软件项目管理第第 55 章 项目进度和成本管章 项目进度和成本管

理理

进度、成本管理的重要性

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

什么是项目活动？

项目活动就是把项目的工作量分解为易管理的具体任务，而每一项任务都要有明确的时间和资源的限制，它是项目进度表编制的基础。

如何标识项目活动？

两条主线：以酒店管理系统开发为例

软件开发周期 软件开发功能点

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

5.2确定项目活动的次序

5.2.1　项目活动 之间的关系

5.2.2　项目活动排序

前导和后续活动

活动 A （前导活动）

活动 B （后续活动）开始点 结束点

开始点开始点

活动 A 是前导活动， B 是 A 的后续活动。

活动框的前端是开始点，后端是结束点。

活动之间的 3种关系

结束后才开始（ Finish-Start ），这是一类最普遍也是最常用的活动类型。项目中的大多数活动之间都是这种关系。

开始后才开始（ Start-Start ），是指一个活动开始后，另一个活动才能开始。这经常表示某种并行而且具有一定依赖关系的活动。

结束后才结束（ Finish-Finish ），一个活动必须在另一个活动结束之前才能结束。这也经常表示某种并行，但其产出物具有一定依赖关系的活动。

前导图法（ PDM）

代码评审活动为例

箭线图法（ ADM）

代码评审活动为例

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

5.3关键路径分析

5.3.1关键路径和关键活动的确定

5.3.2活动缓冲期的计算

5.3.3压缩工期

5.3.4准关键活动的标识

关键路径和关键活动

在项目网络中有一条路线的时间最长。这条路线决定着项目的工期时间，称之为关键路径。

位于关键路径上的活动就是关键项目活动。请找出下图的关键路径和关键活动。

活动缓冲期

任何关键活动的延迟都会导致项目预估工期的延期，所以关键活动的缓冲期都是 0。 ( 下图 A,B,E,G,H 是关键活动，他们缓冲期为 0 ）

其他非关键活动的缓冲期是如何计算的呢？见 P129

压缩工期

压缩关键路径的工期是指在现有的资源、成本、任务不变的前提下，针对关键路径进行优化，结合资源、成本、时间因素、活动的可调度等因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

准关键活动标识的必要性

非关键活动可能成为关键活动。关键路径随之改变。网络中各活动缓冲期变化。

准关键活动的识别

缓冲期小于它们自身周期的 10% ，如果不加关注，这样的活动缓冲期比较容易很快用完。

活动的路径上只有一、两个活动是非关键活动。这一两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了关键活动。

一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性，没有 100% 的把握保证之前的活动（前导活动）准时完成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它们变成关键活动。

根据项目的情况来识别。

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

5.4网络模型的遍历

5.4.1 正向遍历

5.4.2 反向遍历

正向遍历正向遍历就是按照活动开始到活动结束的顺序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行正向遍历来计算出每个活动最早开始和最早结束时间。

反向遍历

反向遍历和正向遍历相反，就是按照活动结束到活动开始的倒序对网络中的每个活动进行遍历。通过执行反向遍历来计算出每个活动最迟开始和最迟结束日期。

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

5.5里程碑

5.5.1　什么是里程碑

5.5.2　如何建立里程碑

5.5.3　如何管理里程碑

什么是里程碑？

里程碑原指的是标志公路及城市郊区道路里程的碑石。项目管理中将进度时间表上一些重要的时间检查点设置为里程碑，以便及时掌控项目进度。 软件开发生命周期的重要里程碑

M1: 产品需求文档完成M2: 开发计划书初稿完成M3: 产品需求文档审查通过M4: 产品功能规格说明书完成M5: 开发计划书签发M6: 产品功能规格说明书签发M7: 测试用例设计完成M8: 测试用例审查通过M9: 测试脚本开发完成M10: 代码完成

M11: 单元测试完成 M12: 集成测试完成M13: 功能测试完成M14: 系统测试完成 M15: 安装测试完成M16: 代码冻结 M17: 验收测试完成M18: 质量评估报告M19: 产品发布

