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STRATEGIE
Cours 2 & 3Grands Modles Stratgiques
Lionel Maltese
Matre de Confrences Universit Paul Czanne IUT
Professeur Affili Euromed Marseille cole de Management
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Diagnostic et choix stratgiques Objectifs dune entreprise : tre performant sur
du LT!
Dterminer les sources davantages concurrentiels et
les moyens de les prserver
Faire diffremment afin de creuser des carts deperformances financires
=> un modle stratgique explique les sources deperformance et permet de dfinir et de
formaliser les choix managriaux
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Le modle SWOT : historique Le modle LCAG (Learned, Christensen,
Andrews, Guth) est lun des outils de stratgieles plus utiliss
Plus connu sous le nom de SWOT (Strengths,Weaknesses, Opportunities, Threats)
Analyse en 2 temps : diagnostic externe(analyse de lenvironnement industrie) et inter(analyse de la capacit dune firme rpondreau conditions externes)
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SWOT : facteurs stratgiques tudier
Analyse Interne
FORCESFAIBLESSES
Analyse Externe
OPPORTUNITESMENACES
Choix Stratgiques
Politiques Fonctionnelles :ProductionMarketingFinances
R&D
RH
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Analyse Externe : Menaces
Facteurs externes qui peuvent compromettre lesobjectifs de lentreprise voire son activit. La hausse des prix du carburant est par exemple une
menaces pour les taxis ou les compagnies ariennes. Les gratuits sont une menace pour la presseexistante payante (format La Provence).
Objectif du stratge : limiter les risques lis auxmenaces ou avoir les capacits de les contrer !(cas Adidas Puma Nike)
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Analyse Externe : Opportunits Facteurs externes favorables lentreprise : conditions
qui peuvent donner lieu une augmentation d e laperformance si elles sont exploite par lorganisation enquestion.
Des rglementations, une dmographie favorable,lvolution qualitative de la demande vers certains typesde produits ou encore un partenariat potentiel
Ex : Ouverture du march Chinois Courtage financieret march de limmobilier
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Analyse Externe : Synthse
Les menaces et les opportunits portent surtoutes les caractristiques de lenvironnementqui peuvent influencer court, moyen ou long
terme la performance de lentreprise : La concurrence, La demande, La rglementation,
Le dveloppement technologique, Les conditions conomiques
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Analyse Interne : Faiblesses
Facteurs internes sur lesquels lentrepriseest moins performante que la moyenne dusecteur
Un mauvais rseau de distribution ou unendettement important sont autant delimites la performance des entreprises.
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Analyse Interne : Synthse
Les forces & faiblesses concernent gnralement :
Dimension commerciale : Produit, Distribution,
Communication, Prix Dimension financire : Endettement, Trsorerie,Liquidit
Dimension technologique : potentiel dinnovation, cotsde production, dtention de brevets
Dimension organisationnelle : qualit du management& de la main doeuvre, systme de contrle, flexibilitde la structure
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Illustration : Disney
On peut pense que la principale force est deDisney appuyer sur quelques personnages pourgnrer des revenus (dessins anims, jouets,
jeux vidos, livres) Nintendo
Principale faiblesse : manque de crativit etincapacit se renouveler face la concurrence
et les nouveaux types de dessins anims (Pixar :Toy Story, Monster Inc., ) et Dreamworks(Shrek). => rachat de Pixar par Disney !
Adidas Reebok
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Limites & Amliorations du SWOT
Caractre descriptif et subjectif Caractre : Bon ou mauvais des facteurs
analyss limit
Rencontre des forces et menaces :
facteurs cls de succs du secteur Rencontre des forces et faiblesses matrise
de ses facteurs cls de succs
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Approche PorterienneAnalyse du contexte concurrentiel
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Analyse du contexteconcurrentiel
Tout secteur dactivit sinsre dans une filire conomique.
3 dimensions de la filire permettent de bien comprendre son
intrt et son importance pour lanalyse stratgique : Un ensemble doprations techniques qui vont de la matire premire
jusquau produit final acquis pour le consommateur ; Un ensemble de relations conomiques et de transactions commerciales
entre entreprises situes des stades complmentaires ;
Un ensemble dorganisations plus ou moins hirarchises qui grent lacoordination des oprations techniques et de transactionscommerciales.
Fournisseurs ClientsSecteur
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Analyse du contexteconcurrentiel
A moins dtre totalement intgr, chaque secteurest donc pris en tenaille entre un secteurfournisseur et un secteur client : un stade amont etun stade aval.
Ces deux stades exercent sur le secteur despressions variables qui exacerbent la lutteconcurrentielle intrasectorielle. Celle-ci estgalement influence par la plus ou moins grandedifficult entrer dans le secteur ou en sortir. Eneffet, le nombre dentreprises qui y ont accs estlun des facteurs dterminants du jeu concurrentiel.Par ailleurs larrive possible dun produit desubstitution constitue une autre dimension
prendre en compte
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Les 5 forces de la concurrenceselon Porter
SecteurProfessionnel
Rivalitentre firmes du
secteur
Position deforce des
fournisseurs
Position deforce des
clients
Menace darrivedes produits de
substitution
Menace dentrede nouveauxconcurrents
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Les pressions exerces par les fournisseurset les clients
Pour mesurer le danger que ces pressions font peser surle domaine dactivit ou le secteur tudi, il faut :
Examiner les relations quil entretient avec le secteur en
amont (les fournisseurs), puis avec le secteur en aval(les clients).
