IL MESTIERE DI RESPONSABILE Indicazioni e strumenti per una migliore interpretazione del ruolo.

IL MESTIERE DI RESPONSABILE

Indicazioni e strumenti per una miglioreinterpretazione del ruolo

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UN’ORGANIZZAZIONE PUO’ ESSERE DEFINITA COME

UN INSIEME DI ASPETTATIVE RISPETTO AI

COMPORTAMENTI DI CIASCUNO DEI MEMBRI.

OGNI PERSONA SI ASPETTA CHE I COLLEGHI O IL

RESPONSABILE ASSUMANO DEI COMPORTAMENTI

DETERMINATI DAL RUOLO RICOPERTO.

L’organizzazione

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La mappa delle “grane” del responsabile

IL LAVORO

LE RELAZIONI

ORGANIZZAREIL LAVORO

CONTROLLARE

RAGGIUNGEREGLI OBIETTIVI RISOLVERE

PROBLEMI

GESTIRE LEEMERGENZE

“GESTIRE” ISUPERIORI

GESTIRE ICOLLABORATORI

MOTIVARE ICOLLABORATORI

GESTIRE UTENTI ECLIENTI INTERNI

GUIDARE ICOLLABORATORI

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LA PARTE ORGANIZZATIVA GIOCATA DAI DIVERSI

ATTORI DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO IN BASE ALLE

DELEGHE DI AUTORITA’ ASSEGNATE ED AI COMPITI -

RESPONSABILITA’ PREVISTI.

TITOLARE DEL RUOLO

CAPO

RUOLIESTERNI

COLLEGHI

COLLABORATORI

Il ruolo

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S’interpreta...

Gli attori organizzativi non sono molto diversi da quelli teatrali;

per essere efficaci entrambi hanno bisogno di: conoscenze tecnico-specialistiche abilità tecnico-specialistiche caratteristiche personali adatte abilità relazionali valori e motivazioni

Il ruolo

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S’interpreta...

…in relazione con altri...

La vita organizzativa non è mai un monologo ma una

prestazione corale in cui ciascun attore ha la sua parte

assegnata che svolge utilizzando tutte le conoscenze ed abilità

di cui dispone.

Il ruolo

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…in relazione con altri...

...per raggiungere un obiettivo

S’interpreta...

Gli obiettivi di ciascuno

sono lo strumento per

trasformare in realtà la

missione

dell’organizzazione

Il ruolo

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Quali sono le fasi del

processo?

Di chi è la responsabilità?

Cosa succede se lavoro bene?

Cosa vi aspettate da me?

Ho tutte le informazioni che mi servono,

quando mi servono?

Chi fa che cosa?

Abbiamo tutte le conoscenze

che occorrono?

Quali sono i livelli qualitativi

che devo rispettare?

Una finestra sul tema dell’organizzazione

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SE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA NON E’ DEFINITA,

NON POSSO ASPETTARMI CHE LE PERSONE SEGUANO

UN COPIONE PRESTABILITO.

CIASCUNO RECITERA’ A SOGGETTO, SECONDO LA

PROPRIA SENSIBILITA’ INDIPENDENTEMENTE

DALL’EFFICIACIA E DALL’EFFICIENZA DEI

COMPORTAMENTI, RISPETTO AL RAGGIUNGIMENTO

DEGLI OBIETTIVI.

Quindi…

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Esercitazione: l’uso del tempo

ATTIVITA’ % TEMPO MODALITA’ % TEMPO

Pianificare le attività

Organizzare il lavoro proprio e altrui

Verificare gli andamenti e i risultati

Gestire i collaboratori (colloqui, per affidamento incarichi, valutazione prestazioni, motivazione e gestione conflitti)

Risoluzione di problemi/decisioni

Operatività

Rapporti con interlocutori esterni

TOTALE

100%

Riunioni

Colloqui (capo-collaboratore)

Telefono; e-mail

Lavoro individuale

TOTALE

100%

Settimana da 40 ore (2400 min.):

Attività programmata

Imprevisti – Emergenza

TOTALE

100%

10 min. = 0,4% 20 min. = 0,8%

30 min. = 1,25% 40 min. = 1,66%

50 min. = 2,1% 60 min. = 2,5%

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FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA’ CHE PUO’/POTREBBE SVOLGERE SOLO LEI ALL’INTERNO DEL SUO UFFICIO

INDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A DEDICARVI.

