L’internazionalizzazione e la governance: piani aziendali di successo per il rilancio
del business
Paolo Di Toma Professore Associato in Economia Aziendale
Università di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Comunicazione ed Economia
Unione Industriali di Reggio Emilia – 17 settembre 2013
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia
Agenda
• Il processo di rilancio: cenni.
• Internazionalizzazione e sviluppo del business: esperienze aziendali.
• Analisi e strumenti di business planning per lo sviluppo internazionale dell’impresa.
• Il contributo della corporate governance per il rilancio del business.
2
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 3
1. Individuazione nell’impresa di risorse e potenzialità non sfruttate (es.: marchio, know how, relazioni con la distribuzione, ecc.).
2. Definizione delle opzioni strategiche con cui tali risorse possono divenire fattori critici di successo.
3. Intraprendere le azioni necessarie per attivare le risorse, eventualmente integrandole con altre.
4. Fondare il progetto di rilancio sulla valorizzazione delle risorse critiche.
5. Elaborazione di un piano di rilancio.
6. Esecuzione e controllo del piano di rilancio.
Esistenza di risorse strategicamente rilevanti/potenzialità inespresse su cui progettare un piano di rilancio realistico.
Le condizioni per il rilancio del business.
Condizione per il rilancio del business
Il processo di risanamento per il rilancio del business.
• Esame assetto proprietario (conferma configurazione attuale, ingresso nuovi soci industriali e/o finanziari, avvicendamento parziale o totale, ecc.).
• Valutazione adeguatezza del management attuale alla complessità della gestione eventuali sostituzioni/ingresso di nuove professionalità.
• La ricapitalizzazione dell’impresa.
• Interventi di risanamento, focalizzati sulla valorizzazione delle potenzialità esistenti, per ottenere risultati di breve termine.
• Progetto di cambiamento strategico Elaborazione di un piano di rilancio di medio-termine da attuare con investimenti in nuovi prodotti, mercati e tecnologie.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 4
Il contesto nazionale: alcuni dati.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 5
Nel secondo trimestre del 2013 il prodotto interno lordo (PIL) … è diminuito dello 0,3% rispetto al trimestre precedente e del 2,1% nei confronti del secondo trimestre del 2012. La stima preliminare diffusa il 6 agosto 2013 scorso aveva rilevato una diminuzione congiunturale dello 0,2% e una diminuzione tendenziale del 2,0%. La variazione acquisita per il 2013 è pari a -1,8%. Rispetto al trimestre precedente, i principali aggregati della domanda interna (consumi finali nazionali e investimenti fissi lordi) sono diminuiti entrambi dello 0,3%, mentre le esportazioni sono aumentate dell'1,2%. Le importazioni hanno registrato una flessione dello 0,3%. La domanda nazionale al netto delle scorte ha sottratto 0,3 punti percentuali alla crescita del PIL. Il contributo dei consumi delle famiglie è stato di -0,3 punti percentuali, mentre quello degli investimenti fissi lordi e della spesa della Pubblica Amministrazione è stato nullo. Il valore aggiunto ha registrato variazioni congiunturali negative del 2,2% nell'agricoltura, dello 0,9% nelle costruzioni, dello 0,3% nei servizi e dello 0,1% nell'industria in senso stretto. In termini tendenziali, è diminuito del 6,9% nelle costruzioni, del 2,6% nell'agricoltura, del 2,5% nell'industria in senso stretto e dell'1,2% nei servizi.
Fonte: ISTAT – Estratto dal Comunicato stampa del 10.9.2013
L’esperienza di Emak Spa: cronologia dello sviluppo internazionale
Anno Operazione
1992 Costituzione di Emak dalla fusione di Efco e Oleo-Mac
1998 Start up filiali commerciali europee (Germania – Francia – Gran Bretagna – Belgio – Spagna).
2004 Start up stabilimento produttivo di Emak Jangmen (Cina)
2005 Start up di Victus, filiale commerciale in Polonia
2006 Start up di Emak USA, filiale commerciale negli Stati Uniti
2008 Acquisizione di Tailong, produttore cinese di cilindri
2011 Acquisizione di Epicentre, filiale commerciale ucraina
2012 Acquisizione, tramite la controllata Comet USA, di Valley LLP, filiale commerciale statunitense
Start up di Emak do Brasil, filiale commerciale in Brasile Cessione di Emak Benelux, filiale commerciale belga.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 6
Fonte: Emak Spa
L’esperienza di Emak Spa: leve per lo sviluppo del business
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 7
Progettazione di una nuova gamma di prodotti ad hoc per clientela focalizzata sul prezzo Insediamento produttivo in Cina. Selezione dell’area per •Economicità costo del lavoro •Esistenza di un tessuto produttivo e di un sistema di subfornitura con competenze tecniche specifiche.
Sfruttamento del know how sulla clientela, delle reti distributive, dei sistemi informativi, incremento efficienza logistica ecc.
Acquisizione fornitore strategico Rafforzamento controllo della filiera e benefici integrazione verticale a monte.