Les mme critres sont valables pour les deux puisquils
ont pour but dvaluer la relation qui lie un fournisseur son client, en particulier la position de force dont lunpeu disposer vis--vis de lautre cest--dire le pouvoir demarch. Ces critres sont les suivants :
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Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (1)
La concentration relativedun secteur par rapport unautre :
Rpartition des parts de march sur un nombre plus ou
moins grand dentreprises. Certains secteurs sont trs concentrs, deux ou trois entreprisescontrlant 60 70 % du march (crales pour petit djeunerpar exemple),
Dautres sont beaucoup plus atomiss.
Une concentration plus grande confre au secteur qui enbnficie un pouvoir de ngociation suprieur, donc unecapacit de pressionsur lautre. Les rapports entre des fabricants dejouets trs atomiss et une
grande distribution trs concentre en sont un bon exemple : la
seconde peut dicter sa loi au premier.
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Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (2)
La qualit lie : la valeur du produit fabriqu (ou duservice rendu) par un secteur est fortement dterminepar la qualit de ce qui est achet au fournisseur. Celui-ci possde alors vis--vis du secteur client un pouvoir dengociation important.
Exemple : fabricants de microprocesseurs vis--vis desfabricants de micro-ordinateurs ; la reconqute dupouvoir de march par Intel en est un bon exemple.
A loppos, la construction automobile impose sesexigences de qualit, de dlais et de prix sesfournisseurs grce des cahiers des charges stricts.
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Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (3)
La diffrenciation des produitsrend la substitution dunproduit lautre trs difficile et confre un pouvoir aufournisseur sur son client.
En revanche, lorsque les produits sont banaliss, lepouvoir de march du fournisseur est beaucoup plusfaible.
Exemple : investissements en CAO (conception assiste
par ordinateur) permettent aux cartonniers qui les ontraliss de produire plus facilement et plus vite desemballages sur mesure pour leur clients, et donc dediffrencier le servicequils leur offrent de celui desfabricants demballages standards.
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Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (4)
Le cot de transfert : rsultante des deux prcdents facteurs et se mesurepar les dpenses engendres par un changement de fournisseur.
Plus le cot de transfert est lev, plus le client est li son fournisseuractuel et plus le pouvoir de ce dernier est grand.
Exemple : La tendance chez la plupart des constructeurs automobiles est aujourdhui la dsintgration : ils confient leurs fournisseurs de premire ligne un partcroissante des fabrications quils ralisaient en interne.
Cette politique entrane une plus grande spcialisation des fournisseurs, dsormais attachs un constructeur unique. Cette relation privilgie leur permet de bnficier de volumes deproductions importants mais accrot aussi fortement leur dpendance vis--vis de leursclients.
Leur survie peut dsormais dpendre dune rsiliation de contrat. Les constructeursautomobiles japonais traitent ainsi avec deux fournisseurs afin de maintenir la pression surles prix et exigent, outre les critres de qualit et de productivit, des baisses de 5 % sur lesprix des quipements chaque anne.
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Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (5)
Les possibilits dintgration en aval un cotacceptable confrent au fournisseur un pouvoirde ngociation important vis--vis de son client.
La mme analyse sapplique au client quisintgre en amont. Certains fabricants de textileou de chaussures ont ainsi dvelopp leurpropre rseau de distribution, de mme que
certains grands de la distribution alimentaire ontinvesti dans la production de produits vendussous marque propre.
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Critres pressions exerces par lesfournisseurs et les clients (6)
La rpartition de la valeur ajoute, dans lamesure o les intervenants connaissentprcisment les cots et les gains du partenaire
(quil soit fournisseur ou client).
Le march desjeux vidos en est un bonexemple : concepteurs (Electronics Arts,Konami), distributeurs (Micromania, Fnac,
Vrigin), consoles (Nitendo, Sega, Sony,Microsoft).
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Les menaces externes
Elles ont une double origine : lentre dans ledomaine dun nouveau concurrent, et lirruptionde produits ou de services de substitution.
Leur effet immdiat est soit de diminuer lademande disponiblequi sadressent aux firmes
en place, et donc de renforcer lintensit de laconcurrence, soit de rduire la part absolue dumarch du produit ou service traditionnel.
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Les menaces externes :nouveaux entrants
La menace de nouveaux entrants vient dentreprises qui pourraient,par cration ou par diversification, se prsenter dans le secteur avecune offre comptitive. Un diagnostic stratgique approfondi desentrants potentiels simpose toujours.
Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elletrouve un intrt. Celui-ci est dautant plus fort que : Lactivit envisage sinsre facilement dans les activits
actuelles de lentreprise, qui possde dj les comptencesrequises(ou du moins la plupart dentres elles) ; Cette activit reprsente un potentiel de croissance et de
rentabilit intressant ; Laccs cette activit ne reprsente pas un cot dissuasif.
