Post on 02-May-2015
IL MESTIERE DI RESPONSABILE
Indicazioni e strumenti per una miglioreinterpretazione del ruolo
Powered by
UN’ORGANIZZAZIONE PUO’ ESSERE DEFINITA COME
UN INSIEME DI ASPETTATIVE RISPETTO AI
COMPORTAMENTI DI CIASCUNO DEI MEMBRI.
OGNI PERSONA SI ASPETTA CHE I COLLEGHI O IL
RESPONSABILE ASSUMANO DEI COMPORTAMENTI
DETERMINATI DAL RUOLO RICOPERTO.
L’organizzazione
Powered by
La mappa delle “grane” del responsabile
IL LAVORO
LE RELAZIONI
ORGANIZZAREIL LAVORO
CONTROLLARE
RAGGIUNGEREGLI OBIETTIVI RISOLVERE
PROBLEMI
GESTIRE LEEMERGENZE
“GESTIRE” ISUPERIORI
GESTIRE ICOLLABORATORI
MOTIVARE ICOLLABORATORI
GESTIRE UTENTI ECLIENTI INTERNI
GUIDARE ICOLLABORATORI
Powered by
LA PARTE ORGANIZZATIVA GIOCATA DAI DIVERSI
ATTORI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO IN BASE ALLE
DELEGHE DI AUTORITA’ ASSEGNATE ED AI COMPITI -
RESPONSABILITA’ PREVISTI.
TITOLARE DEL RUOLO
CAPO
RUOLIESTERNI
COLLEGHI
COLLABORATORI
Il ruolo
Powered by
S’interpreta...
Gli attori organizzativi non sono molto diversi da quelli teatrali;
per essere efficaci entrambi hanno bisogno di: conoscenze tecnico-specialistiche abilità tecnico-specialistiche caratteristiche personali adatte abilità relazionali valori e motivazioni
Il ruolo
Powered by
S’interpreta...
…in relazione con altri...
La vita organizzativa non è mai un monologo ma una
prestazione corale in cui ciascun attore ha la sua parte
assegnata che svolge utilizzando tutte le conoscenze ed abilità
di cui dispone.
Il ruolo
Powered by
…in relazione con altri...
...per raggiungere un obiettivo
S’interpreta...
Gli obiettivi di ciascuno
sono lo strumento per
trasformare in realtà la
missione
dell’organizzazione
Il ruolo
Powered by
Quali sono le fasi del
processo?
Di chi è la responsabilità?
Cosa succede se lavoro bene?
Cosa vi aspettate da me?
Ho tutte le informazioni che mi servono,
quando mi servono?
Chi fa che cosa?
Abbiamo tutte le conoscenze
che occorrono?
Quali sono i livelli qualitativi
che devo rispettare?
Una finestra sul tema dell’organizzazione
Powered by
SE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA NON E’ DEFINITA,
NON POSSO ASPETTARMI CHE LE PERSONE SEGUANO
UN COPIONE PRESTABILITO.
CIASCUNO RECITERA’ A SOGGETTO, SECONDO LA
PROPRIA SENSIBILITA’ INDIPENDENTEMENTE
DALL’EFFICIACIA E DALL’EFFICIENZA DEI
COMPORTAMENTI, RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI.
Quindi…
Powered by
Esercitazione: l’uso del tempo
ATTIVITA’ % TEMPO MODALITA’ % TEMPO
Pianificare le attività
Organizzare il lavoro proprio e altrui
Verificare gli andamenti e i risultati
Gestire i collaboratori (colloqui, per affidamento incarichi, valutazione prestazioni, motivazione e gestione conflitti)
Risoluzione di problemi/decisioni
Operatività
Rapporti con interlocutori esterni
TOTALE
100%
Riunioni
Colloqui (capo-collaboratore)
Telefono; e-mail
Lavoro individuale
TOTALE
100%
Settimana da 40 ore (2400 min.):
Attività programmata
Imprevisti – Emergenza
TOTALE
100%
10 min. = 0,4% 20 min. = 0,8%
30 min. = 1,25% 40 min. = 1,66%
50 min. = 2,1% 60 min. = 2,5%
Powered by
FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA’ CHE PUO’/POTREBBE SVOLGERE SOLO LEI ALL’INTERNO DEL SUO UFFICIO
INDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A DEDICARVI.
