E-Book Chassis Competitivos DOM Strategy Partners 2010

Chassis Competitivos – DOM Strategy Partners


A DOM/SP é primeira consultoria 100% nacional focada em estratégia corporativa. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

• Entregar mais por menos,

• Ser mais rápida que a concorrência internacional,

• Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores práticas, domínio de metodologias internacionais e profundidade de conhecimento setorial,

• E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmente flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras.

Linha de Ofertas


Sumário

Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade…………………………1

Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes………………………………………4

(Des)Centralização da Inovação ……………………………………………………………………..6

Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações …………………………………………………8

Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia …………………………………….12

Tecnologias da Inovação Conceitual………………………………………………………………16

Enterprise Value Management - o Valor das Empresas em seus Relacionamentos……...18

Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento…………………………………………….21

A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas………………………………………23

Metodologia:

Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS®)………………………...28


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Diferenciação de Ofertas: Estratégia de Negócio e Competitividade

mpresas que atuam em mercados de concorrência intensiva em produtos e

serviços (e na combinação de ambos) necessitam de flexibilidade e agilidade para compor suas ofertas de acordo com as demandas de seus clientes e consumidores e das tendências de seus mercados de atuação.

A proposta de valor corporativa, traduzida essencialmente por seu portfólio de produtos e serviços, deve cada vez mais ter um caráter mutável, uma abordagem próxima do taylor made passível de ser produzido e entregue em larga escala.

Mesmo em mercados que demandem escala e ofertas menos customizadas – com o objetivo de aumentar o alcance em termos de mercados e finalidades, porém com o trade off de resultados menos precisos ou qualitativamente inferiores em relação à soluções específicas – a visão de formatação de novas ofertas, seja,

• através da formação de combos ou “kits de ofertas” pelo simples empacotamento / somatória de duas ou mais ofertas

• ou pela criação de novas ofertas diferenciadas com base na sinergia ou aproveitamento de elementos diferenciais de ofertas existentes – modelo de encapsulamento e/ou particionamento de atributos e elementos de valor

dita a tônica da competitividade em cenários com excesso de soluções e ofertantes, realidade presente da grande maioria das empresas que ainda não encontraram seu próprio oceano azul ou seu oásis singular de valor.

Para compreender as necessidades dos diversos mercados de atuação, perfis de clientes e portfólios de concorrentes e desenvolver um caminho crítico para a criação de novas ofertas, um processo de Inteligência Competitiva certamente é necessário para prover a conexão das estruturas corporativas com as tendências do mercado.

Porém, a adoção de um caminho metodológico é essencial para garantir a eficácia do processo e a obtenção dos resultados esperados. Dessa forma, a DOM Strategy Partners desenvolveu a metodologia Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) com o objetivo de gerar competitividade no curto-médio prazo para conquista de market-share e ampliação de base de clientes.

Em uma visão ampla, a diferenciação e criação de novas ofertas se dá por um processo composto por 7 etapas centrais. São elas:

1. Análise da Empresa em seus Mercados de Atuação (Características e Tendências x Perfil Corporativo)

Etapa que consiste na avaliação do chassi competitivo interno da

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empresa e a forma como suas áreas se organizam internamente (arquitetura corporativa e funcional) para atender às demandas do mercado. As características do portfólio de produtos e serviços representam o chassi competitivo, e vice-versa.

2. Análise e Aprofundamento nos Diversos Perfis de Cliente da Empresa – Atual e Tendência

A compreensão dos diversos perfis de cliente é atividade primordial para a formatação de novas ofertas, uma vez que suas demandas, desejos e necessidades são o principal insumo para sua composição

3. Análise do Perfil de Consumo de Cluster (Mercados x Públicos) – Atual e Tendência

Além da própria oferta em si (produto/serviço), o perfil de consumo, tangibilizado pelo Consumer Life Cycle, que contempla desde o processo de aquisição e utilização até a pós-venda e descarte/retorno do produto. A compreensão do ciclo de consumo e de suas derivadas de negócio trazem os elementos de realidade necessários para a formatação da abordagem comercial e do processo de aquisição.

4. Análise Criteriosa do Portfólio de Ofertas da Empresa

A 4ª etapa, com o detalhamento da estrutura presente de ofertas da empresa, avaliando seus pontos fortes e fracos, compõe o momento inicial da diferenciação efetiva da oferta. A partir desta análise, a empresa passa a contar com os direcionadores do que enfatizar e o que descartar para sua nova proposta de valor.

5. Análise Externa do Portfólio de Ofertas dos Concorrentes

Combinada com a análise interna da oferta, a análise do portfólio dos concorrentes (bem como dos benchmarks e melhores práticas relacionadas) serve de baliza para a concepção do modelo otimizado.

6. Matriz Analítica para Identificação de Oportunidades de Diferenciação

A partir dos insumos coletados e de sua análise crítica, identificamos as oportunidades de diferenciação mais atrativas, com maior probabilidade de sucesso e com fit adequado à estratégia comercial e corporativa da empresa.

7. Estratégia de Diferenciação e Reposicionamento de Ofertas (Mercado, Marca e Comunicação)

Uma vez definido o caminho a ser seguido, a última etapa do roadmap da Estratégia de Diferenciação de Ofertas (EDO) passa por estruturar a nova oferta, tanto em termos táticos e


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operacionais - com revisão de processos, práticas e estruturas internas – como estratégicos – no reposicionamento e comunicação da oferta.

Uma vez cumprido o ciclo de diferenciação, a empresa poderá contar com um diferencial competitivo sustentável no curto-médio prazo,

trazendo benefícios tangíveis e intangíveis para a empresa e seus clientes.

Para conhecer mais detalhes da metodologia EDO, solicite um workshop presencial em sua empresa.

Para tanto entre em contato conosco através do [email protected]


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Customer Care Networks: Clientes Atendendo a Clientes

pesar de indiscutivelmente importantes, para muitas empresas os processos de

interação e relacionamento com consumidores ainda são tidos como caros e complexos. Isso é mais bem observado naquelas companhias com um volume muito grande de transações para uma base pujante de clientes.

Imaginemos as dificuldades existentes nos centros de relacionamento de grandes empresas do setor Financeiro, de Telecom, Varejistas ou de Bens de Consumo, que devem ser capazes de atender demandas, prover informações e solucionar dúvidas de alguns milhões de clientes. Essa observação é igualmente válida para as operações terceirizadas de Call Center.

À medida que tais dificuldades aumentam, empresas tendem a criar barreiras a esse relacionamento com o intuito de reduzir custos ou níveis de complexidade. Em contextos como esses é que se observa, de acordo com o termo cunhado pela E-Consulting, a oportunidade de criação dos chamados CCNs, ou Customer Care Networks, sobre os modelos vigentes de CMC (Customer Management Center). Ou seja, as CCNs ou redes sociais de consumidores de determinada marca e/ou empresa tenderão a se transformar nos novos centros dinâmicos de suporte e atendimento aos consumidores, em substituição a boa parte das atuais operações conduzidas pelos Call Centers ou Contact Centers.

Assim, de acordo com os estudos da E-Consulting, os CCNs serão os novos canais e plataformas de relacionamento entre empresas e consumidores, tendo seu modelo operacional e de aprendizado pautado no atendimento e resolução dos problemas, dúvidas e interesses de consumidores pelos próprios consumidores da empresa, sem custos adicionais às empresas.

