Post on 18-Nov-2014
description
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 1
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 2
A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
Entregar mais por menos,
Ser mais rápida que a concorrência internacional,
Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais
e profundidade de conhecimento setorial,
E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos
mercados e da realidade das empresas brasileiras.
Ela foi planejada desde seu nascimento para:
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 3
Conteúdo
Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas .................................................................................................................................................................... 4
Marcas Supervalorizadas? ................................................................................................................................................................................................................... 6
As Grandes Questões do Marketing do Futuro ................................................................................................................................................................................... 9
Inovação no Marketing ...................................................................................................................................................................................................................... 14
A Vantagem da Diferenciação Mercadológica ................................................................................................................................................................................... 18
Marketing é Circunstância ................................................................................................................................................................................................................. 20
Integrando Canais, Multiplicando Resultados ................................................................................................................................................................................... 22
Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo ................................................................................................................................... 24
A Guerra Nossa de Cada Dia .............................................................................................................................................................................................................. 27
As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra ............................................................................................................................................................................. 30
Marcas ≠ de Valor Intangível ............................................................................................................................................................................................................. 34
Marketing: Preferidos X Preteridos ................................................................................................................................................................................................... 37
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas 4
Novos Tempos, Novos Paradigmas, Novas Ferramentas
A notícia de que a Bovespa (Bolsa de Valores de
São Paulo) acumula, apenas no mês Outubro,
uma perda de 31,74%, atingindo um patamar
de 33.818 pontos, o menor desde 20 de junho
de 2006.
Há pouco tempo o mercado financeiro brasilei-
ro estava falando com entusiasmo dos 60.000
pontos da Bovespa e da concessão do grau de
investimento para o país pelas agências de ris-
co internacional.
Hoje, tais fatos não têm mais significado ou
valor (o último principalmente), enquanto os
ativos intangíveis são corroídos (vale lembrar
que no curto prazo e temporariamente) por
uma onda de temor e baixo astral generalizado.
Em época de aquecimento global, melhor ter-
mo do que “derretimento” não existe.
O Novo Marketing
O que vivemos atualmente, além de exigir uma
profunda revisão de conceitos e premissas de
negócios de forma sistêmica, deve endossar a
construção de uma nova cultura de gestão dos
stakeholders-chave das empresas, como acio-
nistas, funcionários e clientes, pautados na
construção (e reconstrução) dos vínculos de
Credibilidade e Reputação a partir do Relacio-
namento diário e das iniciativas de posiciona-
mento (e reposicionamento) Institucional.
As práticas e atividades destinadas a entregar
tais resultados hoje são responsabilidade es-
sencialmente da área de Marketing que, se-
guindo tais direcionamentos para a conquista
dos objetivos propostos, deveria ser dividida
em 2 partes, formando o Novo Marketing,
composto de um lado pelo Marketing da Repu-
tação e de outro pelo Marketing do Relaciona-
mento.
Marketing de Reputação
O Marketing de Reputação abrange o âmbito
estratégico do Marketing, que se utiliza de prá-
ticas e elementos da cultura corporativa que
agregam Reputação, Credibilidade e Transpa-
rência à Imagem Corporativa em um processo
de Branding integrado. Dentre estes podemos
citar a Sustentabilidade, Governança Corpora-
tiva, Marketing Institucional, Visão e Valores
Corporativos, Relações com o Mercado, RI,
dentre outros, que trazem valor econômico
intangível de percepção aos stakeholders da
empresa.
Marketing de Relacionamento
Já o Marketing de Relacionamento traduz o
cotidiano do Marketing pautado na geração e
aproveitamento das oportunidades de negócio,
suportando as atividades as. Representa o dia-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 5
a-dia do relacionamento proveniente da com-
preensão do perfil e necessidades dos diversos
clusters de cliente/stakeholders (em um mode-
lo de Visão 360º) e formatação de produtos,
serviços, ações, mensagens e abordagens per-
sonalizadas como forma de fidelização e leal-
dade, traduzidas na evolução de indicadores
como cross-sell, up-sell, wallet-share, entre
outros.
Quebrando o Paradigma
A mudança do mindset corporativo em relação
às responsabilidades e atividades de Marketing
com a quebra dos paradigmas atuais - que em
última instância significam a quebra do Marke-
ting em 2 novas vertentes - tem como implica-
ções diretas a alteração da arquitetura de cor
porativa, do processo de definição de budget, a
reorganização de papéis e atribuições e a ado-
ção de novas dinâmica de gestão.
Este último aspecto demanda a adoção e evo-
lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-
da, mas de papel fundamental para as empre-
sas nesta era de racionalização dos ativos in-
tangíveis: o Brand ScoreCard.
Porém, mais do que gerenciar apenas a Marca
este ScoreCard deverá contemplar a forma
como a Reputação Corporativa (Imagem e Cre-
dibilidade) é percebida pelos diversos
stakeholders de relevância, como o Relaciona-
mento é construído com cada um deles e como
se dá a entrega das promessas corporativas, ou
seja, a aderência da Identidade com Imagem da
empresa. Portanto, estamos tratando de algo
mais amplo, de um Marketing ScoreCard, es-
truturado por um composto de indicadores e
métricas (KPIs) de valor gerado, associados aos
objetivos estratégicos da empresa - e das áreas
responsáveis pela nova divisão de atividades
tradicionais de marketing - e indicadores de
performance dos diversos veículos (canais,
ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na en-
trega dos objetivos de Reputação e Relaciona-
mento.
Conclusão
O processo de concepção e implementação do
Marketing Scorecard na empresa exige a parti-
cipação e envolvimento de executivos de 1º
escalão, com experiência de casa, capazes de
abstraírem conceitualmente a atuação da em-
presa e traduzi-la em direcionadores táticos,
premissas e objetivos de curto, médio e longo
prazo.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas Supervalorizadas? 6
Marcas Supervalorizadas?
Em um mercado global, as grandes empresas
se tornam pequenas e é necessário o reconhe-
cimento do papel que as marcas representam
em variáveis como o processo de decisão de
compras dos consumidores, a facilidade de
abordagem e operacionalização do relaciona-
mento da empresa com os agentes de sua ca-
deia produtiva e a própria capacidade da com-
panhia de associar a empresa a posições de
singularidade, desejo, respeito, admiração e,
potencialmente, liderança.
Entretanto, sob o ponto de visto econômico-
financeiro, chegar ao valor de quanto vale uma
marca, a ponto de usar esta informação de
maneira estratégica ou reportá-la em balanços
formais, ainda é uma tarefa complexa.
Diversos institutos de pesquisa e mercado, com
conceitos, premissas e metodologias diferentes
– alguns perigosamente apoiados por agências
de publicidade e propaganda - se arvoram em
anunciar rankings de valor de marcas (sejam
estas corporativas ou de produtos). Alguns des-
ses rankings se esquecem da matemática ou
são gerados a partir de modelos estapafúrdios
e premissas ingênuas, outros atendem a inte-
resses comerciais e outros tantos, mais sérios,
buscam cientificamente responder a este desa-
fio.
Não é necessário dizer que cada modelo gera
valores absolutamente diferentes para as
mesmas marcas, outros misturam marcas cor-
porativas com marcas de produtos nos mesmos
rankings e outros, ainda, descredibilizam a ten-
tativa dos mais sérios ao marketearem resulta-
dos tão surreais, que o próprio conceito de
marca se torna etéreo; variáveis como reputa-
ção e imagem se somam à confusão e os exe-
cutivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Mar-
keting – simplesmente abstraem esta questão
de seu mapa de preocupações e tocam a vida -
e seus investimentos e orçamentos, muitas
vezes inexplicáveis – para frente.
Na verdade, o valor da marca – como de qual-
quer ativo - depende de questões estruturais e
conjunturais, simultaneamente.
A avaliação pode mudar de acordo com o mo-
mento, tipo de transação (fusão, venda, finan-
ciamento ou joint-venture) e a finalidade para a
qual está se adquirindo o ativo.
Mas e no caso do valor intrínseco da marca, em
que esta não está atrelada a transações? É fun-
damental para a gestão das empresas compre-
enderem o peso estratégico e o caráter dife-
rencial que as marcas representam em seus
negócios e mercados de atuação, sob o ponto
de vista interno e, principalmente, sob o ponto
de vista de seus consumidores e usuários. Es-
tratégia de marcas também passa por compre-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas Supervalorizadas? 7
ender o potencial valor gerado (ou protegido)
por estas.
É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há
quantos anos a marca existe no mercado, o
faturamento que suporta o perfil de clientes e
usuários que a consome (compreendendo fato-
res como recall, estima, afetividade, etc) e, a
partir daí, desenhar cenários futuristas prová-
veis para definir o quanto ela ainda poderá
gerar de retorno no futuro (a exemplo do cha-
mado present value de marca, modelo de ava-
liação construído em DCF ou discounted cash-
flow, a partir de descontos feitos sobre a capa-
cidade de geração de caixa e premium value da
marca na perpetuidade).
Sob o ponto de vista interno, do gestor de mar-
keting, avaliar esse ativo intangível e seu peso e
relevância para o negócio, produtos e clientes,
de forma precisa são exatamente o que se pre-
cisa para se racionalizar orçamentos e investi-
mentos. Afinal, CEOS razoáveis que represen-
tam acionistas maduros não investem ou inves-
tem pouco naquilo que não enxergam valor
comprovado.