Penetrazione mkt price-sensitive (Russia – Far East –
America Latina – ecc.)
Presidio processi produttivi
Cross selling dei prodotti e sinergie
L’esperienza di Emak Spa: evoluzione del modello di sviluppo.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 8
CREAZIONE DI UNA RETE DISTRIBUTIVA PROPRIETARIA
Esportazione mediante
distributori esteri
Replica in nuovi Paesi creazione rete distributiva proprietaria
Acquisizioni commerciali
Acquisizione produttori
Acquisizione fornitori strategici
I fase
La discontinuità strategico-organizzativa chiave
dell’espansione internazionale: IL CONTROLLO DIRETTO
Rapida acquisizione della capacità di progettare e gestire un’organizzazione complessa.
II fase III fase
Esperienza capacità manageriali in Emak Spa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 9
• Acquisizione maggioranza o 100% distributori pre-esistenti.
• Centralizzazione strategie e delega gestione all’ex imprenditore o a manager locali per la conoscenza del territorio ed il presidio del mercato.
• Elevato coordinamento e reportistica comune sulle misure di risultato (es.: fatturato, margini, PFN,CCN, stock, ecc.).
• Replica (prevalente) del modello nella pianificazione dell’ingresso in nuovi mercati.
Ingresso e controllo filiali commerciali
La motivazione al superamento dei Distributori esteri
• Limitata disponibilità di capitale dei distributori. • Disallineamento degli interessi freno allo sviluppo
dell’impresa.
Informazione know how per lo sviluppo
• Rete proprietaria accesso ad informazioni sul cliente e sul mercato che poi guidano le scelte di acquisizione
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 10
Quarterly financial report
STATEMENT OF INCOME - 31st December 2012
UK
Current year BUDGET Current year Previous Year
Amount % Amount % Amount %
SALES
+Opening stock
+Purchases from Emak
+Purchases from others suppliers
-Closing stock
Exchange rate movement
=COST OF SALES
Comm. transport sales =TOTAL VARIABLE COSTS
=CONTRIBUTION MARGIN
Ind. labour cost
Comm. labour cost
Adm. labour cost = TOTAL LABOUR COST
Ind. fixed costs
Comm. fixed costs
Admin.ve fixed costs =EBITDA
Prov. for credit dep.
Manuf. depreciation
Non man. depreciation Deffered crg. deprec.
=TOTAL DEPREC. & PROVIS
=OPERATING INCOME
Fonte: Emak Spa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 11
-Int. deposit liabil.
-Interest others
-Interest on Emak loans
-Int. on M/L debts
+Financial proceeds
+Proceeds on L/T inv. =FINANCIAL MANAGEMENT
-Capital loss
+Capital gain =EX. ORDINARY MNG. COST
-Usual extra costs
+Usual extra proceeds =USUAL EXTRA MANAG.NT
=PRE - TAX PROFIT
-Taxes
=NET OPERATING INCOME
Fonte: Emak Spa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 12
Emak UK Ltd.
SITUATION AT THE END OF
THE MONTH DEC 2012
NAME COMPANY: Emak UK Ltd.
SALES TURNOVER CURRENT YEAR BUDGET CURRENT
YEAR
SALES PREVIOUS
YEAR
Monthly Cumulative Monthly Cumulativ
e Monthly
Cumulativ
e
Value D% BDG D%PY Value D% BDG D%PY
EMAK PRODUCTS
NEW EMAK PRODUCTS
Other Suppliers (Branded
Emak)
Other Suppliers (Not Branded
Emak)
TOTAL
Intercompany Sales Monthly Cumulati
ve Intercompany purchase Monthly
Cumulati
ve
Emak S.p.A. Emak S.p.A.
Comag S.r.l. Comag S.r.l.
Emak Deutschland GmbH Emak Deutschland GmbH
Emak Suministros Espana S.A. Emak Suministros Espana
S.A.
Emak Benelux NV Emak Benelux NV
Emak France S.A.S. Emak France S.A.S.
Victus-Emak Sp.Z.o.o. Victus-Emak Sp.Z.o.o.
Emak USA Inc. Emak USA Inc.
Epicenter Epicenter
Fonte: Emak Spa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 13
Emak UK
Ltd.
CUMULATIVE SALES UP TO THE
MONTH OF DEC 2012
UNITS VALUE COST TOTAL MARGIN MARGIN %
C.Year Bdg C.Year Bdg C.Year Bdg C.Year Bdg C.Year Bdg
EMAK
PRODUCTS
Total Oleo
Mac
Petrol Chainsaws
Petrol Brushcutters
Lawnmovers
Others Oleo Mac
Total Oleo Mac
Total Efco
Petrol Chainsaws
Petrol Brushcutters
Lawnmovers
Others Efco
Total Efco
Total
Bertolini
Tillers
Motocultivators+Movers
Transporters
Other Bertolini Products
Total Bertolini
Total Victus Victus Products
Total Victus
TOTAL EMAK MACHINES
Spare parts
Accessories
Total Spares & Accessories
Total Emak Products
continua
Fonte: Emak Spa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 14
NEW EMAK PRODUCTS
Comet
SpeedFrance and Tecomec
Spare and Access.
