E-Book Marketing DOM Strategy Partners 2010

MMaarrkkeettiinngg

MMeellhhoorreess AAnnáálliisseess,, MMeellhhoorreess IInnssiigghhttss

Uma coletânea de análises, percepções e insights sobre

temas relevantes.

Marketing| Melhores Análises, Melhores Insights 2

ÍNDICE

O Homem, os Sonhos e as Marcas:

um Conto Econômico 3

Macro Ativos, Micro Intangíveis 5

Marketeiros Pipoqueiros de 2010 7

Marcas Supervalorizadas? 10

A Vantagem da Diferenciação Mercadológica 13

Marcas ≠ de Valor Intangível 16

4Ps, 30Rs e 11Cs 19

A Saga do E- Mail Marketing 22

Porter Já Dizia 26

Campanhas que Funcionam = Agências que Pensam 30

Comunicação em Mídias Convergentes 33


O Homem, os Sonhos e as Marcas: um Conto

Econômico

Há tempos que uma marca deixou de ser apenas um nome. Um apanhado de letras

ligadas entre si. Foi-se, a passos largos, aquela velha concepção de que a única mola

propulsora de vendas e lucratividade eram os produtos em si.

A necessidade humana, que nas cadeiras de Economia ensinam ser infinitas e os meios

escassos, fez surgir o imperativo de se construir uma nova concepção de vendas.

O Homem-consumidor moderno, que por necessidade da sobrevivência se afogou em

preocupações, trabalhos e a tal correria do dia a dia acometeu-se pela carência de vida

em sua própria vida, e, então, mudou o rumo das coisas.

Os prazeres efêmeros que sentia quando do uso de determinado bem, se antes

constituíam fatores suficientes de satisfação e o motivavam a comprar, nos tempos

modernos, contudo, não mais constituem elementos de motivação.

E alguns são os grandes carrascos desta lógica passageira, tais como as enormes

dificuldades de sobrevivência, o excesso de trabalho, informações e preocupações.


O Homem passou a precisar de algo mais do que simples prazeres. O Homem passou a

precisar de vida, de se sentir vivo.

Impunha, então, para a sobrevivência do mercado, fornecer-lhes vida. Mas com os

poucos meios existentes, esta era uma tarefa quase impossível de se cumprir.

Foi então que supriram a carência dos meios com os sonhos. O sonho de uma vida

melhor. O sonho de uma vida livre. O sonho de ser livre. De ser uma princesa, príncipe,

rei e rainha.

A indústria, então, mudou o seu foco e passou a vender sonhos. Sonhos que saciavam

a sede de vida. Sonhos que preenchiam as vontades mais íntimas e individuais dos

seres, que aos poucos se perdiam durante a enfadonha rotina do dia a dia.

A indústria passou a vender estilo de vida, jeito de ser, de sentir, de enxergar, e, assim,

passou a oferecer vida e a estimular o consumo. O consumo da vida.

Os produtos... meros objetos estimuladores e viabilizadores do sentido de vida.

E com mãos fortes e com a voracidade de um tubarão, as indústrias logo se

apropriaram dos sonhos e neles fizeram estampar as suas marcas, tornando-se, assim,

as representantes do sonho e as supridoras das aspirações do Homem.

As marcas interferem na vida do Homem porque o completam de vida, de satisfação,

de prazer, e, assim, estimulam sua necessidade e fazem eclodir sua fome voraz de

sobrevivência. O Homem paga para ter isso porque lhe parece necessário, porque isso

vicia.

Assim, mais do que o próprio produto em si, a marca é fator determinante de venda e

de lucratividade.

Mas como em todo jogo da vida, dinâmico por natureza, a lógica vigente, que se de há

muito fez surtir a exigência de reconhecermos uma marca como ativo econômico da

empresa, por outro lado, fez cair por terra e tornar quase prolixo e mentiroso o

sistema contábil de uma empresa. Porém, esta é outra história.


Macro Ativos, Micro Intangíveis

As empresas listadas, que possuem suas ações negociadas nas bolsas de valores do

mundo, têm, como dever e responsabilidade frente seus acionistas, gerenciar a

percepção de valor atribuída pelos stakeholders externos de relevância (mercados,

market makers, analistas, etc) em relação aos seus ativos intangíveis, essencialmente

aqueles que influenciam e impactam diretamente na Reputação e Credibilidade

Corporativa.

Nestes tempos de integração global e comunicação ininterrupta, as oportunidades e

ameaças se multiplicam, pois a Coca-Cola daqui é a mesma da China e o que impacta o

nome de uma, necessariamente reflete na outra. Esta afirmação tem a aparência de

algo mais teórico e especulativo do que factual, mas a crise do subprime em 2008-

2009 não ficou nas aparências e arrastou, para o “oceano vermelho” da bancarrota,

instituições financeiras e corporações de grande porte em todos os mercados do

mundo.

A lógica de interdependência das redes não falha, seja ela uma rede física como um

Supply Chain ou uma rede de conceitos, valores e marcas.

No dia-a-dia estamos falando de qual indicador é utilizado para mensurar se uma

estratégia, empresa, iniciativa, projeto ou prática está atingindo seus objetivos. A

cultura contemporânea nos acostumados a acreditar no que o mundo nos apresenta

como tangível, objetivo e físico. Este é o sinônimo da verdade para o senso comum, o

que faz com que a grande maioria dos processos decisórios parta de premissas que

posteriormente se revelam falsas ou equivocadas.


Apesar do nome pomposo, os Ativos Intangíveis (da Marca ao Relacionamento,

passando pelo Conhecimento Corporativo, Governança, Talentos, Sustentabilidade, TI

e Internet e mais de 60 outros ativos centrais, representam uma nova perspectiva

para se compreender a dinâmica competitiva dos mercados, permitindo que as

empresas tenham maior assertividade na definição de seu foco para a geração e

proteção de valor. Compreender o conceito e características dos intangíveis e aplicá-

las à disciplina de estratégia, planejamento e gestão enriquece sobremaneira tais

processos, gerando ganhos no curto, médio e longo prazo.

A experiência e os resultados obtidos pelas principais empresas referência na gestão

de ativos intangíveis não nos deixa mentir. Anualmente a DOM Strategy Partners

desenvolve o indicador IPID (http://www.domsp.com.br/pib/ipid) que avalia o

desempenho das empresas listadas no ranking CMDOM50 que possuem ações listadas

na Bolsa de São Paulo em relação ao IBOVESPA. Analisando o histórico das análises, as

ações das empresas do CMDOM50 performam, em média, 5% melhor que o

IBOVESPA, seja na geração de valor (valoriza mais do que as demais) ou na proteção de

valor (nos vales dos mercados, tais ações não apresentam grande perda nominal).

