Naar werkende netwerken - VNG · 2019. 10. 14. · • De knoppen waar je als bestuurder aan kunt...

Naar werkende netwerken

Samenvatting hoofdlijn

Februari 2013

www.vng.nl/naar-werkende-netwerken

http://www.vng.nl/naar-werkende-netwerken





Vereniging van Nederlandse Gemeenten

2

• De belangrijkste uitdaging:

Verbinding werkgevers – werkzoekenden versterken

• Control panel

• Per knop uitwerking:

• Benaderingen in de praktijk

• Strategisch pad

Inhoud

Hoofdlijn Naar werkende netwerken


3

Verbinding werkgevers - werkzoekenden

• Afgelopen jaren is veel energie gestoken in het verbeteren van werkgeversdienstverlening

• Er blijkt zich een praktijk te ontwikkelen met werkgevers zelf veel meer ‘the lead’ nemen bij

het zoeken naar werknemers

• Werkgevers vormen daarbij ook vaak netwerken gericht op dat zoeken

• Dit is nog effectiever is als ook de werkzoekenden uit de doelgroepen zo zelfstandig mogelijk

de verbinding met die werkgevers zoeken.

• Er is veel energie aanwezig bij bestuurders en andere partijen om de verbinding tussen die

zelfsturende netwerken van werkgevers en (zoveel als mogelijk) zelfsturende werknemer te

versterken.

• Zelforganisatie netwerk

• zelf zoeken naar werkzoekenden

• Elkaar stimuleren/communicatie en

ontwikkeling gerichtheid/motivatie

• Groei netwerk

• In staat tot zelf zoeken naar werkgever

• Motivatie tot werken

• Vaardigheden/kennis

• Opname in netwerk dat zoeken

stimuleert



4

Het control panel voor bestuurders



5

• De knoppen waar je als bestuurder aan kunt draaien, zijn onderling met elkaar

verbonden.

• Het einddoel is en blijft de versterking van de verbinding tussen werkgevers en

werkzoekenden.

• Die kun je vooral versterken door die zelfsturing van (netwerken) van werkgevers en

van werkzoekenden te ondersteunen.

• Daarvoor is ten eerste het werken naar en sluiten van effectieve overeenkomsten met

werkgevers een effectief middel.

• Om dat te realiseren, moet de integrale dienstverlening aan die werkgevers op orde

zijn.

• Even wezenlijk is het ondersteunen van de werkzoekenden door integrale

dienstverlening.

• De verbinding lokaal – regionaal versterkt de dienstverlening aan zowel werkgevers

als werkzoekenden, en voor al die factoren is een goede ambtelijke organisatie en

adequaat informatiebeleid onmisbaar. En, als bestuurder draai je aan al die knoppen,

maar moet je ook jezelf regelmatig bijsturen.

• Als bestuurder moet je sterke wil moet hebben om ‘aan het stuur te zitten’ én een sterk

besef dat het niet om het ouderwetse sturen gaat maar om gelijke gerichtheid van

partijen in netwerk

Toelichting control panel



6

Knop Effectieve overeenkomsten met werkgevers



7

• De meest ‘directe’ knop om tot die versterking van zelfsturing van

(netwerken) van werkgevers te komen is het sluiten van effectieve

overeenkomsten.

• Als bestuurder speel je daar een belangrijke rol in en veel

bestuurders toonden dan ook een grote inzet hierop.

• Gaat dus niet alleen om vraaggerichte werkgeversdienstverlening,

maar ook om hoe gemeente en werkgevers zich wederzijds

kunnen committeren.

• Vragen die bestuurders beantwoord willen hebben zijn: wat voor

soort afspraken kunnen effectief zijn; hoe kan ik de

overeenkomsten echt effectief maken zodat ze het netwerk

versterken; waar moet ik precies op inzetten?

Toelichting knop effectieve overeenkomsten



8

Benaderingen effectieve overeenkomsten (1)



9

• De belangrijkste verschillen in benadering ontstaan op deze twee assen:

• Uitbreiden van het netwerk als ingang versus individueel benaderen; van

onderaf werkgevers betrekken

• Middenveld organiseren, stille diplomatie versus prominent profileren;

openbaarheid

• Zo leidt een nadruk op ‘niet kletsen maar doen’ wat meer tot benadering van

individuele bedrijven, zonder nadruk op openbaarheid en intensieve

communicatie.

• Andere bestuurders hechten een grote waarde aan ontwikkeling van een

cultuur van betrokkenheid van ondernemers waardoor een keuze van

collectief en openbaar/brede communicatie wat meer voor de hand ligt.

• Deze benaderingen hebben ieder hun eigen voor- en nadelen.