表 5-3 软件开发生命周期的里程碑

建立里程碑 5个步骤

1 ．设立合理的里程碑检查点2. 制定里程碑的完成目标3. 明确里程碑的验证标准4. 确认里程碑的利益相关人5. 标识里程碑的进度百分比

里程碑设定表举例活动名称 目标 利益相关人 百分比 评估标准需求收集（ 15天） 收集 95% 以 上 的

需求（客户可以在项目开发期间提出一些不影响整体设计的小部分改动需求。）

负责人：客户经理 15% 完成需求说明文档及评审

相关人：客户代表、项目经理、客户组

需求分析（ 25天） 划分需求功能列表与客户达成共识

负责人：客户经理 25% 完成需求分析说明文档及评审相关人：客户代表、项

目经理、客户组软件设计（ 15天） 给客户、程序组、

测试组做设计展示并根据要求修改完成设计

负责人：设计经理 15% 完成架构设计，系统设计，数据库设计和用户界面设计及评审

相关人：设计组，程序组、测试组、客户代表、项目经理

编程实现（ 20天） 完成全部编码，单元测试和模块集成测试

负责人：程序经理 20% 软件基本功能实现，没有阻碍测试工作进展的问题

相关人：程序组、项目经理

系统测试（ 15天） 完成功能测试、系统测试、压力测试和回归测试

负责人：测试经理 15% 软件系统测试计划全部完成并达到质量要求

相关人：测试组、项目经理

调试软件系统（ 5 天） 调试交付软件给客户

负责人：程序、测试经理

5% 客户满意

相关人：程序组、测试组、客户代表、项目经理

管理里程碑

要想有效管理里程碑，应该注意以下几个方面： 重点关注。 提前定期检查。 及时总结。

“银弹”并不存在，在实践中去发现问题、解决问题，总结经验、规律和方法，才是最有效的途径。

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

5.6进度计划编制

5.6.1 制定进度表

5.6.2 进度编制策略

5.6.3 进度编制方法

5.6.4 审查、变更进度表

制定进度表

制定软件项目进度计划，一般需要划分两个阶段进行：

在软件产品需求范围确定之前的初步进度时间表。

在软件产品需求范围确定之后的详细进度时间表。

进度计划编制的内容

项目具体活动及其相互依赖关系的活动。 每一具体活动的计划开始日期和期望完成日

期。 活动负责人。 资源的安排。 备用的进度计划。 进度风险估计。

进度编制策略十要点

1. 重视与客户的沟通2. 进度计划最好按需制定。3. 项目组成员共同参与制定项目进度计划4. 任务分解与并行化 5. 任务、人力资源、时间分配要与进度相协调

6. 项目的工作安排一定要责任到人。7. 工作量分布要合理8. 充分利用一些历史数据。9. 考虑相关风险，计划意外事故缓冲时间10. 制定和使用进度计划检查清单

Pert法

Pert法的理论基础是假设项目持续时间以及整个项目完成时间是随机的，且服从某种概率分布。 PERT 可以估计整个项目在某个时间内完成的概率。

ai 表示第 i 项活动的乐观时间， ci-- 表示第 i 项活动的最可能时间， bi表示第 i 项活动的悲观时间。假定三个估计服从 β 分布，那么就可从公式计算出 i 项活动的期望时间 ti 。还可以计算出其标准差。

Q 为网络计划规定的完工日期或目标时间；

M 为关键线路上各项工作平均持续时间的总和；

σ 为关键线路的标准差；

λ 为概率系数。

甘特图法

表格表示法

用表格来表示各个活动历时和相互之间的依赖关系。

进度表审查和修改

进度计划审查可以按照以下几个步骤进行：

进度计划的单元模块评审；进度计划的完整评审；修改项目进度计划；批准项目进度计划。

第 5章　项目进度和成本管理

5.1　标识项目活动5.2　确定项目活动的次序5.3　关键路径分析5.4　网络模型的遍历5.5　里程碑5.6 进度计划编制5.7　进度和成本控制

5.7进度和成本控制

5.7.1 影响软件项目进度的因素

5.7.2 软件项目进度控制

5.7.3 影响软件项目成本的因素

5.7.4 成本控制的挣值管理

5.7.5 软件项目进度 - 成本平衡

影响进度的因素1. 从进度计划本身分析

1) 进度计划制定不细致。2) 进度计划的约束条件和依赖环境考虑不全。3) 工作量评估不准确。

2. 从进度控制角度考虑1) 进度信息收集问题。2) 进度监控和管理问题。3) 计划变更调整要及时。

3. 从团队协调方面考虑项目团队成员有三种常见的心态影响了进度的控制：一是

完美主义，二是自尊心，三是想当然主义。4. 从项目管理三角关系考虑（范围、质量、成本）

进度控制

项目阶段情况汇报与计划项目负责人定期对进度进行汇报和总结，可以及时

发现总进度的偏离，及时采取相应措施来纠正或者预防。

定期和不定期的项目进度检查制定适当的进度控制的流程调整各种项目目标之间的平衡

影响成本的因素 项目的质量对成本的影响

项目管理水平对成本的影响人力资源对成本的影响

挣值管理

进度偏差

成本偏差

进度偏差

进度成本控制平衡

Q & A

http://blog.csdn.net/Kerryzhu