Embora existam muitas discussões ao redor do impacto das redes sociais sobre as empresas, em especial sobre programas de marketing e relacionamento, pouco se discutiu sobre as possibilidades dessas se tornarem os novos canais ativos de relacionamento empresa-cliente/consumidor.

De uma maneira similar ao relacionamento com amigos e parentes, o relacionamento entre empresas e consumidores também tem se dado, e se dará cada vez mais, em um “Mundo 2.0” e, portanto, passível de ser interativo, multimídia e multidirecional.

As grandes rupturas que emergem desse contexto são:

1. Se os clientes querem promover “conversações” com suas empresas e marcas prediletas, como facilitar isso?

2. Clientes, Colaboradores e Empresas já se tornaram “2.0” (i.e. transações e relacionamentos multidirecionais, ao invés de unidirecionais)?

3. Se clientes vão ter maior influência sobre o teor do relacionamento com as

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empresas, em detrimento do poder das empresas, como garantir que isso não prejudique a rentabilidade das empresas?

4. Se o suporte, atendimento e relacionamento com clientes se darão no mundo digital, como organizar uma arquitetura que prevê múltiplas tecnologias, formatos, indicadores e requisitos? E como isso será integrado aos tradicionais modelos offline?

5. Como os consumidores serão gerenciados, integrados e suportados pela empresa, para prestarem serviços em nome dessas, para outros consumidores? Com que liberdade

agirão? Que responsabilidade assumirão? E como e se serão remunerados?

O advento das tecnologias 2.0 promoveu aos consumidores, de maneira definitiva e barata, um conjunto de ferramentas e poderes que não podem ser desconsiderados pelas empresas em suas estratégias e práticas de relacionamento. Consumidores engajados são uma rica fonte de informações e experiências sobre marcas e produtos e isso deve ser capturado pelas empresas. Mais do que isso, consumidores engajados podem ser agentes transformadores, prestadores de serviços, embaixadores e elos fundamentais na cadeia de valor das empresas perante os demais consumidores.


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(Des)Centralização da Inovação

novar é preciso. O caminho da inovação deixou de ser um privilégio de grandes

corporações com budgets de P&D agressivos para se tornar o centro das estratégias de negócios de qualquer empresa que deseje se posicionar de forma diferenciada no mercado e arregimentar consumidores fiéis, seguidores e fãs de seus produtos e serviços. Mais do que necessidades e desejos, o consumidor aspira por novidade, vive pela renovação e evolução contínua.

Com sua maior presença no cotidiano da gestão das empresas, o ato de inovar perde a aura intocável comumente representada por laboratórios avançados de pesquisa com tecnologias de última geração, repletos de técnicos e especialistas em áreas do conhecimento geralmente intangíveis para a maioria dos seres humanos, tais como nanotecnologia, física aplicada e novos materiais, desenvolvendo protótipos e invenções mirabolantes destinadas a atender às demandas futuras dos mercados.

Ao contrário do senso e imaginação comum, a inovação é tão trivial que permeia naturalmente as atividades de uma empresa. Mais do que desenvolver uma nova idéia ou abordagem única, muitas vezes a inovação está simplesmente em aplicar um modelo existente em outro setor ou empresa, adaptar uma prática internacional à realidade de um país, alterar um único componente de um produto, abordagem de um serviço, etapa de um processo. Outras vezes, o sucesso da inovação

não deriva da idéia em si, mas de sua implementação por caminhos alternativos.

A inovação pode ser também aplicada na forma de se fazer mais com menos recursos, por permitir ganhos de eficiência em processos, quer produtivos, quer administrativos ou financeiros.

Seja qual for a abordagem, inovar é preciso, o que nos leva a pergunta do como: como uma empresa deve se estruturar para fazer com que a inovação seja parte de seu DNA, disseminada do topo à base da hierarquia?

Antes de qualquer resultado ou proposta de novo produto, é importante entender que a inovação no âmbito corporativo nasce a partir da adoção de um conceito, atributo e valor como parte do mindset da empresa e seus executivos. Inovar, assim como a Sustentabilidade e a Gestão do Relacionamento com Stakeholders, é um novo ponto de vista e forma de realizar determinada atividade com compreensão sistêmica.

Mas como este novo valor se insere na cultura corporativa? No caso da grande maioria das empresas, por estas não contarem com estruturas formais como diretorias ou áreas de inovação, investimentos recorrentes, profissionais destacados e com convocatória, as inovações corporativas costumam surgir derivadas da necessidade ou demanda pontual – ou ainda, não idealmente, da idéia e/ou da cruzada individual de alguém. No fundo, a inovação se apresenta de forma natural e livre

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como solução criativa, para uma oportunidade tangível e presente.

Tal modalidade de inovação, intrinsecamente considerada como descentralizada - uma vez que não existe, obrigatoriamente, formalização de sua existência - costuma acontecer de forma orgânica e funcional dentro de uma organização, onde executivos articulam as conexões necessárias com seus pares para formarem grupos, comitês e núcleos de inovação voltados ao atendimento de determinada demanda. As características deste processo informal de inovação abrangem desde a abordagem colaborativa (seja do tempo ou recursos compartilhados por parte dos envolvidos) e inclusiva (aberta a novos participantes) até o processo empírico de implantação e mensuração de resultados.

Esta abordagem informal é a semente inicial da inovação, mas não ocorre por iniciativa corporativa top down. Já neste caso, a profissionalização da inovação passa por sua centralização (não da execução, mas de sua governança e gestão), representada pela definição de uma estratégia corporativa de inovação, com objetivos, metas e orçamentos claros, regras de governança e desenho de arquitetura corporativa adequados e modelos de gestão e acompanhamento de resultados

estabelecidos e inseridos nas estruturas de incentivo e remuneração.

A centralização se faz necessária para que a empresa deixe de considerar a inovação como um processo pontual e alternativo quando a situação competitiva já atingiu níveis críticos de riscos e ameaças, em que a atividade core esteja sendo comoditizada e que, portanto, se torna elemento indispensável na formulação de sua estratégia e aspirações de médio e longo prazo. Os ganhos com tal abordagem derivam do envolvimento corporativo e da alta gestão com os focos de inovação, existência de estruturas, agendas, diretrizes formais e geração de bases de conhecimento e inovação replicáveis, além da alocação de recursos disponíveis que viabilizem projetos com maiores níveis de complexidade e resultados potenciais.

Seja qual for o estágio ou origem que a inovação se encontre dentro de uma instituição, compreender sua realidade presente e permitir que esta evolua (seja pelo caminho formal ou informal) é essencial para a competitividade de qualquer empresa... pois, para superar a concorrência e prosperar como organização, inovar é preciso.


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Gestão do Valor Tecnológico nas Organizações

o Brasil, o investimento em TI tem se mantido na faixa de 5% nos últimos anos, com pequenas diferenças sazonais e

setoriais. Em 2007, de acordo com estudos da Fundação Getúlio Vargas, feito com 60% das 500 maiores companhias do país, os gastos - incluindo investimentos, folha de pagamento e treinamento em geral - ficaram em 5,7%. Em 2001 era de 1,8%.

