项目管理，项目管理，重在执行重在执行

主讲人：段国强主讲人：段国强

内容内容如何控制项目的范围如何控制项目的范围

案例场景 讨论解决方案 实际项目管理执行过程中的应用技巧

如何提升团队的士气如何控制项目的风险 如何项目管理的执行能力

PMI 知识体系的学习实践，分析，修正，提高 持续改善组织过程

案例案例David 被公司任命为一个软件项目的项目经理。项目合同

是售人员签署的固定总价合同，要求一年内交付使用。合同的技术条款规定得不严谨，作为附件的需求部分是抄袭类似产品的软件规格说明书，部分内容叙述不完整，部分内容和客户实际业务有一定出入。由于项目工期紧张， David 完全按照自己对需求的理解完成了系统开发工作。实施过程中发现很多地方无法满足客户的要求，客户要求修改。由于系统主体已经开发完成，接受大的修改会直接影响项目进度， David 坚持自己按照合同要求开发的，每次遇到变更请求据理力争，尽量不作修改。部分直接用户非常反感，找出很多细节问题要求修改，并对客户方项目经理施压拒绝试运行，验收。项目开展了两年还无法试运行，项目组开发人员不厌其烦，又迫于公司压力，纷纷跳槽。最终公司不得更换了项目经理，重新整理团队， David 被迫辞职。又经过了半年时间项目才最终验收，草草收场。

讨论 讨论 David 那些地方做得不好？可以采取哪些办法来避免失败？

解决方案解决方案项目开始阶段定义范围。就范围和质量进行谈判。正确的控制变更。

实际应用技巧 实际应用技巧 识别项目的价值。范围是可以谈判的。正确应对项目变更。沟通的重要性。状态审查会的主持技巧。计划跟踪执行的重点要解决问题，控制风险。

识别项目的价值识别项目的价值项目是价值（结果）驱动的，不是任务 / 过程驱动的。不同的角度对项目的价值关注点不一样。要识别委托方的关键价值。项目的赞助人、发起人的动机是识别项目真实需求的关键因素。识别项目的真实需求是进行范围谈判，保证项目成功的重要保证。

范围是可以谈判的范围是可以谈判的项目管理的目标是有限的时间，有限的成本，有限的资源，只能完成满足有限要求的有限任务。实际项目中范围、成本、时间、质量的优先级是不同的。不要过早的制定解决方案。就项目范围谈判是缓解项目风险的重要手段。国内很多项目的谈判空间非常大。形象工程、政治任务、业绩工程、财务指标项目……没有明确的产品目标。

正确应对项目变更正确应对项目变更变更是不可避免的。变更时需要严格控制的。没有价值的，锦上添花型的变更尽量不变。

变更能为双方带来新的价值。变更需要规定统一的流程并严格执行。评估影响事先定义正式统一的流程正式文档纪录最好有双方参与的 CCB共同决定。

沟通的重要性沟通的重要性关注所有涉众的利益，平衡各方的利益。向客户披露真实的信息有利于项目的成功。沟通计划是必不可少的。面对面的沟通电话，可视会议虚拟团队补充方案重要的结论和计划任务信息必须通过书面方式加以明确。

正式（书面）沟通的应用。确保信息被发送给正确的对象。确定发送信息能被正确的理解。要求接受方确认收到信息。某些重要信息要求接受方确认他已理解内容（复述，问题列表）。

状态审查会的技巧状态审查会的技巧会前准备信息收集、制作简报邀请重要的项目干系人参加

会议控制对上次会的为解决问题的解决情况进行汇报。控制会议时间。重点汇报进度和存在问题。不要试图在会上解决所有问题。

会议总结对会议的内容、结论和为解决问题进行复述，并要求与会人员补充确认。记录形成的决议、问题列表并发送给与会人员和相关干系人。

跟踪和执行跟踪和执行项目经理无法同时监控所有的任务。根据项目的核心价值为所有的任务设置优先级。关注出现问题的任务。关注高风险的任务。

内容内容如何控制项目的范围如何提升团队的士气如何提升团队的士气

案例场景 讨论解决方案 实际项目管理执行过程中的应用技巧

如何控制项目的风险 如何项目管理的执行能力

PMI 知识体系的学习实践，分析，修正，提高 持续改善组织过程

案例案例David刚被提升为一个 project team leader.

需要协调一个印度开发团队的工作，听主管经理说印度的团队非常不遵守指示，很难合作，经常犯了错误还反复辩解，工作效率低下。

讨论你对 David 有什么建议？通过怎么样的手段能够改善印度团队的工作状况？

解决方案解决方案想要人们成为怎么样的人，就按照你期望的

那样去表扬他们！"Hi, XXX, Thanks for the message, 看得出来你 trying t

o explain everything clear, 非常好，这样可以省去很多的无故交流时间，但是有个小小的建议，如果你这样。。。 会不会更好一点呢？ " 几个印度同事给我的感觉都是非常的好，非常的经夸奖，所以在以后的沟通和交流过程中，大家一直都是很 Happy ，因为他们也很乐意跟我们一起搭档，我们很真实的 exchange 大家的 feelings ，情况的改观：印度同事的反应从 follow orders都做不太好 ---> 主动思考问题是什么，如何进行解决。

实际应用技巧实际应用技巧提高个人的领导职能正确应用权利正确使用激励方法合理应对项目冲突的

提高个人的能力提高个人的能力领导 ---战略性管理沟通谈判 ---各个层面，各个问题问题解决 --- 分析原因征兆（问题定义）、选择制定解决方案以及执行（决策制定）对组织施加影响 ---- 了解企业文化，获取领导信任，影响组织成员。

