Il m’est agréable de saisir l’occasion pour représenter mes remerciements à mon

professeur et encadrant pédagogique M. BEKI pour ses conseils et recommandations

précieux, aussi à M,OMAR FETHOUN mon encadrant professionnel, Chef de département

Contrôle de Gestion à Marjane Meknès.

Mes remerciements vont également a Mlle IBTISSAME BOUCHAALA Manager de

commerce au département textile qu’elle m’a aidée dans la première partie de mon

stage.

Je n’oublie pas de remercier bien sur tout le personnel de Marjane Meknès de leur

compréhension et leur conseil durant toute la période de mon stage et spécialement ceux

des : Département Textile, Département Produits PGC, Département Bazar, Département

des ressource humaine; ainsi je nomme :

J’adresse aussi un remerciement spécial à M.DEHRI Directeur du magasin Marjane

Meknès qui m’a accepté pour passer mon stage de conception au sein de sa société.

A ceux qui nous ont indiqués la bonne voie en nous rappelons que la volonté fait

toujours les grandes femmes et hommes.

1

IntroductionIntroduction

Première partiePremière partie  : présentation du groupe ONA, du Conforma (la : présentation du groupe ONA, du Conforma (la

Société d’hypermarché Marjane) et du secteur Société d’hypermarché Marjane) et du secteur

De la grande distribution Au Maroc De la grande distribution Au Maroc

Chapitre premierChapitre premier  : présentation du groupe ONA: présentation du groupe ONA

I.I. HistoriqueHistoriqueII.II. Date clés de l’ONADate clés de l’ONAIII.III. Organigramme du groupe ONAOrganigramme du groupe ONAIV.IV. Les cinq métiers stratégiques du groupe ONALes cinq métiers stratégiques du groupe ONA

Chapitre deuxièmeChapitre deuxième  : présentation du conforma: présentation du conforma  : :

La société d’hypermarché Marjane La société d’hypermarché Marjane

I.I. historiquehistoriqueII.II. organigramme de conformaorganigramme de conformaIII.III. dates clés de Marjane dates clés de Marjane IV.IV. structures de l’actionnariatstructures de l’actionnariatV.V. fiche technique de Marjane Meknèsfiche technique de Marjane MeknèsVI.VI. plan d’implantation de Marjane plan d’implantation de Marjane VII.VII. missions et métiers de Marjanemissions et métiers de Marjane

2

Chapitre troisièmeChapitre troisième  : la grande distribution au Maroc: la grande distribution au Maroc

I.I. historique historique II.II. la nouvelle conception de la grande distribution la nouvelle conception de la grande distribution III.III. typologie des grandes surfacestypologie des grandes surfacesIV.IV. l’analyse concurrentielle du secteur l’analyse concurrentielle du secteur

Deuxième partie Deuxième partie  : Départements commerciaux (fonctionnel) et : Départements commerciaux (fonctionnel) et

Départements de gestion (opérationnelle) Départements de gestion (opérationnelle)

Chapitre premierChapitre premier  : département fonctionnel: département fonctionnel

I.I. le pole Foodle pole Food  ::A.A. Département de produits de première consommation (P.G.C)Département de produits de première consommation (P.G.C)B.B. Département de produits frais/Marché Département de produits frais/Marché C.C. Département d’autres produits de libres servicesDépartement d’autres produits de libres services

II.II. le pole non Foodle pole non Food  ::A.A. Département bazar Département bazar B.B. Département de grands et petits électroménagers (G.P.E.M)Département de grands et petits électroménagers (G.P.E.M)C.C. Département textileDépartement textile

Chapitre deuxième Chapitre deuxième  : département opérationnel: département opérationnel

I.I. Département caisseDépartement caisseII.II. Département sécurité Département sécurité

III.III. Département techniqueDépartement techniqueIV.IV. Département réception de marchandisesDépartement réception de marchandisesV.V. Département des ressources humaines (R.H)Département des ressources humaines (R.H)

VI.VI. Département de contrôle et gestion Département de contrôle et gestion VII.VII. Département informatique Département informatique

Troisième partieTroisième partie  : les politiques de commerce et de : les politiques de commerce et de

Gestion de Marjane Gestion de Marjane

Chapitre premierChapitre premier  : la politique commerciale de Marjane : la politique commerciale de Marjane

I.I. la promotion la promotion II.II. la publicité sur lieu de vente la publicité sur lieu de vente III.III. l’animation l’animation

Chapitre deuxième Chapitre deuxième  : les missions et les responsabilités de Marjane : les missions et les responsabilités de Marjane

I.I. le directeur du magasin le directeur du magasin II.II. la secrétaire de direction la secrétaire de direction

3

III.III. chefs de département chefs de département IV.IV. les secrétaires commercialesles secrétaires commercialesV.V. les chefs des rayons les chefs des rayons VI.VI. les employés de libres services (E.L.S.E)les employés de libres services (E.L.S.E)

Quatrième partieQuatrième partie  : Description de taches effectuées et les : Description de taches effectuées et les

Points fortes et faibles remarquables Points fortes et faibles remarquables

Chapitre premier Chapitre premier  : les taches effectuées: les taches effectuées

VII.VII. le travail dans le département textilele travail dans le département textile

Chapitre deuxièmeChapitre deuxième  : les points forts, faibles du magasin et : les points forts, faibles du magasin et

Quelques suggestions Quelques suggestions

I.I. les points forts du magasin Marjane les points forts du magasin Marjane

II.II. les points faibles du magasin Marjaneles points faibles du magasin Marjane

III.III. suggestionssuggestions

ConclusionConclusion

Chapitre premierChapitre premier  : présentation du groupe : présentation du groupe

ON ON

I.I. HistoriqueHistorique  ::

Première partiePremière partie  ::

Présentation du groupe ONA, du cofarma (la Présentation du groupe ONA, du cofarma (la

société d’hypermarché de Marjane) et du secteursociété d’hypermarché de Marjane) et du secteur

de la grande distribution au Maroc.de la grande distribution au Maroc.

4

Créée en 1934, l’ONA, héritière de la Compagnie Générale de Transport et de Tourisme

(CGTT - 1919), était initialement centrée sur les métiers du transport, des mines, de

l’automobile et du matériel d’équipement .Dès le début des années 80, le Groupe entame

la diversification de ses activités à travers des prises de participations majoritaires dans

des secteurs industriels et de services variés, notamment le lait & dérivés (Centrale

Laitière, Pingouin), le sucre (Cosumar), les corps gras (Unigral Cristal, Sepo), la banque

(Société de Banque et de Crédit), le transit maritime, la chimie, le textile et les mines.le

groupe a su faire preuve d’innovation, afin de s’adapter à son environnement et ainsi

jouer un rôle clé dans la dynamisation de l’économie marocaine.

A partir des années 90, l’ONA élargit ses domaines d’activités à la Communication, le

Multimédia, la Grande Distribution et l’Immobilier.

le groupe a entamé une politique de consolidation dans les secteurs qu’il considère

comme stratégiques, dans le but d’améliorer sa capacité bénéficiaire et de renforcer la

structure financière de son bilan, tout en optimisant l’allocation de ses ressources

humaines et financières.

Depuis quelques années, le groupe accélère son développement, à travers la mise en

place de partenariats stratégiques, visant à associer des leaders internationaux à ses

projets. Il favorise Ainsi l’échange de savoir- faire, renforce ses propres capacités

d’investissement et contribue à inscrire le Maroc dans une dynamique d’ouverture

économique. Aujourd’hui, Danone, AXA, Auchan et Lafarge constituent quelques-uns de

ses principaux partenaires mondiaux.

Aujourd’hui l’ONA a choisi de se concentrer sur cinq métiers stratégiques, dont elle

optimise la gestion par la mise en place d’une nouvelle organisation.

Par ailleurs, le Groupe poursuit de nouveaux axes de développement notamment dans les

secteurs des Technologies de l’Information, de l’Immobilier, de l’Environnement et de

l’Energie.

II.II. Date clés de l’ONADate clés de l’ONA

5

1919 Création de la compagnie générale de transport et de tourisme (CGTT).

1928 CGTT devient agent exclusif de General Motors au Maroc jusqu’en 1945.

1930 la compagnie se lance dans la recherche et l’exploitation minière

1934 la CGTT devient Omnium Nord Africain.

1982-1985 le groupe prend des participations dans des secteurs variés, notamment Lait

& dérivés, sucre, corps gras, Banque, Transit maritime, Chimie, Textile.

1986 prises de participation dans Lesieur Afrique.

Acquisition de près de 40% de la banque commerciale du Maroc.

Prise de participation dans la compagnie Africaine d’assurances.