A previsão do instituto de pesquisas IDC é que o Brasil encerre 2008 com um movimento de US$ 23 bilhões em TI. No mesmo patamar temos a Espanha, com um total de US$ 24 bilhões. O estudo Brazil IT Spending by State 2008 indica ainda que, neste quesito e dentre os países emergentes do BRIC, o Brasil só fica atrás da China (US$ 64 bi).

O estudo anual da E-Consulting “Investimentos Anuais em TICs no Brasil” aponta que os investimentos em TICs para 2008 ficarão, em software, hardware e serviços, na base de R$ 46,2 bilhões – frente aos US$ 38,9 bi desembolsados em 2007.

Não há o porquê se duvidar da efetividade dos investimentos em TI. Uma pesquisa sobre esse tema do Banco Mundial (BIRD), com o tema Information and Communications for Development 2006, mostra que empresas que adotaram essa estratégia cresceram 9,5 vezes mais que os rivais que não possuem projetos na área. Enquanto o primeiro grupo viu suas vendas subirem 3,8% no período, os últimos avançaram apenas 0,4%. Os dez países que mais receberam investimentos neste período

responderam por 70% do total de investimentos estrangeiros diretos (IED) aplicado no setor.

A Internet e o investimento em TI, assim comungados, ajudaram muitas empresas a se destacarem no mercado. Mas ainda sim, gestão e comprovação de valor gerado são imposições ao gestor de TI, ao CIO.

Com o termo governança corporativa em voga, o surgimento da governança de TI foi quase simultâneo. Se uma exige que haja aderência aos códigos de conduta pré-acordados, a outra dá suporte para esse objetivo. A governança de TI tem papel primordial em outros aspectos relacionados, como a busca pela eficiência econômica, maximizando o valor para os acionistas. Além disso, é o arcabouço para os dados que podem usados para ações de gerenciamento de conflitos de interesse e as investigações sobre quebras do dever fiduciário.

Resumidamente, toda gestão depende de informação e é na TI que estão e passam essas informações. Por isso a relação entre governança corporativa e governança em TI é íntima. Embora, essa última se refira a apenas um departamento, a infra-estrutura que ele gerencia afeta a empresa de uma fora ampla, dentro ou fora dela, passando por outras áreas, desde o back-office até o ponto de venda, afetando todos os stakeholders.

Se a TI caminha para ficar atrelada a um conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e instituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida,

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administrada ou controlada, ela não faz mais do que ajudar a administrar a confiança do mercado. Em tempos de confianças tão abaladas, estudos comprovam que investidores se dispõem a pagar ágio em papéis de empresas com altos padrões de governança. Eles avaliam esse ativo, a confiança, como algo de grande valor.

O discurso de se usar a TI como meio e não como fim tem virado um mantra repetido por muitos homens de negócio hoje em dia. Mesmo parecendo quase uma cartilha decorada, na quase totalidade das situações, o discurso tem cabimento. A tecnologia saiu dos ambientes dos departamentos de informática e se alastrou por toda empresa e cadeia produtiva. Praticamente ela já se mostrou ótima no papel de TI de incremento, destinada a substituir operações que antigamente eram quase manuais. Em uma analogia com a Revolução Industrial, ela promoveu algo como a substituição do trabalho artesanal pelo tear mecânico, e se consagrou pelos resultados disso. Suas fases subsequentes também são como a substituição do motor a vapor pelo dínamo.

Não é por acaso, que anos após ano, as preocupações dos CIOs sobre os investimentos em TI têm recaído sobre questões dos ERPs instalados e da infra-estrutura tecnológica das empresas. E é por conta de todos esses desafios – e pelo grau de criticidade e interdependência da TI no dia a dia produtivo e operacional dentro das empresas e pelo tamanho de seu orçamento – que medir quanto o vale o Capital Tecnológico das empresas é fundamental. Em outras palavras, medir o valor gerado ou protegido pelos ativos tangíveis e intangíveis de TI é fundamental para se justificar os enormes orçamentos que a área sustenta.

O Capital Tecnológico de uma organização, segundo a definição da DOM Strategy Partners é uma função composta por diversos ativos intangíveis, pertencentes e categorizados formalmente nos 4 Tipos de Capital Intangível que uma empresa detém e que compõem seu Balanço de Intangíveis, de acordo com a Metodologia IAM (Intangible Assets Management). São eles:

Capital Institucional - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Institucional como o capital resultante do conjunto de ativos que a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coordenação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo em seus stakeholders (ex: marca, imagem, reputação, sustentabilidade, etc)

Capital Organizacional - Definimos Capital Institucional como o capital formado pelo conjunto de ativos sistêmicos que a empresa possui e que produzem valor de maneira recorrente e contínua. É o capital estrutural, de arquiteturas e fluxos, inteligência do "como", que garante entregas e evoluções. São exemplos desse capital o modelo de negócios, a arquitetura de processos e sistemas, parque tecnológico de infra-estrutura, modelos de remuneração e treinamento, a gestão do conhecimento, etc.

Capital de Relacionamentos - Definimos Capital de Relacionamentos como o capital formado por toda a malha de relacionamentos que a empresa possui em seu ecossistema, analisado de maneira interativa, em função de respostas obtidas aos seus esforços. São exemplos desse capital a rede de relacionamentos da empresa, sua malha de clientes e nível de fidelidade, seu poder de barganha na cadeia de valor, suas parcerias e alianças, seu acesso a mercados, sua


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capacidade de influência junto à imprensa e ao Governo, etc.

Capital Intelectual - Segundo a Metodologia IAM, definimos Capital Intelectual como o capital formado pelo produto intelectual gerado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de stakeholders, ou seja, o output da produção individual ou colaborativa dos agentes da empresa. São exemplos desse capital patentes, propriedades intelectuais, propriedades industriais, capital intelectual dos colaboradores, inovação, etc.

Podem ser exemplos de Ativos Intangíveis pertencentes ao Capital Tecnológico das empresas, pertencentes aos 4 grupos de capital acima, a inovação tecnológica (componente do Capital Intelectual), a prontidão operacional dos sistemas (componente do Capital Organizacional), o impacto do verniz tecnológico nos produtos da empresa (componente do Capital Institucional) e o modelo de digitalização de canais (componente do Capital de Relacionamentos).

Por outro lado, o Capital Tecnológico é tanto uma função gerencial, quando TI é vista como estruturante (processo, portanto, meio), quanto de geração de valor aos acionistas, quando TI é vista como diferencial (core-business da empresa ou inovação, portanto, fim). Assim, é igualmente necessário qualificar cada um desses Ativos Tangíveis e Intangíveis ligados a TI como Ativos TI - Processo e Ativos TI - Inovação.

Entendemos, portanto, que, para sermos capazes de gerenciar e aferir resultados a partir dos Ativos Intangíveis que compõem o Capital Tecnológico da organização, devemos formular uma função quantitativamente gerenciável (Função Capital Tecnológico ou Função CT), integrando os pontos de vista de gerência de

processos (Sub-Função CTP) e gestão da inovação/diferenciais (Sub-Função CTI), ambas sob a ótica de geração de valor e proteção de valor.