• In de praktijk vanuit de start met een bepaalde benadering vaak verbreding

naar andere benaderingen

Toelichting benaderingen effectieve overeenkomsten (1)



10




11

Daarnaast is er verschil in de breedte en integraliteit van de nagestreefde

overeenkomsten.

• Per sector versus integraal

• Voor een bepaalde doelgroep versus integraal

Bij de verschillende benaderingen

• Gaat het meestal om mengvormen met accenten en waarbij er het streven

naar verbreding is.

• Bijvoorbeeld overeenkomsten binnen sector, werktop jeugd




12

Strategisch pad effectieve overeenkomsten



13

• Gaat dus om een beweging organiseren die tot concrete afspraken leidt en zichzelf

voortzet en uitbreidt.

• Waar je als bestuurder begint hangt erg af van de omstandigheden.

• Maar streef altijd naar individueel afspraken maken, verbreding, communicatie en

zelfsturing.

• In bovenstaande figuur is de mogelijkheid van een strategisch pad weergegeven op basis

van de assen

• aangrijpingspunt collectieven versus individuele werkgevers

• sectorale/doelgroep (selectieve) versus overstijgende (brede) prioriteiten en kansen

• Ontwikkeling naar rechtsboven is dus strategisch pad

• Succes is ook afhankelijk van de omstandigheden als algemene economische situatie,

maar ook de regionale werkgelegenheidsontwikkeling. Toch is er bijna altijd een

aangrijpingspunt.

• Geen eigen grote werkgevers? Sluit je dan aan bij een aanpalende regio die wel grote

werkgevers heeft, of richt je op het MKB.

• Zijn de werkgevers nog weinig bereid tot MVO? Stel best practices centraal en begin

met een sterke nadruk op Social Return On Investment (SROI).

• Steeds zoeken naar aangrijpingspunten om te starten met de ontwikkeling naar een

bredere beweging van zelfsturende ondernemers, gericht op versterken van de verbinding

met werkzoekenden uit de doelgroepen.

Toelichting strategisch pad effectieve overeenkomsten



14

Inop integrale dienstverlening werkzoekenden



15

• De belangrijkste eigenschap die werkzoekenden moeten hebben

volgens werkgevers, is motivatie.

• De belangrijkste vragen

• Hoe stimuleren/prikkelen om aan het werk te gaan?

• Hoe kun je hen gemotiveerd maken en houden?

• Welke vaardigheden hebben werkzoekenden nodig?

• Een tweede doorslaggevende succesfactor is volgens

werkgevers dat de werkgevers zelf bij de selectie betrokken zijn.

Toelichting knop integrale dienstverlening werkzoekenden



16

Benaderingen integrale dienstverlening werkzoekenden (1)



17

• De belangrijkste methodiekkeuze van bestuurders betreft de accenten in het toepassen

van prikkels.

• Nadruk op rechten versus nadruk wederkerigheid rechten en plichten. Een nadruk

op rechten gaat vaak gepaard met een nadruk op het belang van een redelijk

inkomen en nadruk op vertrouwen in de positieve motivatie om een

maatschappelijke bijdrage te leveren. ‘ Een nadruk op rechten en plichten gaat

vaak gepaard met een grotere nadruk op het leveren van een maatschappelijke

bijdrage en de noodzaak van (zachte) dwang.

• Nadruk op rechtmatigheid versus doelmatigheid; of anders gezegd, het precies

volgens de regels handelen versus vooral zoeken naar instrumentarium dat

bijdraagt aan de gewenste opstelling van werkzoekenden.

• De positie linksboven is de klassieke positie van ‘de inkomensfabriek’ zoals de vroegere

sociale diensten wel werden gekenmerkt.

• Er heeft een zekere verschuiving plaatsgevonden van linksboven naar rechtsonder,

• Het grootste verschil in opvatting is niet of verschillende soorten prikkels toepassing

verdienen, maar meer met welke prikkels je begint en waar je als bestuurder het meeste

vertrouwen in hebt.

• Daarbij zijn geen vastgeroeste meningen of grote taboes bij bestuurders: iedereen is op

zoek naar wat effectief is.

Toelichting benaderingen dvl werkzoekenden (1)



18




19

• Een tweede methodiekkeuze betreft de wijze van ‘plaatsen’ (beter: helpen bij zoeken

door vacatures aan te bieden) en wijze van gericht zijn op regulier werk.

• Nadruk op differentiatie in doelgroepen versus doelgroep integraal benaderen

• Nadruk op zorg/participatie versus nadruk op economisch productief

• Onmiddellijk aan het werk en nadruk op productiviteit vertoont samenhang met een

nadruk op plichten en desnoods (zachte) dwang,

• Veel belangrijker is hier de nadruk op wat effectief is.

