Værdier, tillid, gaver ogselvejende institutioner

Steen VallentinInstitut for Ledelse, Politik og Filosofi

Copenhagen Business Schoolsv.lpf@cbs.dk

2

3

Århus København

Hvorfor værdier? Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige(ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling)

Regler Nedtones og gøres almene

Værdibaseret ledelseer primært

Topstyret Bottom-up

Medarbejderne Har kendskab til værdier, pligt, ansvarsfølelse

Deltager, forpligter sig, udvikler forståelse

Etik Fokus på handling og indhold Fokus på dialog og proces

Moral Kompetence som læres på linie med andre færdigheder

Værdisæt der bliver fælles via sociale processer – itale-sættes og afklares i

åben dialog

Værdier Ér defineret/iboende og kan ikke ændres (tavs viden)

Er ikke prædefinerede og kan ændres (artikulerede)

Tilegnelse af værdier er en

Ubevidst social proces (’mesterlære’)

Refleksiv dialogisk proces

Styrke Handling som udgangspunkt Operationel demokratisk model

Risiko Manipulation, problemer med operationalisering

Diskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik

Værdibaseret ledelse

VÆRDI

• Penge• Magt• Måling

VÆRDIER• Personlige,

organisatoriske

• Formål, eksistens

• Moral, etik, ansvarlighed

• Ledere, medarbejdere, interessenter

• Polyfoni

Organisation og interessenter

6

Hvad er værdibaseret ledelse?

Ledelsesform, som lægger vægt på medarbejderens ansvar, kompetence og inddragelse i ledelsesprocessen

Dialog, samarbejde, holdninger og værdier• … frem for ordrer, regler, kontrakter

Tillid frem for kontrol

Former for VBL• Dialogbaseret (København)• Tavs og handlingsbaseret (Århus)• M.fl.

Udbredelse

9 ud af 10 private og offentlige danske virksomheder/ organisationer har et formuleret værdigrundlag

9 ud af 10 danske kommuner er værdibaserede

Værdibaseret ledelse af navn og af gavn?

Ledelsens engagement og efterlevelse?

Medarbejdernes involvering og oplevelse?

Mindre kontrol? Mere frihed?

Hvilke værdier?

9

Organisatoriskeværdier

Samfundetsnormer og værdier

Fællesværdier

Økonomiskværdi

Personligeværdier

Praktiseredeværdier

Typer af værdier

Instrumentelle Kunde/brugerfokus Effektivitet Kvalitet Resultater Professionalisme Kompetence Viden Innovation Værdiskabelse

Menneskelige, sociale Tillid, troværdighed Ansvarlighed Engagement Loyalitet Integritet Respekt Åbenhed,

imødekommenhed Mangfoldighed Miljø, bæredygtighed

10

Værdigrundlag

11

Constant care

Humbleness

Uprightness

Our employees

Our name

Kunder skal mærke, at vi er

… hjælpsomme med glæde

… er uformelle og ukomplicerede

… har kunden i fokus

… er menneskelige

Kompetence

Ordentlighed

Værdiskabelse

Engagement

Tilgængelighed

Ambitiøse

Innovative

Ærlige

Ansvarlige

Kommunale værdier

12

Troværdighed

Respekt

Engagement

Respekt

Ligeværd

Dialog

Tillid

Mangfoldighed

Åbenhed og tolerance

Ligeværd og forskellighed

Sundhed

Bæredygtighed

Borger- og brugerinddragelseog dialog

Hvorfor er værdier vigtige?

STYRING OG LEDELSEOpgør med • Regel- og detailstyring• Kontrol og overvågning• Autoritær ledelse• Hierarki og bureaukrati

I lyset af• Stigende kompleksitet og uforudsigelighed• Krav om fleksibilitet og udvikling

Hvorfor er værdier vigtige?

KOMMUNIKATION OG IDENTITET• Organisationen, dens ansatte, interessenter

og øvrige omverden

• Identifikation

• Bevidstgørelse

• Organisationsudvikling

• ’Hvem er vi?’

• ’Hvad står vi for?’

14

VBL-paradigmer

Branding

Værdistyring

Fællesskabs-

skabelse

Licens til kritik

Image/illusion

Kontrol

Religion

Demokrati

Århus København

Hvorfor værdier? Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige(ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling)

Regler Nedtones og gøres almene

Værdibaseret ledelseer primært

Topstyret Bottom-up

Medarbejderne Har kendskab til værdier, pligt, ansvarsfølelse

Deltager, forpligter sig, udvikler forståelse

Etik Fokus på handling og indhold Fokus på dialog og proces

Moral Kompetence som læres på linie med andre færdigheder

Værdisæt der bliver fælles via sociale processer – itale-sættes og afklares i

åben dialog

Værdier Ér defineret/iboende og kan ikke ændres (tavs viden)

Er ikke prædefinerede og kan ændres (artikulerede)

Tilegnelse af værdier er en

Ubevidst social proces (’mesterlære’)

Refleksiv dialogisk proces

Styrke Handling som udgangspunkt Operationel demokratisk model

Risiko Manipulation, problemer med operationalisering

Diskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik

Organisationen, dens værdierog dens formål

17

Værdier

Respekt

Ligeværd

Dialog

Tillid

Organisation

Politik

Magt

Indflydelse

Ressourcer

Opmærksomhed

Gunst

Formål

Forpligtelser

Borgere/brugere

Opgaver

Ydelser

Kvalitet, værdi

Nytte, gavn

Medaljens for- og bagside Høj grad af

selvbestemmelse

Høj grad af oplevet frihed

Høj grad af ejerskab for opgaver, motivation og engagement samt tillid mellem leder og medarbejdere

Høj grad af proaktiv dialog mellem leder og medarbejdere

Åben og direkte dialog med leder

Åben og direkte dialog med kolleger

Gruppepres

Lederpres

Selvskabt pres

Eksternt pres (kunder, brugere)

Selvrealisering(ens pris)

Det grænseløse arbejde

Work/life balance

Stress

Punkter

• Tillid og tillidsbaseret ledelse

• Tillid og det personlige lederskab

• Tillidens gaveøkonomi

TILLID

SOCIAL KAPITAL

GAVEØKONOMI

20

Tilliden og magten

Magt Tillid Magt og tillidsom gensidigt

understøttende

Nulsum-spilTillid som tab af kontrol Plussum-spil

Tillid som investering i sociale relationer

Tillid i organisationer

At forlade sig på andre uden at have et sikkert grundlag at gøre det på

Tillid er et spørgsmål om forventninger

Tillid er et valg

Tillid er altid risikabel

Tillid er værdifuld• Social kapital og transaktionsomkostninger

Tillid er erfaringsbaseret og betinget• Absolut og ubetinget tillid er irrelevant i det

professionelle liv

Tillidsbaseret ledelse

Ikke den rene idyl

Tillidsbaseret ledelse er ikke ledelse uden anvendelse af magt

Det handler ikke om• at betragte organisationen som ’én stor familie’

• intim og omklamrende ledelse

• fortrolighed og lederen som ’ven’

Det handler om at skabe stærke sociale og professionelle relationer i organisationer

Saxo Bank

’Mor’ og tilliden

Tillidens uomgængelighed

Ledelsesudfordringen består i stigende grad i at være i stand til at lede medarbejdere, som leder sig selv• Ledelse af selvledelse

DET KRÆVER TILLID!

Kontrol, overvågning og alt for stram styring er ikke befordrende for kreativitet, innovation og udvikling i moderne organisationer

Lederens begrænsede kapacitet vs. medarbejdernes ressourcer og mangefold af kvalifikationer

Lederen som coach

Tillidens barrierer

Stadige omstruktureringer• Manglende kontinuitet og gennemsigtighed

Ledere, lus og negle …• Når organisationen står i vejen for, at den enkelte

(mellem)leder kan fremstå tillidsvækkende

Strukturelt betinget mistillid• Intern konkurrence, modstridende interesser

’Mistillid avler mistillid’• En ond cirkel

Den personlige tillid

Er socialt betinget Noget som du kan vise andre, og som andre

kan vise dig• Men tillid kan ikke forlanges

Det handler ikke om, hvordan du virkelig er …

men om hvordan du faktisk handler … og hvordan andre oplever det At kigge udad og omkring dig frem for indad

