Naar werkende netwerken
Samenvatting hoofdlijn
Februari 2013
www.vng.nl/naar-werkende-netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
2
• De belangrijkste uitdaging:
Verbinding werkgevers – werkzoekenden versterken
• Control panel
• Per knop uitwerking:
• Benaderingen in de praktijk
• Strategisch pad
Inhoud
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
3
Verbinding werkgevers - werkzoekenden
• Afgelopen jaren is veel energie gestoken in het verbeteren van werkgeversdienstverlening
• Er blijkt zich een praktijk te ontwikkelen met werkgevers zelf veel meer ‘the lead’ nemen bij
het zoeken naar werknemers
• Werkgevers vormen daarbij ook vaak netwerken gericht op dat zoeken
• Dit is nog effectiever is als ook de werkzoekenden uit de doelgroepen zo zelfstandig mogelijk
de verbinding met die werkgevers zoeken.
• Er is veel energie aanwezig bij bestuurders en andere partijen om de verbinding tussen die
zelfsturende netwerken van werkgevers en (zoveel als mogelijk) zelfsturende werknemer te
versterken.
• Zelforganisatie netwerk
• zelf zoeken naar werkzoekenden
• Elkaar stimuleren/communicatie en
ontwikkeling gerichtheid/motivatie
• Groei netwerk
• In staat tot zelf zoeken naar werkgever
• Motivatie tot werken
• Vaardigheden/kennis
• Opname in netwerk dat zoeken
stimuleert
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
4
Het control panel voor bestuurders
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
5
• De knoppen waar je als bestuurder aan kunt draaien, zijn onderling met elkaar
verbonden.
• Het einddoel is en blijft de versterking van de verbinding tussen werkgevers en
werkzoekenden.
• Die kun je vooral versterken door die zelfsturing van (netwerken) van werkgevers en
van werkzoekenden te ondersteunen.
• Daarvoor is ten eerste het werken naar en sluiten van effectieve overeenkomsten met
werkgevers een effectief middel.
• Om dat te realiseren, moet de integrale dienstverlening aan die werkgevers op orde
zijn.
• Even wezenlijk is het ondersteunen van de werkzoekenden door integrale
dienstverlening.
• De verbinding lokaal – regionaal versterkt de dienstverlening aan zowel werkgevers
als werkzoekenden, en voor al die factoren is een goede ambtelijke organisatie en
adequaat informatiebeleid onmisbaar. En, als bestuurder draai je aan al die knoppen,
maar moet je ook jezelf regelmatig bijsturen.
• Als bestuurder moet je sterke wil moet hebben om ‘aan het stuur te zitten’ én een sterk
besef dat het niet om het ouderwetse sturen gaat maar om gelijke gerichtheid van
partijen in netwerk
Toelichting control panel
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
6
Knop Effectieve overeenkomsten met werkgevers
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
7
• De meest ‘directe’ knop om tot die versterking van zelfsturing van
(netwerken) van werkgevers te komen is het sluiten van effectieve
overeenkomsten.
• Als bestuurder speel je daar een belangrijke rol in en veel
bestuurders toonden dan ook een grote inzet hierop.
• Gaat dus niet alleen om vraaggerichte werkgeversdienstverlening,
maar ook om hoe gemeente en werkgevers zich wederzijds
kunnen committeren.
• Vragen die bestuurders beantwoord willen hebben zijn: wat voor
soort afspraken kunnen effectief zijn; hoe kan ik de
overeenkomsten echt effectief maken zodat ze het netwerk
versterken; waar moet ik precies op inzetten?
Toelichting knop effectieve overeenkomsten
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
8
Benaderingen effectieve overeenkomsten (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
9
• De belangrijkste verschillen in benadering ontstaan op deze twee assen:
• Uitbreiden van het netwerk als ingang versus individueel benaderen; van
onderaf werkgevers betrekken
• Middenveld organiseren, stille diplomatie versus prominent profileren;
openbaarheid
• Zo leidt een nadruk op ‘niet kletsen maar doen’ wat meer tot benadering van
individuele bedrijven, zonder nadruk op openbaarheid en intensieve
communicatie.
• Andere bestuurders hechten een grote waarde aan ontwikkeling van een
cultuur van betrokkenheid van ondernemers waardoor een keuze van
collectief en openbaar/brede communicatie wat meer voor de hand ligt.
• Deze benaderingen hebben ieder hun eigen voor- en nadelen.
• In de praktijk vanuit de start met een bepaalde benadering vaak verbreding
naar andere benaderingen
Toelichting benaderingen effectieve overeenkomsten (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
10
Benaderingen effectieve overeenkomsten (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
11
Daarnaast is er verschil in de breedte en integraliteit van de nagestreefde
overeenkomsten.