1989 lancement de la 2éme chaine télévisée du Maroc 2M et structuration du pole

multimédia.

1990 Ouverture du 1er hypermarché Marjane Bouregreg.

1995 Introduction en bourse d’ONA S.A

1995-1997 Entre 1995 et 1997, l’ONA recentre ses activités autour de métiers

stratégiques, où le Groupe bénéficie d’atouts concurrentiels majeurs (Mines & Matériaux

de Construction, Agroalimentaire, Distribution et Banque – Assurance…).

1999 ONA prend le contrôle de SNI.

Partenariat stratégiques avec SEMAFO dans les mines.

Renforcement du partenariat avec DANONE.

2001 Accord de partenariat avec AUCHAN.

2002 lancements de la nouvelle enseigne de supermarchés Acima.

2003 Rotation des participations ONA/ SNI.

SNI devient le premier actionnaire de ONA S.A. a hauteur de 29,84%.

2004 ONA augmente sa participation dans la société attijariwafa Bank.

Les nouveaux axes de développement deviennent les secteurs des Télécoms, de

l’immobilier, de l’Energie et de l’environnement.

2005 Octroi la 3éme licence de la téléphonie mobile à Maroc Connecte.

6

TOURISMEAMENAGEMENT

FONDATION ONAPrésident directeurs général

HOLDINGActivités financièresParticipations industrielles

SNI

Communication GroupeNouvelles Technologies-Médias

MINES ETMATERIAUX DE

CONSTRUCTIONS

AGRO ALIMENTAIRES ET BOISSONS DISTRIBUTIO

NN

TourismeAménagement

ImmobilierBoissons

Produits

LaitiersCorpsGras

OPTORGSucre BiscuitsProduitsde la mer

Mines et matériaux

de constructionET Energie

Environnement

Création de Nareva.

Acquisition de 53,54% du capital de la banque de sud

2006 Maroc connect devient Wana.

Obtention de la licence 3G.

Acquisition de 66,7% de la BST par attijari wafa bank.

2007 Acquisition de 49% d’Auchan dans Marjane et Acima.

Cession de 49% d’axa-ONA.

Cession de la Monégasque Maroc.

III.III. Organigramme du groupe ONAOrganigramme du groupe ONA

IV.IV. Les cinq métiers stratégiques du groupe ONALes cinq métiers stratégiques du groupe ONA

A- organisation des métiers:

Le groupe ONA est organisé en cinq métiers stratégiques : Mines et matériaux de

constructions, Agro- alimentaire et Boissons, Tourisme et Aménagement, Distribution et

Activités financière.

A -1 Mines et matériaux de construction.

Présent dans le métier des mines depuis 1928, le groupe ONA a rassemblé ses

participations minières au sein d’un holding, MANAGEM, aujourd’hui coté en bourse.

Grâce à une recherche permanente de la qualité, de la rentabilité et de la sécurité de ses

productions, MANAGEM a réussi à s’imposer comme un opérateur de référence au Maroc

et sur le marché mondial.

7

Son rayonnement international s’est amplifié, en juillet 2000, avec la prise de

participation majoritaire dans la société canadienne SEMAFO, exploitant d’or en Afrique

de l’Ouest.

Le contrôle de la SNI a, par ailleurs, amené l’ONA à intégrer aux côtés de son métier

historique des mines, un nouveau savoir-faire, celui des matériaux de construction,

représenté par Lafarge Maroc, en partenariat avec le groupe Lafarge, et par Sonasid.

A-2 Agro-alimentaire et boissons:

Engagées dans une alliance avec leurs amonts, particulièrement dans le monde agricole,

mais aussi avec le consommateur, par l’optimisation des démarches Marketing et la

recherche de la qualité, les filiales agro- industrielles de l’ONA sont le moteur des filiales

où elles interviennent.

Ainsi, dans le secteur du sucre, Cosumar est l’entreprise marocaine leader, intervenant à

tous les niveaux du produit, grâce à une double dimension de raffineur et de sucrier.

Dans le secteur des produits laitiers, Centrale laitière, en partenariat avec le groupe

Danone occupe également la première place du marché.

Il en est de même pour Lesieur Cristal, qui bénéficie, par ailleurs, de la libéralisation du

secteur des corps gras, ouvrant la voie à de nouvelles perspectives. Dans le secteur des

produits de la mer, Marona et la Monégasque trouvent leurs débouchés essentiellement

sur les marchés européens, américains et asiatiques.

Le groupe a récemment étendu son champ d’action au secteur de la biscuiterie, en

faisant l’acquisition, en septembre 1999, de Bimo et, en mars 2000, de Leader Food,

entreprise à forte valeur ajoutée, détenues à parts égales avec Danone.

Enfin, la prise de contrôle de la SNI a permis d’intégrer, à travers la société des BrasseriesEnfin, la prise de contrôle de la SNI a permis d’intégrer, à travers la société des Brasseries

du Maroc, un nouveau métier, celui des boissons.du Maroc, un nouveau métier, celui des boissons.

A-3 Tourisme et aménagement:

Promoteur de complexes immobiliers classiques et d’affaires, tels que « le Casablanca

Twin Center », premier gratte-ciel et centre commercial du Maroc, ONA a diversifié son

activité dans le tourisme et loisirs, avec comme réalisation phare Amelkis à Marrakech.

Récemment, ONA a signé un accord de partenariat avec la chaîne indienne OBEROÏ, afin

de développer un projet d’hôtellerie de luxe au Maroc.

8

Le groupe est engagé, par ailleurs dans l’aménagement de zones d’activités

économiques, notamment dans la région Nord du pays, à travers TFZ (Tanger Free Zone),

site

Bénéficiant d’un régime douanier spécial et de procédures administratives

simplifiées.

A-4 Distribution   :

Pionnier de la distribution moderne au Maroc, le groupe ONA a introduit dès 1990, à

travers l’enseigne Marjane, le concept d’hypermarché. Un accord de partenariat signé

début 2001 avec Auchan favorisera l’accélération de l’implantation des hypermarchés et

la création d’une chaîne de supermarchés Acima.

A travers le groupe Optorg, qu’il contrôle depuis 1993, ONA opère également dans le

métier de la distribution de biens d’équipement, notamment des engins Caterpillar,

destinés à plusieurs pays d’Afrique centrale et de l’Ouest.

Enfin, avec Sopriam, le groupe ONA se positionne en acteur de poids dans la distribution

automobile, représentant notamment les marques Peugeot et Citroën.

A-5 Activités financières:

Les activités financières de l’ONA englobent les participations du groupe dans les métiers

de la banque, de l’assurance, du courtage et du crédit à la consommation.

La création, en mai 2000 d’AXA Assurance Maroc, née de la fusion entre la Campanie

africaine d’Assurances, filiale d’ONA et AXA AL AMANE filiale marocaine du groupe AXA, a

permis au groupe de devenir l’un des acteurs majeurs du secteur des assurances au

Maroc.

A travers la Banque Commercial du Maroc, ONA bénéficie également d’une place de choix

sur le marché bancaire, en partenariat avec le Banco Stander Central Hispano.

Ses activités financières s’étendent, par ailleurs au domaine du courtage, à travers

Agma- Lahlou Tazi, partenaire n°1 mondial, l’Américain Marsh Inc, et à celui du crédit à la

consommation à travers Eqdom.

Chapitre deuxièmeChapitre deuxième  : présentation du conforma: présentation du conforma  : la société : la société d’hypermarché Marjaned’hypermarché Marjane

I.I. HistoriqueHistorique

9

Direction Générale

Direction financière

Direction Marketing

Direction des systèmes d’information Direction des achats

Direction du contrôle de GestionDirection du développement

Direction des Ressources humaines

DirectionsMagasins

Marjane est l’enseigne commerciale de Cofarma, holding en charge du développement

des hypermarchés du groupe Omnium Nord Africain (ONA), qui a fait son entrée dans la

Grande Distribution dès 1990. Après un parcours difficile et fructueux, l’ONA détient sept

hypermarchés (voir ci-dessous les dates-clés de Marjane) qui bénéficient de l’expérience

déjà acquise d’AUCHAN (société d’électroménagers, traiteur, ordinateur portable…)

En effet, depuis Janvier 2001, ONA est partenaire d’Auchan deuxième groupe français de

distribution implanté dans 13 pays différents, qui détient 49% du capital de Cofarma (les

51% restants appartenant à ONA). Cette alliance s’articule sur le développement des

hypermarchés Marjane et le développement d’une chaîne de supermarchés à travers la

création du holding Acima sur le territoire marocain. Elle permet, en outre, à Marjane de

bénéficier du savoir-faire reconnu d’un géant de la distribution moderne, d’accéder à une

importante centrale d’achat, d’améliorer la définition de ses référencements et

d’optimiser ses moyens logistiques.