Assim, a marca tratada como ativo ainda é al-
go, de certa forma, distante da realidade ge-
rencial das empresas e das práticas contábeis
no Brasil – e no mundo. A regra padrão distan-
cia as empresas dessa possibilidade de incorpo-
rar esse valor aos balanços, a não ser quando
compram o ativo em transação associada a
desembolsos claros. Por isso, hoje quase todos
os balanços estão distorcidos, uma vez que
refletem um valor menor do que aquilo que a
empresa vale ao não incorporarem os valores
intangíveis como a marca.
Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de
2008, a mundialmente famosa vodca sueca foi
comprada pela francesa Pernod Ricard pela
bagatela de US$ 8,7 bilhões.
O que a Pernod Ricard, que já conta com os
uísques Chivas e Ballantine's, o rum Havana
Club, o champanhe Mumm, o conhaque Mar-
tell e o gim Beefeater, levaram para casa? Es-
sencialmente uma marca e o que ela represen-
ta.
De fato, a multinacional francesa não comprou
cereais, processos produtivos, embalagens ou
fábricas. Comprou uma marca com mais de 125
anos, uma das quatro marcas que supera os
dez milhões de caixas vendidas no mundo, que
é líder entre as bebidas alcoólicas de alta quali-
dade nos Estados Unidos e que possui sua his-
tória ligada à tradição de bebidas da Suécia – e
até por isso, após a aquisição, teve sua sede
mantida no país de origem, reforçando a histó-
ria da marca (fazer vodca na França seria, a
princípio, atípico).
De quebra, a Pernod comprou também a lide-
rança mundial no segmento de vodcas de alta
qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a
maior parte, talvez mais que 70%, possam ser
atribuídos à marca.
Vivemos um regime de paridade crescente de
produtos de diversas naturezas. A qualidade
dos produtos está muito similar e, justamente
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 8
por isso, o atributo “marca” cada vez valerá
mais, por ser agente de diferenciação, singula-
ridade e reputação. Quem pode afirmar que,
em termos de qualidade de produto, a Absolut
é diferente da Smirnoff, que a Dell é superior a
HP, ou que o Gol é melhor que o Palio? Prova-
velmente esses produtos tenham praticamente
os mesmos fornecedores de componentes. Do
ponto de vista técnico, todos os produtos são
muito semelhantes; a diferença essencial, aqui-
lo que ajuda a decidir a compra, está se trans-
ferindo das características físicas para aquilo o
que aquele produto ou serviço significa e re-
presenta. Delimitar e imprimir isso são prerro-
gativa de suas marcas.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 9
As Grandes Questões do Marketing do Futuro
Marketing é uma das disciplinas mais dinâmicas
da gestão e, talvez, seja aquela que responda
mais rapidamente às mudanças na sociedade,
nas tecnologias e na economia. Nos últimos
100 anos, a disciplina se reinventou de forma
impactante, no mínimo três vezes, passando de
uma abordagem centrada em si mesmo para
uma abordagem voltada às necessidades dos
consumidores.
No entanto, os avanços recentes nas tecnologi-
as de comunicação e novas demandas quanto à
responsabilidade social/ambiental das organi-
zações, dentre outros fatores, vêm redefinido o
papel de Marketing. Uma variedade de desafios
e oportunidades se impõe aos gestores no fu-
turo próximo. No entanto, para facilitar a com-
preensão destes desafios, cabe a contextualiza-
ção das 3 grandes fases históricas do Marke-
ting:
1. Era Orientada a Produção (1890-1930)
Naquela época, uma teoria geral de Marketing
ainda não havia sido desenvolvida e as práticas
de Marketing eram inseparáveis da Economia e
da Administração clássica. As decisões de Mar-
keting eram voltadas exclusivamente para cus-
tos de produção e logística e muitas das ques-
tões atualmente associadas ao Marketing se-
quer existiam.
A precificação, por exemplo, era baseada ape-
nas no equilíbrio entre oferta e demanda. Esse
período foi chamado a Era dos Vendedores e
pode-se argumentar que praticamente tudo o
que era produzido se vendia.
2. Era Orientada a Vendas (1930-1960)
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 10
Os anos entre 1930 e 1960 foram marcados
pelo grande aumento da concorrência. Nos
primeiros anos, as ações de Marketing foram
direcionadas exclusivamente para preços. Aos
poucos, metodologias, teoremas e ferramentas
referentes à Promoção, Publicidade e Branding
foram sendo desenvolvida, como forma de
buscar diferenciação da concorrência. Ao
mesmo tempo, as empresas começaram a de-
dicar mais recursos para entender os drivers de
consumo e as relações entre vendedores e
compradores. Isso se deu de forma consecutiva
ao surgimento das primeiras grandes teorias
unificadas de Marketing, em especial os cha-
mados Conceitos de Marketing. Temas como
Psicologia, Estatística e Antropologia passaram
a ser incorporados e, em paralelo a propaganda
enquanto instrumento de promoção se popula-
rizou à medida que o rádio e a TV foram adota-
dos pelas massas.
3. Era Orientada ao Consumidor (1960-1998)
O Marketing moderno surge a partir de 1960
com a publicação de Miopia de Marketing por
Theodore Levitt. Na década seguinte, Philip
Kotler lança a primeira edição de Administra-
ção de Marketing, em que reuniu, revisou, tes-
tou e consolidou as bases daquilo que até hoje
forma o cânone do Marketing. Na década se-
guinte, Tom Peters lançaria o livro “Em Busca
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 11
de Excelência” e inauguraria o rol de gurus de
Marketing.
O Marketing moderno acompanhou o desen-
volvimento da gestão empresarial. Assim como
as organizações buscaram se tornarem mais
participativas e democráticas com seus funcio-
nários, o Marketing evoluiu de maneira a reco-
nhecer e aceitar uma maior participação e en-
volvimento do consumidor (que passou a ser
chamado de “rei”).
Nessa época, termos como “identificar e satis-
fazer as necessidades dos consumidores” ga-
nharam eco. Produtos e serviços não eram
lançados sem a exploração das intenções de
compra do público-alvo, onde as característi-
cas distintas do produto ou serviço deveriam
ser estabelecidas. Também aumentaram as
ações que visavam garantir que os demais
funcionários da organização estivessem ali-
nhados à estratégia de Marketing da compa-
nhia.
As idéias de aftermarketing e marketing 1 to 1,
associado ao surgimento de CRM, trouxeram
novas perspectivas para a gestão de Marketing
em geral e o relacionamento com consumido-
res em particular. Ao mesmo tempo, a socie-
dade passou a exigir das organizações uma de-
terminada postura sócio-ético-ambiental que
trouxe um arcabouço de novas considerações a
respeito do papel do Marketing.
4. Uma Nova Era? Quais são as principais questões a serem tratadas por Marketing?
A nova Era do Marketing surge com a Internet
e a convergência e se acentua com a populari-
zação das redes sociais e com a redefinição do
papel das organizações em um “novo mundo”.
Ao mesmo tempo, à medida que as cadeias de
produção vão sendo ajustadas para modelos do
tipo “pull selling”, diversas atividades de Mar-
keting vão sendo redefinidas, em especial De-
sign, Promoção, Precificação e Distribuição.
4.1. Comunicação, Propaganda e Relaciona-
mento
Aqui, a Internet redefiniu o papel da comunica-
ção em massa. Pela primeira vez os consumido-
res estão aptos a se comunicar e relacionar uns
com os outros e com suas marcas prediletas.
Audiências e canais se fragmentam em meios
desconexos (TV a Cabo, Webtv, Redes Sociais,
Sites, etc) e consumidores estão cada vez me-
nos receptivos aos formatos tradicionais de
propaganda. Consumidores estão em busca de
interação e engajamento e querem ser co-
responsáveis pela criação de conteúdo e senti-
do para marcas e produtos. O papel da comu-
nicação corporativa no futuro está sendo desa-
fiado e as implicações dessas mudanças ainda
não são claras para os gestores de Marketing.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 12
4.2. Canais de Distribuição
O tradicional papel de agentes intermediários e
sua capacidade de adição de valor estão sendo
questionados, tanto por consumidores quanto
por fabricantes, à medida que organizações
passam a ter acesso direto aos consumidores
via E-Commerce e outras modalidades de tran-
sações remotas. Qual será o papel dos inter-
mediários no futuro? De que outras maneiras,
além de aproximar fabricantes e consumidores,
os intermediários poderão adicionar valor?
Como justificar a adição ao preço?
4.3. Sustentabilidade
Os objetivos de Marketing de uma organização
podem muitas vezes ir de encontro aos objeti-
vos da sociedade e um dos grandes desafios de
Marketing é incorporar de forma rentável a
Sustentabilidade em toda sua proposta ao sis-
tema de satisfação das necessidades dos con-
sumidores.
Como equilibrar o discurso de socialmente res-
ponsável com a utilização de recursos naturais,
poluição ou a transferência de empregos para o
exterior? Além de facilitar a comunicação, de
que outras formas o Marketing pode auxiliar
por uma postura mais socialmente responsável
das empresas?
4.4. Convergência entre Marketing e Produtos
A influência do Marketing sobre os produtos e
serviços deverá ser cada vez maior. Sua capaci-
dade de identificar necessidades levará ao de-
senvolvimento de produtos e serviços que tor-
narão a vida das pessoas melhores e mais fá-
ceis. Produtos devem ser tão bons que as pes-
soas não terão alternativa senão a falar sobre
eles. Dessa maneira, o marketing se tornará
parte do produto. Afinal de contas, consumido-
res não separam a experiência de Marketing da
experiência de uso. Exemplo desta tendência é
o Nike + (parceria entre Nike e IPod).