ATTIVITA’ TEMPO
Esercitazione: attività non delegabili
Powered by
80% del tempo per il 20% di attività e problemi
importanti,strategici,che danno l’80% dei risultati.
20% del tempo per l’80% di attività e problemi non
importanti,operativi che danno il 20% dei risultati.
Pareto sostiene che:
Powered by
PIANIFICAZIONE
DETERMINAZIONE DEI FINI DELLA STRUTTURA
PROGETTAZIONE DI PIANI DI AZIONE
• QUALI SONO GLI OBIETTIVI
ASSEGNATI?
• QUALI GLI INDICATORI DI
PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?
• OBIETTIVI
• AZIONI CONCRETE
• SCADENZE
• SISTEMA DI MONITORAGGIO
• MISURA DEI RISULTATI
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
PIANIFICAZIONE
RACCOLTA DI INFORMAZIONI/
ELABORAZIONE DI SCENARI
PROGRAMMAZIONE SVILUPPO NUOVI SERVIZI
• COSA FANNO I COLLEGHI DEGLI ALTRI ATENEI?
• ESISTONO BEST PRACTICES DA IMPORTARE?
• QUALI E QUANTE RISORSE DEDICATE?
• QUALI PARTNERSHIP ATTIVARE?
• BENCH MARK CON I CONCORRENTI
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
ORGANIZZAZIONE
VALUTAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE
E DISPONIBILI
PROGRAMMAZIONE DEI TEMPI DI LAVORO
• DI COSA HO BISOGNO PER
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI?
• DOVE POSSO REPERIRE CIO’ CHE
MI SERVE?
• PIANO DI REPERIMENTO RISORSE
• QUALI SERVIZI EROGO?
• QUANTE “PRATICHE” POSSO
GESTIRE?
• IN QUALI TEMPI?
• CON QUANTE RISORSE?
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
ORGANIZZAZIONE
SUDDIVISIONE DEI COMPITI E ATTRIBUZIONE DELLE
RESPONSABILITA’
• COME FACCIO A “PRODURRE”?
• QUALI SONO I MIEI PROCESSI?
• CHI FA CHE COSA?
• QUALI SONO LE RESPONSABILITA’ DEI RUOLI?
• COME DEVE CIRCOLARE L’INFORMAZIONE?
Le quattro macro attività del Responsabile
MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI
• QUALI SONO LE FASI CRITICHE NEL PROCESSO?
• QUANTO POSSO RIDURRE I COSTI?
• COME MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA QUALITA’?
• COME RENDERE FLUIDE LE RELAZIONI CON LE ALTRE STRUTTURE?
Powered by
GESTIONE
DELEGA SVILUPPO
• VENGONO DEFINITI ED ASSEGNATI
OBIETTIVI?
• AVVIENE UNA VALUTAZIONE DELLE
COMPETENZE NECESSARIE E
DISPONIBILI?
• COME CI SI MUOVE PER FAR
CRESCERE LE RISORSE
PROFESSIONALI NECESSARIE?
• QUANTO CRESCONO
PROFESSIONALMENTE LE MIE
RISORSE?
• L’AZIENDA ED I CAPI
FAVORISCONO LA CRESCITA
MANGERIALE E TECNICA DI
ALTRE FIGURE?
• I RESPONSABILI INSEGNANO AI
COLLABORATORI?
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
GESTIONE
RICOMPENSEATTENZIONE AL CLIMA
INTERNO
• LA GESTIONE DEL SISTEMA DI
RETRIBUZIONE FISSO E VARIABILE
E’ EFFICACE?