ATTIVITA’ TEMPO

Esercitazione: attività non delegabili

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80% del tempo per il 20% di attività e problemi

importanti,strategici,che danno l’80% dei risultati.

20% del tempo per l’80% di attività e problemi non

importanti,operativi che danno il 20% dei risultati.

Pareto sostiene che:

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PIANIFICAZIONE

DETERMINAZIONE DEI FINI DELLA STRUTTURA

PROGETTAZIONE DI PIANI DI AZIONE

• QUALI SONO GLI OBIETTIVI

ASSEGNATI?

• QUALI GLI INDICATORI DI

PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?

• OBIETTIVI

• AZIONI CONCRETE

• SCADENZE

• SISTEMA DI MONITORAGGIO

• MISURA DEI RISULTATI

Le quattro macro attività del Responsabile

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PIANIFICAZIONE

RACCOLTA DI INFORMAZIONI/

ELABORAZIONE DI SCENARI

PROGRAMMAZIONE SVILUPPO NUOVI SERVIZI

• COSA FANNO I COLLEGHI DEGLI ALTRI ATENEI?

• ESISTONO BEST PRACTICES DA IMPORTARE?

• QUALI E QUANTE RISORSE DEDICATE?

• QUALI PARTNERSHIP ATTIVARE?

• BENCH MARK CON I CONCORRENTI


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ORGANIZZAZIONE

VALUTAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE

E DISPONIBILI

PROGRAMMAZIONE DEI TEMPI DI LAVORO

• DI COSA HO BISOGNO PER

RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI?

• DOVE POSSO REPERIRE CIO’ CHE

MI SERVE?

• PIANO DI REPERIMENTO RISORSE

• QUALI SERVIZI EROGO?

• QUANTE “PRATICHE” POSSO

GESTIRE?

• IN QUALI TEMPI?

• CON QUANTE RISORSE?


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ORGANIZZAZIONE

SUDDIVISIONE DEI COMPITI E ATTRIBUZIONE DELLE

RESPONSABILITA’

• COME FACCIO A “PRODURRE”?

• QUALI SONO I MIEI PROCESSI?

• CHI FA CHE COSA?

• QUALI SONO LE RESPONSABILITA’ DEI RUOLI?

• COME DEVE CIRCOLARE L’INFORMAZIONE?


MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI

• QUALI SONO LE FASI CRITICHE NEL PROCESSO?

• QUANTO POSSO RIDURRE I COSTI?

• COME MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA QUALITA’?

• COME RENDERE FLUIDE LE RELAZIONI CON LE ALTRE STRUTTURE?

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GESTIONE

DELEGA SVILUPPO

• VENGONO DEFINITI ED ASSEGNATI

OBIETTIVI?

• AVVIENE UNA VALUTAZIONE DELLE

COMPETENZE NECESSARIE E

DISPONIBILI?

• COME CI SI MUOVE PER FAR

CRESCERE LE RISORSE

PROFESSIONALI NECESSARIE?

• QUANTO CRESCONO

PROFESSIONALMENTE LE MIE

RISORSE?

• L’AZIENDA ED I CAPI

FAVORISCONO LA CRESCITA

MANGERIALE E TECNICA DI

ALTRE FIGURE?

• I RESPONSABILI INSEGNANO AI

COLLABORATORI?


