项目管理： 理论和管理实务的

整合钱庆文

台湾医疗产业管理发展学会阳明大学医务管理研究所

简 历

• 台湾阳明大学医务管理研究所 讲师 -> 所长• 台湾医疗产业管理发展学会 會长• 台湾医务管理学会 常务理事• 台湾等级医院评审委员会（医策会） 评审委员• 台湾卫生署署立医院管理委员会 管理委员• 台湾愚人之友基金会 董事 -> 董事长

• 人力资源管理、绩效管理、全面质量管理、医院财务管理

大 纲

• 项目的定义• 什么是项目管理• 项目管理的流程• 项目管理的应用• 实例分析• 几个还需要交代的重点• 结论

• 医院管理最难的地方在于整合发挥各科室的意见，而项目管理恰好给我们这样的机会！

Richard PiningsDirector, University of Minnesota Hospital, USA

「项目」是什么？

• 「项目」是一个暂时性的组织与努力付出，在一段事先确认的时间内，运用事先决定的资源，以产出一个独特的 (unique) 且可以事先定义的产品、服务或结果。」

所 以

• 项目就是那些非例行性的任务，同时需要有一个暂时性的项目团队来执行。

全院质量管理的蓝图（系统）

核心价值

QualityISO 9001:2000

JCI 评审

愿景和任务

台湾品质奖其他奖项

LabCNLA, CAP

EnvironmentISO 14001

Health & SafetyOHSAS 18001

Six SigmaTRM 品管圈

标竿学习

5 S

提案制度寻证医学 临床路径

病安指标HFMEA

RCA持续性质量改进

系统模型

服务 , 教学 , 科研 , 社区关系

临床指引

高质量的结果

追求卓越

创新成果科研成果服务结果

改善照护增加价值

领导统御 , 全员参与 , 持续性质量改善 , 以病人为中心

社区关系教学结果

共识营

外部辅导

继续教育及

院内竞赛

成果发表

公共关系

评审

理念 作法 成果

解决两种问题：课题达成型 v.s 问题解决型

1. 主题选定

判定合适的改善步骤

2.活动计划拟定

3. 现状把握

4. 目标设定

5. 解析

6. 对策拟定

7.对策实施及检讨

2.活动计划拟定

3. 课题明确化

4. 目标设定

5. 方策拟定

6. 最适策追究

7.最适策实施及检讨

8. 效果确认

9. 标准化

10. 检讨及改进

( 有效果时 )

问题解决型改 善 步 骤

课题达成型改 善 步 骤

(

没有效果时)

(

没有效果时)

项目管理是什么？

• 项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来解决项目的问题或达成项目的目标。

• 所以项目管理包含：– 领导 (leading)– 组织 (organizing)– 用人 (staffing)– 计划 (planning)– 控管 (controlling)

项目管理的主要的要素(elements)

1. 依据 (background)2. 范畴 (scope)3. 目标 (objectives)4. 组织 (organization)5. 时间 (time)6. 质量 (quality)7. 资源 (resource)8. 沟通 (communication)9. 风险 (risk)10.变更 (change)

项目管理的六个主要程序

1. 提案 (proposing)2. 启动 (initiating)3. 计划 (planning)4. 执行 (executing)5. 控管 (controlling)6. 结案 (closing)

提案

• 主要的目的：在确认项目成立的正当性理由、决定最佳的可行方案、发展项目的产出需求及工作范畴、及完成合法的项目启动授权程序。

• 主要的活动：包含项目问题及需求分析、可行性评估、项目提案书(project proposal)制作与审核、及项目授权书核发等。

• 主要的负责人员：包含「项目提案者」负责拟订提案书；「项目审核人员」负责审核项目的正式成立。依项目的 规模大及重要程 度，成立项目执行委员会， 并项目赞助者或项目负责人来负责后续的项目管理工作。

启动

• 主要的目的：在确保有效的项目组织架构及指派适任可用的成员， 并将提案书的内容进一步具体化成为项目摘要计划书(project brief)，以作为项目成员执行项目共同的遵循基准。接着，举行项目启动会议，正式地宣告项目的正式启动，以凝聚所有项目成员的共识。

