prem skiller sgk5 th 02 - de.sharkoon.com€¦ · คีย์บอร์ดเกมมิ ง พร้อมไฟพืนหลัง RGB รองรับการกดปุ่มแบบ
Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra de andre handout
-
Upload
sigurd-grayston-skjorestad -
Category
Documents
-
view
1.538 -
download
1
description
Transcript of Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra de andre handout
Hva skiller de mest lønnsomme bedriftene fra «de andre»?
Erfaring fra norske og internasjonale strategiprosjekter
© 2011 Deloitte AS
Foredragsholdere
Mobile: +47 932 69 500
Sigurd Grayston Skjørestad
Manager - Consulting
Ken Tesaker
Manager - Consulting
Mobile: +47 41 53 76 95
© 2011 Deloitte AS
DTTL member firms’ geographic presence
Americas
(North America, Latin America, and Caribbean)
73,000+ people
29 locations
EMEA
(Europe, Middle East, and Africa)
63,000+ people
99 locations
Asia Pacific
34,000+ people
23 locations
Worldwide
182,000+ people
151 locations
© 2011 Deloitte AS
Deloitte Consulting
4
“Strategic planning is dominated by the players with whom it historically has become synonymous (McKinsey, BCG, and Bain). Deloitte has emerged as a formidable competitor, both in terms of scale and its emphasis on strategic
execution.“ - Kennedy 2009-2012 Strategy Consulting marketplace
“Deloitte’s focus on innovation within its strategy practice directly addresses the needs of clients’ growth agendas.“ - Kennedy 2010-2013 Strategy Consulting marketplace
“Where Deloitte wins out is in its ability to execute on strategy.”
Kennedy 2009-2012 Customer Strategy Marketplace
Annerkjennelser
Ranked #1 in Management Consulting in Kennedy’s Global Consulting
Marketplace 2009-2012
Ranked #2 globally in strategy consulting market share in Kennedy’s
Global Strategy Consulting Marketplace 2010-2013
Ranked #1 in Kennedy’s Customer Strategy and Interaction Consulting
Marketplace 2009-2012
Noen kunder
“BCG and Bain are no longer our competition. It is Deloitte and firms like it.”
Ian Davis - Managing Director of McKinsey & Company
Spring 2008
Element er fjernet Deloitte har tillatelse til å bruke
kundereferanser i
presentasjonsøyemed, men har ikke
anledning til å bruke referansene i
dokumenter som distribueres.
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
5
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
6
© 2011 Deloitte AS
Først: Hva er strategi?
7
© 2011 Deloitte AS
Strategi?
• Vi skal ta 50 prosent av markedet
• Vi skal ekspandere til Sverige
• Vi skal lansere 4 nye produkter
• Vi skal oppnå kundetilfredshet på 75
• Vi skal flytte deler av produksjonen til
Kina
8
© 2011 Deloitte AS
Mål og strategi er to forskjellige ting
–Vi skal ta 30
prosent av
markedet
–Vi skal lansere 4
nye produkter
–Hva oppnår bedriften som en følge av disse målene?
–Vi skal
ekspandere til
Sverige
Steg 1
Steg 2
Steg 3
Strategi
De ulike stegene (målene) fører til en “strategisk posisjon”
© 2011 Deloitte AS
Strategi = Differensiering
Hva bør en strategi besvare:
1. Hvordan skal vi bli unike?
2. Hvordan skal vi få et fortrinn?
3. Hvordan skal vi beholde fortrinnet over tid?
10
© 2011 Deloitte AS
Konkurransefortrinn er dessverre sjelden veldig varige…..
11
© 2011 Deloitte AS
Mål
Markedet
Aktiviteter
Ressurser
Hvilke kunder ønsker vi?
Hvorfor skal de velge oss?
Hvilke krav stiller eierne?
Finansielle målsettinger?
Markedsandel?
Hvilke aktiviteter må vi utføre
bedre enn konkurrentene?
Hvordan skal vi gjøre dette?
Hvilke ressurser skal gjøre
oss i stand til å utføre
disse aktivitetene?
Hvilke ressurser har vi?
Hvilke ressurser mangler vi?
Hvordan tiltrekke seg talentene?
Visjon og
misjon
Hvilken posisjon skal vi ta?
En strategi bør besvare følgende……………
© 2011 Deloitte AS
# Erfaringer
13
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
14
© 2011 Deloitte AS
Er ledelsen enige om hva de ser?
15
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
16
© 2011 Deloitte AS
Hva forklarer variasjonene i lønnsomhet mellom ulike bransjer?
17
© 2011 Deloitte AS
Variasjon mellom bransjer kan i stor grad forklares av
konkurransekreftene
18
© 2011 Deloitte AS
Variasjonen innad i bransjer kan i stor grad forklares av interne
ressurser
19
© 2011 Deloitte AS
Markedskreftene
Konkurrenter
i markedet Kunder Leverandører
Substitutter
Nye aktører
© 2011 Deloitte AS
Overetablering
21
© 2011 Deloitte AS
Posisjonering – hvor vil vi være?
22
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
23
© 2011 Deloitte AS
Norske bedrifter er lite markedsorienterte
24
© 2011 Deloitte AS
Verdier skapes og verdier fordeles!