4.5. Adicionar Valor e Sentido através de Con-
teúdo
A capacidade de produtos e serviços proverem
informações e conteúdo sobre sua utilização é
cada vez mais um fator diferenciador nos mo-
mentos de verdade. Como o Marketing, junta-
mente com P&D, pode auxiliar nesse processo?
Como transpor as limitações de formato, meio
e espaço das embalagens tradicionais e garan-
tir acesso a conteúdos multimídias, relevantes,
colaborativos? Como as marcas e o sentido que
carregam definirão quem as representa?
4.6. Inteligência de Marketing
A Pesquisa de Mercado como a conhecemos
hoje parece estar fadada ao fracasso. Os pro-
dutos mais revolucionários da década jamais
teriam sido desenvolvidos a partir de pesquisas
de mercado ou grupos de foco. Não estamos
dizendo que a opinião do consumidor não seja
importante, mas sim que a pesquisa de merca-
do talvez não seja tanto para vários setores
(especialmente os mais inovadores).
Daí emergem questões relevantes do tipo: De
onde, de que maneira, com quem e a que custo
o Marketing será capaz de adquirir conheci-
mentos sobre as necessidades de consumo?
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Grandes Questões do Marketing do Futuro 13
Como identificar, criar e adaptar necessidades
que ainda não existem? Como organizar todo o
buzz criado em redes sociais e transformá-lo
em insights valiosos?
Conclusão
Nesse artigo vimos um breve relato da evolu-
ção do pensamento e das práticas do Marke-
ting e de como ele passou de uma visão cen-
trada ao redor da organização para uma ativi-
dade voltada a identificar e satisfazer as neces-
sidades dos consumidores.
Novas forças vêm desafiar as práticas e a teoria
do Marketing que ora se estabelece. A maioria
das questões ainda carece de respostas.
E só tempo, com o retrato do resultado das
experiências e tentativas, vai mostrar o que era
fato e o que era somente argumento.
Clique aqui e veja o vídeo.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 14
Inovação no Marketing
O Marketing, como o conhecemos, com suas
idiossincrasias e desgovernanças irá acabar
logo. Por quê?
Porque é anti-econômico, porque não gosta de
indicadores, porque tem alergia de controle,
porque gasta demais, porque tem entregado
de menos.
Exceções à parte, o que era para ser o motor
mercadológico e de inovação das empresas (o
olhar de fora), acabou se especializando em
engordar e se entender mais importante do
que realmente é.
O mercado vem demandando mudanças drás-
ticas. E estas, impondo a inovação como res-
posta para este “Novo Marketing”.
Para o Marketing atual, essas mudanças serão
conceituais, de expectativas, de estrutura e de
orçamento. Será mais governança e menos
festa!
Mais raciocínio e menos energia.
As principais tendências que nortearão a inova-
ção para este Novo Marketing compreendem
diversos fatores ligados a questões econômi-
cas, sociais, de consumo, de tecnologias, mí-
dias, canais e de modelos de negócio, dentre
outras. Vejamos algumas das principais:
Globalização -> Meta-Concorrência ->
Agilidade -> Melhores Líderes -> Melho-
res Decisões
Revisão das Premissas e Modelos de
Negócio e Competitivos
Capital Intelectual como Fonte de Valor
Corporativo
Exigência por Transparência e Melhores
Práticas de Governança Corporativa,
Sustentabilidade e Construção de Repu-
tação
Pressões por Resultados de Curto-Prazo
x Perenidade do Negócio
Forte Gap entre Planejamento Estraté-
gico e Execução (Insuficiência do BSC)
Obsessão por Eficiência Orçamentária
Necessidade de Gestão de Relaciona-
mentos de Alto Valor com os Diversos
Stakeholders
Obrigatoriedade na Mensuração de In-
tangíveis: Investimentos Racionais e Re-
sultados Mensuráveis em Marketing, TI,
Internet, RH e demais “Centros de Cus-
tos”
Demandas crescentes por Inteligência
do Negócio e Conhecimento “Ready to
Use”
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 15
Consumidor 2.0, Web 2.0, Colaboração,
Redes Sociais, Comunidades e o Novo
Varejo
Marketização das Classes C, D e até E,
incentivando o consumerismo para al-
guns produtos e serviços
Visão de Clusterização de Clientes em
Substituição à Segmentação
Adesão às Novas Tecnologias, Mobilida-
de, Convergência, etc.
Fonte: Estudo “O Novo MKT” – DOM Strategy
Partners.
E quais são os impactos destas tendências na
atual estrutura do Marketing nas empresas?
Que fardos se apresentam para serem carrega-
dos?
A Reputação Corporativa, certamente, assume
papel central neste tsunami estrutural que irá
inovar o Marketing como Área ou Departamen-
to.
Não é exagero afirmar, hoje, que as empresas
estão forçadas a administrar sua “Conta Cor-
rente Diária de Reputação” (institucional e de
suas marcas), que se torna negativa ou positiva
em função da resultante da somatória de opi-
niões, análises, percepções e expectativas que
os diversos stakeholders da empresa, gerado-
res de mídia, constroem e reverberam de for-
ma global e instantânea no universo móvel,
colaborativo e multicanal parametrizado pela
chamada Web Social ou 2.0, sua blogosfera,
Sites de Buscas, Redes e Comunidades, Celula-
res e Smartphones habilitados nas redes, além,
é claro, de seu efeito de replicação imediato
nas mídias tradicionais, como TV e rádio.
Gerenciar esta conta corrente não é tarefa fá-
cil, assim como não é missão das mais tranqüi-
las interagir com qualidade e valor com os di-
versos stakeholders corporativos.
Definitivamente as empresas não estão prepa-
radas para isso, seja por conta de mind-set e
valor estratégicos corporativos desatualizados
seja por conta de um chassis de processos, sis-
temas e arquitetura organizacional desajustado
do novo ecossistema em que competem.
Entretanto, gerenciar essa conta corrente da
Reputação e transformá-la em resultados supe-
riores (vender produtos melhores que os con-
correntes para clientes mais fiéis, gerando mais
valor ao acionista e market-share para empre-
sa) é tarefa do Novo MKT – O MKT de Contex-
to, que, em nossa visão, será pautado por 6
pilares estratégicos, somados aos tradicionais
conceitos “Ps” historicamente associados ao
Marketing. Estes 6 pilares são:
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Inovação no Marketing 16
Ao assumir esta postura Customer Centric, as
empresas certamente passarão por redefini-
ções de estratégia e convocatórias em seu
Marketing.
A equação do Novo Marketing, o MKT rachado
pela inovação imposta pelo “mundo exterior”,
o MKT/2 é:
MKT de Contexto = MKTReputação X MKTRe-
lacionamento.
Esta equação imporá novas estruturas organi-
zacionais e funcionais, além de novas atribui-
ções, skills, abordagens e métricas específicas.
Esse modelo presume que todas as iniciativas,
ferramentas e projetos de marketing sejam
organizados estrategicamente, orçamentaria-
mente e em termos de gestão em um nível
superior ligado diretamente do centro decisó-
rio da empresa, responsáveis por coordenar as
duas vertentes distintas e complementares do
Novo MKT: o MKTReputação, centrado no
branding, organizado em torno da relação dos
diversos stakeholders com os atributos e valo-
res das marcas corporativas e de produtos da
empresa e o MKTRelacionamento, centrado no
suporte a vendas, ligado, em toda extensão do
Customer Life Cycle, aos diversos Clusters de
Clientes e aos Produtos e Serviços da empresa,
que consomem ou podem vir a consumir.
Assim, com o futuro “Diretor” de Reputação
ficam atribuições e práticas como Comunicação
Corporativa, Branding, Relacionamento com
Stakeholders, Patrocínios, Eventos, MKT Cultu-
ral, Social, Esportiva, MKT de Causas, etc. Já
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 17
com o futuro “Diretor de Relacionamento” fi-
cam Propaganda, Promoção, Pré-Venda, Supor-
te, Pós-Venda, CRM, Call Center, MKT Direto,
etc, mesmo que este “Diretor” seja um único
“Diretor ou VP”, mas com 2 estruturas aparta-
das em metas, modelo de gestão e indicadores
de performance e valor.
Como todo modelo propositivo, esta estrutura
não é definitiva, nem tampouco estática. E ca-
da empresa deve adequar estes conceitos à sua
estratégia, setor de atuação, dinâmica de mer-
cados, nível de concorrência e perfil de clien-
tes. Em nossa visão, uma nova era começa
para o Marketing. Cabe em todos os CEO e ca-
da Executivo de Marketing (VP, Diretor, CMO)
analisar seus respectivos cenários e tomar suas
decisões, acreditando ou não neste cenário que
propomos. De qualquer forma, fica o compro-
misso: em uns 3 anos conversamos novamen-
te… e medimos o quão acertadas foram nossas
análises aqui propostas.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 18
A Vantagem da Diferenciação Mercadológica
Alcançar uma vantagem competitiva que possa
levar uma empresa a um patamar diferenciado
e sustentável de posicionamento perante seus
concorrentes deve ser o objetivo número 1 de
10 entre 10 empresas.