• ESISTE E VIENE CORRENTEMENTE
UTILIZZATO UN SISTEMA DI
RETRIBUZIONI NON MONETARIE?
• COME SONO COINVOLTI I CAPI DI
LINEA NELL’ASSEGNAZIONE DELLE
RICOMPENSE?
• SONO CAPACE DI PREMIARE E DI BIASIMARE?
• SONO ATTENTO AI SEGNALI DEBOLI?
• COMUNICO IN MODO EFFICACE CON I COLLABORATORI?
• MI PREOCCUPO DEL BENESSERE DEL GRUPPO?
• UFFICIO: CASERMA, FAMIGLIA O SQUADRA?
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
CONTROLLO
DEFINIZIONE DI STANDARD DI PRESTAZIONE E MOMENTI
DI VALUTAZIONE
MONITORAGGIO DEI FLUSSI DI LAVORO
• HO CHIARO E SO SPIEGARE
QUANDO E COME UNA
PRESTAZIONE MI SODDISFA?
• FISSO MOMENTI DI VALUTAZIONE
FORMALI CON I MIEI
COLLABORATORI?
• HO SOTTO CONTROLLO I FLUSSI
DI PROCESSO?
• UTILIZZO STRUMENTI PER IL
CONTROLLO DELLA QUALITA’?
• ABBIAMO UN SISTEMA DI
RACCOLTA DI DATI STATISTICI DI
PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
CONTROLLO
RACCOLTA DATI SU ANDAMENTI E PRESTAZIONI
CI SIAMO DATI STRUMENTI PER SAPERE COME STIAMO
ANDANDO IN TERMINI DI:
- CLIMA ALL’INTERNO DELL’ATENEO
- RISULTATI QUANTITATIVI DELLE PRESTAZIONI DEI
SINGOLI E COMPLESSIVE
- QUALITA’ DEL SERVIZIO EROGATO
- CONTROLLO DEI COSTI?
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
PIANIFICAZIONE
ORGANIZZAZIONE
GESTIONE
CONTROLLO
• Determinazione dei fini della struttura• Progettazione di piani di azione• Raccolta di informazioni ed
elaborazione di scenari• Programmazione di attività di
sviluppo prodotto
• Valutazione delle risorse necessarie e disponibili
• Programmazione dei tempi di lavoro• Suddivisione dei compiti e attribuzione
delle responsabilità• Miglioramento dei processi
• Definizione di standard di prestazione e momenti di valutazione
• Monitoraggio dei flussi di lavoro• Raccolta dati su andamenti e
prestazioni
• Delega• Sviluppo dei collaboratori• Gestione delle ricompense• Attenzione al clima interno
Le quattro macro attività del Responsabile
Powered by
CI SONO ATTIVITA’ CHE POSSONO ESSERE
SVOLTE SOLO DA VOI.
A QUESTE VA DATA PRIORITA’
DELEGANDO IN MODO ADEGUATO.
In conclusione:
Powered by
Stabilire le priorità
L’IMPORTANZA :
incidenza di una attività sugli obiettivi fondamentali
L’URGENZA :
é determinata dalla scadenza entro cui il problema va
gestito con successo e senza danni
Powered by
Il sistema A-B-C
i compiti A : devono essere svolti subito;
i risultati che si possono conseguire sono rilevanti,
se tralasciati comportano serie conseguenze
i compiti B : dovrebbero essere svolti subito;
non possono essere rimandati a lungo altrimenti si
trasformano in compiti A
i compiti C : possono essere rimandati
Powered by
Il sistema A-B-C
.....e poi i compiti D : in teoria non dovrebbero essere fatti
perché non vincolati da scadenze, ma sono piacevoli!
Possiamo anche dare delle sottocategorie come A1, A2, A3,
ecc.
COME : segnare in agenda, schedari, cartelline, ecc.
NO post it e biglietti volanti!!!