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Les menaces externes :nouveaux entrants
Exemple :
Les banquessont aujourdhui confrontes de nouveaux concurrents.En effet, les grands groupes de distribution, les grands magasins etmme les spcialistes de la vente par correspondance ajoutent leur rayon des services bancaires et proposent des produits deplacement, des crdits et des contrats dassurance. Certaineschanes dhypermarchsont dailleurs mis en place, grce dessystmes de cartes privatives, des distributeurs automatiques debillets situs lintrieur de leurs magasins.
La vente de produits financiers permet aux distributeurs de mieuxconnatre leurs clients et de les fidliser. Elle constitue donc unmoyen de dfier non seulement les banques, mais aussi lesdistributeurs concurrents. Mais les banques leur tour sont entresavec succs dans lassurance-vie, dans un premier temps, et,maintenant, dans lassurance dommage.
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Les menaces externes : les produitsde substitution
La menace de substitution trouve sa source principaledans les volutions technologiques.
La substitution consiste en effet remplacer un produitou un service existant par un autre, qui remplit la mmefonction dusage, voire une fonction plus large,procurant ainsi lutilisateur une utilit plus grande pourun cot comptitif.
Les menaces de substitution sont rechercher dans lesnouvelles technologies, qui dj mres dans les activitsconnexes, voire loignes, peuvent sappliquer danslactivit tudie, et faire bnficier le consommateurdun meilleur rapport qualit prix (ex : Sony VAIO)
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Les menaces externes : les produitsde substitution
Pour anticiper la menace de substitution, il faut : Bien connatre la fonction dusage remplie par le
produit ou le service, avec la vision la plus largepossible. La plus forte menace de substitution est
celle qui aboutit la disparition pure et simple de lademande.
Surveiller les technologies naissantes comme les
systmes multimdia, le gnie lectrique ou lesnouveaux matriaux, susceptibles dapplications trsvaries.
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Les menaces externes : les produitsde substitution
Exemple :
Aux Etats-Unis, les salles de cinma ainsi que les drive-inconnaissent ont connu une crise sans prcdent et sont
progressivement dtrns par les cassettes vidos etsurtout les DVD. Ce mme march (achat de casettes etsurtout de DVD) est menac par lessor du cble et de latlvision page voire la webTV sur Internet.
Le MP3 (+ lecteurs) et DIVX (+ lecteurs) deviennentgalement des menaces importantes pour les lecteur cdet dvd classiques.
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Approche Ressources &
ComptencesModle Resource Based-View
(RBV)
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Le principe du modle RBV
Sintresser aux spcificits de lentrepriseanalyse plutt que sur celles de sonsecteur dactivit.
La combinaison unique des actifs(ressources + comptences) dune firmeassocie leur caractristique est lorigine dun avanatge concurrentiel.
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Ressources & Comptences
Ressources : facteurs (tangibles ouintangibles) dtenus par une firme qui luipermettent de mettre en uvre des
stratgies amliorant sa performance.
Comptences (capacits ou aptitudes) :
facteurs permettant lexploration etlexploitation des ressources(apprentissage individuel et collectif)
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Catgorisation des ressources
Financires Physiques (localit, quipement)
Humaines (apprentissage, aptitudesindividuelles, collective) Technologiques
Organisationnelles (mode demanagement, systme de contrle) Rputation
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Rle des comptences
DcouverteAcquisition
Contrle Exploitation Renouvellement
aptitudes managriales !
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Proprits des actifs : VRIO (Barney, 1991)
Rares
Valorisables
OrganisationnellesRessourcesComptences
Inimitables
Non Substituables
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Quelles approches stratgiques ?(Saias et Mtais, 2001)
POSITIONNEMENT MOUVEMENT
Avantageconcurrentiel
Resource-Based View
RBVTransformation
permanente
ADEQUATION
STRATEGIQUE FIT INTENTION
STRATEGIQUE INTENT
SWOT
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FIT
What business are we in ?
S-C-P (Structure-Conduct-Performance)perspective : la structure de lindustrie est lorigine de la stratgie des entrepriseset de leur performance (modles : SWOTor modles des 5 forces (Porter, 1979)).
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INTENT
What are we able to make withwhat we have ?
Lentreprise est au centre de la formulation de la
stratgie, avec pour objectifs la transformation desrgles du jeu de lenvironnement : partir de sespropres ressources et capacits ou comptences(forces - faiblesse) lentreprise peut transformer les
conditions lenvironnement (opportunitsmenaces). Approches RBV
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Mtaphore sportive 1
FIT : adquation
La stratgie (tactique) estfonction de lenvironnementextrieur (quipe adverse :opportunits - menaces).
Lentraneur a une tactiqueadapte ladversaire et les
joueurs (ressources)sadaptent ce positionnement(schma de jeu).
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Mtaphore Sportive 2
Intent : intention
Lentraneur visionnaire
(manager) dispose de ressources(joueurs) et met en place unestratgie (tactique) partir deces forces et faiblesses(ressources), afin de rpondre certaines opportunits oumenaces de lenvironnement(jeu de tte, rapidit,engagement physique)
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