Ter uma melhor qualidade, um produto mais
interessante ou um “serviço” melhor são algu-
mas das metas genéricas almejadas pela maio-
ria das empresas; portanto fazer mais do mes-
mo não levará nenhuma empresa a um pata-
mar diferente ou a uma posição singular. Ao
contrário, acabará provendo apenas mais so-
brevida até que as possibilidades de melhorias
se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com ela,
a vida comercial e mercadológica da empresa.
Diferenciar-se não significa, somente, fazer
melhor ou mais barato com qualidade aceitá-
vel; significa criar uma percepção de valor su-
perior, que passa tanto por variáveis tangíveis,
quanto intangíveis, tais como marcas, inova-
ção, modelos de negócio únicos ou ainda uma
especialização capaz de criar barreiras de en-
trada aos concorrentes em um nicho específico
de mercado ou categoria exclusiva de produto,
serviço, tecnologia, produção, etc.
Isso não quer dizer que a busca constante pela
eficiência nos processos internos, qualidade
evolutiva na prestação de serviços ou desen-
volvimento de produtos matadores não seja
relevante. Só não são diferenciadores susten-
táveis. Podemos, entretanto, dizer que são cri-
térios e aspectos qualificadores para que se
possa atuar em alto nível, em pé de igualdade
com os grandes players presentes ou entrantes
e, até, habilitadores de acesso a mercados es-
pecíficos e nichos rentáveis.
Porém, na medida em que maiores níveis de
eficiência são alcançados pelos competidores
de um determinado setor, rapidamente os de-
mais correm para se equipar com aportes de
investimentos, mudanças na gestão e reforço
na disposição para se enquadrarem nos cha-
mados padrões best in class, contando com
metodologias e suporte de consultorias especi-
alizadas.
Por outro lado, perseguir e solidificar a diferen-
ciação demanda investimentos adicionais e,
eventualmente, custos derivados de adequa-
ção, aprendizado e substituição, além do fator
risco, bastante natural aos processos ligados à
inovação.
Inovar para diferenciar-se é um dos principais
caminhos para uma organização alcançar pa-
tamares superiores de percepção valor sob a
ótica e julgamento de seus clientes, prospects e
mercados-alvo. Inovar constantemente seja em
modelos de negócio, abordagens comerciais,
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 19
canais de relacionamento ou lançamento de
produtos e serviços, não só ajudar a promover
a diferenciação de forma mais sustentável, co-
mo torna a vida dos competidores mais difícil,
obrigando-os a correr atrás do market-maker,
gastando recursos, esforços, tempo e energia
para se equipararem ao líder, o que pode ser
até mais custoso do que criar a diferenciação
em si.
Vale também ressaltar que todos estes aspec-
tos devem estar contextualizados dentro de um
racional de aplicação prática para serem valori-
zados pelo público-alvo deste processo.
Por outro lado, exceder as expectativas nem
sempre é vantajoso, e pode consumir investi-
mentos de mais para resultados de menos.
A história dos negócios tem mostrado que o
valor justo é o valor pago, tão melhor quão
mais evidente e relevante for o resultado da
oferta de um produto ou serviço superior, per-
cebido como tal e transacionado a preços que,
preferencialmente, pareçam inferiores aos be-
nefícios prometidos.
Para que uma empresa conquiste uma vanta-
gem competitiva consistente e duradoura, des-
tacamos algumas estratégias que, de certa
forma, ajudam a criar barreiras mais difíceis de
serem transpostas pelos concorrentes:
Desenvolva atributos que criem vínculos
“irracionais” e intangíveis, como afeição
a uma causa, a uma marca, a pessoas
(apesar de ser uma estratégia arrisca-
da), a um estilo etc. Eles geralmente
criam um nível de fidelização e propa-
gação de “publicidade” gratuita muito
superior à publicidade explícita;
Domine a infra-estrutura do setor. Se
conseguir ser o provedor de produtos
ou serviços diferenciados, únicos, que
sejam utilizados em larga escala em ati-
vidades ou processos-base de um setor
ou público, cria-se um custo de troca
demasiadamente alto aos seus clientes;
Inove constantemente, tanto de forma
disruptiva (mais eventual e difícil), como
de forma incremental (mais corriqueira
e, nem por isso, menos relevante). Seja
um moving target;
Seja a referência técnica, histórica ou
conceitual em um nicho, especialidade
ou setor.
Toda empresa deve encontrar sua proposta
única e relevante de valor para seus clientes.
Isso quer dizer, principalmente, quais clientes
atender, que necessidades satisfazer e que
preço cobrar.
No entanto, é preciso incorporar a questão
intangível à estratégia, ou seja, introduzir a
dimensão não copiável e exclusiva de imagem e
percepção a ser exalada na proposta de valor e
nas atitudes, práticas e decisões da empresa.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing é Circunstância 20
Marketing é Circunstância
Vivemos épocas de angústia generalizada. E é
sabido que o consumo é dos melhores escapes
que o ser-humano encontrou ao longo de sua
evolução para equilibrar as sensações de per-
da, derrota, fracasso, medo, insegurança e tris-
teza, tão naturais de nossa natureza.
Assim, quando se diz que consumo é impulso
não se exagera em momento algum. Consumo,
no fundo, é uma atividade motivada por algo;
portanto, impulsionada.
A essência, o reason-why desse impulso, dessas
motivações pode ter inúmeras origens e inú-
meros propósitos. Freud definiu as motivações
humanas em 2 grupos: fugir da dor (compra
por necessidade, por restrição, por desespero,
por imposição, etc) ou buscar o prazer (compra
por desejo, por sonho, por competição, por
satisfação, etc). E é assim que funciona mesmo.
Ou consumimos para fugir da dor (remédios e
passagens aéreas) ou consumimos para buscar
o prazer (remédios e passagens aéreas). Opa?!!
Explicamos: se comprarmos um remédio para
nos medicarmos contra uma infecção intestinal
estará comprando um produto para fugir da
dor. Denominamos isto de Consumo Defensi-
vo. Ao contrário, se comprarmos um remédio
para ajudar a definir esteticamente nosso ab-
dômen, estaremos consumindo algo em busca
do prazer.
Denominamos isso de Consumo Positivo. Na
mesma toada, se comprarmos uma passagem
aérea para mudarmos de cidade porque não
agüentamos mais a violência estará praticando
consumo defensivo, ao passo que, se com-
prarmos uma passagem aérea para viajarmos
por 15 dias de férias na Polinésia, estaremos
praticando consumo positivo. Ou seja, o tipo de
consumo e nossas motivações DEPENDEM. Do
quê? Das circunstâncias em que nos encontra-
mos.
Essa talvez seja a principal lição da “Ciência da
Gestão” proposta por Clemente Nóbrega em
seu livro de mesmo nome. Marketing é circuns-
tância. A essência do marketing é o ser-
humano; portanto, marketing é, antes de tudo,
antropomarketing.
Assim, sendo, sugerimos fortemente aos estra-
tegistas e planejadores de marketing que, ao
definirem seu próximo mercado, planejarem
seu próximo lançamento, construir sua estraté-
gia de posicionamento de marca e estrutura de
alianças e distribuição, somente o façam se
tiverem mapeado, em qualidade, as circuns-
tâncias em que esse novo produto, serviço ou
marca estaria interagindo com o consumidor
potencial, se concentrando menos em atribu-
tos (tanto do consumidor, quanto do produ-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 21
to/serviço em si) e mais no processo de intera-
ção (razões, momentos, valores).
Isso porque pessoas querem que tarefas sejam
feitas e os produtos e serviços, reforçados pela
marca e por tudo mais que os envolve (distri-
buição, promoções, vantagens, embalagens,
propaganda, etc), são os meios capazes de fa-
zer com as tarefas sejam feitas (ou seja, que as
necessidades sejam supridas nas circunstâncias
em que é necessário que sejam – e isto depen-
de!).
Neste caso, a pergunta certa a se fazer não é
“Quem compraria esse novo produto que que-
remos lançar” ou “Quanto um cliente pagaria
por este serviço extra”, mas sim “Em que cir-
cunstância (momento, situação, etc) esse meu
produto (qual, como) resolveria (de que forma)
algum problema (qual problema) de algum tipo
de pessoa (os clientes potenciais)” ou “Quanto
vale (valor de percepção traduzido em moeda)
resolver (como, quando) este problema (qual)
para aquela pessoa (qual) com esse serviço
extra (qual, como)?”.
Isso é planejar marketing para circunstâncias.
Responder isso é entender de consumo, pois é
entender das motivações e aspirações dos con-
sumidores. Quer testar? Quanto você pagaria
por um hot-dog em uma minivan na esquina da
Paulista com a Brigadeiro (1)?
Um, dois, até três reais... não mais que isso,
certo? E quanto você pagaria por um hot-dog
em uma lanchonete do tipo New Dog ou Fifties
(2)? Cinco, seis reais, certo? Opa! a marca e a
experiência, que trazem consigo embutida a
percepção superior de qualidade, pesaram e
você aceitou pagar mais por, basicamente, o
mesmo produto, né?Agora pergunto: quanto
você pagaria por um hot-dog se estivesse na
Somália em uma tribo passando fome (3)? Ah!
Não tem preço?!
Obrigado por comprovar nossa tese de que o
preço não é atributo do produto, mas fruto da
percepção do cliente, derivada de sua situação
circunstancial.