Powered by
Pianificare l’uso del tempo
Scopo :destinare “a monte” il tempo in rapporto all’importanza delle cose da fare.
Pianificare è:
• decidere quali sono le cose importanti,
• dandosi degli obiettivi,
• stabilendo le azioni necessarie,
• i tempi e le scadenze
• per un uso efficace delle risorse.
Powered by
Programmare l’uso del tempo
Scopo :destinare “a monte” il tempo in funzione della durata delle attività.
Programmare è:
collocare nel tempo le attività,
in base ad una sequenza pensata,
definendone la durata prevista, voluta, necessaria
per una gestione efficiente delle risorse.
Powered by
Organizzare l’uso del tempo
Scopo :definire “a monte” le modalità di utilizzo delle risorse in modo da riuscire a lavorare sulle finalità scelte di volta in volta.
Organizzare è:
programmare e coordinare nell’uso del tempo tutte le risorse a propria disposizione,
elaborando programmi operativi concreti e dettagliati,
definendo strumenti di coordinamento a monte delle singole attività,
utilizzando strumenti operativi per il risparmio del tempo nel corso delle attività
Powered by
delegacomunicazione
efficace
valutazione
insegnamento/addestramento
critica costruttiv
a
elogioorganizzazione
e processimotivazione/
coinvolgimento
I “ferri del mestiere” del capo
Powered by
La delega
COSA DELEGARE:
• decisioni che prendete con maggior frequenza
• compiti tecnico specialistici
• compiti per cui siete meno qualificati
• funzioni che non vi piacciono
• compiti che procurano esperienza o crescita
professionale ai collaboratori
• compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa
• attività che completerebbero una posizione
Powered by
La delega mirata
Lo devono fare altri
Dovrebbero farlo altri ma voi potete intervenire in caso di necessità
Voi potete farlo ma lo faranno altri se date loro la possibilità
Dovreste farlo voi ma altri possono aiutarvi
Solo voi potete farlo
Powered by
Sei livelli di autorità
Livello di autorità
INCARICO MOTIVO
1Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi.
Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo sui risultati.
2Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative con pro e contro e sottoponine una alla mia approvazione.
Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere come affronta i problemi e come prende le decisioni.
3Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare ma non agire senza avermi consultato.
Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con partner esterni.
4Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi procedere e vai a meno che io non mi opponga.
Il superiore rispetta l’abilità ed il giudizio del dipendente. Si riserva solo un controllo finale prima delle operazioni.
5Fai qualcosa in proposito ed informami su come è andata.
Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere informato degli esiti.
6 Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me. Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.
Powered by
Logiche di delega
IL TUO TEMPO E’ A MIA DISPOSIZIONE
IL TUO TEMPO E’ UNA TUA RISORSA PER IL
LAVORO CHE TI HO ASSEGNATO
VANTAGGI: evito i miei ritardi, posso seguire le mie urgenze
SVANTAGGI: causo perdite di tempo ai miei collaboratori
VANTAGGI: evito perdite di tempo ai collaboratori, li costringo ad
organizzare il loro tempo e a finalizzarne l’utilizzo
SVANTAGGI: rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno margini di
recupero sulle mie efficienze
Powered by
La delega
CONTENUTI DELLA DELEGA:
• OBIETTIVI
• RISULTATI VOLUTI
• CRITERI DI MISURA
• RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE
• AUTONOMIA, AUTORITA’
• TEMPISTICHE
• MODALITA’ DI CONTROLLO
Powered by
1. DEFINITE IL PROBLEMA COME APPARE
Il problema reale talvolta non giunge alla superficie finché non sono stati raccolti e analizzati tutti i dati. Perciò cominciate con un’ipotesi da confermare o correggere alla fine.
2. RACCOGLIETE DATI, SENSAZIONI E OPINIONI
Che cosa è successo?, Quando, dove e come? Ha probabilità di capitare di nuovo? Di essere corretto?