Comme toutes les sociétés appartenant au groupe ONA, Marjane obéit à un certain

nombre de valeurs à savoir : L’Engagement, l’Esprit d’équipe, l’Esprit d’entreprise et la

Transparence, et tout pousse à croire que c’est ce qui lui permet de faire face à la

concurrence jusqu'à présent, et de réaliser un chiffre d’affaire toujours plus satisfaisant.

II.II. organigramme de conformaorganigramme de conforma

III.III. dates clés de Marjane dates clés de Marjane

1990 Ouverture du premier hypermarché Marjane, à Rabat Bouregreg.

10

1991 Création par le groupe ONA du holding Cofarma en vue de gérer et de développer

le métier de la Grande Distribution au Maroc

1993 O uverture du second hypermarché Marjane, à Casablanca-Californie.

1994 Signature d’un accord de franchise avec Promodès, l’un des leaders européens de

la Grande Distribution

1998 Ouverture au Casablanca Twin Center d’un nouveau Marjane, sur le concept

innovant de mini hypermarché de centre ville.

1999 Ouverture d’un hypermarché Marjane à Marrakech Ménara.

2000 Renforcement du leadership de Marjane sur l’axe Casablanca Rabat, avec

l’ouverture en Octobre d’un hypermarché à Casablanca-Ain Sebaâ et d’un deuxième, en

novembre, à Rabat-Hay Riad

2001 Signature en janvier d’un accord de partenariat entre les groupes ONA et Auchan

visant l’accélération du développement de Marjane au Maroc. Ouverture en mars d’un

hypermarché Marjane à Agadir-Founty

2002 En janvier, Marjane Twin Center est cédé par Cofarma à Acima, holding du groupe

ONA en charge de développer une chaîne de supermarchés. Ouverture en Mars de

Marjane Tanger Médina, et en Décembre de Marjane Fès Agdal.

IV.IV. structures de l’actionnariatstructures de l’actionnariat

Structure du capital de l’ONAStructure du capital de l’ONA PARTPART

Institutionnels marocainsInstitutionnels marocains 63,82%63,82%

Compagnies d’assurancesCompagnies d’assurances 25,83%25,83%

SIGERSIGER 13,57%13,57%

BanquesBanques 6,42%6,42%

CIMR et CDGCIMR et CDG 9,77%9,77%

AutresAutres 8.23%8.23%

Institutionnels étrangersInstitutionnels étrangers 19,82%19,82%

LaficoLafico 5,97%5,97%

DanoneDanone 2,72%2,72%

Banco Santander Central HispanoBanco Santander Central Hispano 2,25%2,25%

Autres investisseurs étrangersAutres investisseurs étrangers 8,88%8,88%

Autres porteursAutres porteurs 16,36%16,36%

11

CIMRCIMR  :: La Caisse Interprofessionnelle Marocaine de Retraites

((CIMR gère ainsi un régime de retraite au bénéfice des salariés. Tous les bénéfices qu’elle dégage sont reversés dans le fonds et profitent donc aux pensions des affiliés)

Les actionnaires de Marjane Holding:

ONA

Fondé en 1919, ONA est le premier groupe industriel et financier du Maroc et

la première capitalisation à la bourse de Casablanca. Il opère dans cinq métiers

stratégiques, où il a noué des partenariats avec de grands opérateurs

internationaux, contribuant ainsi à l’ouverture de l’économie marocaine. ONA est

ainsi présent dans les secteurs des  Mines et des Matériaux de construction, dans

l’Agroalimentaire et les Boissons, le Tourisme et l’Aménagement, la Distribution et

les Activités Financières, et développe de nouveaux métiers liés à des secteurs

porteurs, notamment dans les nouvelles technologies de l’information.

Auchan

Deuxième groupe de distribution intégré de France et 17ème mondial, le

groupe Auchan a été créé (Nord de la France) en 1961 par Gérard Mulliez, son

actuel président du conseil de surveillance. Fort de ses 27,6 milliards d’euros

(valeur 2003), un résultat net consolidé du groupe de 292 millions d’euros, avec

895 millions de clients et plus de 160000 collaborateurs, il opère en France et à

l’international dans 2 principaux métiers : Hypermarchés et supermarchés.

V.V. fiche technique de Marjane Meknesfiche technique de Marjane Meknes

o Raison sociale : Marjane MEKNES

o Forme juridique : Société Anonyme

o Capital : 371 500 000dhs

o Siège social : ONA, 52 avenue Hassan II, Casablanca

o Adresse : Marjane Meknès, Route d'agouray

o Date de création : 1er

Septembre 2003

o Date d’ouverture : 11 Mai 2004

o Surface totale : 24 ha

o Surface de vente : 6500m2

o Galerie marchande : 17 boutiques

o Nombre de caisse : 30

o Parking : 700 places

o Numéro téléphone : 035 46 91 26

o CNSS : 7053606

12

o Patente : 34016299

o Fax : 035 46 91 43

o Effectifs : 300 personnesIV.IV. plan d’implantation du magasin Marjaneplan d’implantation du magasin Marjane

13

VII.VII. missions et métiers de Marjanemissions et métiers de Marjane

14

a- Missions de Marjane

Marjane a une double mission sociale et économique. Tout d’abord, contribuer à

améliorer chaque jour le pouvoir d’achat et la qualité de vie du plus grand nombre de

clients marocains.

Le premier service que l’hyper peut rendre à ses clients est de lui donner du pouvoir

d’achat, de lui permettre avec le même budget de consommer plus et mieux. C’est aussi

de lui vendre des produits de qualité et de lui rendre la vie plus agréable, en permettant

par exemple aux clients de faire leurs courses rapidement sans attentes excessives aux

rayons et aux caisses.

Ensuite, il s’agit pour l’enseigne de participer au développement de filières

d’approvisionnement locales performantes. La conviction de Marjane est que la réussite

de son développement passe par une qualité supérieure d’un réseau performant

d’entreprises ou d’agriculteurs partenaires.

Les valeurs de Marjane sont les principes fondateurs qui confèrent à ses actions du

sens et de la légitimité. Elles sont essentiellement : l’Engagement, le Progrès, la

Solidarité, l’Éthique.

b- Métier de Marjane

C’est l’hyper discount pour tous les Marocains. Cela a pour conséquence de:

_ Accélérer le développement de Marjane ;

_ Répondre à sa double mission économique et sociale ;

_ Se prémunir contre l’arrivée de nouveaux concurrents.

La chaîne compte ainsi conforter ce modèle stratégique en adoptant le «

paradigme de l’hypermarché discount » qui se décline en :

• Un hyper commerçant et simple ;

• Un hyper discount par les prix et les promotions ;

• Un hyper généraliste par le choix ;

• Un hyper marchand par l’ambiance « souk » moderne et la qualité du commerce.

Cela implique d’une part, d’avoir des prix discount, d’être les moins chers sur le

marché pour les produits comparables, d’autres part, pour chaque magasin, de

rechercher des filières pour obtenir des offres bon marché.

15

C’est aussi connaître parfaitement son produit, son métier, être vigilant sur tous les

détails et être capable d’apporter la bonne réponse à chaque client.

Enfin, créer une dynamique commerciale et un accueil irréprochable pour faire

venir les clients : proposer des promotions, des saisonniers puissants, des nouveautés, le

sens de la fête et de la proximité relationnelle en interne et en externe avec les clients.

Chapitre troisièmeChapitre troisième  : la grande distribution au Maroc: la grande distribution au Maroc

I.I. historique historique

Le concept du self-service est probablement l’une des évolutions les plus marquantes de

la distribution au XIXème siècle.

Le self-service a bouleversé profondément le secteur de la distribution et sera à l’origine

d’une notion nouvelle, à la fois urbaine et commerciale : les grandes surfaces ou

hypermarchés.

Il est unanimement reconnu que pour toute entreprise qui se veut viable et

compétitive, la distribution est un élément capital qui, à lui seul, est l’instrument du

succès et de la pérennité. L’importance de ce secteur se justifie par l’existence de firmes

spécialisées dans le domaine. Ces entreprises de distribution après avoir connu des

débuts difficiles sont devenues de nos jours quasi indispensables.

Les producteurs en grande partie assuraient la distribution de leurs

produits eux-mêmes, contournant ainsi le distributeur pour s’adresser directement au

consommateur. Ceux qui s’attachaient les services d’un distributeur considéraient ce

dernier comme un intermédiaire qui devait rester passif en se contentant d’exécuter leur

volonté.