Ou seja, nos 3 exemplos acima passamos de
comer, se alimentar (1), para sair, se divertir
(2), para sobreviver (3). O mesmo produto,
para a mesma pessoa, em circunstâncias dife-
rentes, tem valores (portanto preços) diferen-
tes. Marketing circunstancial é isso. Menos
atributos e mais circunstâncias. Sacar isso (e
conseguir mapear e planejar em cima) é enten-
der praticamente tudo!
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Integrando Canais, Multiplicando Resultados 22
Integrando Canais, Multiplicando Resultados
A equação canais X consumidores vem passan-
do por transformações significativas na manei-
ra como estes se integram e interagem decor-
rentes, principalmente, da nova realidade tra-
zida pela era digital.
Os consumidores se tornaram um alvo ainda
mais móvel que no passado, ganhando poderes
ampliados para acessarem informações e pro-
curarem/compararem referências de produtos,
serviços e empresas.
Mais do que isso, se tornaram consumidores
mais exigentes, muito em função das expecta-
tivas geradas pelas novas possibilidades de
relacionamento e consumo, gradativamente
disponibilizadas pelas empresas a estes consu-
midores. As formas de acesso a informações e
os modelos de relacionamento empresa-cliente
têm se ampliado de forma importante nos úl-
timos anos, criando pontos de contato ade-
quados a cada perfil e necessidade de cada
cliente.
Para que este processo seja benéfico à empre-
sa (e aos clientes), reforça-se a importância de
se desenhar uma estratégia integrada de ca-
nais, potencializando as chances de se identifi-
car, compreender e atender às principais de-
mandas e particularidades dos clientes nos
momentos e formatos mais adequados às suas
necessidades e expectativas.
O comportamento dos consumidores em rela-
ção à preferência e utilização de um ou outro
canal (físico ou digital) para efetivação do con-
sumo varia em função de aspectos tangíveis e
intangíveis, que vão desde acesso, experiências
pregressas, inseguranças e imediatismos de
consumo até questões como preço, profundi-
dade e qualidade de informações e possibilida-
de de comparação entre produtos.
Enquanto nos canais digitais os principais fato-
res que levam os consumidores a comprar es-
tão relacionados a fatores como melhores pre-
ços, conveniência, facilidade de acesso e pro-
fundidade de informações sobre os produtos,
nas lojas físicas se fortalecem fatores como a
possibilidade de manusear e avaliar pessoal-
mente o produto, aquisição imediata do produ-
to desejado e contato pessoal com o vende-
dor/empresa/marca.
Independente do canal escolhido para a reali-
zação da compra, vale destacar a importância
do papel de fonte de pesquisa assumido pelos
canais online, atualmente as principais ferra-
mentas de consulta qualificada e aquisição de
subsídios para a tomada de decisão nos pro-
cessos de consumo.
Em pesquisa realizada pela Nielsen no mercado
americano (Maio de 2008), 46% dos consumi-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 23
dores que compraram um produto eletrônico
realizaram pesquisa prévia na Internet, en-
quanto 44% foram até uma loja física. Além
disso, 38% visitaram o site do fabricante. Ainda
segundo a mesma pesquisa, caso fosse manda-
tório se escolher apenas uma fonte de pesquisa
para arrecadar informações para compra de
um produto, 58% escolheriam a Internet, con-
tra 25% que prefeririam as lojas físicas e 8%
que buscariam avaliações em revistas e jornais.
Assim, podemos inferir que em termos de es-
tratégia integrada de canais, a abordagem ven-
cedora é aquela capaz de balancear e adequar
os investimentos nos canais online e offline, de
acordo com o tipo de produto/serviço ofertado
X perfis de clientes, valorizando os diferenciais
de cada natureza de canal frente às preferên-
cias, hábitos e atitudes de cada consumidor –
individualmente ou segmentos e clusters. In-
dependentemente do canal escolhido pelo cli-
ente, as empresas devem estar preparadas
para atendê-los de forma uníssona, proporcio-
nando qualidade de atendimento e experiên-
cias diferenciadas para as demandas e necessi-
dades específicas. Seja online ou offline, pre-
sencial ou remoto, quanto mais bem equacio-
nada for a diversidade e o oferecimento de
condições para o aumento da intensidade de
utilização dos canais disponíveis, maiores serão
os ganhos para ambas as partes.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 24
Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo
Existe uma máxima dentre os profissionais de
marketing de que “metade do dinheiro investi-
do em marketing vai para o lixo, só não se sabe
qual metade”. Apesar de dita sempre em tom
de sátira ou gozação, o fundo de verdade desta
afirmação não deixa de transparecer: se o Mar-
keting não gera resultados tangíveis ou percep-
tíveis através de indicadores como aumento de
vendas ou market-share, parte do investimento
certamente foi jogada no lixo.
Porém, essa forma de compreender os inves-
timentos em Marketing como despesa ou custo
desconsidera seu principal valor. Um valor qua-
litativo, de difícil mensuração pelos instrumen-
tos de gestão tradicionais, mas que representa
a principal arma para a competitividade das
empresas hoje: o Valor do Marketing como
potencializador dos chamados Ativos Intangí-
veis, como Marcas, Imagem, Conhecimento,
Relacionamento, dentre outros.
Nessa visão, os investimentos em ações de
marketing, comunicação, relacionamento e
demais ações não são jogados no lixo, mas sim
contabilizados como parte do valor intangível
da empresa, traduzido pelo delta de seu valor
de mercado menos seu patrimônio líquido.
Porém, gerenciar o Marketing como gerador de
valor nos ativos intangíveis, além de exigir uma
profunda revisão de conceitos e premissas de
negócios de forma sistêmica, deve endossar a
construção de uma nova cultura de Gestão da
Percepção dos Principais Públicos de Interesse
da Empresa – como clientes, acionistas e funci-
onários – pautada no na construção e proteção
da Reputação como efeito primordial da exce-
lência na gestão dos Intangíveis do Marketing.
Dentre as ferramentas essenciais para tal cons-
trução, o Marketing se destaca como a mais
óbvia e tradicional. Porém, a relevância do Re-
lacionamento interativo e qualifica-
do/segmentado – online e offline – com estes
públicos ganha cada vez mais espaço no con-
texto dos Multicanais e das Redes Sociais.
Dessa forma, o marketing amplia seu escopo de
atuação, da Reputação para o Relacionamento,
como forma de potencializar a geração de valor
e percepção de diferenciação nos principais
públicos de interesse.
Em maiores detalhes, o Marketing de Reputa-
ção abrange o âmbito estratégico do Marke-
ting, que se utiliza de práticas e elementos da
cultura corporativa que agregam Reputação,
Credibilidade e Transparência à Imagem Corpo-
rativa em um processo de Branding integrado.
Dentre estes podemos citar a Sustentabilidade,
Governança Corporativa, Marketing Institucio-
nal, Visão e Valores Corporativos, Comunicação
Corporativa, Relações com o Mercado/RI, den-
tre outros, que trazem valor econômico intan-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Gerenciando a Metade do Investimento em Marketing Que Vai para o Lixo 25
gível de percepção aos stakeholders da empre-
sa.
Já o Marketing de Relacionamento traduz o
cotidiano do Marketing pautado na geração e
aproveitamento das oportunidades de negócio,
suportando as atividades comerci-
ais/transacionais. Representa o dia-a-dia do
relacionamento proveniente da compreensão
do perfil e necessidades dos diversos clusters
de cliente/stakeholdes (em um modelo de Vi-
são 360º) e formatação de produtos, serviços,
ações, mensagens e abordagens personalizadas
como forma de fidelização e lealdade, traduzi-
das na evolução de indicadores tangíveis como
cross-sell, up-sell, wallet-share, entre outros.
A mudança do mind-set corporativo em relação
às responsabilidades e atividades de Marketing
com a quebra dos paradigmas atuais – que em
última instância significam a quebra do Marke-
ting em 2 vertentes dissociadas – tem como
implicações diretas a potencial alteração da
arquitetura de corporativa, do processo de
definição de budget, a reorganização de papéis
e atribuições e, principalmente, a adoção de
novas dinâmicas de gestão.
Este último aspecto demanda a adoção e evo-
lução de uma ferramenta ainda pouco utiliza-
da, mas de papel fundamental para as empre-
sas nesta era de racionalização dos ativos in-
tangíveis: o Marketing ScoreCard. Porém, mais
do que gerenciar apenas o Valor da Marca ou a
Penetração de Mercado das empresas, es-
te ScoreCard deverá contemplar a forma como
a Reputação Corporativa (Imagem e Credibili-
dade) é percebida pelos diversos stakeholders
de relevância, como o Relacionamento é cons-
truído com cada um deles e como se dá a en-
trega das promessas corporativas, ou seja, a
aderência da Identidade com Imagem da em-
presa.
Portanto, estamos tratando de algo mais am-
plo, de um Marketing ScoreCard, estruturado
por um composto de indicadores e métricas
(KPIs) de valor gerado, associados aos objetivos
estratégicos da empresa – e das áreas
responsáveis pela nova divisão de atividades
tradicionais de marketing – e indicadores de
performance dos diversos veículos (canais,
ações, iniciativas, projetos, mídias, etc) na en-
trega dos objetivos de Reputação e Relaciona-
mento.
