ITINERARIS PER A REPTES QUE POTSER MAI EXISTEIXIN

Abans de marxar, convé

consultar la previsió

meteorològica, ja que les

condicions climàtiques són

extremadament imprevisibles."“

Crònica del temps en un diari sudafricà.(Vist a Gimpl i Dakin, 1984:125)

La complexitat és la diferència residual entre allò que els contextos ensdemanen i el que els hipodem oferir en respostaa la demanda.

A més incertesa en el context, major complexitat

2 + 2 = 5

Abans de saber què fer, ens cal entendre per què

ho fem.

La veritable transformació estratègica es basa en

el qüestionament de categories existents.

Una concepció dinàmica de la reflexió estratègica

ens permet prendre decisions sobre opcions reals.

No es pot estar encertat en l’execució si s’està conceptualment equivocat.

Invertir el temps necessari en la reflexió estratègica, sense presses,per definir a on volem arribar.

3/ qui

Clients i usuaris, treballadors, stakeholdersexterns, directius i responsables polítics.

Integrar a les persones que hiestan vinculades d’una o altra manera: ha de ser un procés “viscut”.

espais en construcció,eines col·laboratives

Com traduirl’estratègia a resultats?

Especialització: rols ben delimitats

Etapes: rígidament definides

Requeriments detallats

Seguiment d’un pla previ

Control rígid

Es prioritzen les persones i la seva interelació

I l’obtenir resultats “que funcionin”

Col·laboració entre les dues parts del projecte

Aprenentatge i retroalimentació dels equips

d'esbrinar [per si mateixos] la millor manera

de adaptar-se i donar resposta als canvis.

“No fer una muntanyad’un turó de talp”

(K. Robinson)

Diversitat d’agents (Impulsors, col·laboradors…) i formesorganitzatives que concorren

Motivacions, interessos, compromís

Des de quin plànol de l’organitzaciós’impulsa i es reconeix el projecte

1. Identificar prioritats

2. Fer-ho simple per poder-ho executar concret

3. Desconfiar del que es dóna per sabut

4. Compartir un mateix llenguatge

5. Desenvolupar les capacitats

bàsiques necessàries

6. Entendre [tothom] de què va el projecte

7. Programar només les fites de nivell superior

8. Nodrir de forma continuada el projecte

9. Incorporar al projecte els canvis i desviacions

10. Reduir la documentació

Elements clau

Potencialitats

Riscos

Recomanacions pràctiques

1

| | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |

Elementsclau 1

Elementsclau 2

Elementsclau 3

Potencialitatsi riscos 1

Potencialitatsi riscos 2

|||

benefici

societat

Potencialitatsi riscos 3

Representar projectes

descriptor … … … … …

IT 1 AIT 1BIT 1C

… … … … …

IT 1

IT2

IT3

IT4

IT5

IT6

A B A C

Exemple: RELACIONS ESTRUCTURADES AMB D’ALTRES INSTITUCIONS

Charles Darwin"“

INTERVIDA | Barcelona - abril 2011 |