Cet état de fait ne durera pas longtemps. La création des supers et hypermarchés

révolutionnera la fonction du distributeur. En effet, le rôle du distributeur est de moins

en moins celui d’un intermédiaire neutre mais de plus en plus celui d’un agent actif

capable de sonder, stimuler, et orienter la demande

Le poids du distributeur ira ainsi sans cesse croissant au point de devenir

incontournable et même de dicter sa volonté au producteur, qui est souvent contraint de

la respecter.

Avec près d’un siècle de retard, le concept de la grande distribution sera

finalement introduit au Maroc vers la fin des années 80. Le premier hypermarché à été

ouvert en 1990 à Rabat. La grande distribution au Maroc est un secteur en oligopole

concentré. Il se caractérise par le nombre peu élevé des enseignes, elles sont au nombre

16

de cinq (Marjane, Aswak assalam, label’vie, Supersol et la toute dernière Acima). Les trois

dernières sont des supermarchés et se positionner comme des concurrents sérieux aux

magasins Marjane dans la ville de Rabat.

L’évolution que connaît donc le secteur doublé par ce qu’il convient désormais

d’appeler mondialisation ou globalisation et la perspective de l’ouverture des frontières

marocaines en 2010, font que les responsables des enseignes déjà présentes se doivent

de capitaliser leur expérience, se professionnaliser d’avantage pour pouvoir être capable

de rivaliser avec les multinationales qui pourraient faire leur entrée. La grande

distribution est un phénomène assez récent au Maroc puisqu’il ne s’est développé qu’à la

fin des années 1980.

Cette nouvelle forme de distribution se caractérise par la nécessité d’un

approvisionnement du magasin de vente en quantité suffisante et en qualité. Ceci se

matérialise par le recours à des fournisseurs marocains et étrangers. En d’autres termes,

il s’agit pour une entreprise de grande distribution soit d’acheter localement les

marchandises ou de les importer.

II.II. la nouvelle conception de la grande distribution la nouvelle conception de la grande distribution

La création des grandes surfaces pour la distribution, particulièrement celle du gros et

demis gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un événement relativement

nouveau, qui mène à moyen terme à un développement économique mais aussi des

changements dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Après la

transformation de certaines épiceries en distribution « libre service », puis l’ouverture il y

a une vingtaine d’années, d’Alpha 55 à Casablanca, de Marjane à Rabat il y a 9 ans et

Makro - Maroc en Janvier 92. Le consommateur marocain s’adapte facilement à ces

grandes surfaces, il en est devenu un habitué.

En effet, le circuit de la grande distribution au Maroc connaît un développement

remarquable ces dernières années avec l’apparition des grandes surfaces et commence à

occuper depuis les années 90 une place importante dans l’économie marocaine. Dans ce

domaine. Le groupe ONA a joué un rôle déterminant à travers l’ouverture de Marjane -

Rabat, une première au

Maroc. Après, on a assisté à des ouvertures successives, d’une année à l’autre d’un

certain nombre de surfaces nouvelles. Le but était la construction de deux hypermarchés

par an, ce fut une nouveauté pour les consommateurs marocains qui bénéficieront dès

lors de nombreux avantages qui leurs sont offerts par ces grandes surfaces. Il s’agit

notamment de :

La diversification des articles présentés qui dépassent les 28.000 références.

17

L’importance des services offerts (avant vente, après vente).

L’adoption des bas prix.

Le libre-service généralisé.

Donc, il s’avère que la politique de distribution occupe une place importante comme

étant une des composantes de la stratégie commerciales des grandes entreprises.

III.III. typologie des grandes surfacestypologie des grandes surfacesa. Petits libres services

Ce sont des magasins qui vendent, en libre service sur une surface de vente inférieur

à 120 m2, un assortiment presque totalement alimentaire et comprenant environ 1000

références.

b. Supérette

La supérette est un magasin d’une surface de vente comprise entre 120 et 400

mètres carré, vendant en libre des produits. Sa forte prédominance alimentaire se

compte entre 1300 et 1800 références.

La supérette peut présenter parfois des produits de boucherie et de poissonnerie,

alors que les produits non alimentaires sont en nombre très restreints.

c. Supermarché

Les supermarchés sont des magasins de détail qui vendent en libre service et dont

la surface de vente est comprise entre 400 et 2.000 m².

Les supermarchés offrent l’ensemble des produits alimentaires ainsi qu’une part

plus au moins importante des produits non alimentaires d’achat courant (marchandises

générales) dont la part représente 10 à 15 % du chiffre d’affaire total.

En outre, étant donné la plus grande dimension du supermarché, par

rapport à la supérette, il représente au consommateur une grande gamme, au total,

l’assortiment varie entre 2.000 et 4.000 références.

d. Hypermarché

L’hypermarché est une très grande unité de vente présentant un très large assortiment

en alimentation et en marchandise générale. La surface de vente minimale est de 2.500

m².

Il se caractérise par la disposition d’un parking de grande dimension.

Pour les consommateurs, le pouvoir d’attraction de l’hypermarché est surtout basé

sur l’assortiment très varié tant en profondeur (nombre de marques présentées dans une

même gamme de produits) qu’en étendue (allant des produits les plus courants jusqu’à

certains articles anormaux) Ainsi, le nombre de références alimentaires peut dépasser

5.000.

18

IV.IV. Analyse concurrentielle du secteur ::

Actuellement dans le secteur de la grande distribution marocain, cinq grandes

sociétés opèrent à savoir : Acima ; Label’vie ; Metro ; Asswaqassalam ; Supersol.

Mais ce qui fait la différence entre ces sociétés et laissent un certain avantage

concurrentiel pour Marjane Holding c’est sa qualité en tant que « hypermarché » ainsi

que sa position de leader sur le marché marocain sans oublier qu’il s’agit de la première

société de grande distribution au Maroc.

LA GRANDE DISTRIBUTION:

*L’environnement économique :

> Population : 30 Millions d’habitants

> PIB courant : 350 Milliards de DHS

> Croissance du PIB : + 4 %

> Inflation : + 2,1 %

> Taux de chômage urbain : 20,1 %

> Taux de modernisation : 12 % des ménages

* Radioscopie des grandes surfaces 

Les réseaux dans les sociétés de distribution :

19

Nom de la société

Enseigne Nombre de points

de vente

Secteur d’activité

Cofarma S.A. Marjane 9 Alimentaire et non alimentaire

Holdingcy Makro Morocco

Métro 5 Alimentaire et non alimentaire

Groupe Ynna

Aswak Salam 2 Alimentaire et non alimentaire

Hyper s.a Label vie 5 A prédominance alimentaire

Acima s.a Acima 6 A prédominance alimentaire

Cramer Cramer 4 Electroménager

Comptoir Métallurgique

Marocain

Comptoir de l’électroménager

12 Electroménager

Batam Batam 5 Electroménager

Casa Galerie Casa Galerie 7 Habillement

Kitéa Kitéa 12 Ameublement

Kaoba Kaoba 6 Ameublement

Mobilia Mobilia 11 Ameublement

20

Poids sur le marché de la distribution :

IntervenantsSpécificité

Effectifs

Poids sur le marché

de la distribution

TR

AD

ITIO

NN

EL

Epiceries de quartier Surface < 50 m² commerce indépendant

80 000

93%Marchés urbains Concentrations commerciales à dominante produite frais

3500

Souks hebdomadaires Couverture rurale 9000

MO

DER

NE

Petits magasins de libre service

Surface comprise entre 50 m² et 200 m² commerce

indépendant

300

7%

Supérettes Surface comprise entre 250 m² et 300 m² commerce

indépendant

150

Supermarchés Surface comprise entre 500 m² et 2000 m² Commerce en

réseau

20

Hypermarchés Surface > 2000 m² Commerce en réseau

15

21

Chapitre premierChapitre premier  : département fonctionnel: département fonctionnel

I.I. le pole Foodle pole Food  ::

Il comprend les départements ci-après :

A. Département Produit de grande consommation (P.G.C)

Deuxième partieDeuxième partie  ::

DépartementsDépartements

commerciauxcommerciaux

(fonctionnel) et(fonctionnel) et

22

Composé de quatre rayons qui sont :

-rayon biscuiterie/confiserie,

-rayon épicerie,

-rayon liquide,

-rayon DPH (Droguerie, Parfumerie, Hygiène).

C’est l’un des plus importants. Il assure à lui seul près de 36% du chiffre

d’affaires avec en tête le rayon liquide.

B. Département Produits Frais/Marché 

Avec essentiellement sept rayons à savoir :

-rayon volaille,

-rayon boucherie,

-rayon poissonnerie,

-rayon épices-olives.(produits VRAC)

-rayon boulangerie.

-rayon pâtisserie.

-rayon fruits & légumes.