Tal Marketing ScoreCard é representado por
um dashboard de indicadores de valor e per-
formance que mensura o Valor Gerado e/ou
Protegido (intangível e tangível, tanto econô-
micos, como financeiros) e permite o desenvol-
vimento de Planos de Ação assertivos (uma vez
que estão alinhados com o resultado dos
stakeholders em termos de percepção) para
sua potencialização.
Uma vez implementado, o Marketing Score-
Card permite que a empresa compreenda suas
alavancas de agregação, proteção e destruição
de valor em função da qualidade e do nível da
performance da empresa no relacionamento
com seus públicos, em seus diversos momentos
da verdade, pontos de contato, ações de rela-
cionamento e canais de comunicação.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 26
Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda
as companhias a terem maior aderência em
estratégias versus execução; feedbacks correti-
vos para os novos ciclos de planejamento es-
tratégico; engajamento de stakeholders em
torno das metas corporativas; visão de relacio-
namento como ativo e valorização de imagem
e reputação. Em outras palavras, o Marketing
ScoreCard, além de evidenciar os óbvios KPIs
tangíveis de resultado do Marketing, como ROI
do Marketing, Market Share, Aumento de Ven-
das, dentre outros, permite a potencialização
da Reputação e do Relacionamento da empresa
a partir do monitoramento e da mensuração da
performance e do valor dos Intangíveis do
Marketing, como Marcas e Imagem, e seus KPIs
específicos, transformando investimentos que
antes eram jogados no lixo em Ativos de Valor,
Diferenciação e Competitividade.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 27
A Guerra Nossa de Cada Dia
Um dos mais evidentes símbolos a que se pode
atribuir de forma organizada o desenvolvimen-
to da arte da estratégia nos remete há aproxi-
madamente 2.500 anos, mais especificamente
ao general chinês Sun Tzu, que afirmava que
“todos os homens podem ver as táticas pelas
quais eu conquisto, mas o que ninguém conse-
gue ver é a estratégia a partir da qual as gran-
des vitórias são obtidas”.
Desde tempos remotos já havia, na mente dos
estrategistas, uma clara separação entre estra-
tégia, tática e operação.
O “o que” deve ser feito é um exercício de es-
tratégia e está reservado a quem pensa de
forma ampla, integrada, definindo objetivos e
ações que não devem ser visíveis aos competi-
dores. O “como” deve ser feito é associado ao
campo tático, na maioria das vezes visíveis aos
adversários. Já a operação em si constitui o
“como do como” ou o que de fato é realizado
(as ações práticas e tangíveis do que foi estra-
tegicamente formulado e taticamente arquite-
tado).
Apesar da longevidade do tema, a palavra es-
tratégia, como a utilizamos, tem sua origem na
Grécia – vem de strategos - e era designada à
arte militar, portanto vista como a arte do ge-
neral. Mais recentemente, von Clausewitz defi-
niu estratégia militar como o emprego de bata-
lhas para obter o fim da Guerra.
Percebe-se que apesar do arsenal de armas e
ferramentas, a natureza dos campos de batalha
e arcabouço de objetivos mudarem sensivel-
mente de nome ou foco no ambiente empresa-
rial competitivo, muitas das estratégias, ou
pelo menos das diretrizes principais ditadas
pelos estrategistas militares de outrora, se fa-
zem valer quando pensamos em conquistar
mercados, defender base de clientes, tomar
posse de recursos escassos, obter vantagem
em mercados etc.
Muitas das estratégias traçadas por empresá-
rios, CEOs e/ou executivos (VPs, Diretores, ...)
com responsabilidade e atribuição para tal nas
empresas, a fim de alcançar um objetivo espe-
cífico e garantir de forma ampla o sucesso do
seu negócio são semelhantes às estratégias
adotadas na guerra. Vejamos a opinião de al-
guns especialistas:
“Estratégia competitiva são ações ofensivas ou
defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as
forças competitivas e assim obter um retorno
maior sobre o investimento." Porter (1980)
“A invencibilidade está na defesa; a possibilida-
de de vitória, no ataque. Quem se defende
mostra que sua força é inadequada; quem ata-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| A Guerra Nossa de Cada Dia 28
ca, mostra que ela é abundante." Sun Tzu
(aproximadamente 2500 anos atrás)
Via de regra, estratégias militares se baseiam
em um tripé: preparação das táticas militares,
aplicação dos planos no campo de batalha e
logística envolvida na manutenção do exército.
Mais uma vez podemos perceber grande corre-
lação entre as diretrizes militares e as diretrizes
corporativas:
Selecione objetivos decisivos e altamen-
te recompensadores (ex. aumento de
penetração, lançamento de novos pro-
dutos, entrada em novos mercados,
etc);
Qualifique seus objetivos, quantifique
seus interesses e atribua metas (ex.
BSC, PEC, etc);
Conheça seu campo de batalha - os
mercados e suas condicionantes e ca-
racterísticas - (ex. mapeamento de
stakeholders, análise de cenários, inteli-
gência de mercado, etc);
Conheça profundamente seus inimigos
(concorrentes diretos e potenciais) (ex.
análise de Porter, inteligência competi-
tiva, etc);
Anteveja a iniciativa de seus concorren-
tes e se prepare (ex. first mover advan-
tage, time to market, alianças, etc);
Escolha categorias de batalha onde sua
força é mais evidente e seu potencial
inovador ou unicidade de proposta se-
jam maiores e mais relevantes (ex. posi-
cionamento, diferenciação, etc);
Concentre suas forças em pontos deci-
sivos e favoráveis (ex. análise SWOT,
análise de gaps, etc);
Desenhe sua arquitetura de competição
(ex: modelo de negócio)
Selecione seu exército, capacite e moti-
ve-o (ex. hierarquias, cargos, funções,
treinamento, compensação, etc);
Modele seu plano de ataque contem-
plando todos os detalhes (ex. go-to-
market, plano de investimentos, planos
de comunicação, etc);
Crie emblemas que representem sua
força e diferencial (ex. marcas; símbo-
los, etc);
Empregue elementos inesperados tais
como velocidade, criatividade e audácia
(ex. planejamento de go-to-market, es-
tratégias comerciais/de relacionamen-
to/marketing vencedoras, etc);
Crie um modelo eficiente de gestão (ex.
PDCA, dashboards, etc);
Crie um modelo inteligente de amparo
(ex. governança, sustentabilidade, etc)
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 29
Coordene o movimento de seus recur-
sos para alcançar seu objetivo (ex. logís-
tica, canais, produção, qualidade, etc);
Coordene suas tarefas para alcançar a
máxima eficiência (ex. PMO, dimensio-
namento de capacidade produtiva, etc);
Mantenha seus planos tão simples
quanto possível para completar sua ta-
refa (ex. MBO, MBG, etc);
Escolha estratégias flexíveis para você
poder se adaptar as mudanças de con-
dições (ex. exit strategies, planos de
contingência e construção de cenários,
etc);
Organize-se para maximizar a eficiência
(ex: arquitetura organizacional, cadeia
de comunicação, cadeia de valor);
Mantenha a moral alta mesmo em face
aos revezes (ex. comunicação corpora-
tiva, transparência, motivação, etc);
Economize seus recursos pela redução
dos gastos (ex. modelos produtivos
vencedores, gestão financeira eficiente,
racionalização de investimentos, etc);
Mantenha segredo até que seja tarde
para seu oponente reagir;
Reforce suas vitórias, reverbere sua po-
sição favorável, assume a liderança (ex.
comunicação, imagem, reputação,
branding, etc).
Saiba a hora certa de atacar e de se re-
trair.
Assim como na guerra, conquistas de merca-
dos, clientes, posições únicas, reputação e ou-
tros atrativos corporativos similares terão
sempre como vencedor aquele que melhor
estiver mais bem preparado.
Ou como disse Sun Tzu “aquele que conhece o
inimigo e a si mesmo lutará cem batalhas sem
perigo de derrota; para aquele que não conhe-
ce o inimigo, mas conhece a si mesmo, as chan-
ces para a vitória ou para a derrota serão
iguais; mas aquele que não conhece nem o ini-
migo e nem a si próprio, este será derrotado
em todas as batalhas".
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 30
As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra
Uma marca é muito mais. Mais que um logoti-
po, um nome, uma embalagem, a marca de um
objeto (produto, serviço, pessoa ou empresa) é
o relfexo de sua alma, de sua personalidade,
podendo até se tornar, se confundir com o ob-
jeto em si. A ela são atribuídos valores a serem
identificados pelo usuário/consumidor... mas,
isso é outra conversa.
Senão vejamos: você pode encontrar a 'marca
registrada' de uma pessoa no tipo de roupa
que ela usa, na sua forma de falar, andar, em
seus hábitos, no que come e no que consome,
etc. No mundo do consumo, atualmente, te-
mos visto aumentar o duelo entre as marcas
dos produtos dos fabricantes (as tradicionais) e
as marcas dos varejistas (os entrantes), que,
além de venderem os produtos dos fabricantes,
agora vendem produtos com sua própria mar-
ca. E isso muda a regra do jogo, porque muda
as relação entre esses agentes e sua posi-
ção/papel na cadeia de suprimentos.
Por exemplo, quando um supermercado decide
vender molhos de tomate com o seu nome (a
tal 'Marca Própria') - ou seja, quando ele coloca
a sua marca nestes molhos – ele está criando
concorrência para os molhos de outras empre-
sas/marcas que ele tradicionalmente vende,
mudando o status de sua atividade-fim, de co-
merciante-intermediário entre fabricante-
cliente-final, para comerciante-intermediário-
fabricante-concorrente, o que é muito diferen-
te.