• Vaak werd ook sterk benadrukt dat vooral ‘productief werk’ helpt om een positief

zelfbeeld te versterken en een op werk gericht leefpatroon. D

• De betrokkenheid van de werkgever is er ook vanaf het begin.

• De andere positie van meer nadruk op doelgroepen en ontwikkeling is vaak sterker

verbonden met maatschappelijke opvattingen van recht doen aan ieder afzonderlijk en

inspelen op positieve motivatie.

• Ook hier zijn echter overwegingen van effectiviteit van belang zoals de noodzaak

werkgevers maximaal te ontzorgen en mislukkingen te voorkomen.

• Dat speelt ook bij het onderscheiden naar doelgroepen. Zo gaven werkgevers soms

aan bij ‘Wajongers’ vaak een positiever arbeidsmotivatie te ervaren

• In de praktijk komen dus vele mengvormen voor en heeft veel verschillende

instrumentontwikkeling plaats gevonden.




20

Strategisch pad integrale dienstverlening werkzoekenden



21

• Juist omdat dit onderwerp behoorlijk waardegeladen is, lijkt het zaak een pragmatische

invalshoek te hanteren

• Het bekende onderscheid naar (niet) willen en (niet) kunnen zou dus een onderlegger voor de

verschillende benaderingen kunnen

• Niet willen versus wel willen

• Niet kunnen versus wel kunnen

• Door steeds te onderscheiden naar deze vier groepen wordt gericht zoeken naar de aanwending

van het meest geschikte instrumentarium mogelijk. Steeds is het uitgangspunt om maximaal toe

te werken naar ‘wel willen en wel kunnen’ (rechtsboven).

• Voor de groep ‘niet willen en wel kunnen’ (linksboven) ligt het bijvoorbeeld voor de hand

financiële sancties toe te passen. Plaatsing bij werkgevers kan alleen onder bepaalde

voorwaarden plaatsvinden, met een zekere dwang.

• Werkgevers gaven in de gesprekken zoals gezegd aan bijzonder gevoelig te zijn voor gebrek

aan motivatie, zodat er wel een pad moet zijn naar ‘wel kunnen wel willen’ vanuit die gepaste

dwang.

• Is bijvoorbeeld sprake van een groep ‘niet kunnen wel willen’ (rechtsonder) dan moet sprake zijn

van een maximale inspanning van ontwikkeling.

• De opgave is dat je als bestuurder de opdeling van ‘het bestand’ naar die vier groepen zo

objectief mogelijk laat plaats vinden.

• Uit zo’n objectieve indeling zal ook blijken dat er grote verschillen kunnen zijn in omvang en

andere eigenschappen van de verschillende groepen door specifieke omstandigheden

• Aansluiting bij het bredere beleid van stedelijke ontwikkeling is een cruciale factor om als

bestuurder zoveel mogelijk de ontwikkeling naar het kwadrant van ‘wel kunnen’ en ‘wel willen’

(rechtsboven) te komen.

Strategisch pad integrale dienstverlening werkzoekenden



22

Knop integrale dienstverlening werkgevers



23

• De knop ‘integrale dienstverlening aan werkgevers’ is de belangrijkste knop om tot effectieve

overeenkomsten met werkgevers te komen.

• Effectieve, integrale dienstverlening aan werkgevers die bijdraagt aan effectieve overeenkomsten met

werkgevers én aan dienstverlening aan werkzoekenden bestaat uit twee onderdelen:

• Integrale werkgeversdienstverlening betekent als één deskundige organisatie optreden wanneer

ondernemers zich met werkzoekenden uit de doelgroepen willen verbinden.

• Werkgevers benadrukken voortdurend dat ze eenduidige en deskundige ondersteuning willen bij

het selecteren van werkzoekenden.

• Als er verwachtingen zijn gewekt over geschikte kandidaten en ondersteuning, is het waarmaken

van deze verwachtingen essentieel voor het vertrouwen van de werkgevers.

• Ook verwachten werkgevers dat de geleverde kandidaten basisvaardigheden hebben zoals op tijd

komen, hygiëne en inzet.

• En dan moet het werkgevers financieel ook nog wat opleveren (zie ‘Een goede business case’).

• Het rijke instrumentarium bij de werkgeversdienstverlening van financiële incentives tot begeleiding

en job carving geeft goede mogelijkheden, maar vraagt deskundige inzet in overleg met de

werkgever.

• Werkgevers willen geen (financiële) risico’s lopen en zoeken daarom vaak naar constructies die het

werkgeversrisico beperken, zoals detacheringen of tijdelijke contracten.

• De werkgeversdienstverlening is zinvol te verbinden met bredere dienstverlening.