C. Département Autres produits de libre service (A.P.L.S)

Il est constitué de trois rayons :

-rayon surgelé,

-rayon crémerie,

-rayon charcuterie,

-stand,

Les départements P. Frais/Marché et A.P.L.S forment le département Produits

Frais et représentent à peu près 25% du chiffre d’affaires.

II- Le pôle Non-Food :

Il est constitué de trois départements à savoir :

A. Département Bazar 

Avec les cinq rayons qui le constituent et qui sont :

-rayon bricolage,

-rayon ménage,

-rayon librairie-papeterie,

-rayon jouets, sports et loisir,

-et la station auto.

Il participe à hauteur de 15% dans le C.A

B. Département Grands et petits électroménagers (G.P.E.M)

Comprend trois rayons :

-rayon petit électroménager (fer à repasser, cafetières),

-rayon blanc (machines à laver, congélateurs, réfrigérateurs),

-rayon brun (matériel audio, vidéo, CD, cassettes).

23

-Service après vente.

-Station.

C. Département Textile :

Constitué de quatre rayons qui sont :

-rayon homme et femme,

-rayon bébé, enfants, puériculture.

Les deux pôles que sont le Food et le non-Food constituent la structure

commerciale du magasin.

Chapitre deuxièmeChapitre deuxième  : le pole opérationnelle: le pole opérationnelle

En plus de ces deux pôles le magasin dispose d’un pôle opérationnel

composé par cinq départements.

A. Département Caisse

Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre.

Le département gère 26 caisses et fonctionne avec 56 caissières et 7

superviseurs. Le chiffre d’affaires de la journée des différentes caisses transite par la

caisse centrale avant d’être bloqué au niveau de la caisse coffre en attendant d’être

enlevé par les banquiers qui viennent tous les jours sauf le week-end.

B. Département Sécurité

  Comprenant les services : balisage, sécurité, décoration.

-le service balisage s’occupe du contrôle et du suivi des changements de prix. Les

changements de prix sont édités quotidiennement par rayon. Les étiquettes (broches et

gondoles) sont ensuite éditées avec les nouveaux prix et remis aux chefs de rayon qui

restituent les anciens prix.

Le service procède à un contrôle pour s’assurer de la mise en place des nouveaux prix et

pour détecter éventuellement des erreurs de placement, les articles sans prix ou encore

ayant des prix erronés.

-le service sécurité quant à lui, veille au maintien de l’ordre et de la sécurité dans le

magasin (matériel, marchandises, hommes) et à ses alentours (parking).

L’équipe de sécurité est constituée de 25 agents par jour et 30 le week-end. Ces agents

sont présents au niveau des lieux stratégiques qui sont :

La réception marchandises et les réserves

Salle de surveillance caméra

Réception personnelle (pointage et fouille personnel non cadre)

L’accueil (entrée du magasin)

La surface de vente (faux clients)

Derrière caisse

Parking

Ils sont tous en contact-radio et sont renforcés la nuit par deux maîtres chiens.

24

-le service décoration est responsable de la bonne présentation du magasin et de la

lisibilité des bornes d’informations. Il s’occupe en outre de :

La réalisation et l’installation des affiches

La disposition des panneaux d’informations

Le suivi et le remplacement des supports de prix.

C. Département technique

Le service technique a sa charge l’entretien du matériel et de l’espace de

production. Il assure chaque jour les petits travaux de réparation et de dépannage

urgent, ne nécessitant pas l’intervention de prestataires de services extérieurs.

Il s’occupe :

-de la surveillance du personnel externe d’entretien et de réparation,

-de la gestion des cartons qui seront revendus,

-de l’optimisation de la consommation d’énergie et d’eau

-et surtout de la mise en place d’un système de maintenance préventif.

D. Département Réception marchandises

Comprenant les services : quai, table de marque (Food et non-Food),

rapprochement.

-Le service Quai constate le débarquement de la marchandise en bon état.

-La Table marque (Food et non-Food) procède au marquage (étiquetage) de la

marchandise livrée avant sa mise en réserve ou en rayon.

-Le service Rapprochement contrôle la conformité du bon de commande avec le avec le bon

de livraison et la facture, édite le bon de réception valorisée (BRV), constitue un dossier

pour chaque livraison, qu’il envoie à la comptabilité.

E. Département Ressources humaines (RH)

Constitué d’un service administratif, une cantine, un standard et un coursier.

Le service administratif s’occupe de la gestion du personnel, du

traitement de la paie, de la prévention et la gestion des conflits, de la sensibilisation

et de la motivation, de l’hygiène, de la formation et du perfectionnement, du suivi des

plans de carrière etc.…

Il gère un effectif de 285 personnes correspondant à trois niveaux hiérarchiques :

- Cadres

- Agents de maîtrise

- Employés

Le service veille à l’instauration d’un bon climat de travail et à la bonne circulation de

l’information.

S’occupe aussi des: entrées/ sorties, la paie, congé, le pointage.

Entrées et sorties:

25

Entrée: recrutement, le besoin manifeste par le service de déclencher l’opération

d’embauche, et cela par:

-Un tri des demandes et convocations des candidats tout en respectant le profil du poste.

-Entretiens.

-Etablissement du contrat de travail (temporaire 6 mois).

Sortie: démission ou licenciement.

-Démission: le salaire interrompe son contrat par une lettre de démission tout en

respectant le préavis (la durée de préavis dépend de la catégorie socio professionnelle).

-Licenciement: en cas de faute grave, le salarié peut être licencie immédiatement et sans

préavis.

La paie.

Le service s’occupe du calcul et de la distribution de la paie et la distribution de la paie de

tout le personnel chaque fin du mois. Il est doté d’un logiciel de paie qui répond plus au

moins aux besoins de la société.

Le congé.

Tout employé à droit à un congé annuel payé, ce droit n’est ouvert que si le travailleur a

effectué plus de six mois de travail.

Le pointage:

Chaque salarié dispose d’une carte de pointage afin de noter les heures de travail et de

présence.

La standardiste assure principalement trois fonctions : le téléphone, le fax

et la photocopie. La standardise reçoit les appels entrants et les oriente en direction des

services demandés. Les appels sortants transitent aussi par elle. Elle se charge de

consigner le numéro appelé, le service et le demandeur.

Pour ce qui est du fax, il s’agit de la remise des fax arrivés à la secrétaire de direction et

de l’envoie des fax sortants (fournisseurs, COFARMA, divers partenaires). Enfin le service

assure la photocopie des pièces (feuilles de journée, factures avoir, relevés bancaires,

supports commerciaux et comptables etc. 

La cantine assure la restauration du personnel non cadre.

F. Département contrôle de gestion :

Le département contrôle de gestion au sein de Marjane Meknes a plusieurs missions à

savoir :

Tout ce qui est arrêté mensuel, semestriel et annuel du CA total HT, par rayon.

Suivi de la démarque connue et inconnue

Elaboration des factures clients

Elaboration du budget pour chaque département et rayon.

Fixation des objectifs des départements (CA prévisionnel)

Contrôle des recettes

Calcul des marges et explication des écarts

Elaboration des tableaux de bord (voir annexe).

26

G. Département Informatique.

Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du magasin. Il

gère :

-La salle des machines équipée de 6 serveurs (balance, monétique, caisse etc.)

-La remontée quotidienne des fichiers de vente

-La descente des prix au niveau des caisses

-La connexion des caisses et des balances

-Le traitement des ventes au niveau du GOLD

-Le chargement des portables et la sauvegarde des données.

-La maintenance du système.

Chapitre premierChapitre premier  : la politique commerciale de Marjane : la politique commerciale de Marjane

Troisième partieTroisième partie  ::

Les politiques deLes politiques de

commerce et commerce et

27

I.I. la promotion la promotion

Son rôle est d’augmenter les ventes d’un produit ou d’une famille ou d’améliorer le

taux de rotation de stock d’une famille ou encore animer un rayon ou l’ensemble du

magasin : ce dernier objectif sera atteint si l’on réussit à étendre la zone de chalandise, si

l’on encourage les clients à multiplier leurs achats

NB : fournisseur et distributeur Marjane doivent se concerter pour tenter

d’organiser leurs actions promotionnelles.

1. Les différentes techniques promotionnelles utilisées par Marjane :

La promotion des ventes recouvre trois grands types de moyens :

a. Les ventes avec primes :

La prime directe : l’objet en prime est continu dans le conditionnement du produit en

promotion, accroché à lui, ou donné à la caisse.

La prime produit en plus : On fait appel ici à vendre deux produits au prix d’un c’est à

dire vendre, par exemple, deux bouteilles de Virgin au prix d’un (au rayon liquide).