Tais fatos por si só seriam suficientes para que toda e qualquer empresa interessada

em se perpetuar começasse a tratar os ativos intangíveis relacionados à sua atividade

com maior seriedade. Mas assim como a miopia tangível do setor financeiro só eclodiu

em ruptura do modelo vigente após atingir níveis exorbitantes e sistêmicos, muitos

mercados hão de esperar até que o bode vá para o meio da sala para que o tema

intangível seja cada vez mais tangível no dia-a-dia.


Marketeiros Pipoqueiros de 2010

Tudo que você estiver pensando agora não será, com certeza, o mesmo pensamento

amanhã.

As inovações vêm transformando as nossas vidas desde o princípio dos tempos. A bem

da verdade, o que mudou foi mais a velocidade com que elas acontecessem... ou então

seu marketing, porque estão aparecendo muito mais agora do que na época de nossos

ancestrais marketeiros.

Nosso presente se transforma à medida que olhamos para o futuro e tentamos

entendê-lo, codificá-lo. Em outras palavras é olhando para o futuro que mudamos o

presente. É assim que definimos, a partir de nossas idéias, insights e objetivos, como

será o segundo seguinte de nossas vidas. Da somatória de todas essas decisões,

processo absolutamente caótico, se constrói o futuro individual e, por decorrência

aleatória, da humanidade.

É preciso ver o futuro para lidar com o presente. Decifrar o futuro é, acima de tudo,

entender de gente e grupos de gente: aspirações, desejos, medos, inseguranças,

incertezas, opções, alegrias. É entender de cultura, de hábitos de comportamento, do

que compramos, comemos ou como agimos e reagimos perante um fato positivo ou

negativo. Precisamos obter o máximo de informação, de uma forma global e, ao

mesmo tempo, singular, particular. É sociologia, antropologia, psicologia, neurologia,

fisiologia, biologia e economia, tudo junto e tudo separado.

A maneira de uma pessoa se comportar – e escolher, consumir - depende, em grande


parte, da maneira pela qual percebe o mundo, o ambiente. É por esta razão que

muitos psicólogos acreditam que o estudo da percepção é o ponto de partida para a

compreensão do Homem e, por decorrência, de nós mesmos, portanto, no futuro.

O estudo da percepção como ciência/prática atraiu a atenção de físicos, fisiologistas,

neurologistas, psicólogos e de pessoas de marketing e propaganda. O lado mais

científico da percepção analisa como somos e como estamos vivendo de uma forma

tangível. Isso é importante, pois é basal. Mas o grande “X” da questão, para a

comunicação e para o relacionamento, para pessoas e organizações, para idéias e

marcas, para produtos e serviços é como vamos nos comportar no amanhã. Isso é o

que se convencionou chamar de futuremarketing.

Desde Faith Popcorn, com seu “Relatório Popcorn” de 1991, as questões ligadas à

futurologia do consumo aparecem mais veementemente no hit list dos desafios dos

marketeiros corporativos. Quem é (e não simplesmente quem será) meu consumidor

amanhã? O que ele pensa hoje sobre o amanhã e o que pensará amanhã sobre o hoje?

Como se relacionará com outros consumidores? E com as marcas, produtos, serviços?

O que exigirá e o que aceitará? O que considerará essencial e o que entenderá como

benefício? Como será o comportamento desta marca no futuro e o que significará para

quem?

Responder a estas e outras questões igualmente áridas é parte de um exercício tão

contínuo quanto inexato. Mas fundamental, pelo menos como exercício.

Tendências vem e vão como marolas. Algumas viram mainstream e se transformam

em ondas para vencedores; outras somem no esquecimento do rebento. Como as

ondas, novas tendências sempre aparecerão, a todo dia, com maior ou menor força,

em todos os mercados (da massa ao nicho, da comunidade ao indivíduo).

Desnudar essas tendências e ajudar as empresas, a partir de pistas colhidas no

presente, a traçarem cenários de como serão os futuros possíveis de seus mercados (e,

quem sabe, prováveis), e o comportamento de seus clientes, a fim de suportar o

desenvolvimento de conceitos, produtos e serviços, preparando-as para o consumidor

do amanhã é futuremarketing.

À época do livro de Popcorn, sua principal previsão foi o “cocooning” ou o

encasulamento do consumidor, processo que faria (por várias razões, como segurança,

novas tecnologias, comodidade, pressão profissional, dentre outras) as pessoas

entrarem numa onda de volta aos lares (para ela, um back to DNA, uma vez que o

Homem viveu em cavernas no princípio de sua aparição enquanto espécie e agora

voltaria às suas origens vivendo em "cavernas de alta tecnologia", fugindo dos medos e


terrores da vida moderna).

Outras previsões pipocadas de Popcorn foram: a aventura da fantasia, pequenas

indulgências, egonomia, sair fora, volta ao passado, sobreviver, consumidor vigilante,

99 vidas e SOS (Salve o Social).

Por mais que este seu primeiro livro tenha quase duas décadas, ainda se mostra

extremamente interessante, até porque podemos, hoje, verificar o acerto, em parte,

da grande maioria das tendências imaginadas.

No mercado, dizem que marketeiro que não se diferencia e entrega resultados

consistentes é pipoqueiro. Em futuremarketing, pelo menos, pipocar ainda está – e

estará - na moda!


Marcas Supervalorizadas?

Em um mercado global, as grandes empresas se tornam pequenas e é necessário o

reconhecimento do papel que as marcas representam em variáveis como o processo

de decisão de compras dos consumidores, a facilidade de abordagem e

operacionalização do relacionamento da empresa com os agentes de sua cadeia

produtiva e a própria capacidade da companhia de associar a empresa a posições de

singularidade, desejo, respeito, admiração e, potencialmente, liderança.

Entretanto, sob o ponto de vista econômico-financeiro, chegar ao valor de quanto vale

uma marca, a ponto de usar esta informação de maneira estratégica ou reportá-la em

balanços formais, ainda é uma tarefa complexa.

Diversos institutos de pesquisa e mercado, com conceitos, premissas e metodologias

diferentes – alguns perigosamente apoiados por agências de publicidade e propaganda

- se arvoram em anunciar rankings de valor de marcas (sejam estas corporativas ou de

produtos). Alguns desses rankings se esquecem da matemática ou são gerados a partir

de modelos estapafúrdios e premissas ingênuas, outros atendem a interesses

comerciais e outros tantos, mais sérios, buscam cientificamente responder a este

desafio. Não é necessário dizer que cada modelo gera valores absolutamente

diferentes para as mesmas marcas, outros misturam marcas corporativas com marcas


de produtos nos mesmos rankings e outros, ainda, descredibilizam a tentativa dos mais

sérios ao marketearem resultados tão surreais, que o próprio conceito de marca se

torna etéreo; variáveis como reputação e imagem se somam à confusão e os

executivos – dos CEOs aos VPs e Diretores de Marketing – simplesmente abstraem esta

questão de seu mapa de preocupações e tocam a vida - e seus investimentos e

orçamentos, muitas vezes inexplicáveis – para frente.