• Een verdergaande afstemming/integratie tussen de verschillende beleidsvelden sociale zaken en

economische zaken, maar ook met zorg, onderwijs en andere beleidsvelden.

• Zo’n benadering eist inzicht in de arbeidsmarkt en maakt breder instrumentarium mogelijk zoals

Social Return On Investment, (voorbeeld SROI Rotterdam, Tilburg en Amsterdam), maar vereist ook

vormen van overleg die die integratie weten te bewerkstelligen

Toelichting knop integrale dienstverlening werkgevers



24

Benaderingen werkgeversdienstverlening (1)



25

• Eensgezindheid over het belang van een deskundige, zakelijke en gecoördineerde

werkgeversdienstverlening.

• Toch zijn er accentverschillen tussen verschillende gemeenten; vier varianten geschetst op

basis van de volgende twee assen:

• Richten op sociaal dan wel breed sociaal economisch

• Richten op kansen op werk versus garanties voor inkomen en of werk.

• Een flink aantal gemeenten bevindt zich in het kwadrant van de investering in de “smalle”

werkgeversdienstverlening.

• Eerst ervoor zorgen dat je in de contacten met werkgevers ook écht kunt leveren, voordat je de

ambitie verlegt naar een bredere sociaaleconomische agenda.

• Toch is er een duidelijke ontwikkeling naar rechts(boven) zichtbaar. Een ontwikkeling waarin

gemeenten lokaal en/of op regionaal niveau samen met werkgevers en maatschappelijke

partners tot een gezamenlijke visie en agenda proberen te komen, waarin ook partijen als het

onderwijs een belangrijke rol hebben.

• Er is daarbij een zekere relatie met het gericht zijn op soorten overeenkomsten. Het kwadrant

rechtsonder van ‘verzorgingsstaatarrangementen’ wordt ook vaak gekenmerkt door een

pleidooi voor liefst landelijke collectieve afspraken over aantallen plekken en de invulling

daarvan.

• De ontwikkeling naar een ‘brede en integrale werkgeversdienstverlening’ is dus nog lang niet

voltooid.

Toelichting benaderingen werkgeversdienstverlening (1)



26




27

• Een zekere samenhang met de ontwikkeling van verbinding leggen tussen

werkgeversdienstverlening enerzijds en het brede sociaaleconomische beleidsterrein

anderzijds. De verschillende accenten zijn te schetsen door de posities op de assen:

• Verbinding vanuit sociaal beleid naar breed beleid versus vanuit breed beleid naar

sociaal beleid

• Verbinding door accent dialoog en vraaggericht (meer gericht op kansen) versus

accent regulering en financiële incentives (meer gericht op garanties en afdwingen)

• Voor rechtsboven kiezen als een ontwikkeling vanuit nadruk op garanties voor werk en

inkomen naar ‘breder’ arbeidsmarkt reguleren,

• Voor rechtsonder voor ontwikkeling vanuit ‘kansen op werk’ naar ‘breed economisch

stimuleren’, voor linksboven als een ontwikkeling vanuit nadruk op ‘werk voor de doelgroep’

(werkgeversdienstverlening sec) naar ‘breed arbeidsmarkt’ en

• Voor linksonder vanuit nadruk op ‘sociale arrangementen’ naar meer ‘brede sociaal

economische arrangementen’.

• De verschillen in benadering komen tot uitdrukking in de manier waarop de overlegfora

worden ingericht; van sterk arbeidsmarkt gericht (boven) naar breed sociaaleconomisch

gericht (onder) en van zeer gericht op gezamenlijke uitstraling (links) naar zakelijke

overeenkomsten (rechts). Soms komen dergelijke fora naast elkaar voor,




28




29

• Soortgelijk onderscheid bij de bredere integratie van de verschillende

sociale domeinen vanuit de verschillende decentralisatieontwikkelingen.

• Het focuspunt is de benadering van de burger zelf.

• De verschillende benaderingen ontstaan door posities op de assen:

• De integrale inhoudelijke benadering van de burger centraal werk

versus werk centraal met samenhang zorg en jeugd

• Weer de wijze van sturing door waarden en overtuiging versus met

regulering en geld

• De ontwikkelingen zijn hier nog pril.

• Ook hier ervaring dat gezamenlijkheid in overlegfora, dan wel goede

verbinding van fora met een goede dialoog helpt, maar dat uiteindelijk ook

financiële incentives en ontkokering van belang zijn.

• Ontkokering betekent niet het ontbreken van regelgeving, maar een

regelgeving die meer handelingsmogelijkheden biedt.

• SW-bedrijven onderzoeken de mogelijkheid van aansluiting tussen beschut

werken en dagbestedingsactiviteiten uit de zorg.




30

Strategisch pad werkgeversdienstverlening



31

• Geen enkel kwadrant is zonder meer af te keuren, maar de strategische

opgave is toch vooral naar rechtsboven te bewegen.

• Ook hier geldt weer dat afhankelijk van de omstandigheden je als

bestuurder voor geheel verschillende uitdagingen kunt staan.

• Je kunt je werkgeversdienstverlening nog niet op orde hebben. ‘First things

first’ geldt dan wellicht, dus begin linksboven.

• Er kan sprake zijn van een combinatie van weinig traditie van

werkgevers op het punt van verbinding met de doelgroepen,

• of er kan sprake zijn van een weinig gerichte ambtelijke organisatie

• Dan is het misschien goed om langzaam aan kwaliteit en

betrokkenheid te winnen met SROI, het verbreden van het forum van

overleg en externe ondersteuning.

• Zo zijn er meerdere situaties te schetsen van waaruit een strategisch pad

kan worden gelopen.

• Altijd is en blijft de opgave te streven naar verbinding met een meer

integrale en concrete dienstverlening van hoge kwaliteit.

Toelichting Strategisch pad werkgeversdienstverlening



32

Knop verbinding lokaal - regionaal



33

• Werkgevers zijn voor hun personeelsvraag niet gebonden aan één

gemeente.

• Daarom van belang dat gemeenten zich richten op onderwerpen

waarvoor een regionale aanpak nodig is.

• Hoe zorg je voor een goede verbinding tussen lokaal en regionaal?

Toelichting knop Verbinding lokaal-regionaal



34

Benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (1)



35

• Over het verbinden van lokale en regionale werkgeversdienstverlening door

regionale samenwerking is consensus.

• Zowel de lokale netwerken als regionale netwerken hebben hun eigen belang. De

regionalisering naar 35 arbeidsmarktregio’s mag niet leiden tot verwaarlozing van de

lokale netwerken.

• Maar de inzet op het lokale netwerk mag niet leiden tot het bevragen van dezelfde

werkgever vanuit verschillende uitvoeringsorganisaties.

• De afstemming tussen verschillende lokaal, subregionaal en regionaal niveau moet

goed werken.

• De regionale organisatie voor deskundigheid en schaal moet kloppen, bijvoorbeeld

door je klantenbestand te delen

• De variant linksonder in onderstaande figuur (‘geen regionale samenwerking wgd’) is

dus uitzondering geworden,

• Maar rechtsboven (‘Brede samenwerking 3D, arbeidsmarkt, economie en

werkgeversdienstverlening’) is zeker nog niet het algemene beeld in het land.

• Zelfs aan de regionale samenwerking op het gebied van werkgeversdienstverlening

wordt nog volop gesleuteld op veel plekken. Vaak vinden meerdere bewegingen

naast en met elkaar verbonden plaats.

Toelichting benaderingen Verbinding lokaal-regionaal (1)



36




37

• Consensus naar regionale samenwerking, dan nog zijn er verschillende

benaderingen.

• Verschil in de wijze van verbinden van lokaal en regionaal.

• Dat blijkt uit verschillende posities op de volgende assen:

• Eén regionaal netwerk versus vanuit lokaal naar regionaal netwerk

• Eén regionaal arbeidsmarktbeleid – lokale plannen als basis

• Algemeen het besef dat het gaat om benutting van lokale én regionale

netwerken. Vanuit regionaal niveau mis je ‘de bakker om de hoek’;

• De lokaal bindende rol van bestuurders is wezenlijk zo bleek steeds weer

uit de gesprekken.

• Vanuit lokaal niveau mis je bovenlokaal opererende bedrijven.

• Afstemming eist dus hoe dan ook goede organisatie en communicatie.




38




39

• In sommige regio’s vindt systematischer regiovorming plaats, bijvoorbeeld

rondom de verschillende decentralisaties

• Naar een specifiek gebied of naar een portfolio van regionale verbanden

vanuit de regionale samenwerkingsverbanden die al bestonden.

• Weer elders is men nog hevig op zoek naar de juiste schaal en netwerken.

• In weer andere gebieden wacht men af wat er zo aan regelgeving komt. Een

en ander blijkt uit posities op de assen.

• Systematisch (harmonisatie, portfolio) dan wel naar

opportuniteit/regelgeving regionale verbanden versterken

• Actief versus passief regio’s nastreven




40

Strategisch pad verbinding lokaal-regionaal



41

• In deze publicatie ligt met name de nadruk op de verbinding lokaal – regionaal bij de

ontwikkeling van werkgeversdienstverlening en sluiten van effectieve

overeenkomsten.

• Minimaal op het niveau van de arbeidsmarktregio’s dient die afstemming en

kwaliteitsslag tot stand te komen met de vorming van werkgeversservicepunten en de

lokale verbindingen.

• De landelijke regelingen helpen enigszins als we ons tot deze opgave beperken

• Maar ook dan blijken er per regio grote verschillen in uitgangssituatie

• In deze meer beperkte zin van arbeidsmarktregiovorming is als strategisch pad te

definiëren dat ontwikkeling moet plaats vinden van losse lokale en regionale

netwerken van werkgevers naar verbonden netwerken.

• Dat vereist afstemming en dat de benodigde kwaliteitsslag in

werkgeversdienstverlening wordt gemaakt door het benutten van schaalvoordelen.

• Afhankelijk van het belang van lokale netwerken, of er een rijke traditie is van

samenwerken, van de omvang van de steden enzovoort is een strategie naar

rechtsboven uit te zetten.

Toelichting strategisch pad lokaal-regionaal



42

Knop Informatiebeleid



43

• Een belangrijke voorwaarde voor besluitvorming over arbeidsmarktbeleid en

handelen in de uitvoering is het beschikken over betrouwbare informatie.

• Goed informatiebeleid is essentieel:

• voor het arbeidsmarktbeleid op de middellange en langere termijn,

• voor inzicht in het werkzoekende- en vacaturebestand,

• bij het vinden en matchen van de juiste kandidaten bij de vacatures.

• Er zijn veel succesfactoren, zoals

• het overbruggen van verkokering

• het inspelen op informatievraag, toegankelijkheid

• koppeling van de informatiesystemen

• betrouwbaarheid van informatiebronnen

• het betrekken van de bestuur en top van het management bij de

vormgeving

• een heldere aansturing en bewaking van de vormgeving.

• Over het algemeen is er consensus over het belang van online

dienstverlening en betrouwbare en verbonden informatie als basis voor die

dienstverlening.

Toelichting knop informatiebeleid



44

Benaderingen informatiebeleid (1)



45

• Bij de methodiekkeuze voor het leveren van betrouwbare informatie voor

verschillende beleidsdoelen bestaan verschillen in benadering door posities

op deze assen:

• Koppelen landelijke informatie aan lokale; mate van lokale differentiatie

• Online dienstverlening versus noodzakelijke gerichte face-to-face

dienstverlening

• Deze posities wel verenigbaar.

• In de praktijk komen dergelijke oplossingen niet gemakkelijk tot stand.

Toelichting benaderingen informatiebeleid (1)



46

Benaderingen informatiebeleid (2)



47

• Er is een duidelijke vraag van bestuurlijke sturing. Er zijn verschillende

opvattingen

• Vereist is een zekere deskundigheid, maar met name inzicht in de

eisen aan systemen en koppeling tussen de systemen.

• Een andere opvatting is dat dat niet realistisch is en het relevanter is

om duidelijke uitgangspunten te formuleren, met strakkere sturing op

voortgang en resultaten

• In de gesprekken bleek een grote voorkeur voor de positie van

linksboven en niet ‘lastig gevallen te worden’ met technische kwesties.

• Het pleidooi voor rechtsboven zou zijn: stuur ook op andere

randvoorwaarden; dus maak afspraken over het delen van informatie

binnen en tussen de gemeenten en met andere organisaties,

standaardisering, et cetera.

• Daarbij gaat het niet alleen over vacatures en werkzoekenden, maar ook

over arbeidsmarktinfo en specificatie daarvan.

Toelichting benaderingen informatiebeleid (2)



48

Strategisch pad informatiebeleid



49

• Een strategisch pad kan geconcentreerd kan zijn op:

• Ten eerste eenvoudige verbinding van lokaal/regionaal door

koppelvlakken en niet zozeer op grote uniforme technische systemen;

soms is een uniform systeem wel degelijk mogelijk. Eenvoud,

mogelijkheid van differentiatie met koppeling lijken de steekwoorden.

• Ten tweede lijkt een uniforme en sterke bestuurlijke prioriteitstelling heel

bevorderlijk .

• De ontwikkeling naar rechtsboven met het verkrijgen van bestuurlijke

eensgezindheid en handzame koppeling vormt steeds het dominante

handelingsperspectief.

• Bij grote tevredenheid over de eigen systemen, weinig financiële middelen

en bestuurlijke voorkeuren zal een stap voor stap koppeling met andere

systemen voor de hand liggen.

• Bij grote onvrede over de eigen systemen of momenten van vervanging kan

welllicht een verdergaande uniformering met regionale of landelijke partners

tot stand komen.

Toelichting strategisch pad informatiebeleid



50

Knop Ambtelijke organisatie / verhouding SW



51

• De ambtelijke organisatie is wezenlijk voor de integrale dienstverlening, regionale

functioneren en het sluiten van overeenkomsten.

• Succesfactoren voor die bijdrage en waarover wel consensus bestaat, zijn hiervoor al

soms genoemd:

• Cultuur van een dienstverlenende organisatie aan werkgevers

• Goed accountmanagement met ambtenaren die de taal spreken van werkgevers en die

luisteren naar de wensen van werkgevers

• Hoogwaardige professionalisering voor gevraagde dienstverlening

• Ambtenaren met een goed regionaal netwerk en netwerkvaardigheden

• Krachtig en dienstbaar ambtelijk leiderschap gericht op transformatie

• De veranderende doelstellingen en strategische keuzes vragen een ingrijpende

transformatie van de uitvoeringsorganisatie.

• Bestuurders moeten aan deze transformatie leiding geven,

• Een van de belangrijkste vraagstukken is hoe de sociale werkvoorziening tot onderdeel

kan worden van het brede gemeentelijke re-integratie en participatiebeleid

Toelichting knop ambtelijke organisatie – verhouding SW



52

Benaderingen ambtelijke organisatie/ verhouding SW (1)



53

• Er is brede consensus dat er transformatie van ambtelijke organisatie

en structuur tot betrokken organisaties moet plaats vinden.

• Een belangrijke omstandigheid daarbij is hoe de relatie met de SW

nader vorm te geven.

• Daarbij blijkt doorslaggevend de wijze waarop integrale

dienstverlening aan werkzoekenden effectief geacht wordt.

• De verschillende benaderingen van dienstverlening aan

werkzoekenden ontstaan door posities op de volgende assen:

• Doelgroep als geheel versus differentiatie

• Direct naar werk versus eerst ontwikkelen

Toelichting benaderingen ambtelijke organisatie/ SW (1)



54




55

• Een tweede dimensie van benadering is de organisatorische inrichting.

• Afhankelijk van de mate van tevredenheid over het functioneren van

sociale dienst en/of SW-organisatie is een meer of minder ingrijpende

organisatiewijziging aan de orde.

• Bepalend is ook hoe ingrijpend men de strategie van werk en inkomen wil

wijzigen

• Bepalend is wat een effectieve verandering geacht wordt.

• De verschillen in benadering zijn weergegeven aan de hand van posities

op de assen:

• Vernieuwing deskundigheid versus bestaande deskundigheid poolen

• Vernieuwing structuur versus transformatie binnen huidige structuur

Toelichting benaderingen ambtelijke organisatie/ SW (2)



56




57

• Een belangrijke factor in de vormgeving is nog in hoeverre

regionalisering van de ambtelijke organisatie en SW plaatsvindt:

• Sociale dienst volledig regionalisering versus volledig lokaal

• Beleid volledig regionaliseren versus lokaal

Toelichting ambtelijke organisatie/ SW (3)



58

Strategisch pad ambtelijke organisatie/ verhouding SW



59

• De kwaliteit van de ambtelijke organisatie is een doorslaggevende factor voor (bestuurlijke)

effectiviteit in de ondersteuning naar zelfsturing en verbinding van werkgevers en

werkzoekenden. Transformatie is op veel plekken gaande, soms al vergevorderd, maar zal

steeds weer om aanscherping en verdere ontwikkeling vragen. Twee zaken voorop:

• Verandering naar een andere cultuur, accountmanagement, deskundigheid,

netwerkvorming en zo meer: dit is benoemd als de ontwikkeling naar een andere

kwaliteit of competentievorming.

• De ontwikkeling naar een structuur waarin de integrale dienstverlening aan

werkzoekenden en werkgevers optimaal vorm krijgt. Daarin overheersen verschillende

keuzes als een ontwikkelbedrijf of juist direct plaatsen met begeleiding, wel of niet

regionale organisatie.

• De ontwikkeling naar rechtsboven is uiteraard het strategisch pad.

• Het startpunt kan er een zijn van meer of minder verbinding of meer of minder voldoen aan

de vereiste nieuwe competenties.

• Wellicht belangrijker dan duidelijke structuurkeuzes is dat de nieuwe situatie om andere

competenties en vaardigheden vraagt.

• Die cultuurverandering moet het sjabloon zijn waaronder structuurwijziging plaatsvindt.

• Ambtelijke fusie heeft weinig zin als niet de gerichtheid op dienstverlening verbetert.

• Netwerkwerkvorming heeft weinig zin als de praktijken hetzelfde blijven, et cetera. Inzake

structuur zijn er altijd meerdere oplossingen mogelijk.

Toelichting strategisch pad ambtelijke organisatie/ SW



60

Knop reflecterende bestuurder



61

• Bij de werking van het control panel maakt de bestuurder het verschil.

• Niet in de klassieke zin van bepalen van de uitkomsten van het beleid.

• Wel in de zin van sturen om werkgevers en werkzoekenden beter in staat te stellen met

elkaar tot resultaten te komen.

• Juist dit soort veranderprocessen vragen ten eerste om wat wel dienstbaar leiderschap

heet. Wel degelijk is krachtig sturen gevraagd zoals het control panel toont, maar dan

dienstbaar aan meer ‘veerkracht van betrokken partijen’ in plaats van klassieke ‘eigen

bestuurskracht’.

• Als bestuurder heb je je eigen voorkeursstijl en die is niet op voorhand goed of fout.

• Het gaat er om op de eigen rol te reflecteren en de kwaliteiten te organiseren om die rol

van dienstbaar leiderschap te organiseren

• Die paradox van krachtig en toch dienstbaar is in veel recente publicaties uitgewerkt

• Ten tweede moeten bestuurders ook zelf een krachtig (regionaal) knooppunt kunnen

vormen in dit ingewikkelde netwerk om dienstbaar te kunnen zijn. Dat eist bestuurlijke

eenheid, regionale verbinding en een goede en goed aangestuurde ambtelijke

organisatie.

• Een volgende succesfactor voor die combinatie van dienstbaarheid en krachtig

knooppunt vormen is een voortdurende reflectie op de eigen rol, stijlwisseling en

kunnen aanvullen op de eigen rol.

Toelichting Knop reflecterende bestuurder



62

Benaderingen zelfsturende bestuurder



63

• Er is niet één ideale stijl en er zijn vele dimensies belangrijk voor dienstbaar

leiderschap en krachtig sturen

• Er blijken er aanzienlijke verschillen in stijl tussen de bestuurders. Gebaseerd op

de bekende indeling van Schouw zijn hier een viertal benaderingen geschetst

voor stijl van aansturing door verschillende positie op de assen van:

• Politiek richting geven versus verbinden

• Control of ambtelijk (gedetailleerd) sturen

• Deze verschillen in stijl blijken relevant. Een politiek leider van een

centrumgemeente zal anders met de netwerkvorming omgaan en zal tot een

andere aansturing van de ambtelijke organisatie komen dan een verbinder.

• Bij de politiek leider zal kracht snel voorop staan, bij de verbinder het vertrouwen

en draagvlak.

• Dit is geen uitputtende opsomming.

• Zoals uit de figuur blijkt zijn er altijd combinaties van verschillende stijlen aan de

orde.

Toelichting benaderingen zelfsturende bestuurder



64

Strategisch pad reflecterende bestuurder



65

• Gaat om de mate waarin systematisch aan dienstbaar leiderschap en krachtig sturen gewerkt wordt

• De mate waarin daar systematisch reflectie op plaatsvindt.

• Heel stilerend is dat hieronder weergegeven naar de twee assen van:

• Horizontaal en verticaal

• Systematische reflectie – meer opportuun

• De actor van systematisch voortgaan zal met name blijken uit de wijze waarop aan netwerkvorming

en krachtige knooppuntvorming gewerkt wordt

• Het strategisch pad is nu weer een kwestie om vanuit de concrete situatie naar de beoogde situatie

toegaan’; rechts boven wellicht als ideaal

• Belangrijk is dat je er als bestuurder systematisch op reflecteert; dat je er systematisch mee bezig

bent. Hierbij moet altijd een balans zijn tussen denken en doen.

• De tweede factor van het wisselen van stijlen zal in die reflectie ook een belangrijke rol spelen.

• Misschien is het wel heel noodzakelijk op een aantal punten van sturing verschillend te kiezen,

bijvoorbeeld een sterke wethouder zijn naar de ambtelijke organisatie voor verkrijgen van de juiste

competenties, maar wel al goed inspelen op de veerkracht van de werkgeversorganisaties.

• Sociale verhoudingen, het heersende politieke klimaat en traditie, of er sprake is van collegiaal

bestuur en de aard van de opgave, maar ook van de andere knoppen als de ambtelijke organisatie

bepalen waar je voor kiest als eigen stijl of compensatie.

Toelichting strategisch pad zelfsturende bestuurder



66

Meer informatie

Het complete dossier en vele voorbeelden vindt u op

www.vng.nl/naar-werkende-netwerken







Naar werkende netwerken - VNG · 2019. 10. 14. · • De knoppen waar je als bestuurder aan kunt...

Documents

Transcript of Naar werkende netwerken - VNG · 2019. 10. 14. · • De knoppen waar je als bestuurder aan kunt...