La prime contenant : le conditionnement sert alors pour une utilisation nouvelle pour

l’acheteur (des boîtes, des pots…)

b. Les techniques de jeux :

Ces derniers ont un objectif d’entretien de la clientèle (fidélisation), on cite :

Les concours : il s’agit de faire concourir les clients pour un gain substantiel. Dans

ce contexte le département PGC à utilisé cette méthode, pour le produit

« Lesieur »cristal qui mis une belle voiture a l’entré du magasin, et l’achat du produit

« Lesieur » permet au client de participer au concours

c. Les réductions de prix :

Particulièrement utiles dans la magasin pour augmenter les achats des

consommateurs, on cite :

L’offre spéciale : est un prix spécial, consenti pendant une période déterminée, pour

un stock de produit précis. Les trois pour deux ou quatre pour trois etc..

La vente groupée : Marjane a proposé une réduction sur la vente de plusieurs

produits identiques ou complémentaires par exemple la vente groupée du mayonnaise,

vinaigrette, ketchup, motarde.

Dégustation et démonstration : présentation dont l’animatrice fait apparaître les

qualités du produit ex : fromage kamil de la vache qui rit.

28

NB : il ne faut pas oublier que le chef de rayon, lorsqu’il met en oeuvre une

opération promotionnelle, s’intéresse non seulement à un produit, mais à une gamme

d’articles. C’est la progression du rayon et de l’ensemble du magasin qui lui importe.

2. Pendant la promotion (la réalisation de la promotion) :

On observe, d’après une constations de la réalisation de plusieurs promotions, que le

chef de rayon doit définir sa politique au regard de plusieurs éléments :

Le prix promotionnel : Dans le cadre d’une promotion exclusivement menée par

Marjane (simple réduction de marge en vue de développer une image de magasin

vendant à bas prix), il est intéressant de rechercher l’augmentation de chiffre d’affaires

nécessaire à la conservation de la même marge globale, pour compenser la baisse du

taux de marge.

Les quantités de produits à mettre en promotion : il est indispensable de

déterminer l’impact prévisionnel de la promotion, afin d’éviter la rupture de stock

préjudiciable pour les ventes

La promotion à besoin d’être connue : que ce soit grâce à une publicité extérieure

ou à l’aide de la publicité interne (annonce au micro, fléchage renforcé en hauteur,

affiches en vitrines, pancartages précisant les anciens et nouveaux prix).

II. Publicité sur le lieu de vente

Le matériel du publicité ou d’information sur le lieu de vente (PLV-ILV), peut en

partie réchauffer, animer l’uniformité des présentations de masses.

Il est possible, bien sûr, dans un assortiment, de jouer avec les volumes et les

couleurs de conditionnement ; mais on peut aussi utiliser un matériel PLV adapté,

proposé par les fournisseurs, ou demandé par Marjane dans un but précis : informer et

guider

1. Les différentes PLV utilisées à Marjane :

PLV légère : tels que les stickers adhésifs, banderoles, affichettes, pancartes,…

PLV d’emballage : tels que la boîte présentoir, fronton avec message fixé sur la

boîte…

PLV d’image : présentoir lumineux, …

PLV de praticité : tels les nuanciers, testeurs, présentoir de comptoir, matériel en

gondole, Shop - In- Shop* (utilisé pour les produits cosmétiques, les détergents…).

29

2. Principales signalétique :

Informer et guider le client est un art difficile, car celui-ci doit néanmoins

parcourir. Le maximum de chemin pour longer tous les rayons. Plus la surface du Marjane

est grande, plus indispensable est la signalétique.

Celle-ci a pour objectif l’identification des différentes zones, des différents rayons

composant l’espace de vente, le repérage facile des différentes familles de produits, soit

alimentaires ou non alimentaires.

3. Principaux supports de signalétique :

Le plan magasin.

Indication claire des rayons dans les allées de circulation

principales.

Balisage de produit (et nom de la marque)

Information sur les prix des articles, et à l’unité de poids ou de

volume.

III.L’animation

Il faut agir périodiquement pour redonner un souffle nouveau à toute la surface de

vente du magasin, rendre le magasin vivant, attractif. Développer la sympathie du public

envers le magasin 

1. L’animation permanente :

Elle intervient de plusieurs manières :

Par la sonorisation.

Par l’éclairage.

Par la décoration : pour passer du style de « hangar » vers un style plus chaud

et décoratif.

Par la signalisation : qui est aussi indispensable pour aider les clients à trouver

facilement leurs produits, par exemple plan à l’entrée du magasin Marjane,

indication claire des rayon dans les allées de circulation

30

2. L’animation intermittente :

Ce qu’on a décrit jusqu’ici pourrait s’appeler animation statique :

l’animation proprement dite requiert la présence d’un animateur, de démonstratrices ou

de vendeurs, pour donner « une âme » de la vie au libre service ?

Les animations ont généralement lieu dans le magasin ce qui pose des difficultés

de circulation, elles peuvent aussi se dérouler dans la galerie marchande

Calendrier des périodes d’animation de Marjane

3. Les techniques d’animation utilisées à Marjane :

a. Les techniques physiques :

Il s’agit essentiellement des techniques promotionnelles.

Présentation de masse, en tête de gondole ou îlots, grands volumes, grandes

piles, grands panneaux d’affichage, mais avec une bonne accessibilité des produits, ce

sont des règles de présentation en vrac (paniers, box palettes…).

Mise en avant avec tous les modes précédemment cités.

b. Les techniques psychologiques principales :

Le prix choc, le prix barré : utilisé dans les grands affiches des têtes de gondoles

Les offres groupées : soit le même articles par lots (allotissement), soit deux

articles complémentaires (deux articles de dentifrices+ brosse à dent).

31

La date La période d’animation

Janvier Soldes, blanc.

Février Chandeleur, bas, gants.

Mars Parfumerie, jardinage.

Avril Chocolat.

Mai Fête des mères, bijouterie, électroménager.

Juin Lingerie, outil de plage.

Juillet Soldes, vacances, plein air, outil de plage.

Août Maison, bricolage, rentrée de classe.

Septembre Rentrée des classes, vêtement.

Octobre Jardinage, électroménager.

Novembre Jouets, décors fin d’année.

Décembre Fête, petit électroménager, jouets, chocolat.

La vente flash : dans cinq minutes au rayon bazar léger, vente flash de trois saladiers

à un prix incroyable…pendant dix minutes seulement.

Chapitre deuxièmeChapitre deuxième  : les missions et les responsabilités de Marjane : les missions et les responsabilités de Marjane

I.I. le directeur du magasin le directeur du magasin

C’est le premier responsable de la bonne gestion du magasin. Il assure l’animation

de son équipe et veille à la réalisation des objectifs commerciaux, financiers, marketing

etc.… 

Le directeur du magasin est un homme du terrain qui gère divers publics :

-le personnel

-les fournisseurs

-les clients

De plus il s’assure de la bonne gestion des produits et du matériel, il doit veiller à la

rentabilité du centre de profit.

II.II. La secrétaire de direction La secrétaire de direction  ::En plus du travail ordinaire de toute secrétaire qui est d’assurer la gestion

administrative de la direction à savoir le suivi des rendez-vous, la rédaction du courrier, le

classement des dossiers etc. la secrétaire assume des responsabilités plus importantes

relevant de la gestion ou encore du commercial. En effet elle assure :

La gestion des frais généraux

Le suivi des clients différés

L’approvisionnement en matières et fournitures consommables.

L’organisation des séminaires

Le traitement des suggestions et réclamations de la clientèle

La relation avec les clients.

III.III. Les chefs de départementLes chefs de département  ::

Pour ce qui est des responsabilités du chef de département, nous essayerons de citer

celles qui nous apparaissent comme étant les plus essentielles

Placé sous l’autorité du directeur du magasin, le chef de département a la

responsabilité de la gestion de plusieurs rayons et du personnel de son département. De

ce point de vue, sa mission est pluridisciplinaire et multisectorielle. Il s’agit entre autre

de :

Elaborer la politique commerciale de son département en conformité avec des

directives du directeur du magasin et de la stratégie définie.

32

Gérer le compte d’exploitation de son département.

Encadrer, contrôler et évaluer les membres de son équipe.

S’engager sur des objectifs à atteindre et résultats (chiffre d’affaires, les

marges…).

Assurer le bon fonctionnement de son espace de vente en termes

d’approvisionnement, de gestion des stocks, de présentation des linéaires

(merchandising), et d’actions promotionnelles etc…

Contrôler les passations de commande et l’état des ruptures.

Etre en relation permanente avec les services du siège (COFARMA) et avec les

différents fournisseurs et partenaires.