• 主要的活动：包含正式的项目团队成立、项目 摘要计划书的制作与审核，及启动会 议的举行等。

• 主要的负责人员：包含「项目负责人」或「项目赞助者」来负责项目团队建立及范畴拟定的工作 ；「项目执行委员会」负责最终审核的工作。

计划

• 主要的目的：是将项目摘要计划书的内容进一步具体化成为更细的项目计划书，以作为项目实际执行及控管的 指导蓝图。

• 主要的活动：为项目计划书 (project plan)的制作及审核，其中包含计划范畴、计划产出、计划工作、计划控管、及计划 支持等子计划。

• 主要的负责人员：包含「项目负责人」及「项目管理团队」负责项目计划书制作的工作；「项目赞助者」负责初步审核的工作；「项目执行委员会」负责最终审核的工作。

执行

• 主要的目的：在确保项目的工作被分派给适任的工作小组或外包 厂商，并要求他们仔细地执行计划工作的流程及方法。同时，有效查核所有工作执行过程及产出的质量， 并确保所有必要的产出皆能按程序交付。

• 主要的活动：主要的任务为「产出交付管理 (managing product delivery)」，包含工作分包的分派、执行督导及交付 验收等。

• 主要的负责人员：包含「项目负责人」、「项目管理团队」及「项目技术团队主管」负责项目产出交付管理的工作。

控管

• 主要的目的：在确保项目的执行的现况被有效追踪记录、分析评估、提呈审核、及调整变更。同时，确保所有的沟通讯息被有效传递、发布及响应，以及所有产出及管理文 件被有效汇整、管制及储存。接着，每一重要运行时间的结束被仔细地检讨及审核，以确定项目下阶段继续进行的 必要性。

• 主要的活动：包含阶段现况控管、阶段沟通及文 件控管、及阶段接口管理等。

• 主要的负责人员：包含「项目负责人」及「项目管理团队」负责项目控管的工作；「项目赞助者」负责进度、绩效及问题解决督导的工作 ；「项目执行委员会」负责最终审核的工作。

结案

• 主要的目的：在确定结案需求获得正式核准，并有效规划结案相关的作业程序及负责人事。同时，确 保结案相关的合约与行政作业、及结案会 议被顺利执行。最后，有效地检讨项目的最终效益成果及重要的成 败经验，以作为未来的参考借镜。

• 主要的活动：包含结案前准备、合约及行 政结案、结案报告与会议、及项目的检讨及 经验学习等。

• 主要的负责人员：包含「项目负责人」及「项目结案团队」负责项目结束的工作；「项目赞助者」及「项目执行委员会」负责最终审核的工作。

ISO 2000 系列建置流程

质

量

规

划

流程规划

资源规划管理审查／持续改善

服务的实现

量测、分析、改善

持续改善规划

质

量

目

标

质

量

政

策

ISO 2000项目建置流程

质

量

规

划

流程规划

资源规划管理审查／持续改善

服务的实现

量测、分析、改善

持续改善规划

质

量

目

标

质

量

政

策

ISO 2000 项目推动过程

质量系统诊断

教育训练导入准备 成立 ISO 推行委员会

系统建立

指导书整合编定手册建立

表格整合编定

检讨改进

预先稽核认证阶段

协助申请认证

正式评审／获颁证书

全面实施

外部稽核／检讨改进

落实推动

内部稽核／检讨改进

系统维护

政策目标拟定

质量系统展开计划

程序分析整合编定

问题：怎么可以自动充电？

项目的反馈机制

• 根据控制系统的原理来看，项目管理要有反馈的机制。「反馈」是信息循环的管道，用以传送不同的讯息，以进行「目标设定、监视、分析、评估、及调整」的控制功能。

项目管理控制系统中，两个最主要的反馈：

•「计划本身反馈」•「控制管理反馈」。

两个反馈所传递的讯息

• 必须是及时 (timely) 及动 态的(dynamic) ，亦即要和外在 环境随时保持互动的反应，如此才能让所有系统内部所有组成分 子间互相作用的结果维持在最佳的状态。

通常项目管理的应用范围

1. 获利 (earn)2. 开创 (create)3. 建置 (build)4. 解决 (resolve ）5. 改善 (improve)

获利 (earn)