Para o sucesso desta iniciativa, necessariamente devemos adotar as seguintes práticas e premissas para o Capital Tecnológico:

• É fundamental seu alinhamento à estratégia competitiva da organização – uma espécie de BSC-TI,

• Deve ser passível de ser gerenciado, isto é, entendido, controlado, premiado e punido, dentro de modelos de governança conhecidos, implementados e respeitados,

• Deve ser capaz de ser mostrado e compreendido/valorizado por todos os stakeholders, principalmente o acionista,

• Deve ser patrocinado e gerenciado por alguém que participe da estratégia da empresa e que responda por seu desempenho, portanto, pelo CIO, atualmente,

• Deve ser comparável a benchmarks setoriais do mercado e a padrões da concorrência,

• Deve prever as best-practises existentes para cada componente da função (Ex. metodologias de normatização e qualidade),

Desta forma, o Capital Tecnológico da empresa deve entregar resultados aos acionistas; portanto, deve ser fruto do produto de valor do Sub-Capital Tecnológico TI-Processo (tendo TI como meio, agente viabilizadora e de infra-estrutura) com o Sub-Capital Tecnológico TI-


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Inovação (quando a TI é fim, diferencial, alavanca de resultados).

Cumpre esclarecer que cada empresa deve, portanto, selecionar os Ativos Intangíveis de ordem tecnológica, seja processo, seja inovação, que são relevantes e valorizados em sua estratégia competitiva, ou seja, que estejam alinhados ao seu BSC. E isso quer dizer saber identificar, categorizar, qualificar e quantificar esses ativos.

Temos certeza que o que temos hoje como modelo de valoração de ativos e empresas deverá mudar drasticamente nos próximos 10

anos. E isso impactará na forma como os orçamentos – e as expectativas de resultados gerados – serão alocados às áreas e funções de cunho intangível, como a TI.

Está chegando a hora de o CIO escolher se vai para o fundo da sala (e fica definitivamente ao sabor das áreas de negócio, sendo taxado como gerador de custos e problemas), ou se salta ao management estratégico e mostra/comprova à empresa (CEO e demais áreas) e aos acionistas o quanto gera e protege de valor a partir dos investimentos que faz com o orçamento que tem.


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Os 6 Pilares de Alinhamento entre Inovação e Estratégia

importância da capacidade de inovação de uma organização (e da sociedade em geral) é um dos poucos tópicos sobre gestão de empresas nos quais especialistas, acadêmicos, consultores e executivos concordam de forma unânime... e as duas principais razões disso são:

Integração com a Estratégia

Ram Charan, em seu livro The Game Changer*, argumenta que alinhar inovação à estratégia de negócios permite não apenas aumentar receitas, mas também “descobrir uma nova maneira de fazer as coisas – mais produtiva, mais ágil, mais inclusiva e até mais divertida”. Para ele, “pessoas querem ser parte do crescimento e não parte do corte de custos”.

Os principais pensadores da inovação consideram hoje que a inovação em produtos e serviços não é mais suficiente. Segundo eles,

empresas pioneiras têm reinventando processos, modelos de distribuição, processos de relacionamento, desenhos de cadeias de valor, modelos de negócio e até funções da gerência. Para exemplificação, acesse a entrevista com Gary Hamel no link:

http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_between_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065

Os 6 Pilares

Dessa maneira, identificamos os 6 pilares de alinhamento entre Inovação e Estratégia.

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http://www.mckinseyquarterly.com/Innovative_management_A_conversation_between_Gary_Hamel_and_Lowell_Bryan_2065�




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1. Propósito / Senso de Missão

Um senso de propósito e missão maior do que números (market share, rentabilidade ou unidades vendidas) dão significado ao trabalho e unificam a organização. Relacionar inovação a um propósito tem efeitos poderosos.

Nestlé – ”Pesquisa auxilia-nos a produzir melhores alimentos para que pessoas tenham uma vida melhor.”

Merck - “Prover a sociedade com produtos e serviços superiores através do desenvolvimento de inovações e soluções que melhorem a qualidade de vida e satisfaça as necessidades de nossos clientes...”

Facebook - "A missão do Facebook é dar às pessoas o poder de partilhar e tornar o mundo mais aberto e conectado".

O foco em propósitos grandiosos apresenta enormes oportunidades de crescimento e inovação.

2. Objetivos & Metas Claros

O Prof. Vicente Falconi argumenta que administrar é definir metas. Metas são importantes porque dão senso de direção, realização e motivação.

Metas muito elevadas tendem a ser desmotivantes e podem levar organizações a tomarem decisões estratégicas e financeiras ruins (alguns exemplos são a fusão Time Warner

/ AOL e a atuação da Enron no mercado de derivativos).

Por outro lado, metas pouco desafiadoras não são motivadoras o suficiente e, em breve, os concorrentes começarão a obter um desempenho superior. Ou seja, é importante encontrar o equilíbrio adequado e, além do que, o desempenho sempre é avaliado em termos das metas.

3. Estratégia

A estratégia deve, ao mesmo tempo, promover a se beneficiar da Inovação.

A inovação deve permitir à organização atingir seus objetivos, diferenciar-se da concorrência e satisfazer melhor as necessidades de seus consumidores e da comunidade.

Em tempos de hiper-competição, comoditização e aumento dos fluxos de comércio exterior, a capacidade de inovação (em todas as vertentes) impõe-se como uma vantagem competitiva respeitável.

4. Alavancar Pontos Fortes

A liderança em inovação de algumas empresas como Nike, Intel e Google está relacionada à sua habilidade de alavancar seus pontos fortes – respectivamente, design, pesquisa e desenvolvimento de algoritmos de busca.

Organizações devem ser capazes de identificar os fatores de sucesso em seu mercado e


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desenvolver/alavancar seus pontos fortes na direção deles.

Por exemplo, a Procter & Gamble identificou que no segmento de bens de consumo cinco fatores são importantes, a saber: branding, inovação, capacidade de lançar produtos no mercado, escala e conhecimento do consumidor.

A empresa era forte nessas áreas, mas não tinha vantagens competitivas claras em nenhuma delas. Ao perceber este gap ficou claro em quais áreas a empresa deveria focar recursos.

Desde então a empresa passou a direcionar duas vezes mais recursos em pesquisa de consumidor e hábitos de consumo que os demais players (cerca de US$ 1 bilhão ao ano). Além disso, a empresa foi a primeira a evoluir de um modelo de pesquisa via grupos de foco para um modelo de pesquisa intensiva, na quais pesquisadores praticamente “vivem” com os pesquisados, realizam compras com eles e são parte de suas vidas. Esse tipo de pesquisa produz melhores insights e gera melhores inovações.

Perspectivas como essas permitem à empresa identificar grupos de consumidores potenciais e desenvolver estratégias de comunicação mais eficazes, mais rapidamente que os consumidores.

5. Estrutura

Não há regra única quando se trata de estruturas adequadas à promoção da inovação. No entanto, diversas empresas inovadoras cada vez mais se utilizam de parceiros externos (outras empresas, centros de pesquisa, universidades, etc.). Algumas organizações têm optado por centros multidisciplinares, outras por empreitadas por projetos. Ainda existem

casos de grandes organizações que criaram “departamentos de venture capital” para auxiliá-las na escolha, desenvolvimento e financiamento de projetos.