Na verdade, o valor da marca – como de qualquer ativo - depende de questões

estruturais e conjunturais, simultaneamente. A avaliação pode mudar de acordo com o

momento, tipo de transação (fusão, venda, financiamento ou joint-venture) e a

finalidade para a qual está se adquirindo o ativo. Mas e no caso do valor intrínseco da

marca, em que esta não está atrelada a transações? É fundamental para a gestão das

empresas compreenderem o peso estratégico e o caráter diferencial que as marcas

representam em seus negócios e mercados de atuação, sob o ponto de vista interno e,

principalmente, sob o ponto de vista de seus consumidores e usuários. Estratégia de

marcas também passa por compreender o potencial valor gerado (ou protegido) por

estas.

É preciso avaliar e quantificar, por exemplo, há quantos anos a marca existe no

mercado, o faturamento que suporta, o perfil de clientes e usuários que a consome

(compreendendo fatores como recall, estima, afetividade, etc) e, a partir daí, desenhar

cenários futuristas prováveis para definir o quanto ela ainda poderá gerar de retorno

no futuro (a exemplo do chamado present value de marca, modelo de avaliação

construído em DCF ou discounted cash-flow, a partir de descontos feitos sobre a

capacidade de geração de caixa e premium value da marca na perpetuidade).

Sob o ponto de vista interno, do gestor de marketing, avaliar esse ativo intangível e

seu peso e relevância para o negócio, produtos e clientes, de forma precisa é

exatamente o que se precisa para se racionalizar orçamentos e investimentos. Afinal,

CEOS razoáveis que representam acionistas maduros não investem ou investem pouco

naquilo que não enxergam valor comprovado.

Assim, a marca tratada como ativo ainda é algo, de certa forma, distante da realidade

gerencial das empresas e das práticas contábeis no Brasil – e no mundo. A regra

padrão distancia as empresas dessa possibilidade de incorporar esse valor aos

balanços, a não ser quando compram o ativo em transação associada a desembolsos

claros. Por isso, hoje quase todos os balanços estão distorcidos, uma vez que refletem

um valor menor do que aquilo que a empresa vale, ao não incorporarem os valores

intangíveis como a marca.

Vejamos o exemplo da Absolut. Em março de 2008, a mundialmente famosa vodca


sueca foi comprada pela francesa Pernod Ricard pela bagatela de US$ 8,7 bilhões. O

que a Pernod Ricard, que já conta com os uísques Chivas e Ballantine's, o rum Havana

Club, o champanhe Mumm, o conhaque Martell e o gim Beefeater, levou para casa?

Essencialmente uma marca e o que ela representa.

De fato, a multinacional francesa não comprou cereais, processos produtivos,

embalagens ou fábricas. Comprou uma marca com mais de 125 anos, uma das quatro

marcas que supera as dez milhões de caixas vendidas no mundo, que é líder entre as

bebidas alcoólicas de alta qualidade nos Estados Unidos e que possui sua história

ligada à tradição de bebidas da Suécia – e até por isso, após a aquisição, teve sua sede

mantida no país de origem, reforçando a história da marca (fazer vodca na França,

seria, a princípio, atípico). De quebra, a Pernod comprou também a liderança mundial

no segmento de vodcas de alta qualidade. Dos US$ 8,7 bilhões, certamente a maior

parte, talvez mais que 70%, possam ser atribuídos à marca.

Vivemos um regime de paridade crescente de produtos de diversas naturezas. A

qualidade dos produtos está muito similar e, justamente por isso, o atributo “marca”

cada vez valerá mais, por ser agente de diferenciação, singularidade e reputação.

Quem pode afirmar que, em termos de qualidade de produto, a Absolut é diferente da

Smirnoff, que a Dell é superior a HP, ou que o Gol é melhor que o Palio?

Provavelmente esses produtos tenham praticamente os mesmos fornecedores de

componentes. Do ponto de vista técnico, todos os produtos são muito semelhantes; a

diferença essencial, aquilo que ajuda a decidir a compra, está se transferindo das

características físicas para aquilo o que aquele produto ou serviço significa e

representa. Delimitar e imprimir isso é prerrogativa de suas marcas.


A Vantagem da Diferenciação Mercadológica

Alcançar uma vantagem competitiva que possa levar uma empresa a um patamar

diferenciado e sustentável de posicionamento perante seus concorrentes deve ser o

objetivo número 1 de 10 entre 10 empresas.

Ter uma melhor qualidade, um produto mais interessante ou um “serviço” melhor são

algumas das metas genéricas almejadas pela maioria das empresas; portanto fazer

mais do mesmo não levará nenhuma empresa a um patamar diferente ou a uma

posição singular. Ao contrário, acabará provendo apenas mais sobrevida até que as

possibilidades de melhorias se “esgotem”, cheguem à exaustão e, com ela, a vida

comercial e mercadológica da empresa.

Diferenciar-se não significa, somente, fazer melhor ou mais barato com qualidade

aceitável; significa criar uma percepção de valor superior, que passa tanto por

variáveis tangíveis, quanto intangíveis, tais como marcas, inovação, modelos de

negócio únicos ou ainda uma especialização capaz de criar barreiras de entrada aos

concorrentes em um nicho específico de mercado ou categoria exclusiva de produto,

serviço, tecnologia, produção, etc.


Isso não quer dizer que a busca constante pela eficiência nos processos internos,

qualidade evolutiva na prestação de serviços ou desenvolvimento de produtos

matadores não seja relevante. Só não são diferenciadores sustentáveis. Podemos,

entretanto, dizer que são critérios e aspectos qualificadores para que se possa atuar

em alto nível, em pé de igualdade com os grandes players presentes ou entrantes e,

até, habilitadores de acesso a mercados específicos e nichos rentáveis. Porém, na

medida em que maiores níveis de eficiência são alcançados pelos competidores de um

determinado setor, rapidamente os demais correm para se equipar com aportes de

investimentos, mudanças na gestão e reforço na disposição para se enquadrarem nos

chamados padrões best in class, contando com metodologias e suporte de consultorias

especializadas.

Por outro lado, perseguir e solidificar a diferenciação demanda investimentos

adicionais e, eventualmente, custos derivados de adequação, aprendizado e

substituição, além do fator risco, bastante natural aos processos ligados à inovação.