3. RIDEFINITE IL PROBLEMA
Utilizzare i dati raccolti per verificare l’ipotesi 1.
Risolvere problemi
Powered by
4. IDENTIFICARE SOLUZIONI ALTERNATIVE
Inventate idee nuove senza trascurare anche le ipotesi all’apparenza più inverosimili.
5. VALUTATE LE ALTERNATIVEPro e contro, rischi e benefici, costi e opportunità, outcomes.
6. REALIZZATE LA DECISIONEChi deve essere coinvolto? Fino a che punto? Su chi avrà un impatto la decisione? Come si procederà alla comunicazione ed alla verifica dei risultati?
7. VALUTATE I RISULTATIConfrontate la soluzione con i risultati desiderati.Modificatela se occorre migliorare
Risolvere problemi
Powered by
COMEDELEGARE?DELEGA O
ASSEGNAZIONEDI COMPITI?
COME E QUANDOCONTROLLARE?
COMECOMUNICARE? COME DEFINIRE
GLI OBIETTIVI?
COMEMOTIVARE?
PERCHE’ASSEGNARE
OBIETTIVI?
COME E PERCHE’PAGARE?
COMEINSEGNARE?
Una finestra sul tema della gestione dei collaboratori
Powered by
•E’ in grado di assumere decisioni anche difficili
•Avverte la necessità di motivarle al suo team
•Stimola il gruppo a prendere decisioni collettive
•Facilita il lavoro del team
•Non sente il dovere di trovare in prima persona la soluzione a tutti i problemi
•Conosce l’importanza di delegare
Il responsabile decisore
Powered by
•E’ Consapevole di essere un punto di riferimento per i suoi collaboratori
•Trasmette in ogni circostanza i Valori dell’organizzazione
•Si coordina con le altre figure chiave dell’organizzazione per mantenere la coerenza con quei Valori
•Nelle fasi di cambiamento stimola i collaboratori a riflettere sulle nuove sfide e sulle scelte compiute
•Conserva autonomia di giudizio ma è fedele alla lineastabilita dal vertice dell’organizzazione
Il responsabile diffusore
Powered by
•E’ autorevole presso i suoi collaboratori
•Sa gestire i conflitti tra e con i collaboratori
•Coglie i “segnali deboli”
•Dedica tempo ai collaboratori
•Sa erogare premi e punizioni utilizzando criteri trasparenti
•Ha chiaro cosa si aspetta dai suoi collaboratori ed è capace di comunicarlo in modo efficace
Il responsabile gestore
Powered by
•Sa insegnare ai propri collaboratori e pensa sia suo dovere farlo
•E’ in grado di fornire feedback costruttivi sia positivi che negativi
•Sa essere mentore e consigliere dei propri collaboratori relativamente al percorso di carriera
•Valuta i propri collaboratori sforzandosi di restare ancorato ai fatti e non alle sensazioni
•Conosce i pericoli insiti nel non valutare e nel valutare scorrettamente
Il responsabile allenatore
Powered by
CARATTERISTICHE INDIVIDUALI
LEGATE CAUSALMENTE
A PRESTAZIONI ECCELLENTI
COSA SONO LE COMPETENZE?
Powered by
UNA VISIONE DELLE COMPETENZE
conoscenze
abilità tecniche e relazionali
caratteristiche personali
valori, atteggiamenti, motivazioni
com
pete
nza
Powered by
I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni
rappresentano la parte più profonda e
difficilmente modificabile di ciascuno di noi.
Per questo conoscerli e sapere come agiscono
in noi, in funzione delle situazioni/problemi che
incontriamo, è fondamentale per controllare ed
orientare la nostra prestazione sul lavoro
Powered by
“La nuova misura di eccellenza dà per scontato il
possesso di capacità intellettuali e di conoscenze
tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro”
“Invece punta principalmente su qualità personali
come l’iniziativa e l’empatia,
la capacità di adattarsi e di essere persuasivi”
Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998