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GESTIONE

RICOMPENSEATTENZIONE AL CLIMA

INTERNO

• LA GESTIONE DEL SISTEMA DI

RETRIBUZIONE FISSO E VARIABILE

E’ EFFICACE?

• ESISTE E VIENE CORRENTEMENTE

UTILIZZATO UN SISTEMA DI

RETRIBUZIONI NON MONETARIE?

• COME SONO COINVOLTI I CAPI DI

LINEA NELL’ASSEGNAZIONE DELLE

RICOMPENSE?

• SONO CAPACE DI PREMIARE E DI BIASIMARE?

• SONO ATTENTO AI SEGNALI DEBOLI?

• COMUNICO IN MODO EFFICACE CON I COLLABORATORI?

• MI PREOCCUPO DEL BENESSERE DEL GRUPPO?

• UFFICIO: CASERMA, FAMIGLIA O SQUADRA?


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CONTROLLO

DEFINIZIONE DI STANDARD DI PRESTAZIONE E MOMENTI

DI VALUTAZIONE

MONITORAGGIO DEI FLUSSI DI LAVORO

• HO CHIARO E SO SPIEGARE

QUANDO E COME UNA

PRESTAZIONE MI SODDISFA?

• FISSO MOMENTI DI VALUTAZIONE

FORMALI CON I MIEI

COLLABORATORI?

• HO SOTTO CONTROLLO I FLUSSI

DI PROCESSO?

• UTILIZZO STRUMENTI PER IL

CONTROLLO DELLA QUALITA’?

• ABBIAMO UN SISTEMA DI

RACCOLTA DI DATI STATISTICI DI

PRESTAZIONE DELL’UFFICIO?


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CONTROLLO

RACCOLTA DATI SU ANDAMENTI E PRESTAZIONI

CI SIAMO DATI STRUMENTI PER SAPERE COME STIAMO

ANDANDO IN TERMINI DI:

- CLIMA ALL’INTERNO DELL’ATENEO

- RISULTATI QUANTITATIVI DELLE PRESTAZIONI DEI

SINGOLI E COMPLESSIVE

- QUALITA’ DEL SERVIZIO EROGATO

- CONTROLLO DEI COSTI?


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PIANIFICAZIONE

ORGANIZZAZIONE

GESTIONE

CONTROLLO

• Determinazione dei fini della struttura• Progettazione di piani di azione• Raccolta di informazioni ed

elaborazione di scenari• Programmazione di attività di

sviluppo prodotto

• Valutazione delle risorse necessarie e disponibili

• Programmazione dei tempi di lavoro• Suddivisione dei compiti e attribuzione

delle responsabilità• Miglioramento dei processi

• Definizione di standard di prestazione e momenti di valutazione

• Monitoraggio dei flussi di lavoro• Raccolta dati su andamenti e

prestazioni

• Delega• Sviluppo dei collaboratori• Gestione delle ricompense• Attenzione al clima interno


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CI SONO ATTIVITA’ CHE POSSONO ESSERE

SVOLTE SOLO DA VOI.

A QUESTE VA DATA PRIORITA’

DELEGANDO IN MODO ADEGUATO.

In conclusione:

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Stabilire le priorità

L’IMPORTANZA :

incidenza di una attività sugli obiettivi fondamentali

L’URGENZA :

é determinata dalla scadenza entro cui il problema va

gestito con successo e senza danni

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Il sistema A-B-C

i compiti A : devono essere svolti subito;

i risultati che si possono conseguire sono rilevanti,

se tralasciati comportano serie conseguenze

i compiti B : dovrebbero essere svolti subito;

non possono essere rimandati a lungo altrimenti si

trasformano in compiti A

i compiti C : possono essere rimandati

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Il sistema A-B-C

.....e poi i compiti D : in teoria non dovrebbero essere fatti

perché non vincolati da scadenze, ma sono piacevoli!

Possiamo anche dare delle sottocategorie come A1, A2, A3,

ecc.