Inovar para diferenciar-se é um dos principais caminhos para uma organização

alcançar patamares superiores de percepção valor sob a ótica e julgamento de seus

clientes, prospects e mercados-alvo. Inovar constantemente, seja em modelos de

negócio, abordagens comerciais, canais de relacionamento ou lançamento de produtos

e serviços, não só ajudar a promover a diferenciação de forma mais sustentável, como

torna a vida dos competidores mais difícil, obrigando-os a correr atrás do market-

maker, gastando recursos, esforços, tempo e energia para se equipararem ao líder, o

que pode ser até mais custoso do que criar a diferenciação em si.

Vale também ressaltar que todos estes aspectos devem estar contextualizados dentro

de um racional de aplicação prática para serem valorizados pelo público-alvo deste

processo. Por outro lado, exceder as expectativas nem sempre é vantajoso, e pode

consumir investimentos de mais para resultados de menos.

A história dos negócios tem mostrado que o valor justo é o valor pago, tão melhor

quão mais evidente e relevante for o resultado da oferta de um produto ou serviço

superior, percebido como tal e transacionado a preços que, preferencialmente,

pareçam inferiores aos benefícios prometidos.

Para que uma empresa conquiste uma vantagem competitiva consistente e duradoura,

destacamos algumas estratégias que, de certa forma, ajudam a criar barreiras mais

difíceis de serem transpostas pelos concorrentes:


• Desenvolva atributos que criem vínculos “irracionais” e intangíveis, como

afeição a uma causa, a uma marca, a pessoas (apesar de ser uma estratégia

arriscada), a um estilo etc. Eles geralmente criam um nível de fidelização e

propagação de “publicidade” gratuita muito superior à publicidade explícita;

• Domine a infra-estrutura do setor. Se conseguir ser o provedor de produtos ou

serviços diferenciados, únicos, que sejam utilizados em larga escala em

atividades ou processos-base de um setor ou público, cria-se um custo de troca

demasiadamente alto aos seus clientes;

• Inove constantemente, tanto de forma disruptiva (mais eventual e difícil), como

de forma incremental (mais corriqueira e, nem por isso, menos relevante). Seja

um moving target;

• Seja a referência técnica, histórica ou conceitual em um nicho, especialidade ou

setor.

Toda empresa deve encontrar sua proposta única e relevante de valor para seus

clientes. Isso quer dizer, principalmente, quais clientes atender, que necessidades

satisfazer e que preço cobrar. No entanto, é preciso incorporar a questão intangível à

estratégia, ou seja, introduzir a dimensão não copiável e exclusiva de imagem e

percepção a ser exalada na proposta de valor e nas atitudes, práticas e decisões da

empresa.


Marcas ≠ de Valor Intangível

Ou do contrário, o Capital Intangível das empresas, grosseiramente dado pela

diferença entre seu valor de mercado e patrimônio líquido, seria igual ao valor da

marca bradado por institutos de brand valuation (cada qual chegando, por

metodologias diferentes, a valores diferentes para as marcas das mesmas empresas).

Contas e números, no final do dia, são coisas mais sérias e menos sujeitas a análises

puramente palpiteiras do que discursos apaixonados sobre o âmago instrínseco da

personalidade marcante da marca corporativa… ou qualquer absurdo lingüístico e

retórico que seja escolhido para defender pontos de vista ingênuos, mal-formados ou

mesmo mal-intencionados.

Mais ainda, seguindo pelo caminho das obviedades, diversas empresas em diversos

segmentos de mercado (ex. atacado e infra-estrutura) mal precisam de sua marca para

se tornarem relevantes e sim… terem reputação transacional.

Entretanto, volta e meia vemos publicitários, marqueteiros e analistas desavisados (o

pequeno grupo dos ruins da profissão) defenderem que a marca das empresas

corresponde à totalidade de seu ativo intangível. Fica claro, pelo menos aos mais

responsáveis, que isso é uma inverdade fundamental, além de uma forte incapacidade

matemática de chegar a conclusões.

Marca é um intangível extremamente relevante, de uma miríade potencial de mais de

100 intangíveis de que as empresas, em média, podem dispor (veja estudo da DOM


Strategy Partners chamado Gestão Sistêmica de Ativos Intangíveis) para construírem

sua estratégia de diferenciação e perenidade.

Foi-se o tempo em que estoques, vendas e maquinários eram os únicos ativos de uma

empresa. Hoje, valores como capital humano, inovação, governança corporativa e

relacionamento com clientes e consumidores são alguns dos intangíveis que realmente

diferenciam uma companhia de suas concorrentes. E a marca é outro desses ativos

que influencia, e bastante, a competitividade e os resultados das empresas.

Dependendo do setor, isso pode ser ainda mais verdade. Bens de Consumo (alimentos,

bebidas, higiene e cosméticos), Varejo, Serviços, Financeiro e Automobilístico dentre

outros, são setores em que a marca é um dos ativos que tem maior peso e que, de

certa, reúne em sua expressão, boa parte dos demais intangíveis da empresa.

Estudos da Stern Stewart indicam que empresas com marcas fortes têm seu resultado

afetado de maneira muito mais suave em recessões do que as que não têm grandes

marcas no portfólio de produtos. Aqui no Brasil, por conta de nossas análises nas 1000

maiores empresas do Valor, para o PIB 2007 – Prêmio Intangíveis Brasil – pudemos

notar que as empresas que melhor gerenciam suas marcas entregam resultados mais

consistentes aos seus acionistas no longo-prazo. Ou seja, esse é um ativo que deve ser

gerido como estratégico pelas organizações.

Mas como se cria e sustenta uma marca forte e relevante? Há vários fatores que a

influenciam e que se retro-alimentam; dentre eles seu posicionamento, a

comunicação, o marketing, a propaganda, os produtos e serviços que a abraçam, os

talentos humanos e o relacionamento com os stakeholders corporativos,

principalmente os clientes e consumidores.

Construir marcas, como deveria ser, não tem a ver só com publicidade, divulgação ou

promoção. Diversas empresas conseguiram ter sucesso e liderança de mercado mesmo

sem ter suas marcas amplamente divulgadas, conhecidas ou idolatradas. Em alguns

setores até, como infra-estrutura e bens de capital, o peso da marca pode ser bastante

diminuído. Em outras palavras, o nível de recall da marca nem sempre é seu melhor

termômetro de saudabilidade ou mesmo de eficácia de posicionamento.

Branding é, de maneira geral, fundamental para qualquer empresa. Mas há outros

intangíveis extremamente relevantes para qualquer organização, em qualquer setor, e

que muitas vezes são confundidos com a marca por terem natureza parecida com ela.

São eles: a imagem e a reputação.

Marcas são relevantes para o negócio, e como tal têm seu valor. Sua principal

contribuição para o negócio reside, variando de setor para setor, de negócio para

negócio, em contribuir com os dois grupos de fatores centrais do sucesso das

empresas – (i) reputação e imagem e (ii) competitividade e resultados.


Marcas bem construídas e com valores e princípios alinhados ao seu posicionamento e

públicos contribuem para a boa reputação e imagem das empresas ao agregarem

“comerciabilidade” aos produtos, serviços e à própria companhia (em função de serem

mais facilmente aceitas, por serem mais facilmente reconhecidas). Igualmente, marcas

bem construídas trazem competitividade e resultados às empresas, pois significam a

possibilidade de cobrar prêmios em seus preços, por conta dos elementos ligados à

sua diferenciação e posicionamento exclusivos.

Em suma, recomendamos aos gestores das companhias analisarem com profundidade

a real necessidade, profundidade, amplitude e criticidade no investimento feito em

suas estratégias de marca (e, por decorrência, de marketing, propaganda, promoção,

internet etc). Branding sim, mas estratégico, afinado, eficaz e quantificável. Já é hora

de abandonarmos o discurso padrão de que 50% do investimento em marca,

propaganda, marketing e até sustentabilidade vai para o lixo. Vamos fazer contas,

definir e adotar métricas e formas de se quantificar o valor deste intangível e dos

outros.

Afinal, intangíveis só têm valor quando são percebidos pelo stakeholder que com eles

interage; mas, paradoxalmente, só valem alguma coisa de fato (em balanços,

demonstrativos etc), quando mostram quanto valem.


4Ps, 30Rs e 11Cs

Ao contrário do que muitos pensam, os 4Ps não foram propostos por Philip Kotler,

apesar de o mesmo ter se tornado sinônimo do conceito. Os 4Ps do Marketing, ou o

composto do marketing, ou ainda o "mix" de marketing, é uma ferramenta de

marketing proposta pelo Prof. Jerome McCarthy, no início dos anos 60, largamente

difundida e utilizada.

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto, ao objeto da transação com o

consumidor. Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que pode ser oferecido a um

mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem

físico, como um carro, como algo intangível, à prestação de um serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de troca envolvido na aquisição ou obtenção

do produto. O preço de um produto é aquilo que a empresa espera receber em troca

de um bem, um serviço ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço em

barganha, para penetração de mercado, preço Premium, etc) determina o

posicionamento e a percepção do consumidor.

A Promoção refere-se aos meios utilizados para comunicar a mensagem, os atributos e

a proposta de valor da marca para os clientes. O conceito aqui não trata apenas da

promoção como promoção de vendas, por exemplo, mas de todas as ferramentas

canais, mídias e meios de comunicação.


Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida como Ponto de Venda e representa os

canais de distribuição ou pontos de distribuição, meios utilizados para entregar o

produto/serviço ao consumidor.

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existência, apesar de ser

a pedra fundamental do marketing, não poderia manter sua hegemonia ad eternum no

framework das estratégias de marketing corporativas. Deveria evoluir conforme as

demandas de negócios se tornavam cada vez mais complexas. E evoluiu,

significativamente.

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs, dentre muitas outras surgidas nos mais

diversos contextos mercadológicos dão a tônica desta transformação.

Porém, seja qual for a abordagem para a definição do marketing mix, em um contexto

competitivo como o atual, onde a visão cliente impera, a gestão dos relacionamentos

empresas-clientes se tornam o centro das atividades das empresas e “Great brands get

people talking. Great brands talk with people. Great brands listen.”, falar de marketing

é falar de Cliente. E de relacionamento!

Das diversas variantes, a que endossa o marketing de relacionamento e mais se

aproxima da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs, que trata dos seguintes

vetores:

• Cliente, quais os clientes que serão atendidos, as estratégias a serem seguidas,

os objetivos a serem alcançados, os veículos a serem utilizados, etc.

• Capacidades, garantindo que os elementos de valor estejam disponíveis em

escala, enfoque e qualidade suficientes.

• Cuidados com os Clientes, ligado ao atendimento e relacionamento

personalizado

• Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo

com seu perfil de relacionamento com a empresa (RFV)

• Colaboração e integração, conceito intrinsecamente alinhado à nova proposta

de relacionamento da empresa com seus clientes.

• Customização, enfocando desde aspectos do desenvolvimento do

produto/serviço, como aspectos da produção, distribuição, marketing e

relacionamento.


• Comunicação, interação e posicionamento, referentes à forma de divulgação

do produto/serviço.

• Cálculos sobre o cliente, ligado à percepção do cliente em relação à empresa e

seus produtos/serviços.

• Controle do contato com os processos de compra/monetários, parâmetro que

visa garantir a credibilidade e reputação do processo básico de transação

comercial.

• Cadeia de relacionamentos, que trata das cada vez mais relevantes redes de

negócios, sociais e colaborativas com participação de empresas e

consumidores.

• Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/serviços a serem

ofertados

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado, nada supera um bom processo de

análise estratégica que identifique os gaps e oportunidades de marketing que devem

ser exploradas. Com ou sem 4Ps.


A Saga do E- Mail Marketing

O e-mail marketing se tornou uma das aplicações mais utilizadas para o marketing

interativo. De fato, ele mudou a forma como as empresas se comunicam com seus

clientes e prospects. Dentre seus principais benefícios estão a oportunidade de

oferecer conteúdo rich media e contextualizado, a possibilidade de trafegas em

diferentes mídias IP (ex. SMS em celulares), imediatismo na chegada da mensagem ao

destino (eyeballs do consumidor) e possibilidade de trackear e controlar seus

resultados e impacto.

A recomendação para sua aplicação pode passar por objetivos distintos, como

direcionar tráfego para o Site da empresa, construir marcas online, promover o

relacionamento interativo com os clientes, transferir conhecimento (ex. newsletters)

ou simplesmente divulgar produtos e serviços. E é aí que tem morado o perigo desta

ferramenta, hoje banalizada e transformada em spam ou mesmo em comunicação

inútil por muitas das empresas que a adotam.

Estudos de 2007 do XPLab (Experience Lab) da E-Consulting Corp. revelaram que dos

quase 10.000 milhões de e-consumidores brasileiros, cerca de 18% compraram, a

primeira vez determinado produto ou serviço, através de comunicação/propaganda

recebida por e-mail. E mais, que a grande maioria (57%) continuou aceitando receber

comunicações por e-mail (promocionais ou não) oriundas das empresas com as quais


já efetivaram compras na rede. Por outro lado, a taxa média de conversão destes e-

mails marketing em mensagens abertas e lidas, quando enviados a bases de usuários a

esmo, não relacionadas à empresa, não passa dos 2,7%, ainda sim similar a muitas

iniciativas tradicionais de marketing direto (como mala-direta). Já quando o e-mail

marketing é consensado com o cliente – seja porque ele pede/se cadastra e/ou

permite-se recebê-lo – esta taxa sobe para impressionantes 21%.