Tecomec
Speed France
Yama equip
NEW EMAK PRODUCTS
Other Suppliers (Branded
Emak)
AGS Seco
Castelgarden
MTD
MTD LM 4 in 1
Pubert EF/OM
Kiva
Other Prod brand Emak
Spare Parts (others) brand Emak
Accessories (others) brand Emak
Zi-Monday
Other Suppliers (Branded Emak)
Other Suppliers (Not
Branded Emak)
Windsor/Carlton
Sawtec
Bahco
Other products not brand Emak
Spare parts not brand Emak
Accessories not brand Emak
Other
B&S
Blount
MOL
Prinz
Other Suppliers (Not Branded Emak)
GRAND TOTAL
Fonte: Emak Spa
Internazionalizzazione e coerenza con il modello di business: l’esperienza di Arag Srl.
• Scelte di localizzazione delle filiali: supporto allo sviluppo del know how di prodotto
• Elevata presenza sui mkt esteri accesso ad informazioni sulle esigenze del cliente guida all’innovazione tecnologica
• Elevata flessibilità e attenzione per l’assistenza alle vendite informazioni per progettazione nuovi prodotti.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 15
Presenza sui mkt esteri
Informazioni sul cliente
Know how di mercato
Innovazione e know how tecnologico
• Arag ha fondato lo sviluppo sul primato nell’innovazione tecnologica.
• È leader nel settore dello spraying e degli accessori per l’agricoltura di precisione.
• Opera in oltre 90 Paesi, con filiali in Argentina, Bolivia, Brasile e Uruguay.
• Presenza di soci locali di minoranza nelle filiali estere.
Internazionalizzazione a supporto del
modello di business
Integrazione tra know di prodotto e di mkt Innovazione sviluppo dell’ impresa.
Il superamento della transizione nel rilancio del business: l’internazionalizzazione nell’esperienza di Tecno Spa.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 16
Le premesse al piano di rilancio.
Driver rilancio Riorganizzazione industriale e valorizzazione del brand.
Specializzazione prodotto
• Cucine a libera installazione (marchio e OEM)
Tendenze di mkt • Cucine a incasso, ad eccezione di alcuni Paesi e/o segmenti di clientela.
Settore
• Uscita dei grandi produttori dalle cucine a libera installazione (declino per tendenza alla sostituzione con cucine a incasso)
• Riduzione dei volumi lenta su scala globale • Cucine a incasso: Elevata competitività; competitor multinazionali;
tecnologia superiore; necessità di focalizzazione su nicchie di mkt.
Opzione strategica
Rafforzamento nelle cucine a libera installazione, acquisendo le quote di mkt liberate dai grandi player, nel tempo necessario
per sviluppare competitività nelle cucine a incasso
Elevata internazionalizzazione riduzione del rischio del piano di rilancio in Tecno Spa.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 17
Criticità nella transizione strategica •Tempi necessari per il recupero dell’efficienza industriale ed implicazioni economico-finanziarie. •Limiti di risorse per gli investimenti. •Tempi di riposizionamento del brand. •Coerenza rete distributiva-nuove politiche di marketing. •…
Centralità dell’export nell’attività dell’impresa •Incidenza del fatturato estero sul totale: 90%. •Diffusione in circa 40 Paesi •Vendite ad importatori/distributori •No filiali controllate direttamente •Mercati principali: Medio Oriente, Australia, Nord e Sud Africa. •Cambiamento nel mix di prodotti per favorire l’export.
Tasso elevato di esportazioni e diffusione in Paesi soggetti a cicli economici differenti riduzione/diversificazione del
rischio aumento probabilità di successo del rilancio
Condizionamento della variabile TEMPO
La selezione dei distributori esteri: i criteri adottati in Tecno Spa.
CRITICITA’
• Capacità di interpretare e proporre al cliente le politiche di marketing dell’azienda e l’obiettivo di riposizionamento del brand
• Rispetto delle direttive aziendali sul posizionamento del prodotto • Adeguamento alle scelte di pricing: posizionamento in base al leader di mercato (Più alto o più
basso a seconda dei mercati) • Marchi concorrenti rappresentati dal distributore: la presenza di leader di mercato può fornire un
effetto positivo di trascinamento delle vendite • Organizzazione sul territorio della forza vendita
FLUSSI INFORMATIVI
• Attività di training della forza vendita • Servizio al cliente • Show room • Sell out distributore • Stock del distributore • Prodotti in transito • Ordini in corsi • Esercizi in cui si stanno vendendo i prodotti dell’impresa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 18
La valutazione di iniziative di presenza diretta in Tecno Spa.