Konkurrenter
i markedet Kunder Leverandører
Substitutter
Nye aktører
© 2011 Deloitte AS 26
Kundens reservasjonspris
Konsument-
overskudd
Fortjeneste
(verdikapring)
Kostnader:
Pris på innsatsfaktor Leverandører
(Kostnader)
Verdiskapning
Kundens betalingsvilje (Pris)
Verdiskapning og verdikapring på individnivå!
© 2011 Deloitte AS 27
Konsument-
overskudd Pris
Konsument-
overskudd Pris
Bedrift A Bedrift B
Konsument-
overskudd
Pris
Bedrift C
Hvorfor velger ikke alle kunder den billigste aktøren?
© 2011 Deloitte AS
Posisjoneringsvalg basert på logikken i strategikartet
1. Forstå kunden
2. Forstå den relative verdiskapningen i markedet
3. Forstå verdikapringen
4. Definere ønsket posisjon basert på denne innsikten.
28
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
29
© 2011 Deloitte AS
Illustrasjon på logikken i en forretningsmodell
30
© 2011 Deloitte AS
Hvordan ser «elefanten» ut?
31
Element er fjernet Opprinnelig bilde er fjernet for å sikre at
klienten ikke kan identifiseres.
© 2011 Deloitte AS
Hva har forretningsmodellen med lønnsomhet å gjøre?
32
© 2011 Deloitte AS
33
Forskjell mellom fokusområder og hvor verdier skapes 1
Finansiell Leveranse Løsning Prosess Forretn.
modell
Nettverk Produkt Kjerne Støtte System Service Kanal Brand Opp-
levelse
Hi
Lo
1. Doblin inc.
Pareto nok en gang – 2 % av
innovasjonsinitiativene
skapte mer enn 90 % av verdi 1.
© 2011 Deloitte AS
Hvordan skapes verdi?
Kundens reservasjonspris
Konsument-
overskudd
Fortjeneste
(verdikapring)
Kostnader:
Pris på innsatsfaktor Leverandører
(Kostnader)
Verdiskapning
Kundens betalingsvilje (Pris)
© 2011 Deloitte AS
Verdikjede
Verdiskapning for kunde:
• Produksjon av varer
Nøkkeldrivere:
• Skala
• Kapasitetsutnyttelse
• Læring
Teknologi
Produksjon Utgående
logistikk
Salg og
markedsføring Service
Inngående
logistikk
Personal
Infrastruktur
© 2011 Deloitte AS
Verdiverksted
Verdiskapning for kunde:
• Løse problemer
Nøkkeldrivere:
• Rennomè
• Kunnskapsutvikling
Valg av
løsning
Iverksetting Problem-
løsning
Evaluering Problem-
identifisering
© 2011 Deloitte AS
Verdinettverk
Verdiskapning for kunde:
• Knytte sammen kjøpere og selgere
Nøkkeldrivere:
• Skala
• Evt. også kapasitetsutnyttelse
© 2011 Deloitte AS
En strategisk reise
38
Gammel forretningsmodell
Ve
rdik
jed
e
© 2011 Deloitte AS
En strategisk reise
39
• 10 % egne komponenter
• Kaprer 60 % av verdiskapningen
• 8 % av markedsomsetningen, men 32
prosent av det totale overskuddet i markedet
Ny forretningsmodell
Salget av Ipod, Ipad og Iphone påvirker salget av
andre Apple produkter
Ve
rdik
jed
e
Ve
rdik
jed
e
Ve
rdin
ettv
erk
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
40
© 2011 Deloitte AS
Alternativkostnad
Avgrense fokus
2
Identifisere muligheter med stort potensial
3
Teste hypoteser og
prioritere muligheters
4
Formulere enhetlig fremtidig
strategi
5
Formulere
Internanalyse
Konkurrentanalyse
Industrianalyse
Kundeanalyser
Ekstern idehenting
Filter Filter
Prioriterte elementer
Prioriterte elementer
Filter
Eksisterende
aktiviteter
Nye
aktiviteter
Enhetlig
fremtidig strategi
© 2011 Deloitte AS
# Oppsummering
42
© 2011 Deloitte AS
Hva gjør de som lykkes?
# Lederne ser «verden» med de samme øynene
# De forstår markedskreftene
# De forstår kundene
# De kan forklare logikken i egen forretningsmodell
# De er bevisst at alle prioriteringer har en alternativkostnad
43
© 2011 Deloitte AS
Mål
Markedet
Aktiviteter
Ressurser
Hvilke kunder ønsker vi?
Hvorfor skal de velge oss?
Hvilke krav stiller eierne?
Finansielle målsettinger?
Markedsandel?
Hvilke aktiviteter må vi utføre
bedre enn konkurrentene?
Hvordan skal vi gjøre dette?
Hvilke ressurser skal gjøre
oss i stand til å utføre
disse aktivitetene?
Hvilke ressurser har vi?
Hvilke ressurser mangler vi?
Hvordan tiltrekke seg talentene?
Visjon og
misjon
Hvilken posisjon skal vi ta?
En logisk sammenheng mellom «boksene»
Takk for oppmerksomheten!
© 2011 Deloitte AS