COME : segnare in agenda, schedari, cartelline, ecc.

NO post it e biglietti volanti!!!

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Pianificare l’uso del tempo

Scopo :destinare “a monte” il tempo in rapporto all’importanza delle cose da fare.

Pianificare è:

• decidere quali sono le cose importanti,

• dandosi degli obiettivi,

• stabilendo le azioni necessarie,

• i tempi e le scadenze

• per un uso efficace delle risorse.

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Programmare l’uso del tempo

Scopo :destinare “a monte” il tempo in funzione della durata delle attività.

Programmare è:

collocare nel tempo le attività,

in base ad una sequenza pensata,

definendone la durata prevista, voluta, necessaria

per una gestione efficiente delle risorse.

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Organizzare l’uso del tempo

Scopo :definire “a monte” le modalità di utilizzo delle risorse in modo da riuscire a lavorare sulle finalità scelte di volta in volta.

Organizzare è:

programmare e coordinare nell’uso del tempo tutte le risorse a propria disposizione,

elaborando programmi operativi concreti e dettagliati,

definendo strumenti di coordinamento a monte delle singole attività,

utilizzando strumenti operativi per il risparmio del tempo nel corso delle attività

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delegacomunicazione

efficace

valutazione

insegnamento/addestramento

critica costruttiv

a

elogioorganizzazione

e processimotivazione/

coinvolgimento

I “ferri del mestiere” del capo

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La delega

COSA DELEGARE:

• decisioni che prendete con maggior frequenza

• compiti tecnico specialistici

• compiti per cui siete meno qualificati

• funzioni che non vi piacciono

• compiti che procurano esperienza o crescita

professionale ai collaboratori

• compiti che aggiungono varietà alla routine lavorativa

• attività che completerebbero una posizione

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La delega mirata

Lo devono fare altri

Dovrebbero farlo altri ma voi potete intervenire in caso di necessità

Voi potete farlo ma lo faranno altri se date loro la possibilità

Dovreste farlo voi ma altri possono aiutarvi

Solo voi potete farlo

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Sei livelli di autorità

Livello di autorità

INCARICO MOTIVO

1Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi.

Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo sui risultati.

2Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative con pro e contro e sottoponine una alla mia approvazione.

Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere come affronta i problemi e come prende le decisioni.

3Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare ma non agire senza avermi consultato.

Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con partner esterni.

4Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi procedere e vai a meno che io non mi opponga.

Il superiore rispetta l’abilità ed il giudizio del dipendente. Si riserva solo un controllo finale prima delle operazioni.

5Fai qualcosa in proposito ed informami su come è andata.

Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere informato degli esiti.

6 Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me. Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.

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Logiche di delega

IL TUO TEMPO E’ A MIA DISPOSIZIONE

IL TUO TEMPO E’ UNA TUA RISORSA PER IL

LAVORO CHE TI HO ASSEGNATO

VANTAGGI: evito i miei ritardi, posso seguire le mie urgenze

SVANTAGGI: causo perdite di tempo ai miei collaboratori

VANTAGGI: evito perdite di tempo ai collaboratori, li costringo ad

organizzare il loro tempo e a finalizzarne l’utilizzo

SVANTAGGI: rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno margini di

recupero sulle mie efficienze

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La delega

CONTENUTI DELLA DELEGA:

• OBIETTIVI

• RISULTATI VOLUTI

• CRITERI DI MISURA

• RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE

• AUTONOMIA, AUTORITA’

• TEMPISTICHE

• MODALITA’ DI CONTROLLO

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1. DEFINITE IL PROBLEMA COME APPARE

Il problema reale talvolta non giunge alla superficie finché non sono stati raccolti e analizzati tutti i dati. Perciò cominciate con un’ipotesi da confermare o correggere alla fine.

2. RACCOGLIETE DATI, SENSAZIONI E OPINIONI

Che cosa è successo?, Quando, dove e come? Ha probabilità di capitare di nuovo? Di essere corretto?

