Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra «de andre»?

Erfaring fra norske og internasjonale strategiprosjekter

© 2011 Deloitte AS

Foredragsholdere

Mobile: +47 932 69 500

sskjorestad@deloitte.no

Sigurd Grayston Skjørestad

Manager - Consulting

Ken Tesaker

Manager - Consulting

Mobile: +47 41 53 76 95

ktesaker@deloitte.no

© 2011 Deloitte AS

DTTL member firms’ geographic presence

Americas

(North America, Latin America, and Caribbean)

73,000+ people

29 locations

EMEA

(Europe, Middle East, and Africa)

63,000+ people

99 locations

Asia Pacific

34,000+ people

23 locations

Worldwide

182,000+ people

151 locations

© 2011 Deloitte AS

Deloitte Consulting

4

“Strategic planning is dominated by the players with whom it historically has become synonymous (McKinsey, BCG, and Bain). Deloitte has emerged as a formidable competitor, both in terms of scale and its emphasis on strategic

execution.“ - Kennedy 2009-2012 Strategy Consulting marketplace

“Deloitte’s focus on innovation within its strategy practice directly addresses the needs of clients’ growth agendas.“ - Kennedy 2010-2013 Strategy Consulting marketplace

“Where Deloitte wins out is in its ability to execute on strategy.”

Kennedy 2009-2012 Customer Strategy Marketplace

Annerkjennelser

Ranked #1 in Management Consulting in Kennedy’s Global Consulting

Marketplace 2009-2012

Ranked #2 globally in strategy consulting market share in Kennedy’s

Global Strategy Consulting Marketplace 2010-2013

Ranked #1 in Kennedy’s Customer Strategy and Interaction Consulting

Marketplace 2009-2012

Noen kunder

“BCG and Bain are no longer our competition. It is Deloitte and firms like it.”

Ian Davis - Managing Director of McKinsey & Company

Spring 2008

Element er fjernet Deloitte har tillatelse til å bruke

kundereferanser i

presentasjonsøyemed, men har ikke

anledning til å bruke referansene i

dokumenter som distribueres.

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

5

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

6

© 2011 Deloitte AS

Først: Hva er strategi?

7

© 2011 Deloitte AS

Strategi?

• Vi skal ta 50 prosent av markedet

• Vi skal ekspandere til Sverige

• Vi skal lansere 4 nye produkter

• Vi skal oppnå kundetilfredshet på 75

• Vi skal flytte deler av produksjonen til

Kina

8

© 2011 Deloitte AS

Mål og strategi er to forskjellige ting

–Vi skal ta 30

prosent av

markedet

–Vi skal lansere 4

nye produkter

–Hva oppnår bedriften som en følge av disse målene?

–Vi skal

ekspandere til

Sverige

Steg 1

Steg 2

Steg 3

Strategi

De ulike stegene (målene) fører til en “strategisk posisjon”

© 2011 Deloitte AS

Strategi = Differensiering

Hva bør en strategi besvare:

1. Hvordan skal vi bli unike?

2. Hvordan skal vi få et fortrinn?

3. Hvordan skal vi beholde fortrinnet over tid?

10

© 2011 Deloitte AS

Konkurransefortrinn er dessverre sjelden veldig varige…..

11

© 2011 Deloitte AS

Mål

Markedet

Aktiviteter

Ressurser

Hvilke kunder ønsker vi?

Hvorfor skal de velge oss?

Hvilke krav stiller eierne?

Finansielle målsettinger?

Markedsandel?

Hvilke aktiviteter må vi utføre

bedre enn konkurrentene?

Hvordan skal vi gjøre dette?

Hvilke ressurser skal gjøre

oss i stand til å utføre

disse aktivitetene?

Hvilke ressurser har vi?

Hvilke ressurser mangler vi?

Hvordan tiltrekke seg talentene?

Visjon og

misjon

Hvilken posisjon skal vi ta?

En strategi bør besvare følgende……………

© 2011 Deloitte AS

# Erfaringer

13

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

14

© 2011 Deloitte AS

Er ledelsen enige om hva de ser?

15

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

16

© 2011 Deloitte AS

Hva forklarer variasjonene i lønnsomhet mellom ulike bransjer?

17

© 2011 Deloitte AS

Variasjon mellom bransjer kan i stor grad forklares av

konkurransekreftene

18

© 2011 Deloitte AS

Variasjonen innad i bransjer kan i stor grad forklares av interne

ressurser

19

© 2011 Deloitte AS

Markedskreftene

Konkurrenter

i markedet Kunder Leverandører

Substitutter

Nye aktører

© 2011 Deloitte AS

Overetablering

21

© 2011 Deloitte AS

Posisjonering – hvor vil vi være?

22

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

23

© 2011 Deloitte AS

Norske bedrifter er lite markedsorienterte

24

© 2011 Deloitte AS

Verdier skapes og verdier fordeles!