• 为了维持医院的营业 收入及利润，根据病人或社会的需求，并透过项目的执行来交付病人或社会所需要的服务或产出，以获取病人或社会的支付报偿，例如：门诊手术展开。

开创 (create)

• 为了不断寻求新的生存及成长机会， 满足病人或社会的需求，及创造新的获利来源所产生的相关项目，例 如：肿瘤科的开设。

建置 (build)

• 为了开始、维持或扩充营运， 必须建置新的制度、系统、组织架构、基础设施等所产生的相关项目，例 如：住院楼建造、 PET-CT 设备建置项目及 HIS 系统建置项目等。

解决 (resolve)

• 为了解决外部或内部的问题，所产生的 相关项目，例 如：病人抱怨服务流程设计不良或抱怨解决态度不佳、财务管理不良问题解决项目等。

改善 (improve)

• 为了提升医院运作、资源运用、及作业流程的效率，所产生的相关项目，例 如：组织再造项目、制度系统改革项目、 ISO 系统导入项目、设备更新项目、及工作流程改善项目等。

第一部分 主题 说明

1.1 项目的定义 说明项目的正确定义及基 本的特性。

1.2 项目与作业的差异 比较项目与作业间的差异，包含：两者的主要功能、主要产出、目标效益、组织架构、整合模式、及应用地方等。

1.3 项目的主要功能与类型根据项目在「获利 (earn) 」、「开创 (create) 」、「建置(build) 」、「解决 (resolve) 」、及「改善 (improve) 」的任务，定义一般医院具有的主要项目类型。

1.4 项目管理的定义 说明项目管理的正确定义及主要的流程 阶段与必要的管理要素。

1.5 项目管理的流程架构 说明项目管理的方法架构与六大流程阶段的主要目的、活动与负责人员。

1.6 项目管理的主要特性 说明项目管理的主要操作特性与可能影响。

1.7项目流程、项目管理流程、与项目技术流程的差异 说明项目流程、项目管理流程、与项目技术流程的主要关系与 差异。

1.8排序型、重迭型、与重复型之项目流程的差异 说明排序型、重迭型、与重复型的项目流程的主要差异与应用。

1.9 不同性质项目在管理需求上的差异 说明简单型、一般型及复杂型三类项目的个别管理需求之差异。

1.10 项目管理团队的组织架构及责任 角色 说明项目管理团队成立的 过程。

1.11 什么是项目经理的角色与责任？ 说明项目经理的角色与责任。

1.12 什么是项目经理必备的能力？ 说明基层、中层、高层项目经理必备的能力。

第二部分 架构名称 说明

2.1 项目管理流程图 架构强调：实际的项目管理执行必须符合医院经营的 真实世界状况。

2.2 项目管理全脑思考模式项目管理的基本思考模式亦可仿真大脑的运作功能来建立所有项目管理系统架构的 "初始模型 "(metamodel) 。

2.3 项目管理系统模型模型强调 “战略 (Strategy)" 、 " 组织(Organization)" 、 " 流程 (Process)" 、 " 工具(Tool)" 、 " 人才 (People)" 等五大构面的平衡。

2.4 系统控制模式以神经网络控制系统 (Cybernetic Control System)为母体 (matrix) 的控制模式已成为项目管理系统架构形成之主要 根据来源。

2.5 项目管理生存系统

根据系统思考的概念，医院管理的功能与架构是由流程组群 (process group) 所形成的，外部组成要素： "输入 " 及 "输出 " 、内部组成要素： "转化 " 、 "调节 " 、 " 统合 " 。