• Per sector versus integraal
• Voor een bepaalde doelgroep versus integraal
Bij de verschillende benaderingen
• Gaat het meestal om mengvormen met accenten en waarbij er het streven
naar verbreding is.
• Bijvoorbeeld overeenkomsten binnen sector, werktop jeugd
Benaderingen effectieve overeenkomsten (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
12
Strategisch pad effectieve overeenkomsten
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
13
• Gaat dus om een beweging organiseren die tot concrete afspraken leidt en zichzelf
voortzet en uitbreidt.
• Waar je als bestuurder begint hangt erg af van de omstandigheden.
• Maar streef altijd naar individueel afspraken maken, verbreding, communicatie en
zelfsturing.
• In bovenstaande figuur is de mogelijkheid van een strategisch pad weergegeven op basis
van de assen
• aangrijpingspunt collectieven versus individuele werkgevers
• sectorale/doelgroep (selectieve) versus overstijgende (brede) prioriteiten en kansen
• Ontwikkeling naar rechtsboven is dus strategisch pad
• Succes is ook afhankelijk van de omstandigheden als algemene economische situatie,
maar ook de regionale werkgelegenheidsontwikkeling. Toch is er bijna altijd een
aangrijpingspunt.
• Geen eigen grote werkgevers? Sluit je dan aan bij een aanpalende regio die wel grote
werkgevers heeft, of richt je op het MKB.
• Zijn de werkgevers nog weinig bereid tot MVO? Stel best practices centraal en begin
met een sterke nadruk op Social Return On Investment (SROI).
• Steeds zoeken naar aangrijpingspunten om te starten met de ontwikkeling naar een
bredere beweging van zelfsturende ondernemers, gericht op versterken van de verbinding
met werkzoekenden uit de doelgroepen.
Toelichting strategisch pad effectieve overeenkomsten
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
14
Inop integrale dienstverlening werkzoekenden
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
15
• De belangrijkste eigenschap die werkzoekenden moeten hebben
volgens werkgevers, is motivatie.
• De belangrijkste vragen
• Hoe stimuleren/prikkelen om aan het werk te gaan?
• Hoe kun je hen gemotiveerd maken en houden?
• Welke vaardigheden hebben werkzoekenden nodig?
• Een tweede doorslaggevende succesfactor is volgens
werkgevers dat de werkgevers zelf bij de selectie betrokken zijn.
Toelichting knop integrale dienstverlening werkzoekenden
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
16
Benaderingen integrale dienstverlening werkzoekenden (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
17
• De belangrijkste methodiekkeuze van bestuurders betreft de accenten in het toepassen
van prikkels.
• Nadruk op rechten versus nadruk wederkerigheid rechten en plichten. Een nadruk
op rechten gaat vaak gepaard met een nadruk op het belang van een redelijk
inkomen en nadruk op vertrouwen in de positieve motivatie om een
maatschappelijke bijdrage te leveren. ‘ Een nadruk op rechten en plichten gaat
vaak gepaard met een grotere nadruk op het leveren van een maatschappelijke
bijdrage en de noodzaak van (zachte) dwang.
• Nadruk op rechtmatigheid versus doelmatigheid; of anders gezegd, het precies
volgens de regels handelen versus vooral zoeken naar instrumentarium dat
bijdraagt aan de gewenste opstelling van werkzoekenden.
• De positie linksboven is de klassieke positie van ‘de inkomensfabriek’ zoals de vroegere
sociale diensten wel werden gekenmerkt.
• Er heeft een zekere verschuiving plaatsgevonden van linksboven naar rechtsonder,
• Het grootste verschil in opvatting is niet of verschillende soorten prikkels toepassing
verdienen, maar meer met welke prikkels je begint en waar je als bestuurder het meeste
vertrouwen in hebt.
• Daarbij zijn geen vastgeroeste meningen of grote taboes bij bestuurders: iedereen is op
zoek naar wat effectief is.
Toelichting benaderingen dvl werkzoekenden (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
18
Benaderingen integrale dienstverlening werkzoekenden (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
19
• Een tweede methodiekkeuze betreft de wijze van ‘plaatsen’ (beter: helpen bij zoeken
door vacatures aan te bieden) en wijze van gericht zijn op regulier werk.
• Nadruk op differentiatie in doelgroepen versus doelgroep integraal benaderen
• Nadruk op zorg/participatie versus nadruk op economisch productief
• Onmiddellijk aan het werk en nadruk op productiviteit vertoont samenhang met een
nadruk op plichten en desnoods (zachte) dwang,
• Veel belangrijker is hier de nadruk op wat effectief is.
• Vaak werd ook sterk benadrukt dat vooral ‘productief werk’ helpt om een positief
zelfbeeld te versterken en een op werk gericht leefpatroon. D
• De betrokkenheid van de werkgever is er ook vanaf het begin.
• De andere positie van meer nadruk op doelgroepen en ontwikkeling is vaak sterker
verbonden met maatschappelijke opvattingen van recht doen aan ieder afzonderlijk en
inspelen op positieve motivatie.
• Ook hier zijn echter overwegingen van effectiviteit van belang zoals de noodzaak
werkgevers maximaal te ontzorgen en mislukkingen te voorkomen.
• Dat speelt ook bij het onderscheiden naar doelgroepen. Zo gaven werkgevers soms
aan bij ‘Wajongers’ vaak een positiever arbeidsmotivatie te ervaren
• In de praktijk komen dus vele mengvormen voor en heeft veel verschillende
instrumentontwikkeling plaats gevonden.
Benaderingen integrale dienstverlening werkzoekenden (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
20
Strategisch pad integrale dienstverlening werkzoekenden
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
21
• Juist omdat dit onderwerp behoorlijk waardegeladen is, lijkt het zaak een pragmatische
invalshoek te hanteren
• Het bekende onderscheid naar (niet) willen en (niet) kunnen zou dus een onderlegger voor de
verschillende benaderingen kunnen
• Niet willen versus wel willen
• Niet kunnen versus wel kunnen
• Door steeds te onderscheiden naar deze vier groepen wordt gericht zoeken naar de aanwending
van het meest geschikte instrumentarium mogelijk. Steeds is het uitgangspunt om maximaal toe
te werken naar ‘wel willen en wel kunnen’ (rechtsboven).
• Voor de groep ‘niet willen en wel kunnen’ (linksboven) ligt het bijvoorbeeld voor de hand
financiële sancties toe te passen. Plaatsing bij werkgevers kan alleen onder bepaalde
voorwaarden plaatsvinden, met een zekere dwang.
• Werkgevers gaven in de gesprekken zoals gezegd aan bijzonder gevoelig te zijn voor gebrek
aan motivatie, zodat er wel een pad moet zijn naar ‘wel kunnen wel willen’ vanuit die gepaste
dwang.
• Is bijvoorbeeld sprake van een groep ‘niet kunnen wel willen’ (rechtsonder) dan moet sprake zijn
van een maximale inspanning van ontwikkeling.
• De opgave is dat je als bestuurder de opdeling van ‘het bestand’ naar die vier groepen zo
objectief mogelijk laat plaats vinden.
• Uit zo’n objectieve indeling zal ook blijken dat er grote verschillen kunnen zijn in omvang en
andere eigenschappen van de verschillende groepen door specifieke omstandigheden
• Aansluiting bij het bredere beleid van stedelijke ontwikkeling is een cruciale factor om als
bestuurder zoveel mogelijk de ontwikkeling naar het kwadrant van ‘wel kunnen’ en ‘wel willen’
(rechtsboven) te komen.
Strategisch pad integrale dienstverlening werkzoekenden
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
22
Knop integrale dienstverlening werkgevers
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
23
• De knop ‘integrale dienstverlening aan werkgevers’ is de belangrijkste knop om tot effectieve
overeenkomsten met werkgevers te komen.
• Effectieve, integrale dienstverlening aan werkgevers die bijdraagt aan effectieve overeenkomsten met
werkgevers én aan dienstverlening aan werkzoekenden bestaat uit twee onderdelen:
• Integrale werkgeversdienstverlening betekent als één deskundige organisatie optreden wanneer
ondernemers zich met werkzoekenden uit de doelgroepen willen verbinden.
• Werkgevers benadrukken voortdurend dat ze eenduidige en deskundige ondersteuning willen bij
het selecteren van werkzoekenden.
• Als er verwachtingen zijn gewekt over geschikte kandidaten en ondersteuning, is het waarmaken
van deze verwachtingen essentieel voor het vertrouwen van de werkgevers.
• Ook verwachten werkgevers dat de geleverde kandidaten basisvaardigheden hebben zoals op tijd
komen, hygiëne en inzet.
• En dan moet het werkgevers financieel ook nog wat opleveren (zie ‘Een goede business case’).
• Het rijke instrumentarium bij de werkgeversdienstverlening van financiële incentives tot begeleiding
en job carving geeft goede mogelijkheden, maar vraagt deskundige inzet in overleg met de
werkgever.
• Werkgevers willen geen (financiële) risico’s lopen en zoeken daarom vaak naar constructies die het
werkgeversrisico beperken, zoals detacheringen of tijdelijke contracten.
• De werkgeversdienstverlening is zinvol te verbinden met bredere dienstverlening.
• Een verdergaande afstemming/integratie tussen de verschillende beleidsvelden sociale zaken en
economische zaken, maar ook met zorg, onderwijs en andere beleidsvelden.
• Zo’n benadering eist inzicht in de arbeidsmarkt en maakt breder instrumentarium mogelijk zoals
Social Return On Investment, (voorbeeld SROI Rotterdam, Tilburg en Amsterdam), maar vereist ook
vormen van overleg die die integratie weten te bewerkstelligen
Toelichting knop integrale dienstverlening werkgevers
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
24
Benaderingen werkgeversdienstverlening (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
25
• Eensgezindheid over het belang van een deskundige, zakelijke en gecoördineerde
werkgeversdienstverlening.
• Toch zijn er accentverschillen tussen verschillende gemeenten; vier varianten geschetst op
basis van de volgende twee assen:
• Richten op sociaal dan wel breed sociaal economisch
• Richten op kansen op werk versus garanties voor inkomen en of werk.
• Een flink aantal gemeenten bevindt zich in het kwadrant van de investering in de “smalle”
werkgeversdienstverlening.
• Eerst ervoor zorgen dat je in de contacten met werkgevers ook écht kunt leveren, voordat je de
ambitie verlegt naar een bredere sociaaleconomische agenda.
• Toch is er een duidelijke ontwikkeling naar rechts(boven) zichtbaar. Een ontwikkeling waarin
gemeenten lokaal en/of op regionaal niveau samen met werkgevers en maatschappelijke
partners tot een gezamenlijke visie en agenda proberen te komen, waarin ook partijen als het
onderwijs een belangrijke rol hebben.
• Er is daarbij een zekere relatie met het gericht zijn op soorten overeenkomsten. Het kwadrant
rechtsonder van ‘verzorgingsstaatarrangementen’ wordt ook vaak gekenmerkt door een
pleidooi voor liefst landelijke collectieve afspraken over aantallen plekken en de invulling
daarvan.
• De ontwikkeling naar een ‘brede en integrale werkgeversdienstverlening’ is dus nog lang niet
voltooid.
Toelichting benaderingen werkgeversdienstverlening (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
26
Benaderingen werkgeversdienstverlening (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
27
• Een zekere samenhang met de ontwikkeling van verbinding leggen tussen
werkgeversdienstverlening enerzijds en het brede sociaaleconomische beleidsterrein
anderzijds. De verschillende accenten zijn te schetsen door de posities op de assen:
• Verbinding vanuit sociaal beleid naar breed beleid versus vanuit breed beleid naar
sociaal beleid
• Verbinding door accent dialoog en vraaggericht (meer gericht op kansen) versus
accent regulering en financiële incentives (meer gericht op garanties en afdwingen)
• Voor rechtsboven kiezen als een ontwikkeling vanuit nadruk op garanties voor werk en
inkomen naar ‘breder’ arbeidsmarkt reguleren,
• Voor rechtsonder voor ontwikkeling vanuit ‘kansen op werk’ naar ‘breed economisch
stimuleren’, voor linksboven als een ontwikkeling vanuit nadruk op ‘werk voor de doelgroep’
(werkgeversdienstverlening sec) naar ‘breed arbeidsmarkt’ en
• Voor linksonder vanuit nadruk op ‘sociale arrangementen’ naar meer ‘brede sociaal
economische arrangementen’.
• De verschillen in benadering komen tot uitdrukking in de manier waarop de overlegfora
worden ingericht; van sterk arbeidsmarkt gericht (boven) naar breed sociaaleconomisch
gericht (onder) en van zeer gericht op gezamenlijke uitstraling (links) naar zakelijke
overeenkomsten (rechts). Soms komen dergelijke fora naast elkaar voor,
Toelichting benaderingen werkgeversdienstverlening (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
28
Benaderingen werkgeversdienstverlening (3)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
29
• Soortgelijk onderscheid bij de bredere integratie van de verschillende
sociale domeinen vanuit de verschillende decentralisatieontwikkelingen.
• Het focuspunt is de benadering van de burger zelf.
• De verschillende benaderingen ontstaan door posities op de assen:
• De integrale inhoudelijke benadering van de burger centraal werk
versus werk centraal met samenhang zorg en jeugd
• Weer de wijze van sturing door waarden en overtuiging versus met
regulering en geld
• De ontwikkelingen zijn hier nog pril.
• Ook hier ervaring dat gezamenlijkheid in overlegfora, dan wel goede
verbinding van fora met een goede dialoog helpt, maar dat uiteindelijk ook
financiële incentives en ontkokering van belang zijn.
• Ontkokering betekent niet het ontbreken van regelgeving, maar een
regelgeving die meer handelingsmogelijkheden biedt.
• SW-bedrijven onderzoeken de mogelijkheid van aansluiting tussen beschut
werken en dagbestedingsactiviteiten uit de zorg.
Toelichting benaderingen werkgeversdienstverlening (3)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
30
Strategisch pad werkgeversdienstverlening
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
31
• Geen enkel kwadrant is zonder meer af te keuren, maar de strategische
opgave is toch vooral naar rechtsboven te bewegen.
• Ook hier geldt weer dat afhankelijk van de omstandigheden je als
bestuurder voor geheel verschillende uitdagingen kunt staan.
• Je kunt je werkgeversdienstverlening nog niet op orde hebben. ‘First things
first’ geldt dan wellicht, dus begin linksboven.
• Er kan sprake zijn van een combinatie van weinig traditie van
werkgevers op het punt van verbinding met de doelgroepen,
• of er kan sprake zijn van een weinig gerichte ambtelijke organisatie
• Dan is het misschien goed om langzaam aan kwaliteit en
betrokkenheid te winnen met SROI, het verbreden van het forum van
overleg en externe ondersteuning.
• Zo zijn er meerdere situaties te schetsen van waaruit een strategisch pad
kan worden gelopen.
• Altijd is en blijft de opgave te streven naar verbinding met een meer
integrale en concrete dienstverlening van hoge kwaliteit.
Toelichting Strategisch pad werkgeversdienstverlening
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
32
Knop verbinding lokaal - regionaal
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
33
• Werkgevers zijn voor hun personeelsvraag niet gebonden aan één
gemeente.
• Daarom van belang dat gemeenten zich richten op onderwerpen
waarvoor een regionale aanpak nodig is.
• Hoe zorg je voor een goede verbinding tussen lokaal en regionaal?
Toelichting knop Verbinding lokaal-regionaal
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
34
Benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
35
• Over het verbinden van lokale en regionale werkgeversdienstverlening door
regionale samenwerking is consensus.
• Zowel de lokale netwerken als regionale netwerken hebben hun eigen belang. De
regionalisering naar 35 arbeidsmarktregio’s mag niet leiden tot verwaarlozing van de
lokale netwerken.
• Maar de inzet op het lokale netwerk mag niet leiden tot het bevragen van dezelfde
werkgever vanuit verschillende uitvoeringsorganisaties.
• De afstemming tussen verschillende lokaal, subregionaal en regionaal niveau moet
goed werken.
• De regionale organisatie voor deskundigheid en schaal moet kloppen, bijvoorbeeld
door je klantenbestand te delen
• De variant linksonder in onderstaande figuur (‘geen regionale samenwerking wgd’) is
dus uitzondering geworden,
• Maar rechtsboven (‘Brede samenwerking 3D, arbeidsmarkt, economie en
werkgeversdienstverlening’) is zeker nog niet het algemene beeld in het land.
• Zelfs aan de regionale samenwerking op het gebied van werkgeversdienstverlening
wordt nog volop gesleuteld op veel plekken. Vaak vinden meerdere bewegingen
naast en met elkaar verbonden plaats.
Toelichting benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
36
Benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
37
• Consensus naar regionale samenwerking, dan nog zijn er verschillende
benaderingen.
• Verschil in de wijze van verbinden van lokaal en regionaal.
• Dat blijkt uit verschillende posities op de volgende assen:
• Eén regionaal netwerk versus vanuit lokaal naar regionaal netwerk
• Eén regionaal arbeidsmarktbeleid – lokale plannen als basis
• Algemeen het besef dat het gaat om benutting van lokale én regionale
netwerken. Vanuit regionaal niveau mis je ‘de bakker om de hoek’;
• De lokaal bindende rol van bestuurders is wezenlijk zo bleek steeds weer
uit de gesprekken.
• Vanuit lokaal niveau mis je bovenlokaal opererende bedrijven.
• Afstemming eist dus hoe dan ook goede organisatie en communicatie.
Toelichting benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
38
Benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (3)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
39
• In sommige regio’s vindt systematischer regiovorming plaats, bijvoorbeeld
rondom de verschillende decentralisaties
• Naar een specifiek gebied of naar een portfolio van regionale verbanden
vanuit de regionale samenwerkingsverbanden die al bestonden.
• Weer elders is men nog hevig op zoek naar de juiste schaal en netwerken.
• In weer andere gebieden wacht men af wat er zo aan regelgeving komt. Een
en ander blijkt uit posities op de assen.
• Systematisch (harmonisatie, portfolio) dan wel naar
opportuniteit/regelgeving regionale verbanden versterken
• Actief versus passief regio’s nastreven
Toelichting benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (3)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
40
Strategisch pad verbinding lokaal-regionaal
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
41
• In deze publicatie ligt met name de nadruk op de verbinding lokaal – regionaal bij de
ontwikkeling van werkgeversdienstverlening en sluiten van effectieve
overeenkomsten.
• Minimaal op het niveau van de arbeidsmarktregio’s dient die afstemming en
kwaliteitsslag tot stand te komen met de vorming van werkgeversservicepunten en de
lokale verbindingen.
• De landelijke regelingen helpen enigszins als we ons tot deze opgave beperken
• Maar ook dan blijken er per regio grote verschillen in uitgangssituatie
• In deze meer beperkte zin van arbeidsmarktregiovorming is als strategisch pad te
definiëren dat ontwikkeling moet plaats vinden van losse lokale en regionale
netwerken van werkgevers naar verbonden netwerken.
• Dat vereist afstemming en dat de benodigde kwaliteitsslag in
werkgeversdienstverlening wordt gemaakt door het benutten van schaalvoordelen.
• Afhankelijk van het belang van lokale netwerken, of er een rijke traditie is van
samenwerken, van de omvang van de steden enzovoort is een strategie naar
rechtsboven uit te zetten.
Toelichting strategisch pad lokaal-regionaal
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
42
Knop Informatiebeleid
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
43
• Een belangrijke voorwaarde voor besluitvorming over arbeidsmarktbeleid en
handelen in de uitvoering is het beschikken over betrouwbare informatie.
• Goed informatiebeleid is essentieel:
• voor het arbeidsmarktbeleid op de middellange en langere termijn,
• voor inzicht in het werkzoekende- en vacaturebestand,
• bij het vinden en matchen van de juiste kandidaten bij de vacatures.
• Er zijn veel succesfactoren, zoals
• het overbruggen van verkokering
• het inspelen op informatievraag, toegankelijkheid
• koppeling van de informatiesystemen
• betrouwbaarheid van informatiebronnen
• het betrekken van de bestuur en top van het management bij de
vormgeving
• een heldere aansturing en bewaking van de vormgeving.
• Over het algemeen is er consensus over het belang van online
dienstverlening en betrouwbare en verbonden informatie als basis voor die
dienstverlening.
Toelichting knop informatiebeleid
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
44
Benaderingen informatiebeleid (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
45
• Bij de methodiekkeuze voor het leveren van betrouwbare informatie voor
verschillende beleidsdoelen bestaan verschillen in benadering door posities
op deze assen:
• Koppelen landelijke informatie aan lokale; mate van lokale differentiatie
• Online dienstverlening versus noodzakelijke gerichte face-to-face
dienstverlening
• Deze posities wel verenigbaar.
• In de praktijk komen dergelijke oplossingen niet gemakkelijk tot stand.
Toelichting benaderingen informatiebeleid (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
46
Benaderingen informatiebeleid (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
47
• Er is een duidelijke vraag van bestuurlijke sturing. Er zijn verschillende
opvattingen
• Vereist is een zekere deskundigheid, maar met name inzicht in de
eisen aan systemen en koppeling tussen de systemen.
• Een andere opvatting is dat dat niet realistisch is en het relevanter is
om duidelijke uitgangspunten te formuleren, met strakkere sturing op
voortgang en resultaten
• In de gesprekken bleek een grote voorkeur voor de positie van
linksboven en niet ‘lastig gevallen te worden’ met technische kwesties.
• Het pleidooi voor rechtsboven zou zijn: stuur ook op andere
randvoorwaarden; dus maak afspraken over het delen van informatie
binnen en tussen de gemeenten en met andere organisaties,
standaardisering, et cetera.
• Daarbij gaat het niet alleen over vacatures en werkzoekenden, maar ook
over arbeidsmarktinfo en specificatie daarvan.
Toelichting benaderingen informatiebeleid (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
48
Strategisch pad informatiebeleid
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
49
• Een strategisch pad kan geconcentreerd kan zijn op:
• Ten eerste eenvoudige verbinding van lokaal/regionaal door
koppelvlakken en niet zozeer op grote uniforme technische systemen;
soms is een uniform systeem wel degelijk mogelijk. Eenvoud,
mogelijkheid van differentiatie met koppeling lijken de steekwoorden.
• Ten tweede lijkt een uniforme en sterke bestuurlijke prioriteitstelling heel
bevorderlijk .
• De ontwikkeling naar rechtsboven met het verkrijgen van bestuurlijke
eensgezindheid en handzame koppeling vormt steeds het dominante
handelingsperspectief.
• Bij grote tevredenheid over de eigen systemen, weinig financiële middelen
en bestuurlijke voorkeuren zal een stap voor stap koppeling met andere
systemen voor de hand liggen.
• Bij grote onvrede over de eigen systemen of momenten van vervanging kan
welllicht een verdergaande uniformering met regionale of landelijke partners
tot stand komen.