Konkurrenter

i markedet Kunder Leverandører

Substitutter

Nye aktører

© 2011 Deloitte AS 26

Kundens reservasjonspris

Konsument-

overskudd

Fortjeneste

(verdikapring)

Kostnader:

Pris på innsatsfaktor Leverandører

(Kostnader)

Verdiskapning

Kundens betalingsvilje (Pris)

Verdiskapning og verdikapring på individnivå!

© 2011 Deloitte AS 27

Konsument-

overskudd Pris

Konsument-

overskudd Pris

Bedrift A Bedrift B

Konsument-

overskudd

Pris

Bedrift C

Hvorfor velger ikke alle kunder den billigste aktøren?

© 2011 Deloitte AS

Posisjoneringsvalg basert på logikken i strategikartet

1. Forstå kunden

2. Forstå den relative verdiskapningen i markedet

3. Forstå verdikapringen

4. Definere ønsket posisjon basert på denne innsikten.

28

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

29

© 2011 Deloitte AS

Illustrasjon på logikken i en forretningsmodell

30

© 2011 Deloitte AS

Hvordan ser «elefanten» ut?

31

Element er fjernet Opprinnelig bilde er fjernet for å sikre at

klienten ikke kan identifiseres.

© 2011 Deloitte AS

Hva har forretningsmodellen med lønnsomhet å gjøre?

32

© 2011 Deloitte AS

33

Forskjell mellom fokusområder og hvor verdier skapes 1

Finansiell Leveranse Løsning Prosess Forretn.

modell

Nettverk Produkt Kjerne Støtte System Service Kanal Brand Opp-

levelse

Hi

Lo

1. Doblin inc.

Pareto nok en gang – 2 % av

innovasjonsinitiativene

skapte mer enn 90 % av verdi 1.

© 2011 Deloitte AS

Hvordan skapes verdi?

Kundens reservasjonspris

Konsument-

overskudd

Fortjeneste

(verdikapring)

Kostnader:

Pris på innsatsfaktor Leverandører

(Kostnader)

Verdiskapning

Kundens betalingsvilje (Pris)

© 2011 Deloitte AS

Verdikjede

Verdiskapning for kunde:

• Produksjon av varer

Nøkkeldrivere:

• Skala

• Kapasitetsutnyttelse

• Læring

Teknologi

Produksjon Utgående

logistikk

Salg og

markedsføring Service

Inngående

logistikk

Personal

Infrastruktur

© 2011 Deloitte AS

Verdiverksted

Verdiskapning for kunde:

• Løse problemer

Nøkkeldrivere:

• Rennomè

• Kunnskapsutvikling

Valg av

løsning

Iverksetting Problem-

løsning

Evaluering Problem-

identifisering

© 2011 Deloitte AS

Verdinettverk

Verdiskapning for kunde:

• Knytte sammen kjøpere og selgere

Nøkkeldrivere:

• Skala

• Evt. også kapasitetsutnyttelse

© 2011 Deloitte AS

En strategisk reise

38

Gammel forretningsmodell

Ve

rdik

jed

e

© 2011 Deloitte AS

En strategisk reise

39

• 10 % egne komponenter

• Kaprer 60 % av verdiskapningen

• 8 % av markedsomsetningen, men 32

prosent av det totale overskuddet i markedet

Ny forretningsmodell

Salget av Ipod, Ipad og Iphone påvirker salget av

andre Apple produkter

Ve

rdik

jed

e

Ve

rdik

jed

e

Ve

rdin

ettv

erk

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

40

© 2011 Deloitte AS

Alternativkostnad

Avgrense fokus

2

Identifisere muligheter med stort potensial

3

Teste hypoteser og

prioritere muligheters

4

Formulere enhetlig fremtidig

strategi

5

Formulere

Internanalyse

Konkurrentanalyse

Industrianalyse

Kundeanalyser

Ekstern idehenting

Filter Filter

Prioriterte elementer

Prioriterte elementer

Filter

Eksisterende

aktiviteter

Nye

aktiviteter

Enhetlig

fremtidig strategi

© 2011 Deloitte AS

# Oppsummering

42

© 2011 Deloitte AS

Hva gjør de som lykkes?

# Lederne ser «verden» med de samme øynene

# De forstår markedskreftene

# De forstår kundene

# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell

# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad

43

© 2011 Deloitte AS

Mål

Markedet

Aktiviteter

Ressurser

Hvilke kunder ønsker vi?

Hvorfor skal de velge oss?

Hvilke krav stiller eierne?

Finansielle målsettinger?

Markedsandel?

Hvilke aktiviteter må vi utføre

bedre enn konkurrentene?

Hvordan skal vi gjøre dette?

Hvilke ressurser skal gjøre

oss i stand til å utføre

disse aktivitetene?

Hvilke ressurser har vi?

Hvilke ressurser mangler vi?

Hvordan tiltrekke seg talentene?

Visjon og

misjon

Hvilken posisjon skal vi ta?

En logisk sammenheng mellom «boksene»

Takk for oppmerksomheten!

© 2011 Deloitte AS