Social kapital

Netværkskapital (internt, eksternt)

Organisatorisk sammenhængskraft

Styrken af vertikale og horisontale sociale relationer i organisationen• Mellem forskellige ledelsesniveauer

• Mellem ledere og medarbejdere

• Mellem forvaltninger/kontorer/institutioner/afdelinger

Befordrende for samarbejde, arbejdsmiljø, motivation, trivsel, effektivitet, produktivitet

’Den stærke leder’ (vers. 1.0)

Ledelsesmæssig omnipotens som ideal• ’Styr på det hele’

Karismatiker og omdrejningspunkt

Evne til at skære igennem og træffe beslutninger

Masser af selvtillid og tro på egne evner …

men det kan knibe med tilliden til andre …

og viljen til at uddelegere beslutninger og kompetence

Den stærke leder som egocentriker• ’Sit eget projekt’

33

’Den stærke leder’ (vers. 2.0)

Tør forlade sig på andre og ikke kun sig selv

Ser medarbejdernes frihed ikke som et problem, der skal minimeres, men som en ressource der skal optimeres

Får magt ikke ved at trumfe beslutninger igennem og hævde egen suverænitet, men ved at mægtiggøre medarbejdere

Kombinerer selvtillid med selvindsigt og erkendelse af egne begrænsninger

Traditionel lederstil

Dette er tegn på styrke• Evnen til at kæmpe mange kampe – og

vinde dem, uanset hvad!

• Evnen til at vinde nye territorier – hele tiden!

• Evnen til at råbe højt og have ordet!

• Evnen til at skabe mange forandringer – især hos de andre!

Utraditionel lederstil

Dette er ikke tegn på styrke• Evnen til at skabe retning og samarbejde,

også når det koster!

• Evnen til at se, hvor opgaver placeres bedst!

• Evnen til at skabe resultater – uden støj!

• Evnen til at skabe ro, så der bliver rum til at udvikle – og tid til at ændre det, vi selv har indflydelse på!

Tillidens værdi

Gaveøkonomi

• Social kapital

• Transaktionsomkostninger

’Den gavmilde leder’

Ledelse handler nødvendigvis og helt uomgængeligt om at give• Løn, lønforhøjelser og andre incitamenter, opgaver,

ressourcer, anerkendelse, opmærksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomi

Ledere skal være i stand til at give fra sig og skabe merværdi i forhold til den enkelte medarbejders oplevelse af sin arbejdssituation• vs. ledere der absorberer og dræner andres energi

(”De onde og de dumme”)

Tillidens gaveøkonomi

Gavegivning handler ikke om altruisme• ’Ledelse som gavebod’

Gaver er ikke uskyldige Modtageren forpligtes (til at give noget

tilbage)• Den anden kommer til at ’skylde’

Et dynamisk og udvidende princip for skabelse af vedvarende relationer

Forpligtende bånd, gensidighed

Gavens kendetegn

En gave prisfastsættes ikke• vs. vareøkonomisk ’noget for noget’

Man må ikke give det samme tilbage Gaven må ikke gengældes med det

samme• Men modydelsen må heller ikke udskydes for

længe

Gavegivning indebærer en risiko• Ingen garanti for at man får noget igen

Afrunding: tillidens spørgsmål

At finde måder at tale om tillid på …• Høfligt hykleri som fjende

At fokusere på konkrete relationer• Mellem ledere

• Mellem ledere og medarbejdere

Tillidsunderstøttende og tillidsundergravende mekanismer i organisationen

At fremhæve gode eksempler og fortællinger

Afrunding: tillidens spørgsmål

Kan den gaveøkonomiske tankegang bidrage til at udfordre ledelseskulturen i jeres organisationer?• At se de gaveøkonomiske træk, der allerede

findes

Tillid kræver stærke ledere (vers. 2.0)! At tage de(t) første skridt … Mod, udholdenhed, det lange, seje træk Ingen lette løsninger og ’quick fixes’