Um exemplo interessante é o do celular 1100 da Nokia. A empresa criou unidades locais de pesquisa de consumidor em países emergentes como Índia, Brasil e Tailândia. Essa estratégia foi de encontro à abordagem tradicional de importar seus produtos (naquela época já eram referência em qualidade). Atualmente, esse é o celular mais vendido da história, com mais de 200 milhões de unidades em apenas 5 anos de vida.

De qualquer maneira, a importância da flexibilidade e da capacidade de modelagem da estrutura organizacional não deve ser subestimada.

6. Cultura & Liderança

A promoção da Inovação vai além de boas idéias, grupos orientados a projetos e seminários com gurus. Uma cultura de inovação é um dos principais denominadores comuns de grandes organizações inovadoras.

Para tanto, essas organizações são reconhecidas pelo grande senso de propósito de seus negócios, pela agilidade e flexibilidade de suas estruturas e processos, pela capacidade de confiança e colaboração entre as pessoas e, principalmente, pela postura de seus principais executivos.

Os líderes podem fazer muito para cultivar esses atributos através do exemplo pessoal, recompensas e comunicações. É responsabilidade deles promover a criatividade, iniciativa, liderança e produtividade dos inovadores. Ou seja, trata-se da capacidade de


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criar condições que permitam aos inovadores prosperar.

Simples de dizer e difícil de executar. Uma pesquisa realizada em 2008 pela McKinsey apontou o gap entre as aspirações de inovação e a sua capacidade de executar

Conclusão

A inovação não acontece no vácuo. É importante lembrar que em muitos setores a inovação é requisito de sobrevivência. Avanços tecnológicos, mudanças nas preferências do consumidor e os próprios competidores simplesmente impõem isso.

Esta exigência cria uma demanda por iniciativas que devem endereçar necessidades estratégicas específicas – a exemplo de como reforçar uma vantagem competitiva, como criar um novo mercado, fazer melhor uso de uma tecnologia, como interagir mais eficazmente com os clientes

ou ainda tornar processos inimitáveis (já que produtos não mais o são). Isso leva às três perguntas de ouro:

1) A organização tem uma cultura, um senso de missão e uma liderança que promovem e premiam a inovação?

2) O modelo de inovação considera as necessidades estratégicas da organização e dos clientes e/ou stakeholders impactados?

3) Em resumo, a organização tem processos confiáveis e mensuráveis que alinham Inovação à estratégia?

Link

http:/www.amazon.com/Game-Changer-Revenue-Profit-Growth-Innovation/dp/0307381730/ref=sr_1_1?ie=UTF8&s=books&qid=1267994651&sr=8-1

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Tecnologias da Inovação Conceitual

o longo das últimas décadas, a palavra inovação se tornou sinônimo de tecnologia, dado o ritmo vertiginoso de

evoluções e disrupturas que as chamadas TICs trouxeram para as empresas de todo e qualquer setor, seja diretamente em seu core business ou de forma periférica em suas atividades de suporte.

Porém, a inovação não é simplesmente tecnológica. De forma genérica, a vertente tecnológica da inovação é resultado de uma mudança significativa no mindset e na cultura corporativa, ocasionada pela compreensão e assimilação de conceitos de negócio mais avançados. Em linhas gerais, a inovação tangível (tecnologia, prática, processo, etc) deriva da inovação intangível (conceito, valor, modelo, premissas, diretrizes, etc).

Não é a toa que os processos de Recursos Humanos, relacionados ao recrutamento, capacitação e reciclagem de executivos acabam se tornando estratégicos para a inovação corporativa, pois permitem a oxigenação dos valores corporativos e validação/substituição/evolução dos mesmos. Quanto mais aberta a empresa for ao seu ambiente de negócios - e mais trocas realizar com os agentes que o compõem - maior será o seu coeficiente potencial de inovação.

Em pesquisa da consultoria McKinsey “How companies approach innovation: A McKinsey Global Survey”, a inovação e o surgimento de novas idéias acontecem em sua maioria de forma exógena, a partir da interação com pares, parceiros e fornecedores (75%) ou com clientes e consumidores (67%).

Para exemplificar este conceito, a adoção de tecnologias de gestão do relacionamento com clientes (CRM) como softwares de gestão de

informações e inteligência, infra-estrutura associada e processos de suporte a coleta de informação e disseminação do conhecimento do

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http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.aspx?L2=21&L3=0&ar=2069�





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cliente em cada momento da verdade e ponto de contato nascem a partir da decisão da evolução de um determinado modelo de negócio para um novo patamar competitivo, no caso um patamar que contemple a inserção direta do cliente na dinâmica de negócio e cultura da empresa.

A eventual inovação e incremento de uma solução de CRM, seja pela habilitação de devices móveis para acesso aos relatórios do sistema por parte de consultores/vendedores de campo, seja pela inserção de práticas analíticas como redes neurais para criação de segmentos e clusters de clientes mais precisos e de maior valor, deriva da saturação da competitividade

(apontada pelos mais diversos indicadores de resultados, mas principalmente pelos financeiros) de uma empresa.

Competitividade, diferenciação e inovação são palavras irmãs e que caminham juntas no processo de sobrevivência de uma empresa. Habilitar o comportamento inovador de forma sistêmica, através da dissolução das fronteiras corporativas e abertura ao diálogo de novos conceitos competitivos é condição crucial de competitividade no médio-longo prazo para a grande maioria das empresas em seus mercados cada vez mais comoditizados. Mas antes de pensar em tecnologia, pense estrategicamente para onde a cultura e o mindset corporativo, de seu setor e de seus clientes devem rumar.


18

Enterprise Value Management – o Valor das Empresas em seus Relacionamentos

o desafiador jogo do mercado global nada

mais pode ser desconsiderado. O acionista

busca remuneração de capital de maneira rápida, o

consumidor exige cada vez mais das empresas com

as quais se relaciona. Até os funcionários entram na

onda e também são exigentes em relação às

posturas e ações das companhias. Do outro lado está

a concorrência, que compete pelo mesmo mercado

e as estratégias empresariais que impõem o desafio

da performance superior a cada trimestre. Nessa

equação ainda entram agentes como ONGs e

imprensa, que amplificam o que cada competidor do

mercado faz para vencer o jogo, além de governo,

sociedade, fornecedores, parceiros, entre outros.

Para sobreviver, as companhias estão investindo e

aprimorando as interações com esses diferentes

públicos e o resultado é que a estratégia das

companhias está se materializando em seus

relacionamentos. O investimento nessas trocas,

nesses relacionamentos, tem de ser considerado sob

o ponto de vista gerencial, apropriado aos

orçamentos corporativos e pertinente aos resultados

gerados. A Metodologia EVM (Enterprise Value

Management), proprietária da DOM Strategy

Partners objetiva a construção de,um modelo de

gestão qualificado pelo dashboard de KPIs (Key

Performance Indicators) do EVM, desenhado para

comprovar a tese de que o valor das empresas é

agregado ou destruído em função da qualidade e do

nível da performance da empresa no

relacionamento com seus públicos, em seus diversos

momentos da verdade, pontos de contato, ações de

relacionamento e canais de comunicação.