Convém lembrar que, como varejista, o super-
mercado tem acesso ao perfil (hábitos, prefe-
rências, opiniões, desejos, expectativas, condi-
ções, etc) de compra dos clientes, coisa que a
indústria fabricante geralmente não tem de
maneira direta. Além disso, como o supermer-
cadista vende os produtos desses fabricantes,
sabe o quanto paga a eles, as condições comer-
ciais que praticam, suas qualidades e defeitos,
como fazem seu costing e pricing, quais suas
margens, etc.
Ou seja, pode-se, em primeira instância, pensar
que há uma disparidade violenta de condições
de concorrência, uma vez que o fabricante é,
ao mesmo tempo, fornecedor e concorrente do
varejista; ou seja, na primeira situação não tem
a barganha a seu lado (prerrogativa do cliente)
e, na segunda, concorre em condições menos
favoráveis de acesso ao consumidor e à infor-
mação.
Agora, vamos imaginar a rotina de um super-
mercado como uma grande cozinha em caos,
que está em 'pé de guerra' (guerra por aten-
ção, gôndolas, preferências, bolsos). Lá existem
inúmeros produtos e marcas à mostra; inúme-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 31
ras pessoas circulando enquanto espiam o que
o outro está levando no carrinho (algo como o
voyeurismo consumista); gôndolas e mais gôn-
dolas com produtos querendo ser 'comidos'
pelo consumidor antes de serem engolidos pela
concorrência.
O dono deste supermarcado (um daqueles de
bairro, com 8 filiais) é o Sr. Antônio, um hones-
to comerciante, filho de comerciante portu-
guês, respeitado e astuto nos negócios, mas
que sofre uma pressão crescente dos grandes
supermercadistas, dos pequenos varejistas, dos
camelôs, dos autônomos (mulheres que ven-
dem doces porta a porta, por exemplo), dos
fornecedores, dos clientes (por mais opções,
preços mais baixos, etc)...
Certo dia, andando pelos corredores de uma de
suas lojas, ele olhou para as gôndolas e viu 4
marcas diferentes de molhos de tomates.
Cansado de ter que fazer concessões a forne-
cedores, de ver suas margens irem embora e
antenado ao movimento de seus grandes con-
correntes (que já experimentavam vender mar-
cas próprias), ele resolveu criar o quinto ele-
mento na gôndola: o Molho de Tomate 5, sua
marca própria de molhos de tomate, que, su-
postamente, carregaria com ela toda a tradição
da marca do seu supermercado, que, entre
outros atributos, lembrava proximidade, confi-
ança e preço justo.
Porém, para que o Molho de Tomate 5 pudesse
competir de verdade, o Sr. Antônio precisou
pensar e se perguntar algumas coisas, tais co-
mo:
- Viabilidade mercadológica: Existe espaço para
uma nova marca no segmento de molhos de
tomates? Em que categoria? Para que público?
Com que diferenciais? Com que extensão de
linha? Em que regiões? Somente nos meus su-
permercados? Somente com modelo de venda
varejo?, etc
- Viabilidade operacional: quem produzirá o
molho? A que custos e em que condições? Com
que especificações técnicas e de qualidade?
Como será a distrubuição, o armazenamento, o
estoque?, etc
- Viabilidade financeira: Vale a pena entrar nes-
te negócio? Com que preços? Com que mar-
gens? Com que custo de oportunidade?, etc
- Viabilidade estratégica: Será que estarei cri-
ando reações negativas em meus fornecedo-
res? Sou uma ameaça? Serei retaliado? Meus
clientes irão entender minha proposta? A mar-
ca de meu supermercado será ferida?, etc
Mas, depois de analisar todos esses fatores e
fazer suas contas, o Sr. Antônio achou que valia
a pena... e o Molho de Tomate 5 entrou no
mercado!
Para o lançamento o Sr. Antônio montou seu
plano de comunicação, envolvendo malas dire-
tas para os clientes, spots em rádios e no su-
permercado, anúncio em seus catálogos, den-
tre outros, e seu plano de merchandising e
promoção, envolvendo folhetos, displays, de-
gustações, vendas casadas com massas, pro-
moções exclusivas com descontos, promotoras
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| As Marcas Próprias e a Cozinha em Pé de Guerra 32
orientando seus clientes com receitas, etc. E
sua operação começou.
Dia a dia, o Sr. Antônio, de seu escritório, den-
tro do supermercado, observava, por uma jane-
la, as vantagens de ter uma marca própria e,
pela outra, as desvantagens.
No início, os clientes ficaram um pouco descon-
fiados. Eles achavam que podia se tratar da-
quelas marcas talibãs, até porque o supermer-
cado do Sr. Antônio não tinha cara de molho de
tomate. Mas, mesmo parecendo estar satisfei-
tos com as opções especializadas (as marcas
tradicionais) ofertadas pelo Sr. Antônio há
anos, lembraram que ele era gente de confian-
ça, não era podia ser talibã, e, aos poucos, o
Molho de Tomate 5 foi ganhando experimenta-
ção, simpatia, recompra e mercado - nessa or-
dem -, até chegar a 17% das vendas de suas 8
lojas (em outras palavra, uma boa operação).
Ele também notou que o fluxo de clientes inte-
ressados em molhos de tomate (a venda mar-
ginal do produto molho de tomate), em sua
loja, aumentara devido a sua marca própria
ofertar preço justo (mais barato mesmo) e boa
qualidade. E pensava em expandir... com ou-
tros tipos de molho, outros produtos, quem
sabe. Esses eram os planos para o futuro.
Mas nem só de boas notícias vivia o Sr. Antô-
nio! Pela outra janela, ele via problemas difí-
ceis.
Primeiro, sofria pressões dos fornecedores tra-
dicionais, que prejudicavam negociações e en-
tregas ao Sr. Antônio, porque antes o viam co-
mo parceiro/cliente e, agora, também como
concorrente. Depois, a insatisfação de seus
clientes, clientes das outras marcas tradicio-
nais, que, por estarem “chateadas” com o Sr.
Antônio, insistiam em faltar nas gôndolas. E
esses clientes, que antes achavam que seu
mercado tinha de tudo, passaram a reclamar.
Alguns deles até foram procurar as marcas tra-
dicionais em outros supermercados.
Ah, estes clientes! O Sr. Antônio sabia que eles
não eram tão fiéis assim ao seu supermercado
e muito menos à sua marca Molho de Tomate
5, que passou a sofrer forte concorrência de
uma marca de guerrilha de um grande fabri-
cante que, ao se incomodar com o vários Srs.
Antônio, dos vários supermercados, criou uma
marca mais barata que todo mercado... e im-
pôs aos supermercadistas sua compra atrelada
aos demais produtos que vendia. Sinuca de
bico, catch 22...
E assim, "a cozinha ficou – e está - em pé de
guerra". Os agentes da cadeia de suprimentos
do varejo (fabricantes, atacadistas, distribuido-
res, varejistas) disputam, negociam, fazem
acordos, analisam seus custos, sua distribuição,
sua capacidade de fulfillment, seu relaciona-
mento com os clientes, encontram parceiros,
oportunidades, ora competem, ora cooperam,
mudam de posição na cadeia. E jogam o jogo,
variando estratégias e ações em função dos
interesses que têm e da barganha que possu-
em. Quanto ao Sr. Antônio, bem... nesse mo-
mento, olhando por uma terceira janela – a dos
sonhos - ele lembra do quanto queria passar o
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 33
resto de sua vida no campo, longe de tudo isso,
mas logo é surpreendido pelo tefelone... por 3
ligações simultâneas: Johnny, o vendedor de
um grande fabricante, querendo lhe vender
novos produtos e reclamando do achatamento
de preços que os compradores do Sr. Antônio
lhe impõem, a Dna. Eulália, cliente antiga, re-
clamando que não encontra mais nada no su-
permercado, pedindo providências e o Sr.ª Vi-
eira, advogado de uma grande rede supermer-
cadista, dizendo que representa os interesses
de seu cliente que quer, digamos assim, acabar
com as marcas próprias e com a marca do su-
permercado do Sr. Antônio, comprando suas
operações.
Interessa?
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas ≠ de Valor Intangível 34
Marcas ≠ de Valor Intangível
Ou do contrário, o Capital Intangível das em-
presas, grosseiramente dado pela diferença
entre seu valor de mercado e patrimônio líqui-
do, seria igual ao valor da marca bradado por
institutos de brand valuation (cada qual che-
gando, por metodologias diferentes, a valores
diferentes para as marcas das mesmas empre-
sas).
Contas e números, no final do dia, são coisas
mais sérias e menos sujeitas a análises pura-
mente palpiteiras do que discursos apaixona-
dos sobre o âmago instrínseco da personalida-
de marcante da marca corporativa... ou qual-
quer absurdo lingüístico e retórico que seja
escolhido para defender pontos de vista ingê-
nuos, mal-formados ou mesmo mal-
intencionados. Mais ainda, seguindo pelo ca-
minho das obviedades, diversas empresas em
diversos segmentos de mercado (ex. atacado e
infra-estrutura)
mal precisam de sua marca para se tornarem
relevantes e sim... terem reputação transacio-
nal.