OPPORTUNITA’
• Riduzione della catena distributiva: migliore coordinamento e incremento marginalità • Accesso diretto alle informazioni strategiche sul cliente e sul mercato • Migliore capacità di personalizzazione delle vendite • Possibilità di ingresso nelle vendite per progetti • Migliore capacità di gestire i mercati caratterizzati da rischi superiori (es.: Russia).
OSTACOLI
• Entità degli investimenti. • Costi fissi della strutture. • Completezza del portafoglio prodotti. • Qualità del servizio (es.: assistenza, consegna del prodotto). • Logistica. • Investimenti di capitale per il magazzino. • Elevata percentuale delle vendite a OEM rispetto ai prodotti a marchio. • Necessità di focalizzare l’attenzione sul core business.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 19
Innovazione ed orientamento al mkt: il cambiamento della proposta di valore in Edilteco Spa.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 20
Know how tecnolgico
-Impianti -Processi produttivi -Proprietà prodotti - Qualità Know how
commerciale
Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -
Know how tecnologico
Risorsa esclusiva: Additivo organico
brevettato
Sviluppo know how
Sviluppo know how commerciale: -Bisogni della clientela - formazione tecnica addetti alle vendite - tecniche di vendita - segmentazione mkt - regolamentazione -…
Know how tecnolgico
Know how commerciale
Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -
Capacità organizzativa -Rinnovamento know how specifico dell’impresa per fornire soluzioni ad elevato valore aggiunto ai problemi
di costruzione -
Sviluppo del business
FASE 1 FASE 3 FASE 2
I driver dello sviluppo: le capacità organizzative.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 21
Strategia di replicazione modello
Edilteco
Investimenti Know how interno
(Tecnologia-mkt)
Interazione con operatori
(acquisizione informazioni
tecniche; divulgazione)
Acquisizione Know how esterno
(utilizzo prodotti, esigenze/criticità nella costruzione edile, ecc.)
Sviluppo competenze e
prassi manageriali
Ingresso in nuovi mercati
(strutture produttive e commerciali)
- Sequenzialità nuovi prodotti - Design e realizzazione impianti - Tecniche commerciali
Rapida espansione internazionale
La costruzione di prassi per l’espansione internazionale: Alcuni esempi in Edilteco Spa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 22
OSTACOLI ALL’ESPANSIONE
SOLUZIONI AZIONI/METODO DI LAVORO
• Limiti derivanti dalla dimensione (risorse fin., competenze, personale, tempo ecc.)
• Costo acquisizione informazioni sul mkt e sul settore
• Carente supporto agenzie nazionali rispetto ad altri Paesi
• Conoscenza Paese estero (cultura, prassi, ecc.)
• Acquisizione credibilità di partner.
• …
• Definizione di una strategia di sviluppo internazionale (No op. estemporanee)
• Evitare la dispersione delle risorse: focalizzazione su obj limitati e redditizi.
• Ricorso ad agenzie estere per la raccolta di informazioni.
• Ricorso ad agenzie estere che promuovono gli insediamenti produttivi/comm.li.
• …
• Redazione ed utilizzo sistematico del business plan per analisi interne.
• Utilizzo del business plan per garantire trasparenza ai partner esteri potenziali.
• Verifica della compatibilità dell’innovazione e delle caratteristiche del prodotto sul mkt estero target.
• Verifica potenziali accordi sinergici con partner.
• Rendicontazione e controllo periodico performance
• …
Integrazione strategia-governance per lo sviluppo internazionale: l’esperienza di Igea Spa.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 23
Le premesse al piano di rilancio.
Igea Opera nella biofisica clinica, con filiali in UK e Germania. Circa 100 dipendenti/collaboratori in Europa.
Linee di prodotto • Business tradizionale: Noleggio e vendita di macchine per terapie
ortopediche (stimolatori di crescita ossea, cartilagine). • Oncologia – Progetto Cliniporator
Barriere all’entrata • Regolamentazione: tempi di ottenimento autorizzazioni e codici di
rimborso • Costi delle sperimentazioni cliniche richieste dalle Autorità nazionali
Nuova strategia di
sviluppo internazionale
Ingresso fondi di private
equity
Innovazione/ diversificazione di prodotto
Criticità nella fase di start up: la pressione sull’organizzazione.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 24
Start up
• Piano di internazionalizzazione necessità di rapidi cambiamenti organizzativi.
• Ingresso di manager non familiari per sostenere lo sviluppo
• Apertura filiali estere e avvio penetrazione mercati europei
Criticità
• Capacità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti.
• Equilibrio autonomia-controllo delle filiali
• Efficienza nelle relazioni con le filiali (logistica, magazzino, ecc.)
• Coerenza tempi necessari per la crescita e obiettivi di remunerazione dei fondi di private equity
• Il ruolo degli investitori nelle scelte strategiche e di gestione.
Soluzioni
• Revisione obiettivi e business plan
• Interventi per migliorare l’adattamento strategia-organizzazione
• Definizione direttive per omogeneizzare l’attività delle filiali
• Perfezionamento reporting per definire priorità e misurazione dei risultati
Elementi comuni nelle esperienze di successo: esempi.