IV.IV. Les secrétaires commercialesLes secrétaires commerciales  ::

Sous l’autorité des chefs de départements qu’elles sont chargées d’assister, les

secrétaires commerciales assurent des fonctions qui varient selon le département.

Toutefois elles ont en commun l’exécution de certaines fonctions, à savoir :

La gestion administrative du département.

Le suivi du travail des chefs de rayon et des employés de libre service.

La liaison avec les fournisseurs et les partenaires.

V.V. Les chefs de rayonLes chefs de rayon  ::

Ils sont les opérationnels par excellence. Dans la grande distribution, ils sont les

gérants d’un espace de vente composé de support de rangement et de présentoirs

appelés gondoles, têtes de gondoles ou encore bacs frigorifiés etc.…

Ils dépendent directement des chefs département à qui ils rendent compte et dirigent

un groupe d’employés de libre service qu’ils se doivent de motiver d’encadrer de

superviser et de contrôler.

Connaissant parfaitement leurs produits, ils assurent leur gestion par un ensemble

de fonctions qu’ils assument :

Quotidiennement le chef de rayon :

Vérifie la présent de son équipe d’E.L.S (employés de libre-service) et ou de

vendeurs.

Consulte et analyse le CA de la veille.

Contrôle l’état de son rayon, supervise le nettoyage, le rangement, le réassort.

Veille au remplissage des gondoles et têtes de gondoles, les emplacements

spéciaux comme les stands ou l’allée centrale.

Met en avant les articles en promotion, contrôle le balisage, les changements de

prix et d’affiches.

33

Apprête les échanges ou retours de marchandises aux fournisseurs, suivis du

planning des livraisons, préparation et édition des cadenciers de commandes.

Ils assurent aussi des travaux de façon hebdomadaire :

Analyse du C.A de la semaine et appréciation par rapport aux prévisions,

fixation de celui à réaliser pour la semaine suivante.

Etablissement du planning horaire de travail et des repos, celui des bradages

des prix et des actions de week-end.

Assurer la veille concurrentielle en relevant les prix de la concurrence.

De plus ils doivent procéder chaque mois à :

L’évaluation du C.A, de la marge, des taux de démarque, l’analyse de la rotation

des produits etc.…

Etablir les écarts et les justifier.

L’inventaire se fait semestriellement sauf pour les produits frais (département

A.P.L.S) où l’inventaire se fait par quinzaine.

Les chefs de rayon établissent aussi le planning des congés, évaluent les

performances et proposent d’éventuelles mutations ou promotions.

VI.VI. Les employés de libre serviceLes employés de libre service  : (E.L.S.): (E.L.S.)Comme nous l’indiquions plus haut, le chef de rayons dirige un nombre d’E.L.S en

fonction de la taille et de l’importance de son rayon.

Il s’agit de différentes catégories de personnes.

Les vendeurs propres à Marjane.

Les merchandiseurs chargés de la commercialisation d’une marque distribuée

par Marjane.

Les caristes chargés des réserves et de leur rangement.

Ses tâches sont les suivantes:

Veiller au remplissage et au rangement des articles et des prix.

Vérifier le correct balisage et le changement des prix.

Surveiller la propreté du rayon et des réserves.

Rassembler et traiter les retours caisses (les produits non désirés par les clients,

les articles abandonnés dans les autres rayons, les articles dont le gencode ne passe

pas ou dont les prix de vente réel est cher que celui affiché, les articles dont la date limite

de consommation est arrivée à l’échéance).

Isoler les produits de démarque.

Ranger les rayons donnant priorité aux produits à forte rotation.

Ranger et le nettoyer les réserves.

34

Chapitre premier Chapitre premier  : les taches effectuées: les taches effectuées

Quatrième partieQuatrième partie  ::

Description de tachesDescription de taches

effectuées et les Pointseffectuées et les Points

fortes et faiblesfortes et faibles

remarquablesremarquables

35

I.I. travail dans le département textiletravail dans le département textile

C’est un service qui gère et s‘occupe des affaires administratifs du personnel comme le

recrutement, la mutuelle, CNSS, la formation, la rémunération,…

Ses principales tâches sont:

Remplissage des attestations de travail et de salaire.

Vérification des cartes de pointage.

Vérification de la présence du personnel.

Etablissement des listes des participations en formation par module.

Le traitement de stock , des ventes et de cadencier (Édition journalière du suivie

des ventes :

De la veille, et la constatation de ces ventes à travers l’EXCEL de façon

mensuelle, dans le but de comparer les ventes par jours, par rayons, et par famille de

produits.

Edition du cadencier:

(C’est un document conçu à travers le logiciel GOLD), il est spécifique à chaque

fournisseur, son rôle est de donner des informations sur la quantité d’articles vendus

et la quantité restante en stock, pendant une Semaine. Il permet de prendre la

décision de passer la commande au fournisseur ou non.

Constatation et édition des commandes aux fournisseurs à partir des cadenciers.

Classement des commandes éditées dans des dossiers rangés par type de rayon.

Recensement des articles à solder à travers l’EXCEL, avec leur prix ancien et celui

nouveau tiré du logiciel GOLD.

La constatation des tops vente journalier de chaque rayon au sein du département

de Produits Frais.

Stage en tant qu'ouvrière au sein de la boulangerie pâtisserie et fruits et légumes.

A côté de ses différentes tâches, il a été l’occasion de consulter le cahier

d’événement, ce dernier est un document qui retrace la vie d’un rayon ou d’un

département durant toute une année commerciale.

Il a pour objectif de renseigner et de suivre au mieux, le chef de département, sur la

gestion hebdomadaire et mensuelle d’une famille de produits, d’un rayon ou du

département. Ce suivi permet à l’utilisateur du cahier, de mener des actions

correctives futures à la semaine, au mois et surtout à la construction du budget de

l’année prochaine.

36

Passation des commandes :(Dans la plus part du temps c'est l'assistante du

département qui passe les commandes en utilisant à l'aide du système GOLD, après elle

communique les commandes par fax aux fournisseurs.

La commande doit être signée par le chef de rayon concerné si non par un autre chef

de rayon du même département ou le chef de département lui même.

Il est strictement interdit de fractionner les commandes du même fournisseur ou du

même produit (dont le montant est supérieur à 30 000 DH).

Toute commande doit être matérialisée par un écrit.

L'organisation interne du département n'est pas figée : en cas d'absence de

l'assistante commerciale, le chef de rayon assure l'intégralité de ses tâches. )

Changement de prix

Faire le balisage manquant qui consiste à mettre les prix des produits ou ne figure

pas les prix. (C’est une opération qui consiste à éditer les changements de prix

quotidiens à travers la saisie, à travers le logiciel GOLD, des gencodes des articles

qui ont connu un changement de prix. L’édition des prix se fait soit sous forme de

broches ou bien de gondoles, qu’on met à la disposition des employés libre service

afin de les afficher au niveau des rayons.)

Rangement de la réserve.

Le réassort : qui est la sortie au magasin d’articles nouvellement reçus ou non.

Durant la période de promotion : on procède au scannage qui consiste à insérer

dans un portable les codes à barre et les quantités. Puis le responsable de

l’informatique fait sortir un listing qui énumère tout ce qui a été scanné, puis on

fait un contrôle pour voir s’il y’a pas eu erreur.

A l’inventaire : On compte pour chaque article la quantité présente au magasin

Puis on refait la même procédure qu’à la réserve. Il est à noter qu’avant l’inventaire

on essaie de réduire les quantités commandées et lors du pré comptage on met de

côté les articles qui pourront être vendu par la suite, avant l’inventaire.

Dans cette première partie, on a pu cerner dans un premier temps, l’organisation

du groupe ONA à travers ses différentes composantes, en deuxième lieu, il a été question

de le description de COFARMA, la société des hypermarchés Marjane, et enfin une

identification minutieuse de Marjane et plus précisément Marjane Meknes ou s’est

déroulé le stage.

Cela, a été une occasion pour exécuter différentes tâches qui ont permis de mieux

connaître l’environnement du travail, surtout au sein du département textile.

37

Mon premier jours je l’ai consacré pour l’observation de différente tache effectué par

l’assistante commercial Sanae que j’avais l’occasion de passé mon stage avec, et qui m’a

explique le fonctionnement du logiciel de travail, son utilité plus les documents

nécessaires pour le travail, avant de procéder à l’exécution d’un certain nombre de

tâches, dans

le but est de se familiariser avec l’environnement du travail, et d’acquérir de nouvelles

expériences.