Toelichting strategisch pad informatiebeleid
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
50
Knop Ambtelijke organisatie / verhouding SW
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
51
• De ambtelijke organisatie is wezenlijk voor de integrale dienstverlening, regionale
functioneren en het sluiten van overeenkomsten.
• Succesfactoren voor die bijdrage en waarover wel consensus bestaat, zijn hiervoor al
soms genoemd:
• Cultuur van een dienstverlenende organisatie aan werkgevers
• Goed accountmanagement met ambtenaren die de taal spreken van werkgevers en die
luisteren naar de wensen van werkgevers
• Hoogwaardige professionalisering voor gevraagde dienstverlening
• Ambtenaren met een goed regionaal netwerk en netwerkvaardigheden
• Krachtig en dienstbaar ambtelijk leiderschap gericht op transformatie
• De veranderende doelstellingen en strategische keuzes vragen een ingrijpende
transformatie van de uitvoeringsorganisatie.
• Bestuurders moeten aan deze transformatie leiding geven,
• Een van de belangrijkste vraagstukken is hoe de sociale werkvoorziening tot onderdeel
kan worden van het brede gemeentelijke re-integratie en participatiebeleid
Toelichting knop ambtelijke organisatie – verhouding SW
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
52
Benaderingen ambtelijke organisatie/ verhouding SW (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
53
• Er is brede consensus dat er transformatie van ambtelijke organisatie
en structuur tot betrokken organisaties moet plaats vinden.
• Een belangrijke omstandigheid daarbij is hoe de relatie met de SW
nader vorm te geven.
• Daarbij blijkt doorslaggevend de wijze waarop integrale
dienstverlening aan werkzoekenden effectief geacht wordt.
• De verschillende benaderingen van dienstverlening aan
werkzoekenden ontstaan door posities op de volgende assen:
• Doelgroep als geheel versus differentiatie
• Direct naar werk versus eerst ontwikkelen
Toelichting benaderingen ambtelijke organisatie/ SW (1)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
54
Benaderingen ambtelijke organisatie/ verhouding SW (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
55
• Een tweede dimensie van benadering is de organisatorische inrichting.
• Afhankelijk van de mate van tevredenheid over het functioneren van
sociale dienst en/of SW-organisatie is een meer of minder ingrijpende
organisatiewijziging aan de orde.
• Bepalend is ook hoe ingrijpend men de strategie van werk en inkomen wil
wijzigen
• Bepalend is wat een effectieve verandering geacht wordt.
• De verschillen in benadering zijn weergegeven aan de hand van posities
op de assen:
• Vernieuwing deskundigheid versus bestaande deskundigheid poolen
• Vernieuwing structuur versus transformatie binnen huidige structuur
Toelichting benaderingen ambtelijke organisatie/ SW (2)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
56
Benaderingen ambtelijke organisatie/ verhouding SW (3)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
57
• Een belangrijke factor in de vormgeving is nog in hoeverre
regionalisering van de ambtelijke organisatie en SW plaatsvindt:
• Sociale dienst volledig regionalisering versus volledig lokaal
• Beleid volledig regionaliseren versus lokaal
Toelichting ambtelijke organisatie/ SW (3)
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
58
Strategisch pad ambtelijke organisatie/ verhouding SW
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
59
• De kwaliteit van de ambtelijke organisatie is een doorslaggevende factor voor (bestuurlijke)
effectiviteit in de ondersteuning naar zelfsturing en verbinding van werkgevers en
werkzoekenden. Transformatie is op veel plekken gaande, soms al vergevorderd, maar zal
steeds weer om aanscherping en verdere ontwikkeling vragen. Twee zaken voorop:
• Verandering naar een andere cultuur, accountmanagement, deskundigheid,
netwerkvorming en zo meer: dit is benoemd als de ontwikkeling naar een andere
kwaliteit of competentievorming.
• De ontwikkeling naar een structuur waarin de integrale dienstverlening aan
werkzoekenden en werkgevers optimaal vorm krijgt. Daarin overheersen verschillende
keuzes als een ontwikkelbedrijf of juist direct plaatsen met begeleiding, wel of niet
regionale organisatie.
• De ontwikkeling naar rechtsboven is uiteraard het strategisch pad.
• Het startpunt kan er een zijn van meer of minder verbinding of meer of minder voldoen aan
de vereiste nieuwe competenties.
• Wellicht belangrijker dan duidelijke structuurkeuzes is dat de nieuwe situatie om andere
competenties en vaardigheden vraagt.
• Die cultuurverandering moet het sjabloon zijn waaronder structuurwijziging plaatsvindt.
• Ambtelijke fusie heeft weinig zin als niet de gerichtheid op dienstverlening verbetert.