• Chiara definizione degli obiettivi e orientamento a progetti di sviluppo di medio termine. Focalizzazione delle iniziative ed integrazione nel modello di business.
• Analisi delle modalità di internazionalizzazione: coerenza con l’organizzazione ed il settore (export, filiali commerciali, siti produttivi, coinvolgimento partner locali, ecc.)
• Valorizzazione dell’esperienza di internazionalizzazione e delle informazioni acquisite sui mercati internazionali per migliorare know how produttivo, commerciale e capacità manageriali dell’organizzazione.
• Sfruttamento sinergie produttive, commerciali e logistiche.
• L’approccio sistematico e strutturato nella raccolta, analisi ed utilizzo delle informazioni per pianificare le iniziative.
• Utilizzo del business plan per la pianificazione ed il controllo dei risultati.
• Analisi delle diversità rispetto al contesto nazionale (prodotto, utilizzo, distribuzione, ecc.)
• Elevato coordinamento con le sedi estere e sviluppo strumenti di reporting
• Attenzione alle specificità culturali dei Paesi d’ingresso ed alle prassi locali nelle relazioni commerciali.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 25
Criticità emerse nelle esperienze aziendali: esempi.
• Le competenze e tecniche manageriali.
• L’accesso/costo delle informazioni necessarie per pianificare l’internazionalizzazione.
• Rapporto con i distributori limite all’espansione: controllo informazioni, investimenti, obiettivi divergenti, potere contrattuale
• La sostenibilità dei costi e fabbisogni finanziari delle filiali estere (operatività, magazzino, logistica, ecc.).
• Difficoltà nel comprendere e fornire supporto adeguato al distributore/filiale per promuovere lo sviluppo
• Limite all’espansione diretta: la completezza della gamma di prodotti, se insufficiente. Potenziale beneficio delle relazioni/alleanze contrattuali o societarie con altri partner
• Limite alla presenza commerciale diretta all’estero: possesso di un brand riconosciuto
• Le normative: differenze di regolamentazione, di uniformazione nelle misure e standard tecnici. Effetto sulla competitività della tendenza di un Paese a fare rispettare più o meno rigorosamente le leggi
• La sicurezza dei pagamenti, in particolare da Paesi “instabili”.
• L’integrazione culturale nei Paesi d’ingresso per comprendere come relazionarsi ed interpretare il mkt.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 26
Lo sviluppo di prassi e metodi per il piano di internazionalizzazione
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 27
Il successo del piano di internazionalizzazione è facilitato dallo sviluppo di prassi e metodi di lavoro che divengono “procedure” assimilate dall’organizzazione.
Definiscono le linee-guida per la pianificazione dei progetti di internazionalizzazione. Richiedono:
•Il coinvolgimento dei vertici aziendali e di competenze interfunzionali; •Metodi di raccolta ed elaborazione dei dati; •Strumenti e tecniche di analisi delle informazioni.
Redazione del business plan
Start up del progetto
Controllo modalità, tempi e risultati del progetto
La raccolta delle informazioni per la redazione del business plan: cenni.
Temi Esempi
CONCORRENZA
• Mappatura concorrenza • Identificazione concorrenti di riferimento • Caratteristiche dei prodotti offerti dalla concorrenza • Prezzi e quote di mercato • Modelli distributivi • …
PRODOTTO
• Prodotto/i che saranno proposti sul mkt estero. • In caso di produzione locale, definizione tecnologie, strutture
assistenza, suddivisione tra i partner dei compiti, valutazione alternative e costi.
• Eventuale provenienza dall’estero di componenti ed oneri doganali correlati.
OBIETTIVI COMMERCIALI • Obiettivi di penetrazione e quote di mercato • Stima dei tempi necessari per raggiungere gli obiettivi • Margini commerciali
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 28
La raccolta delle informazioni per la redazione del business plan: cenni.
Temi Esempi
DISTRIBUZIONE • Organizzazione della distribuzione e delle attività di servizio
PERSONALE
• Dimensione e ripartizione per qualificazione professionale • Livelli retributivi • Struttura organizzativa • Assunzione personale locale e trasferimento personale italiano
INVESTIMENTI
• Fabbisogno di capitali e struttura delle fonti • Agevolazioni all’investimento • Allocazione e tempi degli investimenti • Stima CCN
OBIETTIVI ECONOMICO-FIN. • Redditività attesa , flussi, BEP, ecc.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 29
La ricerca delle informazioni chiave: il potenziale di mkt (1)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 30
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 31
La ricerca delle informazioni chiave: il potenziale di mkt (2)
La ricerca “sul campo” delle informazioni sul potenziale di mercato.
• Vendite dei principali concorrenti
• Informazioni da (sui) fornitori
• Associazioni di categoria (nei Paesi più evoluti)
• Informazioni sul traffico doganale (nei Paesi in cui non vi è produzione locale)
• Agenzie nazionali ed estere
• Fiere
• Contatti diretti
• …
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 32
• Combinazione e incrocio di dati provenienti da fonti differenti;
• Valutazione attendibilità delle informazioni (fonti accreditate, terzietà, ecc.)