As estratégias potencialmente vencedoras muitas

vezes deixam de se tornar realidade porque seus

públicos internos não as compreendem, porque seus

clientes não são corretamente abordados ou porque

o acionista desconfia da capacidade da empresa de

implementá-las. Dessa forma, é fundamental prever

nos modelos de gestão das empresas a busca pela

excelência no relacionamento da organização com

seus diversos públicos, da estratégia e modelagem à

comunicação, execução e gestão.

Apesar desse processo, comumente chamado de

Gestão de Stakeholders (termo usado em

administração para se fazer referência a qualquer

pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas

atividades de uma empresa) estar impregnado na

gestão das empresas, o que se percebe na realidade

é que ainda faltam metodologia, compromisso e

modelos de mensuração para que esses

investimentos, de fato, sensibilizem os gestores e

tomadores de decisão.

Nesse contexto, faz-se necessário formular um

processo gerencial que compreenda um motivo tão

forte que justifique a mobilização que as

corporações têm de fazer em termos de processos,

tecnologias, canais, comunicação, treinamentos,

modelos de compensação de colaboradores e até

cultura corporativa, a fim de passarem a, de fato,

gerenciar seus relacionamentos com seus diversos

N


19

públicos com metas e métricas associadas à

estratégia corporativa traçada, particularizada para

cada público.

Em outras palavras, além mapear stakeholders e de

definir claramente o que trocar com cada um deles,

qual o melhor canal, processo ou tecnologia e em

que formato de interação (presencial, remota,

contínua, próxima etc.), as empresas precisam

atribuir metas e métricas a essas trocas em função

dos objetivos definidos em sua estratégia

corporativa.

O estudo de formulação metodológica e a bateria de

provas de conceito e testes de hipótese feitas

durante onze meses para a elaboração do Conceito e

Formato do EVM constatou que a capacidade de as

empresas em gerar e proteger valor é determinada

pela qualidade de seu processo de gestão dos

relacionamentos com seus diversos stakeholders nos

diferentes canais, mídias e pontos de contato.

Em outras palavras, a capacidade de gerar ou

proteger o valor das empresas é diretamente

proporcional à qualidade de sua performance de

seus relacionamentos corporativos e à qualidade do

gerenciamento de seus diversos canais e mídias. É

por aí que acontecem as transações, é por esses

canais que o marketing acontece, que a

comunicação se efetiva, que os atributos de marca

são tangibilizados, que a gestão é vivenciada.

Muito tem se dito sobre o valor das empresas e

sobre a questão da consideração dos ativos

intangíveis, especialmente neste momento de crise

de credibilidade que companhias e marcas vivem

junto aos clientes, à sociedade, às ONGs, ao

mercado de maneira geral. Reputação é um ativo

fundamental para as organizações e deve ser

gerenciado. Mas reputação é intangível e a parcela

tangível do valor corporativo – seus resultados

financeiros, sua performance competitiva – deve ser

igualmente incorporada ao modelo de gestão de

relacionamentos com os stakeholders.

Mensurar, perceber e avaliar essas trocas ajuda as

companhias a terem maior aderência em estratégias

versus execução; feedbacks corretivos para os novos

ciclos de planejamento estratégico; engajamento de

stakeholders em torno das metas corporativas; visão

de relacionamento como ativo e valorização de

imagem e reputação. Em outras palavras, melhorar o

EVM é melhorar a gestão e aumentar o valor das

empresas.

Abaixo, alguns exemplos de como a estratégia das

corporações se tangibiliza nas trocas entre a

Empresa e seus diferentes Stakeholders:


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Stakeholders A empresa dá A empresa recebe

Sociedade e opinião pública Emprego, cidadania corporativa, responsabilidade, investimentos sociais, treinamento, conhecimento.

Reputação, endosso, tendências, informação, imagem

Governo Recursos (impostos), construção da engrenagem econômica, redução do desemprego, educação

Legislações, regulamentações, incentivos fiscais

Clientes / Consumidor Final Produtos, serviços, marcas, conteúdo, conhecimento, sentido, pertencimento, benefícios

Recursos, fidelidade, indicação, reputação, imagem, credibilidade, preferência

Acionistas Retorno, valor, segurança, confiança, futuro

Metas, governança, padrões, experiência, monitoramento, recursos.

Funcionários Recursos, plano de carreira, conhecimento, treinamento, ambiente, pertencimento

Trabalho, motivação, liderança, conhecimento, capital intelectual, criatividade, inovação

ONGs Informação, recursos, respeito, responsabilidade, compromisso, parceria

Colaboração, visibilidade, incentivo, melhores práticas

Comunidades online Interações, atendimento, informação, validação, respaldo

Retorno, informações, insights, engajamento, opiniões, efeito viral

Fornecedores Recursos, oportunidades, desenvolvimento, networking, reputação, projetos, serviços

Especialização, dedicação, compromisso, conhecimento, recursos, metodologias, matéria-prima, processos, infra-estrutura


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Capital Organizacional: Chassis do Conhecimento

Capital Organizacional refere-se, basicamente, a um grupo de ativos intangíveis que norteiam as relações de

uma determinada empresa para com seus stakeholders ou agentes de relacionamento (internos e externos). Estes ativos, passíveis de serem identificados e em parte já passíveis de serem mensurados e incorporados a metodologias de valoração de empresas, possuem grande impacto nos processos corporativos, nos modelos produtivos e operacionais e na própria arquitetura das empresas. Podemos dizer que compõem o chamado chassis corporativo e definem o modelo de negócios e sua dinâmica de integração com os agentes da cadeia de valor da empresa.

Seu foco principal está em incrementar a vantagem competitiva da organização, seja pela otimização de seus processos, sistemas, fluxos e rotinas (geração de valor incremental via ganhos de eficiência), seja pela arquitetura de (infra) estruturas alinhadas aos objetivos e ecossistemas de operações da empresa, seja pela capacidade de propiciar a geração sistêmica de diferenciações e inovações (geração de valor de ruptura), maximizando a utilização dos conhecimentos dissipados na organização e/ou absorvendo conhecimento de fora da organização.

Cada vez mais se torna imprescindível a relação sinérgica entre o conhecimento e o modelo de trabalho/produção na atual conjuntura competitiva, que demanda das organizações a

utilização de todos os fatores e recursos produtivos com o máximo de eficiência e inteligência.

Enfatiza-se, portanto, a relação do trabalho/produção com o conhecimento como fator capaz de impulsionar e alavancar os demais ativos associados à produção, além de potencializar a capacidade de multiplicação das vantagens sustentadas pelo modelo produtivo/operacional da companhia. Dentro desta realidade, deve-se tratar o conhecimento advindo da experiência produtiva-operacional como agente agregador de valor, que alavanca a capacidade de resposta da empresa (e de seus colaboradores) às solicitações do mercado.

A identificação, aplicação e o gerenciamento de uma política eficiente de empacotamento do conhecimento tácito, geralmente difuso e em grande parte inexplorado dentro das organizações, a fim de torná-lo explícito e pronto para o uso torna-se cada vez mais estratégica para o sucesso do planejamento organizacional, por ser fonte inesgotável, relativamente barata de incremento do valor e de ganhos de competitividade. Além disso, esse processo de maturidade na gestão do conhecimento propicia o desenvolvimento e a melhora contínua dos processos corporativos, refinando, a cada ciclo, a qualidade dos outputs entregues por cada processo.