• Netwerkwerkvorming heeft weinig zin als de praktijken hetzelfde blijven, et cetera. Inzake
structuur zijn er altijd meerdere oplossingen mogelijk.
Toelichting strategisch pad ambtelijke organisatie/ SW
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
60
Knop reflecterende bestuurder
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
61
• Bij de werking van het control panel maakt de bestuurder het verschil.
• Niet in de klassieke zin van bepalen van de uitkomsten van het beleid.
• Wel in de zin van sturen om werkgevers en werkzoekenden beter in staat te stellen met
elkaar tot resultaten te komen.
• Juist dit soort veranderprocessen vragen ten eerste om wat wel dienstbaar leiderschap
heet. Wel degelijk is krachtig sturen gevraagd zoals het control panel toont, maar dan
dienstbaar aan meer ‘veerkracht van betrokken partijen’ in plaats van klassieke ‘eigen
bestuurskracht’.
• Als bestuurder heb je je eigen voorkeursstijl en die is niet op voorhand goed of fout.
• Het gaat er om op de eigen rol te reflecteren en de kwaliteiten te organiseren om die rol
van dienstbaar leiderschap te organiseren
• Die paradox van krachtig en toch dienstbaar is in veel recente publicaties uitgewerkt
• Ten tweede moeten bestuurders ook zelf een krachtig (regionaal) knooppunt kunnen
vormen in dit ingewikkelde netwerk om dienstbaar te kunnen zijn. Dat eist bestuurlijke
eenheid, regionale verbinding en een goede en goed aangestuurde ambtelijke
organisatie.
• Een volgende succesfactor voor die combinatie van dienstbaarheid en krachtig
knooppunt vormen is een voortdurende reflectie op de eigen rol, stijlwisseling en
kunnen aanvullen op de eigen rol.
Toelichting Knop reflecterende bestuurder
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
62
Benaderingen zelfsturende bestuurder
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
63
• Er is niet één ideale stijl en er zijn vele dimensies belangrijk voor dienstbaar
leiderschap en krachtig sturen
• Er blijken er aanzienlijke verschillen in stijl tussen de bestuurders. Gebaseerd op
de bekende indeling van Schouw zijn hier een viertal benaderingen geschetst
voor stijl van aansturing door verschillende positie op de assen van:
• Politiek richting geven versus verbinden
• Control of ambtelijk (gedetailleerd) sturen
• Deze verschillen in stijl blijken relevant. Een politiek leider van een
centrumgemeente zal anders met de netwerkvorming omgaan en zal tot een
andere aansturing van de ambtelijke organisatie komen dan een verbinder.
• Bij de politiek leider zal kracht snel voorop staan, bij de verbinder het vertrouwen
en draagvlak.
• Dit is geen uitputtende opsomming.
• Zoals uit de figuur blijkt zijn er altijd combinaties van verschillende stijlen aan de
orde.
Toelichting benaderingen zelfsturende bestuurder
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
64
Strategisch pad reflecterende bestuurder
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
65
• Gaat om de mate waarin systematisch aan dienstbaar leiderschap en krachtig sturen gewerkt wordt
• De mate waarin daar systematisch reflectie op plaatsvindt.
• Heel stilerend is dat hieronder weergegeven naar de twee assen van:
• Horizontaal en verticaal
• Systematische reflectie – meer opportuun
• De actor van systematisch voortgaan zal met name blijken uit de wijze waarop aan netwerkvorming
en krachtige knooppuntvorming gewerkt wordt
• Het strategisch pad is nu weer een kwestie om vanuit de concrete situatie naar de beoogde situatie
toegaan’; rechts boven wellicht als ideaal
• Belangrijk is dat je er als bestuurder systematisch op reflecteert; dat je er systematisch mee bezig
bent. Hierbij moet altijd een balans zijn tussen denken en doen.
• De tweede factor van het wisselen van stijlen zal in die reflectie ook een belangrijke rol spelen.
• Misschien is het wel heel noodzakelijk op een aantal punten van sturing verschillend te kiezen,
bijvoorbeeld een sterke wethouder zijn naar de ambtelijke organisatie voor verkrijgen van de juiste
competenties, maar wel al goed inspelen op de veerkracht van de werkgeversorganisaties.
• Sociale verhoudingen, het heersende politieke klimaat en traditie, of er sprake is van collegiaal
bestuur en de aard van de opgave, maar ook van de andere knoppen als de ambtelijke organisatie
bepalen waar je voor kiest als eigen stijl of compensatie.
Toelichting strategisch pad zelfsturende bestuurder
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Vereniging van Nederlandse Gemeenten
66
Meer informatie
Het complete dossier en vele voorbeelden vindt u op
www.vng.nl/naar-werkende-netwerken
Hoofdlijn Naar werkende netwerken
Top Related