2.6 医院战略项目管理模式 战略项目管理则为医院的生存价值及目标 找到最有意义的梦想，并将梦想逐步地转化成可行的 投资组合项目。

2.7 项目管理整合控管模型 模式简明扼要地说明了项目管理的整体关联动态架构，使其操作架构更能契合真实的项目管理世界。

2.8 项目时程及成 本控管流程 尽量使用简单的项目控管流程及项目管理 软件，以避免不必要的复杂操作程序及报告信息。

2.9 项目质量管理 CI模式医院项目质量管理的持续改善 (CI) 包含 5 个主要的进阶层级：产出管理、流程管理、需求管理、组织发展、价值管理。

项目管理的模型

组织 流程

人才 工具

战略

1.管理，教育用 2.改善，解析用

3.源流管理用 4.现场操作标准用 可应用反转法，由找要因变换为找对策方法

特性要因图

1.决定改善目标 2.明了改善的效果3.掌握重点分析

柏拉图能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项

1.日常管理用 2.收集数据用3.改善管理用查检表

帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集

应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药层别法

借用其他图形，本身无固定图形

1. 了解二种因素 ( 或数据 ) 之间的关系2.发现原因与结果的关系

散布图 应用范围较受限制

1.掌握制程现况的质量

2.发现异状实时采取行动 生产现况中，质量让其稳定的一种管制情报管制图

1.了解分布 2.了解制程能力3.与规格比较 4.批质量情况

直方图

手法 图 形 用 途 备 注

了解一批质量之好坏

七种管理工具简介

 

项目管理的灵魂：办公室的设置

 

项目管理办公室 (PMO─project

management office) 是将个人过去的项目管理经验，系统化的累积和留存成最佳实务 (best practice) 的专责机构，成立 PMO 是组织建立项目管理文化和追求卓越管理的有效做法。

 

项目管理办公室主要责任 

1. 项目的行政管理。2. 制定和维持项目管理的制度和标准。3. 项目管理的咨询和辅导 。4. 跨科室项目管理的训练。5. 提供合格的项目经理和成员 。6. 项目的组合管理。7. 项目最佳实务的留存。

 

项目管理办公室的目的 

1. 强化跨科室的协调功能。2. 和高层的积极讯息传递。 3. 提高内外部资源 的互动。4. 增加项目责任度的认知。5. 和组织战略目标的一致。

 

项目管理办公室种 类 

1. 战术型项目管理办公室。2. 跨部门项目管理办公室。 3. 战略型项目管理办公室。4. 全院型项目管理办公室。

 

战术型项目管理办公室 

战术型 PMO (tactical PMO) 适合小型低成本的专案，通常附属在某一科室内，主要职责是项目的规划、排程、问题追踪和时间及进 度的管理。

 

跨科室项目管理办公室 

跨 科 室 PMO (cross-functional

PMO) 适合中大型项目，主要职责是确保各科室的充分参与，以及维持科室关系和职责的透明度。适当设计的跨科室PMO 可以缩短流程时间，减少不良事故，提高项目准时完成率。

 

战略型项目管理办公室 

战略型 PMO (Strategic PMO) 适合与组织经营策略相结合的项目，主要职责是持续性的审核关 键成功因素和关键绩效指标，并以客制化的项目管理架构控制项目进度和成本，以确保项目利益的实现和项目管理的成功。

 

全院型项目管理办公室 

全院型 PMO (Hospital PMO) 适合进行全院的项目组织者，资源管理，并成 为 全 院 的 项 目 管 理 卓 越 中 心(center of excellence) 。 主 要职责是从医院整体战略和组织者的角度，来监控组织内部所有项目的整 体投资报酬率。

实例介绍

• QCC 范例•科室经营范例

几个还需要交代的重点• 项目目标愈明确，成功机率愈高。• 学习项目最好由小入大，由浅入深比较容易成功。

• 项目管理是习惯，不是技术。• 项目管理就是目标、金钱和时间的管理。• 项目管理需要标竿学习的帮助。

项目管理也要做：标竿学习(Benchmark)

定义 :标竿学习是一项有系统、持续性的评估过程 ,透过不断地将医院流程与世界上居领导地位之医院相比较 ,以获得协助改善营运绩效的信息。

标竿学习的过程是

标竿学习五个过程 1.决定方向标竿学习什么 2.组成标竿学习团队 3.选定标竿学习伙伴 4.搜集及分析 信息 5.采取改革行动

标竿学习的五阶段 计划分析整合行动改善〔成熟〕

结 论

项目管理是医院综合管理的表现，所以需要有计画的去做整合。不是课堂上一次性的训练！

项目管理需要不断的磨练，不是即兴式的管理。不仅目标清楚，还要有成本效益和时间的观念在其中！

谢谢聆听，敬请指教！聯絡方式： ihhca@yahoo.com.tw