A utilização funcional do Capital Organizacional passa a ser um grande diferencial na vantagem competitiva das organizações. Todavia, como qualquer outro conjunto de ativos, o saber só é

O


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eficaz se for utilizado dentro de uma estratégia capaz de alavancá-lo, focando-o nas possibilidades reais, nas condicionantes do mercado e nas necessidades dos stakeholders impactados, principalmente clientes e colaboradores. O conhecimento organizacional sem meta pré-estabelecida se torna disperso e pouco aproveitável.

Internamente, o sucesso da gestão do Capital Organizacional depende fundamentalmente da revisão das relações entre os diversos atores (áreas e indivíduos) da organização. As novas

relações colaborativas não podem mais se basear em puros acordos de execução das atividades programadas no ciclo produtivo e no job discription. As novas estratégias e modelos de interação devem focar o fator humano e seu produto direto (conhecimento) como os principais componentes na formação do arcabouço de valor agregado às atividades da corporação, do produto à gestão, na qual a aprendizagem mútua e contínua é parte preponderante da mecânica, recriando as condições de eficiência e competitividade que o ambiente demanda para se manter e evoluir.


23

A Gestão da Transformação Competitiva das Empresas

Vivemos numa época de não linearidade, em que os vínculos causaXefeito são extremamente complexos. Assim, o

desequilíbrio parece ser a norma. Conseqüentemente, temos uma situação extremamente favorável aos flexíveis, ou seja, o desequilíbrio é um estado criativo que gera ameaças, mas principalmente oportunidades. Aliás, os sábios chineses da antiguidade, fundamentados nos ensinamentos de Lao Tsé, já associavam épocas de crise, como a atual, a épocas de grandes saltos criativos e de grandes oportunidades.

Um grande ponto a ser levantado a partir de agora é: como os Homens e suas organizações (inclusive as empresas) devem se comportar neste mundo sem fronteiras, onde tudo é acessível, mas não a todos, e o pior, sem direito a bis? Quem conseguirá sobreviver e... se sobressair?

Com certeza, aqueles que souberem ser flexíveis o bastante para poder cumprir e, idealmente, criar as regras dos jogos que irão jogar. Aliás, neste mundo caótico, as regras serão criadas, em geral, pelos próprios competidores, munidos de ativos tradicionais, como capital e estrutura, mas, principalmente, de ativos modernos, como idéias, inovações, modelos disruptivos e tecnologias realmente diferenciais e mais adaptadas às novas conformações e regras de seus ecossistemas de negócios (antigos “mercados de atuação”).

Nesta era de mercados globalizados, internetizados e altamente dinâmicos e

passíveis de imitação, os chamados ativos tangíveis perderam paulatinamente sua relevância relativa. Passou a ser imperativo a uma empresa tornar-se capaz de identificar, categorizar, qualificar e quantificar os seus ativos intangíveis, como seus investimentos em marketing, capital intelectual, sustentabilidade, governança, relacionamento com clientes, inovação, tecnologia da informação e Internet. Passou a ser exigido de sua gestão a habilidade sistemática de compreender, operacionalizar, gerenciar e mensurar este conjunto de valores que as companhias detêm em diferentes proporções, mas que muitas vezes são negligenciados em sua administração, seja por falta de percepção, seja por falta de instrumentos eficientes.

Cada vez mais, o conhecimento corporativo, juntamente com a marca e a cultura/valores da empresa são os ativos realmente próprios e, de certa maneira, inimitáveis de uma empresa.

O gerenciamento desta matriz competitiva parte da premissa que todo conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence à empresa. Para que isso seja verdade factível, deve ter portabilidade; ou seja: para ser da empresa, deve transformar-se em pacote, rotina, modelo, saindo da cabeça das pessoas e tornando-se utilizável e reutilizável por outras pessoas.

O


24

Este conhecimento é uma espiral evolutiva. Não é finito, imutável, nem pré-determinado. A cada interação, colaboração entre diferentes cérebros, evolui. Uma learning organization, de fato, como a exigida nos mercados globais, parte da premissa que todo conhecimento deve estar disponível na empresa, pois esta aprende com sua evolução.

Para nós da DOM Strategy Partners, gerenciar este Processo de Transformação Competitiva das Empresas, de atores com chassis da Era Industrial para players dotados de chassis da Era do Conhecimento, é um desafio central para que estas organizações possam atender às demandas e pressões competitivas de seus diversos stakeholders (clientes, acionistas, colaboradores, etc) e de seu ambiente externo.

Que modelos de negócios são mais adequados às premissas estratégicas e setores de atuação da empresa? Quais mercados devem estar? Quem são os concorrentes mais aptos? Em quais arquiteturas e tecnologias devem apostar?

Estas e outras indagações do gênero, avaliadas sobre uma matriz de curto prazo (resultados tangíveis) e outra de longo prazo (agregação/proteção de valor intangível), são respondidas pela Metodologia ECi®, proprietária da DOM Strategy Partners.

Este processo de transformação corporativa é capitaneado pela revisão dos modelos tradicionais de negócios corporativos (geralmente industriais e tangíveis), a partir da compreensão profunda das pressões externas e das substituições (compulsórias e oportunistas) dos tradicionais frameworks e arquiteturas de processos, sistemas e tecnologias vigentes por modelos mais soft, flexíveis e adaptáveis, pautados em novas arquiteturas de redes colaborativas, integrações em cadeia de valor

eficientes e equilíbrio entre a gestão dos tangíveis e intangíveis, variáveis estas ligadas à Era do Conhecimento.

Gerenciar este conhecimento como diferencial corporativo significa organizar e sistematizar, em todas as suas relações, relacionamentos e trocas, a capacidade de uma empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar, disseminar, implementar e gerenciar a informação que flui por sua organização, tanto interna, quando externa, transformando-a efetivamente em conhecimento, distribuindo-a (ou tornando-a acessível) de maneira personalizada para quem de interesse. As fronteiras das empresas devem ser como membranas, finas, seletivas, mas abertas, permitindo fluidez e renovação.

A matéria prima desse conhecimento estruturado, o que passa por essa membrana, é a informação. Porém, a informação, por si só, não é vantagem competitiva. O fluxo de informações e o seu alcance passam a ser cada vez mais pré-requisitos para as empresa do mundo global, digital, do conhecimento.

De forma estruturada, a Metodologia ECi® de Transformação Competitiva de Empresas visa a responder a 2 perguntas básicas e interdependentes:

1. Como os novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem tornar a empresa mais competitiva e/ou acelerar seu momentum?

2. Como esses novos modelos, metodologias, arquiteturas, tecnologias, ferramentas e plataformas podem gerar/proteger valor aos acionistas de uma empresa, no médio-longo prazo, E,


25

ao mesmo tempo, entregar os resultados de curto prazo, a performance operacional e o alinhamento estratégico impostos à empresa pelas pressões de

seu ecossistema de negócios, de seus stakeholders e características intrínsecas de seus mercados e setores de atuação?

Matriz ECi® de Transformação Competitiva de Empresas

Estrutura da Metodologia ECi® de

Transformação Competitiva de Empresas

Nossa metodologia é desenhada em 3

Dimensões que se retro-alimentam. A partir

desse cruzamento, os resultados do processo

são apresentados e a empresa compreende sua

matriz de transformação competitiva e os

desafios, recursos, benefícios, riscos e

oportunidades associados a cada

empreitada/demanda de transformação.