3. RIDEFINITE IL PROBLEMA

Utilizzare i dati raccolti per verificare l’ipotesi 1.

Risolvere problemi

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4. IDENTIFICARE SOLUZIONI ALTERNATIVE

Inventate idee nuove senza trascurare anche le ipotesi all’apparenza più inverosimili.

5. VALUTATE LE ALTERNATIVEPro e contro, rischi e benefici, costi e opportunità, outcomes.

6. REALIZZATE LA DECISIONEChi deve essere coinvolto? Fino a che punto? Su chi avrà un impatto la decisione? Come si procederà alla comunicazione ed alla verifica dei risultati?

7. VALUTATE I RISULTATIConfrontate la soluzione con i risultati desiderati.Modificatela se occorre migliorare

Risolvere problemi

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COMEDELEGARE?DELEGA O

ASSEGNAZIONEDI COMPITI?

COME E QUANDOCONTROLLARE?

COMECOMUNICARE? COME DEFINIRE

GLI OBIETTIVI?

COMEMOTIVARE?

PERCHE’ASSEGNARE

OBIETTIVI?

COME E PERCHE’PAGARE?

COMEINSEGNARE?

Una finestra sul tema della gestione dei collaboratori

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•E’ in grado di assumere decisioni anche difficili

•Avverte la necessità di motivarle al suo team

•Stimola il gruppo a prendere decisioni collettive

•Facilita il lavoro del team

•Non sente il dovere di trovare in prima persona la soluzione a tutti i problemi

•Conosce l’importanza di delegare

Il responsabile decisore

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•E’ Consapevole di essere un punto di riferimento per i suoi collaboratori

•Trasmette in ogni circostanza i Valori dell’organizzazione

•Si coordina con le altre figure chiave dell’organizzazione per mantenere la coerenza con quei Valori

•Nelle fasi di cambiamento stimola i collaboratori a riflettere sulle nuove sfide e sulle scelte compiute

•Conserva autonomia di giudizio ma è fedele alla lineastabilita dal vertice dell’organizzazione

Il responsabile diffusore

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•E’ autorevole presso i suoi collaboratori

•Sa gestire i conflitti tra e con i collaboratori

•Coglie i “segnali deboli”

•Dedica tempo ai collaboratori

•Sa erogare premi e punizioni utilizzando criteri trasparenti

•Ha chiaro cosa si aspetta dai suoi collaboratori ed è capace di comunicarlo in modo efficace

Il responsabile gestore

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•Sa insegnare ai propri collaboratori e pensa sia suo dovere farlo

•E’ in grado di fornire feedback costruttivi sia positivi che negativi

•Sa essere mentore e consigliere dei propri collaboratori relativamente al percorso di carriera

•Valuta i propri collaboratori sforzandosi di restare ancorato ai fatti e non alle sensazioni

•Conosce i pericoli insiti nel non valutare e nel valutare scorrettamente

Il responsabile allenatore

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CARATTERISTICHE INDIVIDUALI

LEGATE CAUSALMENTE

A PRESTAZIONI ECCELLENTI

COSA SONO LE COMPETENZE?

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UNA VISIONE DELLE COMPETENZE

conoscenze

abilità tecniche e relazionali

caratteristiche personali

valori, atteggiamenti, motivazioni

com

pete

nza

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I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni

rappresentano la parte più profonda e

difficilmente modificabile di ciascuno di noi.

Per questo conoscerli e sapere come agiscono

in noi, in funzione delle situazioni/problemi che

incontriamo, è fondamentale per controllare ed

orientare la nostra prestazione sul lavoro

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“La nuova misura di eccellenza dà per scontato il

possesso di capacità intellettuali e di conoscenze

tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro”

“Invece punta principalmente su qualità personali

come l’iniziativa e l’empatia,

la capacità di adattarsi e di essere persuasivi”

Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998

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