Check list delle informazioni per l’analisi di un mercato estero: esempi.
RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI
Caratteristiche del mercato e della concorrenza.
• Dimensione del mercato, trend di sviluppo e potenzialità future • Caratteristiche della clientela e dei fattori critici, criteri di segmentazione • Volumi di produzione interna e delle importazioni del prodotto • Analisi della concorrenza • Barriere tariffarie, dazi, vincoli all’importazione
Prodotto. •Compatibilità del prodotto con il mercato estero ed eventuali modifiche necessarie •Posizionamento tecnologico del prodotto sul mercato •Regolamentazione (marchio, etichetta, confezione, oppure emissioni, ecc.) •Standard di servizio (assistenza tecnica, pre-post vendita, ricambi, ecc.) •Volumi e frequenza forniture
Pricing •Prezzi concorrenti e leader di mercato •Marginalità, costi di produzione, commerciali e amministrativi per le vendite sul mercato estero •Prassi nei termini di pagamento, sconti, ecc.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 33
Check list delle informazioni per l’analisi di un mercato estero: un esempio.
Distribuzione
• Struttura distributiva del mercato estero (tipologia di intermediari, canali di vendita, ecc.) • Margini mediamente applicati dagli intermediari • Principali distributori/importatori: struttura commerciale, finanziaria, reputazione, marchi, ecc. • Logistica, imballi, ecc.
Criticità finanziarie, valutarie, giuridiche, fiscali. •Struttura del sistema bancario e presenza aziende di credito nazionali •Vincoli valutari •Stabilità del cambio •Documentazione per l’esportazione •Normativa fiscale •Normativa giuridica (es. obbligo di società miste, ecc.)
Specificità culturali del Paese estero •Stabilità economica e politica •Consuetudini nelle relazioni commerciali e formalità •Esistenza di accordi di collaborazione con l’Italia.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 34
Check list delle informazioni per l’analisi di un mercato estero: un esempio.
ANALISI DELLE INFORMAZIONI E SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO
1. Raccolta dati statistici sull’export dei prodotti nei vari mercati 2. Individuazione di un numero ristretto di mercati (5-6) di maggiore interesse. Considerare il trend
degli anni più recenti (3-5) 3. Individuazione di un numero ristretto di mercati emergenti (con trend di crescita più elevati) e
verificare l’intensità della concorrenza
4. Per i mercati selezionati esaminare eventuali fattori che potrebbero condizionare la domanda del proprio prodotto. Calcolare la dimensione della domanda e la percentuale di importazioni
5. Analizzare la concorrenza ed i fattori rilevanti per la commercializzazione. 6. Individuare le barriere all’entrata 7. Scelta del mercato o dei mercati
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 35
Analisi della concorrenza.
Focus Esempi:
Obiettivi di medio termine Valutazione della continuità o della probabilità di cambiamento degli indirizzi strategici dei concorrenti, anche in relazione ai loro risultati economico-finanziari
Struttura produttiva e organizzativa
Capacità produttiva e vantaggi di scala Concentrazione o frazionamento della struttura produttiva Tecnologie Logistica Struttura organizzativa e procedure Politiche del personale
Commerciale e marketing Soluzioni contrattuali con la distribuzione (grossisti, gruppi di acquisto, buyer internazionali, importatori, ecc.) Impiego leve di marketing
Andamento economico-patrimoniale
Risultati economici, struttura patrimoniale, situazione finanziaria Investimenti Capacità di credito
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 36
Analisi attributi di prodotto rispetto ai concorrenti
GIUDIZIO DEGLI UTILIZZATORI SUL PRODOTTO RISPETTO AI CONCORRENTI
INFERIORE SUPERIORE
RILEVANZA ATTRIBUTO
ELEVATA Necessità di interventi ed
investimenti per colmare i gap rispetto ai concorrenti
Conferma delle scelte attuali e mantenere il primato
nell’attributo
BASSA Scarsa significatività:
Allocazione risorse per altri attributi
Bilanciare le iniziative tra giudizio clienti e rilevanza
dell’attributo
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 37
Quale impatto sul bilancio degli incrementi di costo necessari per la riduzione del gap con i concorrenti?
Analisi di sensitività
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 38
Le analisi di sensitività.
• Simulano gli effetti economico-finanziari di cambiamenti in una o più variabili rilevanti per raggiungere gli obiettivi del piano.
• Permettono di valutare la tenuta del piano al verificarsi di condizioni differenti rispetto a quelle ipotizzate.
• Le simulazioni di cambiamenti particolarmente negativi corrispondono agli stress test.
• In caso le analisi evidenzino un impatto economico-finanziario non accettabile occorre rivedere le scelte strategico-organizzative del piano.