Entretanto, volta e meia vemos publicitários,
marqueteiros e analistas desavisados (o pe-
queno grupo dos ruins da profissão) defende-
rem que a marca das empresas corresponde à
totalidade de seu ativo intangível.
Fica claro, pelo menos aos mais responsáveis,
que isso é uma inverdade fundamental, além
de uma forte incapacidade matemática de che-
gar a conclusões. Marca é um intangível extre-
mamente relevante, de uma miríade potencial
de mais de 100 intangíveis de que as empresas,
em média, podem dispor (veja estudo da DOM
Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica
de Ativos Intangíveis) para construírem sua
estratégia de diferenciação e perenidade.
Foi-se o tempo em que estoques, vendas e ma-
quinários eram os únicos ativos de uma empre-
sa. Hoje, valores como capital humano, inova-
ção, governança corporativa e relacionamento
com clientes e consumidores são alguns dos
intangíveis que realmente diferenciam uma
companhia de suas concorrentes.
E a marca é outro desses ativos que influencia,
e bastante, a competitividade e os resultados
das empresas.
Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais
verdade. Bens de Consumo (alimentos, bebi-
das, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços,
Financeiro e Automobilístico dentre outros, são
setores em que a marca é um dos ativos que
tem maior peso e que, de certa, reúne em sua
expressão, boa parte dos demais intangíveis da
empresa.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marcas ≠ de Valor Intangível 35
Estudos da Stern Stewart indicam que empre-
sas com marcas fortes têm seu resultado afe-
tado de maneira muito mais suave em reces-
sões do que as que não têm grandes marcas no
portfólio de produtos.
Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas
1000 maiores empresas do Valor, para o PIB
2007 – Prêmio Intangíveis Brasil – pudemos
notar que as empresas que melhor gerenciam
suas marcas entregam resultados mais consis-
tentes aos seus acionistas no longo-prazo.
Ou seja, esse é um ativo que deve ser gerido
como estratégico pelas organizações.
Mas como se cria e sustenta uma marca forte e
relevante? Há vários fatores que a influenciam
e que se retro-alimentam; dentre eles seu posi-
cionamento, a comunicação, o marketing, a
propaganda, os produtos e serviços que a abra-
çam, os talentos humanos e o relacionamento
com os stakeholders corporativos, principal-
mente os clientes e consumidores.
Construir marcas, como deveria ser, não tem a
ver só com publicidade, divulgação ou promo-
ção. Diversas empresas conseguiram ter suces-
so e liderança de mercado mesmo sem ter suas
marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou
idolatradas.
Em alguns setores até, como infra-estrutura e
bens de capital, o peso da marca pode ser bas-
tante diminuído. Em outras palavras, o nível de
recall da marca nem sempre é seu melhor ter-
mômetro de saudabilidade ou mesmo de eficá-
cia de posicionamento.
Branding é, de maneira geral, fundamental pa-
ra qualquer empresa.
Mas há outros intangíveis extremamente rele-
vantes para qualquer organização, em qualquer
setor, e que muitas vezes são confundidos com
a marca por terem natureza parecida com ela.
São eles: a imagem e a reputação. Marcas são
relevantes para o negócio, e como tal têm seu
valor. Sua principal contribuição para o negócio
reside, variando de setor para setor, de negócio
para negócio, em contribuir com os dois grupos
de fatores centrais do sucesso das empresas –
(i) reputação e imagem e (ii) competitividade e
resultados.
Marcas bem construídas e com valores e prin-
cípios alinhados ao seu posicionamento e pú-
blicos contribuem para a boa reputação e ima-
gem das empresas ao agregarem “comerciabi-
lidade” aos produtos, serviços e à própria com-
panhia (em função de serem mais facilmente
aceitas, por serem mais facilmente reconheci-
das).
Igualmente, marcas bem construída trazem
competitividade e resultados às empresas, pois
significam a possibilidade de cobrar prêmios
em seus preços, por conta dos elementos liga-
dos à sua diferenciação e posicionamento ex-
clusivos.
Em suma, recomendamos aos gestores das
companhias analisarem com profundidade a
real necessidade, profundidade, amplitude e
criticidade no investimento feito em suas estra-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| 36
tégias de marca (e, por decorrência, de marke-
ting, propaganda, promoção, internet etc).
Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e
quantificável. Já é hora de abandonarmos o
discurso padrão de que 50% do investimento
em marca, propaganda, marketing e até sus-
tentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer con-
tas, definir e adotar métricas e formas de se
quantificar o valor deste intangível e dos ou-
tros. Afinal, intangíveis só têm valor quando
são percebidos pelo stakeholder que com eles
interage; mas, paradoxalmente, só valem al-
guma coisa de fato (em balanços, demonstrati-
vos etc), quando mostram quanto valem.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing: Preferidos X Preteridos 37
Marketing: Preferidos X Preteridos
O Marketing, com suas origens atreladas ao
início das atividades comerciais da humanida-
de, passam particularmente nas ultimas déca-
das, por transformações significativas tanto em
relação ao seu papel, quanto à amplitude de
atividades e responsabilidades que lhe são ca-
bidas.
Muitas são as definições sobre o que é o Mar-
keting: Para Regis McKenna, Marketing é tudo.
Para Drucker, empresas são Estratégia e Mar-
keting, somente. Segundo a AMA (American
Marketing Association - nova definição de
2007), Marketing é a atividade, conjunto de
instituições e/ou processos organizados para
criar, comunicar, entregar e trocar valor com
consumidores, clientes, parceiros e com a soci-
edade em geral. Para Kotler, Marketing é um
processo social por meio do quais pessoas e
grupos de pessoas obtêm aquilo de que neces-
sitam e o que desejam com a criação, oferta e
livre negociação de produtos e serviços de va-
lor com outros (Kotler e Keller, 2006). Segundo
o Dicionário Novo Aurélio, Marketing é o con-
junto de estratégias e ações que provêem o
desenvolvimento, lançamento e a sustentação
de um produto ou serviço no mercado consu-
midor.
As definições existentes (para residir somente
nestas definições acima) possuem redações
distintas, sugerindo focos diferenciados de atu-
ação, ainda que complementares e não exclu-
dentes.
Ao analisarmos a evolução do Marketing ao
longo dos tempos, podemos verificar que, a
partir da revolução industrial, a função do Mar-
keting, que era primordialmente orientada à
maximização dos lucros transacionais (com
foco no aumento da produtividade e eficiência
logística), extraídos da relação com consumido-
res sem poder de barganha e em modelos de
concorrência praticamente inexistentes (ele-
mentos pouco aderentes à nossa atual realida-
de), começa a assumir um papel mais alinhado
com sua atual configuração já desde a 2ª. Guer-
ra Mundial, com o aumento das formas e in-
tensidades de competição entre ofertantes
(empresas) e a necessidade decorrente de se
atrair e reter consumidores; ainda que, naquele
momento, com técnicas pouco maduras e sem
planejamentos estruturados e estratégicos, já
que a venda pura e simples dominava seu foco
principal.
Com a evolução dos meios de comunicação e,
particularmente, dos meios digitais obeserva-
mos que o foco no consumidor e a construção
de contextos de relacionamento de longo prazo
passam a inserir, no contexto de atuação do
Marketing, aspectos muito mais intangíveis e
incontroláveis do que a comunicação unidireci-
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing: Preferidos X Preteridos 38
onal ou mesmo a diferenciação pela qualidade
do produto ou serviço (hoje em grande parte
comoditizados ou normatizados).
Na última década, vivenciamos profundas alte-
rações nas práticas tradicionais do Marketing,
demandadas pelos fenômenos da glabalização,
da clusterização, das colaboração e das novas
mídias e canais, como telefonia celular, a TV a
cabo e a Web cada vez mais democratizada.
Práticas como o webmarketing, o SEM (Search
Engine Marketing), o marketing viral digital e o
comércio eletrônico, sem dúvida nenhuma,
inseriram variáveis e habilidades adicionais as
já de domínio dos profissionais de Marketing.
A forma como a mensagem chega aos consu-
midores também mudou e irá continuar mu-
dando.
Hoje, a credibilidade de uma marca é construí-
da ou destruída em comunidades e redes soci-
ais nas quais a empresa não possui nenehum
tipo de controle ou mesmo poder de interfe-
rência.
A mensagem a ser passada, nos meios conver-
gentes, precisa de permissão do destinatário.
Neste universo em redes, as mudanças são
sensíveis e a transparência e a ética se colaram
à atividade de Marketing de forma irreversível,
já que são constantemente avaliadas e divuga-
das intermitentemente por analistas com co-
nhecimento de causa – os próprios consumido-
res dos bens e serviços – e, portanto, da marca
avaliada.
Hoje e amanhã, o papel do Marketing continu-
ará sendo imprescindível para qualquer empre-
sa ou instituição que queira se diferenciar ou
meramente sobreviver em seu mercado.
A troca, variável fundamental para a evolução e
perpetução das empresas em seus em ambien-
tes competitivos, presume proporcionar esco-
lhas de valor, respeitando o livre arbítrio de
quem as faz – os consumidores - e, neste cam-
po, a influência que o Marketing exerce e exer-
cerá é decisiva para se determinar quem serão
os preferidos e quem serão os preteridos.
E-Book Marketing e Mercado DOM Strategy Partners 2011| Marketing: Preferidos X Preteridos 39
Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research
Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-corp.com.br
Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons