Planejamento Estratégico

Marcelo Coutinho

Uma definição economicamente operacional

• Bens informacionaissão qualquer coisa que possa ser digitalizada– Resultados de jogos,

livros, revistas, livros, revistas, cotações, filmes, bancos de dados, música, etc

Shapiro e Varian

Mercados de dois lados

Mídia AudiênciaAnunciante

Oferta Demanda

Produção

Demanda Oferta

Atenção

Adaptado de “PlataformCompetition in Two-Sided Markets” - Jean-Charles Rochet eJean Tirole

A “oferta” da mídia

• Não é de conteúdo (que não se paga), mas daatenção dos consumidores

• Do ponto de vista econômico, a mídia é um meio doanunciante obter a atenção dos consumidores. O queos veículos oferecem é a oportunidade de capturaros veículos oferecem é a oportunidade de capturaressa atenção

• Do ponto de vista de cada veículo (ou empresa demídia), o que interessa é o “share” que ela obtém naatenção “total” da audiência (geral ou de umsegmento específico)

Novos competidores, novos formatos, novasregras de compra de mídia

Recurso escasso: AtençãoCompetição reduz margensFragmentação audiência

O que é estratégia?

• Stratos � grupo que toma parte em uma batalha (força combatente, exército)

• Strategos � O comandante do stratos(general) (general)

• Strategia � o conjunto de atribuições e conhecimentos de um general

Clausewitz

• “Tática é a arte de usar as tropas em batalhas;estratégia é a arte de usar batalhas paravencer a guerra”

O significado contemporâneo

• “Um plano, método ou conjunto de ações paraatingir um objetivo específico” – DicionárioOxford

• Os 5Ps (Mintzberg)– Um plano desenvolvido de forma consciente e – Um plano desenvolvido de forma consciente e

objetiva;– Um estratagema (“ploy”) para superar um

competidor;– Um padrão intencional em um conjunto de ações;– Uma posição definida em relação aos competidores,

no contexto do mercado;– Uma perspectiva na maneira de perceber o ambiente

de negócios.

Não existem ventos favoráveis para quem não sabe para qual porto está navegando - Sêneca

• Na ausência de uma estratégia, nosso tempo é ocupado de forma reativa, com base no quedesejamos (ou achamos que o chefe deseja…)

• Desperdício de tempo e recursos (materiais, • Desperdício de tempo e recursos (materiais, humanos e financeiros)

3 “metodologias” de Estratégia Empresarial

• Vantagens competitivas (Porter, Ohmae, McKinsey, BCG, etc) – anos 80 em diante

• Balanced Scorecard e Mapa Estratégico • Balanced Scorecard e Mapa Estratégico (Kaplan e Norton) – anos 90 em diante

• Inovação e Oceano Azul (Hammel, Kim, Prahalad) – 2000 em diante

Nosso “problema”

• Como essas metodologias podem seraplicadas no contexto digital em duas grandesáreas

– Comunicação Mercadológica (anunciantes)– Comunicação Mercadológica (anunciantes)

– Conteúdo (produtores: jornais, revistas, TVs, música, etc)

Schumpeter: A Destruição Criativa

• O Klismo atravessa ciclos regulares de destruição de modos de produção que liberam as forças produtivas para estabelecer novos padrões

• Ao longo do século XX, a tecnologia adquiriu cada vez mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de mais o caráter de força “disruptiva” dos modelos de produção

• Inovações tecnológicas muitas vezes mudam em poucos anos todo um setor da economia, embora inicialmente elas foram desenvolvidas para aplicações completamente diferentes

Expansão Ferrovias (EUA 1840-1890)

• Crescimento econômico

– Desenvolvimento da Infraestrutura

– Novos mercados, novos centros produtores

• Novo tipo de organização

– Grande corporação– Grande corporação

• Novas formas de comércio

– Venda por catálogo

– Caixeiro viajante

• Nova sociedade

– Grandes centros urbanos

Cenário Econômico final séc. XX• Esgotamento do modelo Keynesiano (paradigma

econômico entre 1930 e 1960)

• Conflitos sociais anos 60

• Pressões Inflacionárias

– Fim do padrão-ouro para o dólar

– Gastos guerra Vietnã– Gastos guerra Vietnã

– Primeiro Choque do Petróleo (74)

– Segundo Choque do Petróleo (78)

• Reestruturação de Governos e Organizações

Objetivos da reestruturação1. aprofundar a busca pelo lucro nas relações

capital/trabalho

2. aumentar a produtividade do trabalho e do capital

3. globalizar a produção e o consumo, aproveitando melhores oportunidades de aproveitando melhores oportunidades de realização de lucros em qualquer região

4. canalizar o apoio estatal para ganhos de produtividade e competitividade das economias nacionais, mesmo que as custas dos mecanismos de proteção social

Fonte: Castells, A Sociedade em Rede

Base para reestruturação

• Avanços Tecnologia da Informação

– Lei de Moore, Lei de Gilder, preços declinantes, etc

• Avanços Tecnologia de Comunicação

– Fibras ópticas, satélites, telefonia celular, etc

• Alterações no ambiente regulatório

– Fim do monopólio da AT&T, BT, etc

– FMI, Banco Mundial passam a ter papel pró-ativo na difusão valores empresariais

Resultados (Castells)

1. Integração dos mercados financeiros em tempo real

2. Centralização do Controle, Flexibilização dos processos de Produção, Distribuição e Consumo (mercados)

3. Aparecimento de um novo centro industrial dominante na região do Pacífico

4. Unificação econômica da Europa

6. Desintegração do conceito de Terceiro Mundo

7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado7. Transformação da Rússia em uma economia de mercado

8. Aprofundamento do desenvolvimento desigual

9. Liberação de novas forças produtivas ao lado de buracos negros de miséria, muitas vezes dentro de uma mesma região, país ou cidade

10. Conflito entre identidade cultural (local) e inserção econômica (global)

11. Globalização e informatização das redes criminosas

12. Alteração na estrutura do emprego

Nova Divisão do Trabalho (Rifkin)

• Decisão Estratégica e Planejamento (Dirigentes)

• Inovação em Produtos e Processos (Pesquisadores)

• Adaptação e definição dos objetivos da inovação (Projetistas)

• Gerenciamento de relações entre decisão, inovação, • Gerenciamento de relações entre decisão, inovação, projeto e execução (Integradores)

• Execução das tarefas sob iniciativa própria (Operadores)

• Execução de Tarefas Auxiliares / Não Automatizáveis (Dirigidos)

Inserções (Castells)

• Produtores de alto valor com base no trabalho informacional

• Produtores de grande volume baseados em baixo custo de mão de obrabaixo custo de mão de obra

• Produtores de matérias primas baseados em recursos naturais

• Produtores Redundantes

Ecossistemas de Negócios

Agências Reguladoras

Acionistas, associações, sindicatos

CompetênciasFornecedores Canais de ConsumidoresFornecedores

Core

Business

CompetênciasPrincipais

FornecedoresDiretos

Canais deDistribuição

ConsumidoresConsumidores

dos meus consumidores

Fornecedores dos meus

fornecedores

Fornecedores de produtose serviços complementares

Competidores similares em serviços ou produtos,processos de negócio e estrutura organizacional

Extended

Enterprise

Vantagens Competitivas (Porter, Ohmae, etc)

• “A destruição completa ou parcial do inimigodeve ser considerada como o principalobjetivo de qualquer confronto” – Clausewitz

• A estratégia é entendida como um conjunto• A estratégia é entendida como um conjuntode metodologias e procedimentos quebuscam estabelecer uma vantagemcompetitiva indiscutível em um ou maiscampos da atividade empresarial

3 Cs Estratégicos (Ohmae)

• Consumidores

• Corporação (empresa)

• Competidores– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre– A boa estratégia é caracterizada pela sincronia entre

uma clara definição do mercado e de suasnecessidades com os pontos fortes da empresa e umdesempenho superior ao da concorrência nestesaspectos

– Quais são os fatores e tendências que sãoespecialmente importantes para gerar umdesempenho superior no seu segmento?

Análise PestelPrincipais fatores que afetam os negócios

Ambiente Político Ambiente Econômico

Ambiente Social Ambiente TecnológicoAmbiente Social Ambiente Tecnológico

Ambiente “Ecológico”(cadeia de valor)

Ambiente Jurídico

Análise SWOT(Andrews, década de 70)

• Forças (strength): capacidade distintas da organização em relação aos concorrentes

• Deficiências (weaknesses): aspectos nos quais nossa empresa está abaixo da média do mercadoempresa está abaixo da média do mercado

• Oportunidades (opportunities): segmentos que ainda não são atendidos de maneira adequada pelos concorrentes ou nos quais podemos entrar com baixo investimento aproveitando capacidades já existentes

• Ameaças (treaths): alterações nos processos produtivos ou ambiente de negócios que podem afetar nossa posição no mercado

Inteligência Competitiva

• Quem são nossos principais concorrentes?

• Qual seu desempenho?

• Quais suas forças e fraquezas?

• Quais suas possíveis estratégias?• Quais suas possíveis estratégias?

• Como elas podem afetar nosso negócio?

Sistemas de Informação Competitiva(adaptado de Aaker, 1983)

• Tamanho do mercado (atual e projeções)– Instituições públicas e acadêmicas (IBGE, FGV),

Associções Comerciais (FIESP, Câmara eNet, etc),Pesquisas de Mercado, Consultorias (sites oferecemmuito material gratuito)

• Lucratividade• Lucratividade– Relatórios de Bolsas de Valores, Sites de RI, etc

• Fornecedores e Distribuidores– Idem acima, serviços de clipping

• Tendências do Mercado em geral– Pesquisa de consumidores, sites de consultorias e

universidades, acompanhamento legislativo, clipping

Vantagem Competitiva (Porter)

• Estratégia é a escolha deliberada de umconjunto diferenciado de atividades paraentregar (para o consumidor) um mix de valorque não pode ser imitado pelos concorrentesque não pode ser imitado pelos concorrentes

Fonte: Porter, 1986

Barreiras de Entrada

• Economias de Escala

• Efeito Rede

• Switching costs (custos de mudança)

• Custos de capital• Custos de capital

• Vantangens do incumbente (tecnologias proprietárias, marcas estabelecidas, exclusividade no acesso de matérias primas, localização, etc)

• Controle dos canais de distribuição

• Restrições legais

Fonte: Porter, 1986

Poder dos fornecedores

• Características– Fornecedores existem em menor número que as empresas

do segmento para os quais vendem– Não dependem excessivamente de um único setor para

obter suas receitas– Altos custos de mudança– Altos custos de mudança– Oferecem produtos diferenciados– Ausência/dificuldade para encontrar substitutos– Facilidade de integração na cadeia de valor

• Efeitos– Controle de preços– Limite de quantidade ou qualidade– Transferência de custos

Fonte: Porter, 1986

Poder dos consumidores

• Existência de poucos compradores;

• Grandes volumes de compra em relação aotamanho de cada vendedor;

• Facilidade de mudança, principalmente• Facilidade de mudança, principalmentequando os vendedores operam com custosfixos elevados;

• Produtos com baixa diferenciação

Fonte: Porter, 1986

Produtos substitutos

• A presença de produtos substitutos afeta as margensde lucro de um segmento, por colocar uma barreirapara o aumento de preços. Se as empresas de umsegmento não conseguem se diferenciar através daqualidade, marketing ou outros meios, sofrerão comqualidade, marketing ou outros meios, sofrerão comlucros reduzidos, comprometendo sua sustentabilidadeno longo prazo.– Custo benefício percebido como favorável, mesmo com

alguma perda de qualidade (ex: Skype x Telefoniatradicional e streaming x aluguel de DVD)

– Custos de mudança são baixos (ex: medicamentosgenéricos)

Fonte: Porter, 1986

Concorrência direta• Competição é mais intensa quando:

– Competidores são numerosos e aproximadamente iguais emtamanho;

– O crescimento do setor como um todo é baixo, intensificando adisputa por market share;

– As barreiras de saída (objetivas ou não: prestígio, tradição, etc)são elevadassão elevadas

– Produtos ou serviõs são similares e custos de mudança sãobaixos (estímulo para conseguir novos consumidores a qualquerpreço)

– Vustos fixos são elevados e custos marginais são baixos– O aumento da oferta exige incrementos de produção em larga

escala, levando ao aumento da capacidade ociosa por longosperíodos de tempo

– O produto é perecível (frutas, computadores e notícias…)

Fonte: Porter, 1986

Fonte: Porter, 2001

Fatores que afetam as 5 forças

• Taxa de crescimento do setor

• Tecnologia

• Regulamentação

• Serviços e produtos complementares (não-• Serviços e produtos complementares (não-rivais)

• Esses fatores devem ser analisados em cada uma das 5 forças

Estratégias para criar e sustentar vantagens competitivas

• Através do exame da cadeia de valor, buscar liderança através de:

– Custos

– Diferenciação– Diferenciação

Value Chain

ginProcurement

Firm Infrastructure

Human Resource Management

Technology Development

Supporting

Activities

Inbound

Logistics

Service

Marketing

and Sales

Outbound

Logistics

Marg

Operations

Primary

Activities

Fonte: Porter, 1980

Fonte: Porter, 2001

Anos 90: Balanced Scorecard(Kaplan e Norton)

• Sem desempenho financeiro adequado, asorganizações estão fadadas ao desaparecimento ouinsignificância;

• Toda a estratégia está, de alguma maneira, vinculada ao desempenho financeiro;

• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;• Só podemos avaliar aquilo que podemos medir;• Balanced Scorecard: uma metodologia para avaliar os

diversos aspectos da estratégia de uma empresa paraalém das metas puramente financeiras, organizados aoredor de sua visão, missão e valores– Visão: as aspirações de longo prazo– Missão: os objetivos do negócio– Valores : atitudes e comportamentos que orientam a ação

da empresa

Missão, Visão e

Finanças: como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?

Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Consumidores: para atingir nossa visão, como devemos ser vistos pelos consumidores?

Processos: para satisfazer nossos acionistas e consumidores, em quais processos de negócios devemos ter excelência?

Missão, Visão eValores

Objetivos Métricas Metas Iniciativasexcelência?

Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Aprendizado e crescimento: para atingir nossa visão, como vamos ser capazes de mudar e melhorar?

Objetivos Métricas Metas Iniciativas

Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, 1996

Fonte: Kaplan e Norton, 2006

Anos 2000: Mapas Estratégicos(Kaplan e Norton)

• Mostrar que bens intangíveis também criam valor• Mapear e alinhar processos que levam a criação

do valor por toda a organização• Visualizar relações de causa e efeito entre os

objetivos estratégicos;objetivos estratégicos;• Os mapas são relacionados com o Balanced

Scorecard• Metodologia utilizada em diversos setores, que

se tornou conhecida principalmente por sua aplicação na aviação de baixo custo

Fonte: Kaplan e Norton, 2004

Estratégias de criação de valor

• Na última década, os avanços no setor de TIlevaram alguns autores a propor odesenvolvimento de estratégias que focam nãosomente na superação dos competidores, mas nacriação de valor com base em novos mercados ecriação de valor com base em novos mercados eformatos de produção– Kim e Mauborgne (“Oceano Azul” – Body Shop, Cirque

do Soleil, Casas Bahia, CacauShow?)

– Prahalad (Co-criação de valor)

– Anderson (Cauda Longa)

Estratégia do Oceano Azul

• Ao competirem de forma tradicional (estratégias de custoou diferenciação), as empresas utilizam os mesmosprincípios de melhores práticas. Em um mercado cada vezmais saturado (globalização, erosão barreiras de entrada,etc) o mercado se torna cada vez mais saturado deprodutos iguais e margens reduzidas � nenhumaperspectiva de longo prazoprodutos iguais e margens reduzidas � nenhumaperspectiva de longo prazo

• “Não concorra com os rivais, torne-os irrelevantes” �

descoberta de novos espaços (mercados e necessidades),ainda pouco explorados

• Ao criar um valor único para seus consumidores, asorganizações geram valor de forma sustentável (longoprazo) para seus acionistas, empregados e fornecedores

Oceanos Vermelhos Oceanos Azuis

Competição em mercados jáexistentes

Criação de novos mercados

Vença os competidores Torne os competidores irrelevantes

Explore a demanda atual Crie e capture novas demandas

Estratégias

Atinja o limite da relação custo-benefício

Vá além da relação custo-benefício

Alinhe todo o sistema de atividadesda empresa com sua estratégia de diferenciação ou baixo custo

Alinhe todo o sistema de atividadesda empresa na busca de diferenciação E baixo custo

Para debate: Links patrocinados foram uma estratégia de competição por baixo custo pelaatenção do consumidor ou um Oceano Azul para a publicidade?

Fonte: Kim e Mauborgne, 2006

Formulação

High

Identifique os principais atributos de competição entre asempresas de um segmento (através de sua comunicação eseus investimentos) versus o valor percebido que seusconsumidores colocam em cada atributo. Isso fornece um mapada curva de desempenho de cada empresa dentro de umsegmento (abaixo, para duas vinícolas).

Low

Price Use of enological

terminology

Above-the-line marketing Aging

quality

Vineyard prestige and legacy Wine

complexity

Wine range

Fonte: Kim e Mauborgne, 2006

4 Questões

Nova

Redução: quais fatorespodem ser reduzidos muitoabaixo dos padrões dosetor?

Eliminação: quais fatores jásão considerados como Inovação: quais fatores nos

Nova

proposição

de valor

são considerados como“dados” e podem sereliminados?

Inovação: quais fatores nosquais a indústria nuncabuscou se diferenciar?

Ampliação: quais fatoresdevem ser aumentadosmuito além dos padrões dosegmento?

Fonte: Kim e Mauborgne, 2006

Eliminate

Enological terminology and distinctions

Aging qualities

Raise

Price versus budget wines

Retail Store involvement

Resultados (marca de vinho)

Above-the-line marketing

Reduce

Wine complexity

Wine range

Vineyard prestige

Create

Easy drinking

Ease of selection

Fun and adventure

Fonte: Kim e Mauborgne, 2006

Co-creation (ou criação coletiva)Prahalad, 2004

• A digitalização permite as empresas criarprodutos e serviços em conjunto com seusconsumidores, e neste processo produzemexperiências únicas;

• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientes• Nenhuma organizaçao possui recursos suficientespara criar experiências únicas para cadaconsumidor, então elas precisam se organizarpara construir uma rede de fornecedores ecolaboradores para fazer isso;

• As implicações são bem maiores que o “blurb”sobre a “inteligência coletiva”.

Co-criação de valor: visão geral

Fonte: Prahalad, 2006

• Exploitation: utilizar conhecimento e novas tecnologias para fazer melhor o que já fazemos

• Exploration: utilizar • Exploration: utilizar conhecimento e novas tecnologias para criar coisas novas

Ameaças em Geral

Proteção de Marca

Gerenciamento Reputação

RP

Propaganda

Mídia em Geral

Grupo de Pesquisa Redes Sociais Digitais FGVDiferentes usos exigem diferentes ações e medidas de ROI

Análise de Mercado

Antecipação de Tendências

Consumer Insight

Colaboração p Inovação

Advogados da Marca

Social CRM

Ameaças em GeralMídia em Geral

Fonte: Adaptado de Social Media Delivers Marketing Intelligence, Gartner, 2008

Fonte: Prahalad, 2006

Colaboração / Social CRM

• "No matter who you are, most of the smartest people work for someone else.“

Bill Joy, Fundador da Sun

Fonte: Unilever

Criação Coletiva de Valor

• Criar– Plataformas

– Regras

• Reagir– Organizar– Organizar

– Estimular

• Integrar– Processos Produtivos

– Reconhecer contribuições (incentivos monetários e não monetários)

Confiança

Capital

Benefícios

Satisfaçãoemocional

1. Altruística Moeda

A “moeda” das redes: o capital social

Comunicação

Expertise

CapitalSocial

1. Altruística2. Competitiva

Operacionais

Financeiros(redução custos de transação)

Adaptado de Bourdieu, 1997; Goshal, 1998; Scheinkman, 2000

MoedaSocial

marcelo.coutinho@post.harvard.edu

Modelos de Colaboração em Rede

Fonte: Pisano e Verganti, “Collaboration is Right for You?” – HBR, Dez 2008

Desafios da Criação Coletiva de Valor

• Atrair e motivar

– Recompensas “sociais” tão ou mais importantes quefinanceiras

• Estruturar os problemas de forma adequada

– “Quebrar” o problema em várias partes– “Quebrar” o problema em várias partes

– “Times” competem entre si

• Mecanismos de governança

– Prevenir os “caronas”

• Manutenção da qualidade

– Wikipedia

Um approach mais “comunicativo”

Fonte: Forrester 2008

Planejamento Estratégico

Marcelo Coutinho

Utilizando as redes sociais para o Planejamento de ComunicaçãoPlanejamento de Comunicação

Marcelo Coutinho

Visitantes Únicos na categoria

Média Visitas Mensais na categoria

Média Minutos por visita na categoria

Mundo (40 países) 932.393 24,7 9,8

Brazil 27.695 42,4 9,1

United Kingdom 36.367 30,2 11,3United Kingdom 36.367 30,2 11,3

France 31.954 29,6 7,9

Germany 35.045 27,0 9,2

United States 177.613 25,5 9,5

Japan 53.184 21,7 6,7

South Korea 24.676 19,4 7,2

India 27.450 14,0 9,3

China 117.720 12,5 8,1

Fev 2010 – All Locations, 15+

Fonte: Colective Dynamics Group, Columbia University

Ameaças em Geral

Proteção de Marca

Gerenciamento Reputação

RP

Propaganda

Mídia em Geral

Grupo de Pesquisa Redes Sociais Digitais FGVDiferentes usos exigem diferentes ações e medidas de ROI

Análise de Mercado

Antecipação de Tendências

Consumer Insight

Colaboração p Inovação

Advogados da Marca

Social CRM

Ameaças em GeralMídia em Geral

Fonte: Adaptado de Social Media Delivers Marketing Intelligence, Gartner, 2008

Um approach mais “comunicativo”

Fonte: Forrester 2008

Fonte: Schillewaert e Ruyck, “Connected Research”. IJMR, Vol 51, n.1

• O que monitorar?– A reclamação

– O agradecimento

– O problema

– A dúvida

– A crise

– O concorrente

– O pedido de ajuda

– O influenciador

• Monitorando conversações

– Conteúdo

– Associações

– Sentimentos– Sentimentos

– Duração da conversa

Monitoramento de Cervejas

Jan / 2010

Pontos de Partida• Localizadores

– Nome da empresa / produto– Nome das empresas/produtos concorrentes– Palavras chave no segmento– Nome dos principais executivos da empresa / concorrentes

• Tags associadas com os termos– Ferramentas de social bookmarks

• Ambientes de conversa (blogs, twitter, etc)– Ferramentas de coleta geral

Fonte: “A Semantic Model of Social Tag Choices” – Fu, Kannampallil e Kang, 2008

• Whostalking

• Rowfeeder

• Resultados

– “Locais” de conversação

– Temas ao redor das suas tags

• Quantificar as discussões

– Tempo

– Espaço

• Criar rotinas de monitoramento

– Google Alerts

– Trendrr

– Tweet Deck– Tweet Deck

• Categorizar e analisar as conversas

– Por “duração”

– Por assunto

– Por quantidade de participantes– Por quantidade de participantes

– Por “afetos” (positivos/negativos/neutros)

• O volume é grande?

– Processos de amostragem aleatória por ambiente (blogs, twitter, comentários Youtube, etc)

Classificando comentários

Informacional

Nat

ure

za d

o C

om

entá

rio

Aplicação ImediataFuturas linhas de

investigação

Social

Baixa Alta

Nat

ure

za d

o C

om

entá

rio

Aderência com o tema da pesquisa

Outros contextosutilização

A evolução da estratégia de monitoramento

• 1 tema, 1 ambiente

• Identifique sentimentos, sazonalidade, etc

• 1 tema, 2 ambientes• 1 tema, 2 ambientes

• 1 tema, 3 ambientes

• 2 temas, 3 ambientes

• etc

Blogs / Twitter

Fóruns

ORKUTMonitoramento das Redes

Foram encontrados 6 registros com a palavra-chave em destaque.AMIANTO

Tópicos

Tópicos

Foi encontrado 1 registro com a palavra-chave em destaque.CRISOTILA

Tópicos

Tópicos

Foram encontrados 6 registros com a palavra-chave em destaque.MINAÇÚ

YAHOO RESPOSTAS

Monitoramento das Redes

Foram encontrados 146 registros com a palavra-chave em destaque.

AMIANTO

Tipologia Gartner(Gladwell / Clippinger / Watts)

• Conectores – participam de diversas redes sobre vários assuntos e gostam de apresentar pessoas e novidades;

• “Vendedores”: possuem muitas conexões dentro de redes de um mesmo assunto, e gostam de afirmar seus pontosde vista e convencer as pessoas sobre os mesmos (não necessariamente atividades comerciais);

• “Buscadores”: participam majoritariamente para encontrar informações e contatos de uso no seu dia-a-dia, comoqual marca comprar, aonde e qual o melhor preço;qual marca comprar, aonde e qual o melhor preço;

• “Corretores”: são experts em determinados assuntos, e gostam de ser reconhecidos como tal, mas não tem comoobjetivo principal convencer os outros (como os “vendedores”). Sua recompensa é o reconhecimento (capital social).Podem se tornar “agressivos” se forem visto pelas empresas como dispostos a “vender” comentários;

• Independentes: preferem descobrir por conta própria o que devem saber sobre um determinado assunto (ouproduto). Não são muito influenciados por recomendações dos outros, utilizando-as apenas como ponto de partidapara suas próprias pesquisas

• “Espectadores”: cerca de 60% dos participantes de redes sociais, com comportamentos e atividades muito dispersasque não permitem sua classificação em nenhum dos grupos acima

• Conectores são particularmente interessantespara atividades ligadas ao lançamento denovos produtos

• Corretores devem ser convidados para• Corretores devem ser convidados paradialogar com marca (via focus groups,questionários on-line, etc)

Utilizando as redes sociais para o Planejamento de ComunicaçãoPlanejamento de Comunicação

Marcelo Coutinho