• Richiedono la preventiva selezione delle variabili critiche e degli scenari
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 38
Le analisi di sensitività
Esempi: •Come varierebbe il MOL a seguito di un incremento dei costi dei componenti dell’X%? •Come varierebbe il risultato operativo in caso di incremento della produttività dell’Y%?
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 39
Le analisi di sensitività
Andamento mkt Prezzo fattore
produttivo Ingresso concorrente
Scenario base + 5% + 6% No
Scenario pessimistico - 15% + 8% Si
Scenario ottimistico + 10% + 3% No
Costruzione degli scenari Configurazioni differenti delle variabili rilevanti cui si
associa una certa probabilità di accadimento. Comunemente si prevedono lo scenario base, più le
varianti pessimistica e ottimistica
Esempio. HP variabili chiave: • Andamento della domanda di uno specifico bene • Prezzo di un fattore produttivo rilevante • Potenziale ingresso sul mercato di un potenziale concorrente
L’analisi della combinazione tra capacità competitiva e potenziale di mkt: uno schema
Alta Media Bassa
Alta
Media
Bassa
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 40
CAPACITA’ COMPETITIVA
POTENZIALE DI MERCATO
MANTENERE LA POSIZIONE
INVESTIRE- INNOVARE
ABBANDONARE
Prodotto C Prodotto D
Prodotto B
Prodotto A
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt: legenda.
R Ricavi CFI Costi fissi industriali
CVI Costi variabili industriali CF tot. Costi fissi industriali + comm.li
CVC Costi variabili commerciali OFC Oneri finanziari su crediti
CVT Costi variabili totali OFM Oneri finanziari su magazzino
MCI Margine di contribuzione industriale OF tot Oneri fin. crediti + magazzino
MCC Margine di contribuzione comm.le MNI Margine Netto Industriale
MCO Margine di contribuzione operativo MNC Margine Netto Commerciale
MNO Margine Netto Operativo (o Reddito Operativo o Ebit)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 41
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (1)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 42
RICAVI
MKT 1 MKT 2 TOT MKT CVI 1^ MCI
R I C A V I
PRODOTTO 1
PRODOTTO 2
TOTALE PROD. Ricavi TOT
CVC CV TOT
1^ MCC 1^ MCO
La matrice a ricavi e costi variabili
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (2)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 43
RICAVI
MKT 1 MKT 2 TOT MKT CV Ind.li 1^ MCI CFI 2^ MCI
R I C A V I
PRODOTTO 1
PRODOTTO 2
TOTALE PROD.
Ricavi TOT
CVC CV TOT
1^ MCC 1^ MC Tot
CFC CF Tot
2^ MCC 2^ MCO
La matrice con costi fissi speciali
L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (3)
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 44
RICAVI
MKT 1 MKT 2 TOT MKT
CV Ind.li 1^ MC Ind.le
CFI 2^ MCI OFM MNI
RICAVI
PROD. 1
PROD. 2
TOT PROD.
Ricavi TOT
CVC CV TOT
1^ MCC 1^ MC
Tot
CFC CF Tot
2^ MCC 2^ MCO
OFC OF TOT
MNC MNO
La matrice con oneri finanziari.
La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (1).
VOCE VALORE %
Ricavi di vendita
Variazione rimanenze PF
Valore della Produzione
Costi variabili industriali
Costi variabili commerciali
1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO
Costi fissi industriali speciali (per linea di prodotto)
Costi fissi commerciali speciali (per segmento di mercato)
2^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO
Costi fissi comuni industriali
Costi fissi comuni commerciali
Costi fissi comuni diversi
RISULTATO OPERATIVO
…
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 45
La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (2).
VOCE VALORE %
…
Oneri finanziari
Saldo gestione accessoria
Saldo gestione straordinaria
RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE
Imposte
RISULTATO NETTO
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 46
Sviluppo all’estero del business: start up interne vs acquisizioni.
START UP (GREENFIELD)
• Pianificazione operativa e finanziaria dello sviluppo secondo le caratteristiche dell’organizzazione.
• Possibilità di governare la crescita dell’organizzazione • Lunghezza/incertezza dei tempi necessari per lo sviluppo • Sviluppo competenze interne • Rischi incremento rigidità della struttura dei costi • Incerta previsione dei costi per lo sviluppo • …
ACQUISIZIONI
• Criticità del coordinamento/integrazione tra le imprese coinvolte
• Rapidità dello sviluppo (quote di mercato, know how, ecc.) • Potenziali vantaggi da sinergie • Riduzione dei rischi di insuccesso dell’innovazione • Certezza dei costi • …
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 47
• Analisi del fabbisogno (quote di mkt, dimensione, tecnologia, brand, accesso alla distribuzione, ecc.);
• Rilevanza dei tempi necessari per la crescita;
• Pianificazione economico-finanziaria dello sviluppo;
• Criticità e opportunità correlate ai modelli di sviluppo alternativi;
• …
Valutazioni (esempi):
Preferibile in contesti con
BASSA pressione competitiva
Preferibile in contesti con
ALTA pressione competitiva
Le potenziali sinergie nelle operazioni di acquisizione
OBIETTIVO POTENZIALI AREE DI SINERGIA
Crescita volumi • Ingresso in nuovi mercati per prodotti attuali • Ampliamento portafoglio prodotti mercati già serviti • Cross selling e sviluppo congiunto mercati presidiati
Riduzione costi commerciali • Efficienze da razionalizzazione rete di vendita • Risparmi costi di marketing e comunicazione
Riduzione costi industriali e di prodotto
• Vantaggi di scala negli approvvigionamenti di materiali e servizi
• Incremento tasso di saturazione capacità produttiva
Riduzione costi logistici e distributivi
• Integrazione e recuperi di efficienza nella movimentazione dei flussi di merci e nelle strutture distributive
Riduzione costi fissi e generali
• Condivisione strutture tecniche, amministrative e di servizio.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 48
Il rilancio del business: la leva della corporate governance
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 49
La struttura proprietaria
Consiglio di Amministrazione
Dirigenza di vertice (prima linea)
Strutture e processi di governance possono facilitare od ostacolare le esigenze strategiche delle imprese.