正确应用权利正确应用权利权利的种类

法定、专家、奖惩、指示、强制权利优先使用专家、奖惩实际权力受限于组织结构，可以借助上层领导的权利

如何获得权利获得合法授权提高领导能力，提高个人专业领域知识取得项目干系人的信任。取得组织、客户的核心领导层的信任。

如何影响组织建立良好的人际关系网络建立个人的威望参与制定组织过程通过客户向组织施加影响

正确使用激励方法正确使用激励方法激励理论马斯洛的需求层次理论麦克格里格尔的 X 理论和 Y 理论赫兹伯格的动机理论期望值理论胡萝卜和大棒激励方法和权力应用、个体背景有直接的关系

学会影响自己所在的组织即使同一层次，激励手段也要因人而异。 生理需要：高薪；独立的工作空间；浴室；空调；

公家车；班车；不加班；便宜的住房。

安全需要：医疗保险；定期体检；安全工作

环境；高津贴；稳定的工作；产假。

社交需要：聚会；生日礼物；旅游；

与同事相处融洽；项目组内气氛和谐。

自尊：成就感；承认；

公平待遇；他人崇拜。

自我实现：

责任、挑战、

参与决策、与

上下级的良好沟通。

合理应对项目冲突合理应对项目冲突冲突对项目有积极作用解决冲突的五种手段

正视，退让，缓和，妥协，强制正视优先，强制最后

强制是实际项目管理大量使用的重要手段解决问题的思路

分析问题，找出冲突根本原因针对原因制定解决方案执行解决方案跟踪解决效果

内容内容如何控制项目的范围如何提升团队的士气如何控制项目的风险如何控制项目的风险

案例场景 讨论解决方案 实际项目管理执行过程中的应用技巧

如何项目管理的执行能力PMI 知识体系的学习实践，分析，修正，提高 持续改善组织过程

案例案例Jack所在公司 3月份受委托一个新软件项目。客户要求采用

一种新的开发语言，公司没有此种语言的开发人员。并且公司产品要求遵守一个国际标准，该标准计划目前只有一个草案，正式版本计划在 6月份发布，据说没什么改动。Jack 被指派负责这个项目。结果由于正式版本和草案出入很大，正式版本 9月份才发布，而且由于公司没有开发人员熟悉这种开发语言，公司也没有招聘到合适的人员。开发人员花了很长时间学习这种语言，实际开发过程中遇到很多弯路， 8 个月的项目最终花费 20 个月才完成。项目成本严重超值，客户按合同总价付款，公司在这个项目上损失惨重。

讨论讨论谁该为这个项目的失败负责？需要做风险管理吗？如何控制这个项目的风险？国内项目的主要风险有哪些？

解决方案解决方案回避风险。高风险，低收益，拒签合同。减少风险。签署补充协议按草案开发，如果标准变化大，延长项目工期，增加项目风险储备金用于支付因为标准变化产生的新成本。转移风险。考虑外包作为首选方案转移风险。

实际应用技巧实际应用技巧识别高风险的项目正确对待风险有效管理风险定义风险的预警信号不能控制的风险也需要管理预防进度风险的有效措施

识别高风险的项目识别高风险的项目国内很多高风险项目的原因政策驱动项目多见，政策变化快。市场信用环境低，延期交货，以次充优现象普遍。项目策划人员不用承担项目失败风险。企业往往在承接项目是是风险偏好的，执行项目期间又是项目厌恶的。

常见的高风险因素低价值（低价格）。范围不清楚，变更频繁。时间、资源严重不足。客户参与程度低。关键项目干系人利益严重冲突。人员不稳定（团队人员，项目赞助人）。

项目经理应对方案回避（不要接受高风险项目）。缓解（重视项目风险管理）。

有效管理风险有效管理风险正确对待风险没有没有风险的项目，风险和价值是并存的

风险管理步骤识别、分析、应对计划、监控项目章程中的假设可以直接列为风险以往的项目经验使项目风险列表的重要来源

为风险设定预警信号风险的出现时有信号的关键路径是进度风险的信号

哪些风险不需要管理不可抗力已经转移的风险

超出控制的风险也要管理作为项目假设要求，高层领导负责严格监控，信号出现时要求领导决策

实际项目中预防风险的有效措施实际项目中预防风险的有效措施缩减项目的范围提高报价，向委托人申请更多的经费要求更长的工期请求更多的资源要求具有更好专业技能的成员不要把高风险任务安排在关键路径上。为高风险任务分配大量的缓冲时间。为高风险任务制定一个后备方案。

内容内容如何控制项目的范围如何提升团队的士气如何控制项目的风险如何项目管理的执行能力如何项目管理的执行能力

PMI 知识体系的学习实践，分析，修正，提高 持续改善组织过程

PMIPMI知识体系的学习知识体系的学习

项目管理框架5 大过程组9 个知识领域44 个过程

补充通用管理领域知识知识管理，学习性组织

结合专业领域知识联系实际进行分析和反思完善个人项目管理思想体系完善个人行为模式

集成 范围 时间

成本 质量 人力

沟通 风险 采购

实践，分析，修正，提高实践，分析，修正，提高比较理论实践差异实践方法分析效果修正方法，形成经验提高个人思想和行为模式

持续改善组织过程 持续改善组织过程 关注过程价值结合项目专业领域，项目成员的实际技能融合企业文化 提供项目管理的基本方法和手段规范企业个人行为，完善项目成员思想和内部流程。