Nossos estudos também demonstraram que mais da metade dos usuários de Internet

têm por hábito ler rapidamente e apagar em seguida um e-mail comercial. Mais de 3/5

dos usuários geralmente apagam sem ler os e-mails promocionais e menos de 10%

clicam para obter maiores detalhes. Outros dados interessantes são que 12% repassam

mensagens de empresas/marcas que confiam e valorizam para amigos (marketing viral

“boca a boca” na Internet) e que 8% salvam este tipo de mensagem por pelo menos 15

dias. Entretanto, para 22% dos usuários, recebê-los é uma tortura (índice de rejeição).

Outro dado importante é que, em média, 61% desses internautas afirmaram que a

atividade mais valorizada para o uso da Internet é a consulta a e-mails. Ou seja, o e-

mail marketing é a ferramenta mais aderente à principal motivação de uso da Internet

pelos usuários, o que naturalmente o configura como mídia fundamental do mix below

the line das empresas interessadas em conversar com seus consumidores e prospects

na rede.

Outro estudo da E-Consulting de 2007, sobre segurança da informação na Internet,

indica que 53% das reclamações dos usuários de Internet estão ligadas ao recebimento

de e-mails indesejados, os chamados SPAM.

Assim, o desafio das empresas é encontrar formas de utilizar o e-mail marketing como

ferramenta de relacionamento do bem? Parte desta resposta, que incorpora conceitos

como respeito, relevância, materialidade, interesse e motivação, dentre outros, está

na palavra “permissão” (“opt-in”). Com ela, o receptor declara seu desejo de receber

conscientemente o tipo de e-mail que está sendo enviado.

Embora o mercado tenha pecado ao comparar o e-mail marketing com o marketing

direto tradicional, de quem, aliás, é somente uma das ferramentas, a versão online,

quando não permitida, é aparentemente mais danosa que as demais ações de

marketing direto fora da Web, como as citadas malas-diretas, rivalizando somente com

as indigestas chamadas ativas do telemarketing não desejado. E é fácil entender o

porquê do e-mail marketing ser tão atraente para empresas de todos os portes e,

portanto, tão fácil de se transformar em estorvo:

• Seu custo é infinitamente menor às tradicionais malas-diretas (em torno de 300

vezes);


• Atinge um meio de intenso uso pelos consumidores (99,5% dos usuários ativos

de Internet utilizam seu e-mail pelo menos uma vez por semana – isso quando

não têm mais de um e-mail ativo, como 52% dos internautas declaram ter);

• Sua taxa média de retorno, quando permitido passivamente, fica entre 6% e 8%

e, quando demandado, chega perto dos 21%, percentuais estes superiores a

outras mídias diretas de relacionamento;

• Seu time-leg de campanha é muito menor que as campanhas tradicionais de

marketing direto (as de e-mail marketing levam de 7 a 10 dias úteis com

retorno em 3 dias, contra 4 a 6 semanas de uma campanha por correio

tradicional, com retorno de 3 a 6 semanas em média);

• É extremamente rápido, direcionado e interativo, permitindo aos clientes

adquirirem imediatamente uma informação, produto e/ou serviço.

Como contraponto, alguns dos erros mais comuns em campanhas de e-mail marketing,

além do citado spam, são:

• Multiplicidade e replicação de envios de e-mail por pessoa

• Erro no timing do envio do e-mail

• Conteúdo não adequado ao perfil do público

• Ausência de contatos, telefones, possibilidade de resposta e demais

indicadores de confiabilidade, propriedade e segurança

• Criação e layout não adequados à mídia

• Problemas com a alocação do conteúdo, navegabilidade, links quebrados e

usabilidade ineficaz

• Comunicação poluída (excesso de mensagens)

• Má-apresentação das marcas e produtos

• Erros de ortografia (palavras escritas erradas, erros de gramática, erros de

pontuação, indicação vaga ou não lógica, nomes de pessoas e empresas

errados)

• Programação tecnológica não adequada (tornando-a pesada, lenta, etc)

Por isso, ao se planejar ações e campanhas de e-mail markerting, é importante

perguntar o que se está tentando conseguir, quais os reais objetivos, quem se está

querendo alcançar, quais as características e necessidades deste público. Será que o

conteúdo ou serviço oferecido vai ao encontro das necessidades do potencial cliente?


Há relevância e materialidade neste conteúdo ou serviço para o público impactado? O

que se espera de ação de resposta ao e-mail enviado?

De qualquer forma, as possibilidades de segmentação e respostas rápidas

efetivamente tornam o e-mail marketing uma ferramenta de comunicação que

permite melhorar a efetividade geral do relacionamento da empresa com seus

consumidores em tempo recorde. Entretanto, testes de “praça” são importantes.

Consistência, constância e criatividade na medida certa também.

Como em qualquer campanha de comunicação dirigida, o acompanhamento deve ser

absolutamente on-time. Analisar o comportamento do usuário, os níveis de resposta e

o índice de retorno/rejeição são algumas das grandes vantagens da interatividade

trazida pela Internet.

O e-mail marketing deve, contudo, fazer parte de uma estratégia maior de

relacionamento da empresa com seus públicos. Afinal, quando se trata da relação

comercial entre seres humanos e empresas, envolvendo vetores como

relacionamento, convencimento e apresentação, credibilidade é tudo. E isso só se

consegue no longo prazo.


Porter Já Dizia

Compreender as alavancas de lucratividade existentes em cada setor – ou como se

ganha dinheiro através do business as usual (BAU) – e as futuras oportunidades e

ameaças derivadas da movimentação dos stakeholders é essencial para a definição de

qualquer estratégia de crescimento.

Porém, quando falamos de movimentação dos stakeholders, estamos tratando de uma

visão integrada, das correlações entre o movimento de um novo entrante, por

exemplo, e seus impactos na concorrência, fornecedores e clientes. E, como no fundo,

este é um exercício especulativo de construção de cenários com base na probabilidade

de possíveis movimentos e reações derivadas, o arranjo competitivo futuro pode ser

tão diverso quanto se queira.

Saindo do campo conceitual e indo para o prático, tomemos como base o Modelo de 5

Forças de Porter – que abordamos no artigo Escolas Estratégicas e seu Papel na

Competitividade Atual.

Em entrevista de Junho de 2008 para a Harvard Business Review, Michael Porter

contextualiza (e revalida!) a aplicação de seu clássico framework de análise

competitiva (as 5 Forças de Porter, desenvolvido há quase três décadas) para a

realidade dos mercados atuais e suas novas implicações, trazendo uma visão de lições

aprendidas durante este longo período.