•Bilanciamento tra protezione del valore aziendale e sviluppo imprenditoriale •Coerenza tra strategia e governance adattamento nel tempo ai cambiamenti/fabbisogni.
Possibilità di progettare il sistema di governance in relazione alle esigenze
strategiche dell’impresa.
L’esperienza di Emak SpA: governance e sviluppo
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 50
Consiglio di Amministrazione
Management
La leva proprietaria
• Struttura della proprietà: aggregazioni per promuovere lo sviluppo delle singole imprese; effetti sulla selezione del leader aziendale e incentivo alla professionalizzazione dell’impresa
• Quotazione per finanziare lo sviluppo
• Composizione del CdA: bilanciamento funzioni e coinvolgimento strategico
• Prassi manageriali: l’esempio dei Comitati funzionali e interfunzionali
Emak Spa: la composizione del CdA
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 51
La composizione del Consiglio di Amministrazione consente di combinare: •La funzione di controllo e di indirizzo strategico della proprietà •Il coinvolgimento del CdA nella funzione strategica per la presenza degli amministratori esecutivi •Il contributo di competenze/esperienze differenti degli amministratori non esecutivi. Possibile ruolo di moderatori dei conflitti per requisiti di terzietà ed autorevolezza.
L’adattamento strategia-governance.
Emak
• Utilizzo struttura proprietaria (fusioni, acquisizioni, quotazione)
• Composizione CdA
• Competenze e prassi manageriali
Tecno
• Cambiamento proprietà
• Cambiamento Amministratore Delegato (non familiare)
Edilteco
• Cambiamento Amministratore Delegato (familiare)
• Reclutamento manager non familiari nelle posizioni apicali e nel CdA
Igea
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 52
• Ingresso fondi di investimento • Reclutamento manager non familiari nelle posizioni apicali
La leva proprietaria per lo sviluppo del business.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 53 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 53
Struttura proprietà
• Ingresso di partner industriali o finanziari di lungo periodo
• Ingresso di fondi d’investimento • Quotazione nei mercati finanziari • Scambio di partecipazioni per consolidare
relazioni industriali/commerciali • Costituzione di società miste (joint
venture) • Fusioni per superare i vincoli dimensionali • Creazione di holding per il controllo di
gruppi diversificati • Creazione di holding per separare la
proprietà dalla gestione (protezione dai conflitti proprietari)
• Creazione di holding per equilibrare interessi patrimoniali della proprietà e promuovere la gestione del business
Il consiglio di amministrazione per lo sviluppo del business
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 54 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 54
Il Consiglio di Amministrazione
• Funzione di controllo • Funzione di rappresentanza • Funzione di indirizzo strategico • Funzione di gestione dell’ambiente • (Funzioni specifiche nelle imprese familiari)
• La composizione: dimensione del CdA e requisiti dei consiglieri
• Gli amministratori esterni: vantaggi e svantaggi
• Le PRASSI DI LAVORO • Il grado di coinvolgimento dei consiglieri • Gli interlocking directorates • L’impiego dei sistemi di incentivazione
Conclusioni: il contributo dell’internazionalizzazione e della governance per lo sviluppo del business.
• Internazionalizzazione e governance leve fondamentali per il superamento dei vincoli della dimensione aziendale acceleratore dello sviluppo.
• Approccio professionale e strutturato alle iniziative di internazionalizzazione: ruolo del business plan per la pianificazione ed il controllo.
• Il condizionamento e l’influsso del grado di professionalizzazione dell’impresa
• La dimensione organizzativa dello sviluppo internazionale ed il valore del know how.
• Coerenza delle scelte di internazionalizzazione con il modello di business.
• Coerenza della corporate governance con la strategia di sviluppo
• Opportunità delle sinergie/accordi tra imprese.
• La centralità dei processi nella progettazione e nel funzionamento dei sistemi di governance.
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 55
Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 56
- Grazie per l’attenzione -
Top Related