A 1a. Dimensão

A

da metodologia reúne as 3

práticas centrais que caracterizam os modelos

de negócios das empresas:

Setor/Estratégia/Modelo de Negócios (E),

Chassis Operacional/Arquitetura de

Processos/Tecnologias (T) e Modelos de

Transação/Comunicação/Relacionamento e

Experiência com os Stakeholders (C).

2a. Dimensão se refere aos 6 prismas de

análise que adotamos para responder às duas

perguntas formuladas acima. Os 6 Prismas de

análise de impacto dos novos modelos,

metodologias, tecnologias, ferramentas e

plataformas nas estratégias e estruturas

(arquitetura, fronteiras, organização e

processos) das empresas compreendem o

dimensionamento de seu impacto em:


26

1. Posicionamento Estratégico

2. Otimização de Processos

3. Agregação de Conhecimento

respondendo a “Como os novos modelos,

metodologias, tecnologias, ferramentas e

plataformas podem tornar a empresa mais

competitiva e/ou acelerar seu momentum?” e

4. Aumento de Receitas

5. Redução de Custos

6. Geração/Proteção de Valor Intangível

respondendo a “Como esses novos modelos,

metodologias, arquiteturas, tecnologias,

ferramentas e plataformas podem

gerar/proteger valor aos acionistas de uma

empresa, no médio-longo prazo, E, ao mesmo

tempo, entregar os resultados de curto prazo, a

performance operacional e o alinhamento

estratégico impostos à empresa pelas pressões

de seu ecossistema de negócios, seus

stakeholders e características intrínsecas de

seus mercados e setores de atuação?”

Qualquer modelo, metodologia, tecnologia,

ferramenta, plataforma – solução em geral –

antes de ser adotada, deve necessariamente ser

avaliada sob as dimensões deste framework

analítico, gerenciado via cockpits de

performance e de valor.

Qualquer ação deve, necessariamente, ter sua

justificativa estratégica, mercadológica,

organizacional, tecnológica e financeira

avaliadas sob os espectros tangíveis e

intangíveis do negócio.

A 3a. Dimensão

Módulo 1 – Estratégico

é composta pelos 3 módulos de

desenvolvimento e implementação do roadmap

de projetos e iniciativas de Transformação

Competitiva da empresa, criterizados em função

das 2 dimensões anteriores em matrizes do tipo

quick-win, que consideram variáveis como

impactos, recursos, prazos, riscos, retorno, valor

adicionado, complexidade, feasibility e

criticidade, dentre outras.

Módulo 2 – Tático

Módulo 3 – Operacional

O Módulo 1 – Análise Estratégica e

Conceituação – visa a responder

“o quê” será desenvolvido/implementado

(sempre tendo em mente as duas perguntas a

serem respondidas) por onda do roadmap de

Transformação Competitiva. É o módulo

estratégico do projeto e é formado por

planejamento, análises e deliverables

conceituais e de alinhamento estratégico,

modelados nas ferramentas de gestão mais

modernas (de preferência disponíveis na

empresa).

O Módulo 2 – Modelagem de Implementação -

responde estrategicamente,

mercadologicamente, tecnologicamente,

operacionalmente e financeiramente “como”

cada projeto/iniciativa será

desenvolvida/implementada, a partir da análise

de modelagem da recomendação/solução, das

avaliações de eventuais modelos e ferramentas

disponíveis no mercado, ponderando sempre a

melhor qualidade com os menores prazos e

custos. É o módulo tático, de modelagem,

documentação, dimensionamento e prototipia.


27

O Módulo 3 – Implementação e Monitoramento

– é o momento em que as iniciativas

recomendadas no Módulo 1 são desenvolvidas

como definido no Módulo 2. É o módulo

operacional, que representa a implementação

efetiva dos projetos e soluções, geridos em

padrões PMI, em modelo PDCA.

Estamos em ano de crise global. Os recursos são

escassos e a propensão dos acionistas por

“experimentações” estratégicas e tecnológicas é

bem pequena. Entretanto, o mundo não pára e

a competição se acirra ainda mais. Lagos mais

rasos têm menos oxigênio. Peixes vão morrer.

Daí vale a lei de Ney Matogrosso: se correr o

bicho pega, se ficar o bicho come... acrescida de:

se parar, morre sem ar. O que fazer? O que

priorizar? O que traz mais valor E resultado para

seu negócio? A resposta depende de sua

capacidade de análise e priorização. Os

acionistas – e o mercado... analistas, market-

makers, clientes, etc - estão esperando!

Para saber mais sobre a Metodologia ECi,

Proprietária da DOM Strategy Partners, entre

em contato!

http://www.domsp.com.br/midia/boutique/linhas/ECi�


28

Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas (CCh-BAPS®)

ma frase de Warren Buffet, um dos maiores investidores da Bolsa de Valores, ilustra de forma direta a necessidade de se possuir modelos de negócio inteligentes e uma arquitetura performance-oriented das áreas, processos e sistemas corporativos:

“Invista apenas em empresas que possam ser comandadas por qualquer idiota, porque algum dia ela será”

Guardadas as devidas proporções, uma empresa com esse perfil funciona por si própria, com

autonomia, confiabilidade e experiência acumulada, tese amplamente defendida por Clemente

Nóbrega.

A oferta Competitive Chassis - Business Model, Arquitetura, Processos e Sistemas da DOM/SP busca,

num primeiro momento, a estruturação estratégica, racional, eficaz e simplificada das operações,

estruturas, modelos, arquiteturas, ambientes, processos procedimentos, métodos e projetos da

empresa e de suas unidades de negócio com suas respectivas cadeias internas e externas de valor,

buscando atingir máxima performance, eficiência e qualidade, a partir de sua formalização,

disseminação, normatização, padronização e replicabilidade.

Em um segundo momento, o objetivo passa a ser tornar a empresa uma Learning Organization, a partir

de mecanismos de experimentação, inovação, geração de conhecimento, validação e aperfeiçoamento

de seus processos corporativos de comunicação, interação e transação com colaboradores,

fornecedores, clientes, consumidores e demais stakeholders envolvidos de alguma forma com a

operação da empresa.

Quais os Benefícios da Metodologia CCh-BAPS?

Benefícios CCH-BAPS® DOM/SP

Definição da melhor estrutura de negócios para a empresa competir com sucesso nos mercados

almejados, frente às expectativas dos acionistas.

Desenho de Arquitetura de Unidades e Modelos de Negócio, Framework de Processos,

Fluxogramas, Organogramas, Definição de Cadeias de Valor e Fronteiras Corporativas e Modelos

U


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de Colaboração.

Práticas de gestão de qualidade, normatização de processos e gestão de projetos (Ex. PMO).

Mapeamento, (Re)Desenho e Otimização de Processos Corporativos e todas as suas variáveis

intrínsecas de gestão e valor.


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Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners

(www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons.

http://www.domsp.com.br/�

mailto:[email protected]�

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/�

http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/br/�

E-Book Chassis Competitivos DOM Strategy Partners 2010

Business

Transcript of E-Book Chassis Competitivos DOM Strategy Partners 2010