Um dos principais insights de Porter na entrevista trata da aplicação prática do

framework das 5 Forças. Como coloca, o modelo é uma ferramenta para a

compreensão da dinâmica de um setor e construção (reshape) de sua arquitetura

futura e, portanto, não pode ser estático.

Pois bem, considerando as 5 Forças / 5 Stakeholders do modelo:

• Concorrentes Diretos

• Entrantes Potenciais ou Sucedâneos (Players Oferta Semelhantes)

• Substitutos (Players com Ofertas Substitutas)

• Fornecedores

• Compradores/Clientes

e avaliando sua dinâmica e correlação, propomos o seguinte modelo de aplicação em

visão matricial:

Neste modelo, considerando uma determinada variável de análise, o movimento

esperado de cada um dos stakeholders impacta os demais (em intensidade e

criticidade diferentes) e vice e versa.

Por exemplo, se adotarmos o “Uso de Internet com Foco Transacional” como variável

de análise, a criação de uma operação de E-Commerce por parte dos Concorrentes

Diretos poderá, eventualmente:

• inviabilizar a estratégia dos Entrantes Potenciais,

• competir diretamente com Substitutos (em seus respectivos mercados),

• criar novos modelos de supply chain com Fornecedores ou

• migrar clientes dos canais tradicionais para o canal digital.

Para trazer maior aplicabilidade ao modelo proposto, o ideal é “dar nome aos bois”,

avaliando o movimento e impacto para cada empresa - inclusive dentro do próprio


stakeholder (células cinzas) incluindo sua própria empresa - ou perfil de cliente.

A definição das variáveis de análise deriva das mudanças do macro e micro ambientes,

em relação aos aspectos econômico, tecnológico, social, político, regulamentar ou

qualquer outra variável que mude a dinâmica de interação entre cada um dos

envolvidos na competitividade do setor.

No contexto de transição de uma recente crise econômica para uma nova dinâmica

competitiva em grande parte dos setores e mercados, a avaliação de impacto se dá em

um nível profundo, estrutural e, portanto, mais aberto à criação, adequação,

experimentação e inovação em modelos de negócio, core business, objetivos

estratégicos, etc.

Inicialmente, a precisão na construção de cenários futuros é baixa. Porém, conforme

os sucessos e insucessos acontecem e a nova dinâmica se estabelece, em um ambiente

comparativamente mais estável, torna-se menor a chance de erro (processo iterativo).

Uma vez realizado o exercício, para quantas variáveis forem relevantes, o raciocínio

seguinte segue na linha de:

“Ok, visualizei como o mercado irá se comportar nos próximos ciclos (em função das

mudanças no ambiente competitivo) e identifiquei os próximos movimentos dos

stakeholders envolvidos. Mas como deverá ser minha estratégia de crescimento? Como

ampliar mercado, ganhar market share, melhorar meu posicionamento, conquistar

novos clientes?”

A resposta não é simples, mas uma vez que identificamos a futura dinâmica

competitiva de um determinado mercado e os possíveis movimentos dos stakeholders

envolvidos, encontramos tanto os novos espaços competitivos a serem ocupados

(nova dinâmica), quanto os espaços recém desocupados (pode-se lançar dos modelos

de inovação de novo mercado e de baixo mercado de Clayton Christensen, por

exemplo).

Rumar para cada um deles (ou eventualmente manter a posição) é a decisão derivada

para construção de uma estratégia de crescimento com sólido embasamento

metodológico. 30 anos de Modelo de Porter estão aí para comprovar e sua

longevidade futura depende do quão bem for aplicado.

Mas como nada é estático, sua customização – com a inclusão de outras forças

eventuais, como poder das comunidades online e rupturas tecnológicas – pode e deve

ser pensada em função da natureza, setor, core business, conjuntura e estratégias da


empresa em questão.

Esperamos ter contribuído com a nossa parte neste artigo.


Campanhas que Funcionam = Agências que

Pensam

Quem acha que criar um anúncio de propaganda é difícil, certamente não sabe o quão

mais difícil é para o anunciante aprovar um anúncio.

As decisões mais críticas para o anunciante são:

1) a escolha de uma agência;

2) a aprovação das recomendações da agência sobre: conceito, USP, mix, textos, arte,

plano de mídia e meios de comunicação selecionados ou até a desaprovação ou

eventuais modificações que solicite.

Uma boa publicidade raramente é questão de sorte, inspiração ou genialidade.

Na grande maioria das vezes, o sucesso das campanhas surge das políticas e

procedimentos da agência perante os desafios que enfrenta: o conhecimento do

cliente, do mercado do cliente, do cliente do cliente, o relacionamento e a sintonia

com o cliente, a correta compreensão dos objetivos e expectativas do cliente, a

definição de metas claras, etc,

O chamado sucesso, portanto, geralmente ocorre porque a agência se superou nos

quesitos entendimento, pesquisa, responsabilidade, planejamento, gerenciamento e

talento coordenado, muito mais do que no tão aclamado espasmo criativo,

empenhando-se ativamente para que todo seu pessoal compreenda o negócio que


envolve a campanha em si. Sim, porque campanhas – e a criatividade em si – devem

atender a negócios reais, com obrigações reais de dar resultado no final do dia.

Para tal, a agência deve aprender a pensar sistemicamente (atualmente pensa de

forma aguda, focada na criação e em seu impacto). Ou seja, entender as pesquisas (o

que realmente indicam), a concorrência (quem são os atuais, potenciais, substitutos,

etc), estudando de que maneira aquela campanha pode ajudar o cliente em seus

objetivos estratégicos (mercadológicos, institucionais, comerciais, financeiros, etc),

entregando com clareza a proposta de valor da companhia (marca, produto, serviço)

ao cliente do cliente – o consumidor, assim como os erros cometidos no passado e as

lições aprendidas, dentre outros.

Entretanto, não basta que a agência determine seu escopo de necessidades de

informações disponíveis no mercado, na mídia e no cliente para poder planejar ou criar

uma campanha vencedora. Isso posto, a agência tem que saber exatamente quais

perguntas fazer ao anunciante e ser capaz de extrair o máximo de informações (as

certas, que importam) sobre o produto a ser anunciado. As perguntas exatas

dependerão do conhecimento que a agência (como organização) e seus profissionais

envolvidos (como time de projeto) tenham sobre o negócio do cliente e de toda a

indústria que envolve a atividade daquele cliente (sua cadeia de valor).

Surpreender o cliente com conhecimentos que ele pode ou não saber sobre o seu

negócio geralmente ocasiona uma experiência positiva no cliente. Estes

conhecimentos, além de marcar um ponto positivo junto ao cliente, irão alimentar as

áreas de marketing, planejamento, mídia, comunicação e arte da agência de

informações de valor, base para o trabalho criativo.