II.II. le travail dans le département de contrôle et gestion le travail dans le département de contrôle et gestion

C’est un département trop important pour l’entreprise car il sert de corriger toutes les

fautes commis par les chefs de rayons (au niveau de stock, des ventes, des

commandes…)

Alors que les managers ne peuvent pas faire cela (il n’on pas la main de faire cette tache

sinon ils peuvent entrer des données qui ne peuvent pas être corrigé par la suite)…

Aussi il fait un traitement de tous ce qui ce passe pendant la journée et lance les

résultats aux chefs de rayons pour qu’ils expliquent pourquoi ils ont pris certains

décisions, pourquoi ils ont eu une marge négative, pourquoi ils ont fait des promotions ou

des changements des prix…

Le travail que j’ai effectué dans ce département :

enregistrer toute les opérations qui concerne la caisse (cad : diviser et contrôler

les recettes des clients différés de l’entreprise).

traiter le tableau de bord qui se fait chaque jour pour vérifier le travail habituelle da

l’entreprise et pour contrôler si on a réalisé notre chiffre d’affaire et par quelle

marge et on fait une comparaison avec l’année précédente aussi on calcule la

casse (cad : la perte de chaque rayons soit au niveau de réserve, soit dans le

magasin)...

traiter toutes les opérations comptables telles que les chèques, les factures…

Chapitre deuxièmeChapitre deuxième  : les points forts, faibles du magasin et : les points forts, faibles du magasin et

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quelques suggestionsquelques suggestions  : :

I.I. les points forts du magasin Marjane les points forts du magasin Marjane

Au niveau de l’administration, il n’est pas possible de ne pas remarquer, le climat dans

lequel se déroule le travail, on ressent une certaine fraternité entre les différents

collaborateurs, qu’ils soient des supérieurs hiérarchiques ou des subordonnés, il leurs

arrive même d’organiser pour un collaborateur, une petite fête surprise à l’occasion de

son anniversaire ou d’une autre occasion. A côté de cela, on trouve certaines dispositions

intéressantes et surtout d’ordre social, telles que:

La mise à la disposition du personnel, des mini bus de transport collectif, constitue un

point fort, du fait que cela permettra de réduire les charges financières liées au transport

ainsi que le gain du temps.

La conception des entretiens d’évaluation et des tables rondes, au profit des employés,

afin de s’exprimer mutuellement et essayer de résoudre s’il y des problèmes d’ordre

sociaux.

La mise à la disposition de l’ensemble du personnel, du magazine d’information

“MINCOM”, ce dernier permet de faire le lien entre les différents hypermarchés “Marjane”

du royaume, d’informer et de stimuler un certain esprit de concurrence et d’ambiance

entre eux. Il met le point aussi sur le bilan et les nouveautés de chaque magasin.

Dans le but de connaître la notoriété de ce magazine, Marjane a été tenu d’administrer

un mini questionnaire (annexe n°4), au profit de l’ensemble du personnel, afin de donner

leur avis sur le contenu, le format, la qualité du papier...etc.

II.II. les points faibles du magasin Marjaneles points faibles du magasin Marjane

Le blocage du logiciel GOLD, peut entraver le processus de travail au sein de

l’administration, vu que ce logiciel est l’élément moteur à travers lequel s’effectue la

majorité des tâches, et une simple interruption peut provoquer des retards

administratifs importants, surtout lors de la passation des commandes, la constitution

des listes des soldes, le balisage...etc.

La disponibilité du personnel au niveau du magasin est insuffisante, surtout dans

certains rayons, qui nécessitent une assistance importante à la clientèle, c’est le cas

du rayon Boulangerie/Pâtisserie par exemple.

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L’affluence des visiteurs est trop massive, surtout en période d’été, tandis que la

capacité du magasin reste insuffisante (15000 clients environ). Ce qui provoque des

bousculades et une queue infinies devant les caisses.

La sécurité est très sever avec les stagiaires au niveau de faire sortirai quelque

document concernant le travail de stage (rapport .des fiches...)

III.III. suggestionssuggestions

A travers notre stage, on a pu relever un certain nombre de recommandations

telles que:

MARJANE doit procéder à un renforcement de sa politique de communication afin de

toucher le maximum des gens, cette politique ne doit pas seulement toucher le bouche à

oreille mais à côté de cela, MARJANE est contraint de se concentrer sur le rôle essentiel

que peut jouer la télévision, ainsi que le dépliant dans sa stratégie. Car d’après les

résultats on a pu cerner que ces deux moyens n’assurent pas grand chose Pour le

magasin, et on a même vu que nombreux sont les personnes qui ne connaissent même

pas l’existence du dépliant, et même ceux qui le savent on voit qu’une importante

portion ne le reçoit pas.

Donc il faudrait tenir compte de cela, et essayer d’assurer une couverture efficace, pour

que la plupart des gens soient au courant des offres et des nouveautés du magasin.

Le magasin devra tenir compte des besoins de la clientèle non encore satisfaits,

tels que l’implantation d’un espace fleurs, pépinière...etc. ainsi que l’amélioration des

rayons déjà existants surtout celui du textile.

Le magasin doit accorder un intérêt particulier au volet relatif au personnel, car il

doit assurer une certaine disponibilité au niveau des rayons, notamment les rayons

des produits de grande consommation à titre d’exemple la boulangerie/pâtisserie où

le problème de la foule (dû aux attentes) se manifeste le plus. d’un autre côté,

l’accueil doit être:

Assuré le mieux possible, car beaucoup de clients interrogés ont mentionné ce

point qui, d’après eux, doit être amélioré.

La disponibilité du personnel au niveau des rayons, joue un rôle essentiel dans la

mesure où cela permettra d’orienter l’acheteur vers les produits les plus rentables, et

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de réduire les tendances de report d’achat par les clients. Les conseils des vendeurs

interviennent souvent dans les moments ultimes de l’achat, ce qui leur confère un

pouvoir de déclenchement et d’influence sur la décision finale.

Le magasin devra aussi essayer de se concentrer, afin de résoudre certains points

négatifs, aux yeux de la clientèle, surtout le problème de la bousculade de la foule

surtout pendant les week-end, ainsi que le problème de la queue devant les caisses

qui représente un véritable problème, puisque la majorité des clients interrogés l’ont

mentionné et souhaitent vraiment des solutions efficaces de la part des responsables.

L’aménagement interne du magasin qui est de plus en plus adopté à des

situations à forte affluence, l’élargissement des allées et l’augmentation du nombre

de caisses et de voies d’accès, permettent de de rendre la circulation plus fluide, au

sein du magasin et de réduire l’impression d’encombrement aux yeux des clients,

surtout lors des horaires de pointe et des jours de grande affluence.

La satisfaction d’un acheteur résulte d’un jugement selon lequel les performances

de l’entreprise atteignent et vont même au delà des attentes, un client satisfait reste

fidèle plus longtemps, achète davantage.

Cependant, l’entreprise ne doit pas chercher à satisfaire le client à tout prix. Elle

doit

Également se préoccuper des autres partis prenantes de l’échange: le personnel,

les fournisseurs...etc.

On considère aujourd’hui la qualité totale comme pièce maitresse de la satisfaction de la

clientèle et de la rentabilité de l’entreprise. Celle ci doit comprendre comment le client

définit et perçoit la qualité. Il faut alors s’efforcer d’offrir un niveau de qualité supérieur à

la concurrence. Cela suppose un programme de mobilisation du personnel et des

mécanismes de mesure et de récompense explicites.

Une entreprise a absolument besoin de comprendre ce qui crée de la valeur chez le

client. Il faut à la fois analyser les attributs qui comptent pour ce dernier et la façon dont

il évalue, sur ces attributs, les performances des différents concurrents.

Enfin, ce qu’on peut dire, c’est que la fidélisation ne se réalise effectivement, qu’à travers

un certain nombre de règles à respecter, à savoir:

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La création d’un service orienté vers le service.

Le rôle du service client

Etablir des programmes de formation continue pour le personnel.

Répondre aux plaintes des clients positivement.

Sous-estimer un client insatisfait : une erreur.

Un service facilement accessible et sans frais.

Récompenser le client.

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Conclusion :

L’Expérience que j’ai vécue au sein de Marjane Meknès, a été très riche en enseignement

à plus d’un titre.

Tout d’abord, elle m’a permis d’appréhender de façon tangible le côté dynamique du

travail dans une centrale d’achat de ce poids.

En plus, ce stage m’a permis de vivre le quotidien d’une unité de distribution, de sentir ce

qui anime une équipe au travail, ainsi que le souci des dirigeants d’assurer la qualité

aussi bien dans les rapports humains, que dans les services alloués et les moyens utilisés

pour y arriver.

Malgré quelque difficulté le stage reste positif au niveau professionnel que

Personnel et ce qui est essentiel c’est que le stage m’a aidé a commencé ma carrière

professionnelle dans un secteur de forte potentialité au marché marocain.

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