Esse tipo de postura consultiva mostra ao cliente que a agência não está somente

preocupada em fazer campanhas memoráveis no âmbito criativo ou em acumular

prêmios em festivais e amontoá-los nas prateleiras na sala do diretor de criação. O que

o cliente quer é ver os seus produtos saindo das prateleiras dos pontos de vendas, sua

marca resplandecendo seus atributos, seus consumidores colaborando com as redes

sociais ligadas à empresa... é esse o papel da agência de publicidade.

As agências de hoje precisam estar dispostas a deixar o velho egoway of doing

business de lado ainda mais e conceder prioridade aos interesses de seu cliente, antes

dos seus próprios. Função finalidade é nome do jogo para esses novos criativos.

Compromisso com resultados e vendas deve vir antes do compromisso com o glamour.

Se a agência conseguir fazer as duas coisas, ótimo.

Outro ponto importante é que também não se pode deixar de lado o mérito do cliente


no sucesso de uma propaganda. Afinal, ele é parte da corrente e interage ativamente

no processo, briefando, definindo objetivos, aprovando, financiando. Muitas vezes, a

coragem e força de decisão de determinados clientes na escolha da agência e na

aprovação da campanha por ela apresentada são mais importantes do que todo

trabalho em si. Até porque, se der errado, a agência terá um mau trabalho, mas o

cliente terá maus resultados, seja para sua marca, seja para seus produtos, seja para

seu caixa.

Geralmente, o profissional de comunicação e/ou marketing do cliente tem alguma

experiência publicitária, marcando assim uma vantagem diante da equipe da agência,

sendo seu aliado, porque tem mais condições para convencer internamente o corpo

diretivo (formado por pessoas distantes da seara da comunicação e da propaganda)

sobre as decisões em matéria de publicidade ou não. As pessoas acabam confiando

nele, pois ele é a ponte de conhecimento entre a empresa e a agência.

Ele sabe também que, ainda que tome decisões acertadas, uma única má decisão

poderá determinar o fracasso de toda uma estratégia de publicidade e

relacionamento. Embora este executivo tenha que entender de publicidade, o pessoal

da agência necessariamente deve saber mais. Seu talento consiste em aproveitar a

agência ao máximo. Ele não precisa saber as respostas, mas saber algo que é mais

importante: o que quer e que perguntas deve fazer à agência, para extrair máximo

proveito de seu conjunto de competências.

Se campanhas funcionam é porque as agências por elas responsáveis pensam – por si e

junto com o cliente.

Se isto ocorre é porque existe a compreensão de que é importante se construir um

modelo de confiança e de responsabilidade conjunta. Cada um deve respeitar e

controlar o outro, de acordo com as metas de negócios definidos. Não existem dois

lados; ao contrário, um lado só, de preferência atrás do balcão, voltado para o mesmo

objetivo. Resultados e vendas... e o que mais de positivo advier.


Comunicação em Mídias Convergentes

Ultimamente o termo Convergência de Mídias vem se tornando muito banalizado, até

porque se confunde com Convergência de Meios (infra-estrutura), com Convergência

de Conteúdo e seus diferentes formatos...

Tudo o que é feito em comunicação, sem uma certa linha de raciocínio ou sem possuir

um encaminhamento claro, passou a ser apelidado de convergência, como escusa para

se aprovar um mix de mídias mais amplo e mais diversificado.

Na verdade, para fins de comunicação, este termo está diretamente relacionado à

interligação dos meios de comunicação para, tendo a Internet como cordão umbilical,

como padrão comum, transacionar conteúdos e mensagens nos diferentes formatos

de mídia disponíveis, das físicas digitalizadas às móveis e colaborativas.

Porém, existem algumas premissas importantes para estabelecer essa combinação

entre os meios (Internet, TV, Rádio, mídia impressa, etc), como é o caso da

digitalização do conhecimento e do conteúdo em si e sua disponibilização na rede

mundial, esta ainda sem controle.

É fato que não se consegue normatizar a navegação de um usuário e nem mesmo o

conteúdo disponibilizado na rede, inclusive o gerado pelos usuários. Por exemplo, em

alguns minutos, uma pessoa consegue, pela Internet, aprender a fabricar uma bomba

e, ao mesmo tempo, visitar diversos museus, bibliotecas, etc.


Assim, a parte positiva de tudo isso é a possibilidade de se armazenar conhecimento,

com velocidade de informação, fácil acesso, profundidade e riqueza de formatos

(multimídia), tornando a cultura e a notícia, bem como a possibilidade de

interatividade, algo sem fronteiras geográficas.

Já a negativa é que menos de 40% da população brasileira está, hoje, conectada à

Web. Notamos então que a exclusão digital se torna um problema importante, uma

vez que se configura como um grave limitante à penetração da chamada Convergência

de Mídias, hoje muito centrada nas mídias móveis, como o celular (com índice de

penetração superior a 100% no país).

Porém, é errôneo nomear Convergência de Mídias como a proposta de trazer todas as

informações de todas as mídias para a Internet e afirmar que só através dela as

pessoas terão acesso ao conhecimento, entretenimento, transações e serviços. Na

verdade, outros meios como TV, rádio, etc e outras redes e ambientes de

comunicação, como universidades, livros, eventos, shows, etc, independentemente de

estarem disponibilizando seus conteúdos na Internet, existem e continuarão existindo

como agentes de distribuição de informações, conhecimentos e mensagens.

Convergir mídia não significa substituir umas pelas outras. Alguns exemplos históricos

comprovam a tese: o rádio não substituiu a literatura, o teatro e o cinema não

diminuíram a importância do rádio, a Internet não acabou com os jornais e as revistas

impressas, a televisão aproximou o som e a imagem de todas as pessoas, sem que elas

abandonassem outras formas de informação, entretenimento ou estudo, e assim por

diante.

Uma forma mais adequada e simplificada para conceituar a Convergência de Mídias

pode se traduzir no desfio de compreender, trabalhar e entregar modelos em que as

pessoas tenham acesso ao conhecimento, informação, entretenimento, serviços e

transações, em níveis positivos de qualidade e usabilidade, a partir dos meios que ela

hoje dispõe, de modo que eles se completem e se forlaleçam.

Não há dúvida nenhuma de que a ‘Convergência de Mídias’, como meio, em conjunto

com a interatividade, como modelo relacional, tornarão possível a disseminação do

conhecimento (entendendo-se aí inclusos entretenimento, serviços, etc) ao alcance

dos nossos dedos e também ao alcance de qualquer um em qualquer parte.

Em suma, pode-se dizer que praticaremos formas virtuais de nos comunicarmos, mas

não irreais.


Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM

Strategy Partners (www.domsp.com.br). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy

Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email contato@ec-

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Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, está sob licença Creative Commons.

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