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L’internazionalizzazione e la governance: piani aziendali di successo per il rilancio

del business

Paolo Di Toma Professore Associato in Economia Aziendale

Università di Modena e Reggio Emilia Dipartimento di Comunicazione ed Economia

Unione Industriali di Reggio Emilia – 17 settembre 2013

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia

Agenda

• Il processo di rilancio: cenni.

• Internazionalizzazione e sviluppo del business: esperienze aziendali.

• Analisi e strumenti di business planning per lo sviluppo internazionale dell’impresa.

• Il contributo della corporate governance per il rilancio del business.

2

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 3

1. Individuazione nell’impresa di risorse e potenzialità non sfruttate (es.: marchio, know how, relazioni con la distribuzione, ecc.).

2. Definizione delle opzioni strategiche con cui tali risorse possono divenire fattori critici di successo.

3. Intraprendere le azioni necessarie per attivare le risorse, eventualmente integrandole con altre.

4. Fondare il progetto di rilancio sulla valorizzazione delle risorse critiche.

5. Elaborazione di un piano di rilancio.

6. Esecuzione e controllo del piano di rilancio.

Esistenza di risorse strategicamente rilevanti/potenzialità inespresse su cui progettare un piano di rilancio realistico.

Le condizioni per il rilancio del business.

Condizione per il rilancio del business

Il processo di risanamento per il rilancio del business.

• Esame assetto proprietario (conferma configurazione attuale, ingresso nuovi soci industriali e/o finanziari, avvicendamento parziale o totale, ecc.).

• Valutazione adeguatezza del management attuale alla complessità della gestione eventuali sostituzioni/ingresso di nuove professionalità.

• La ricapitalizzazione dell’impresa.

• Interventi di risanamento, focalizzati sulla valorizzazione delle potenzialità esistenti, per ottenere risultati di breve termine.

• Progetto di cambiamento strategico Elaborazione di un piano di rilancio di medio-termine da attuare con investimenti in nuovi prodotti, mercati e tecnologie.


Il contesto nazionale: alcuni dati.


Nel secondo trimestre del 2013 il prodotto interno lordo (PIL) … è diminuito dello 0,3% rispetto al trimestre precedente e del 2,1% nei confronti del secondo trimestre del 2012. La stima preliminare diffusa il 6 agosto 2013 scorso aveva rilevato una diminuzione congiunturale dello 0,2% e una diminuzione tendenziale del 2,0%. La variazione acquisita per il 2013 è pari a -1,8%. Rispetto al trimestre precedente, i principali aggregati della domanda interna (consumi finali nazionali e investimenti fissi lordi) sono diminuiti entrambi dello 0,3%, mentre le esportazioni sono aumentate dell'1,2%. Le importazioni hanno registrato una flessione dello 0,3%. La domanda nazionale al netto delle scorte ha sottratto 0,3 punti percentuali alla crescita del PIL. Il contributo dei consumi delle famiglie è stato di -0,3 punti percentuali, mentre quello degli investimenti fissi lordi e della spesa della Pubblica Amministrazione è stato nullo. Il valore aggiunto ha registrato variazioni congiunturali negative del 2,2% nell'agricoltura, dello 0,9% nelle costruzioni, dello 0,3% nei servizi e dello 0,1% nell'industria in senso stretto. In termini tendenziali, è diminuito del 6,9% nelle costruzioni, del 2,6% nell'agricoltura, del 2,5% nell'industria in senso stretto e dell'1,2% nei servizi.

Fonte: ISTAT – Estratto dal Comunicato stampa del 10.9.2013

L’esperienza di Emak Spa: cronologia dello sviluppo internazionale

Anno Operazione

1992 Costituzione di Emak dalla fusione di Efco e Oleo-Mac

1998 Start up filiali commerciali europee (Germania – Francia – Gran Bretagna – Belgio – Spagna).

2004 Start up stabilimento produttivo di Emak Jangmen (Cina)

2005 Start up di Victus, filiale commerciale in Polonia

2006 Start up di Emak USA, filiale commerciale negli Stati Uniti

2008 Acquisizione di Tailong, produttore cinese di cilindri

2011 Acquisizione di Epicentre, filiale commerciale ucraina

2012 Acquisizione, tramite la controllata Comet USA, di Valley LLP, filiale commerciale statunitense

Start up di Emak do Brasil, filiale commerciale in Brasile Cessione di Emak Benelux, filiale commerciale belga.


Fonte: Emak Spa

L’esperienza di Emak Spa: leve per lo sviluppo del business


Progettazione di una nuova gamma di prodotti ad hoc per clientela focalizzata sul prezzo Insediamento produttivo in Cina. Selezione dell’area per •Economicità costo del lavoro •Esistenza di un tessuto produttivo e di un sistema di subfornitura con competenze tecniche specifiche.

Sfruttamento del know how sulla clientela, delle reti distributive, dei sistemi informativi, incremento efficienza logistica ecc.

Acquisizione fornitore strategico Rafforzamento controllo della filiera e benefici integrazione verticale a monte.

Penetrazione mkt price-sensitive (Russia – Far East –

America Latina – ecc.)

Presidio processi produttivi

Cross selling dei prodotti e sinergie

L’esperienza di Emak Spa: evoluzione del modello di sviluppo.


CREAZIONE DI UNA RETE DISTRIBUTIVA PROPRIETARIA

Esportazione mediante

distributori esteri

Replica in nuovi Paesi creazione rete distributiva proprietaria

Acquisizioni commerciali

Acquisizione produttori

Acquisizione fornitori strategici

I fase

La discontinuità strategico-organizzativa chiave

dell’espansione internazionale: IL CONTROLLO DIRETTO

Rapida acquisizione della capacità di progettare e gestire un’organizzazione complessa.

II fase III fase

Esperienza capacità manageriali in Emak Spa


• Acquisizione maggioranza o 100% distributori pre-esistenti.

• Centralizzazione strategie e delega gestione all’ex imprenditore o a manager locali per la conoscenza del territorio ed il presidio del mercato.

• Elevato coordinamento e reportistica comune sulle misure di risultato (es.: fatturato, margini, PFN,CCN, stock, ecc.).

• Replica (prevalente) del modello nella pianificazione dell’ingresso in nuovi mercati.

Ingresso e controllo filiali commerciali

La motivazione al superamento dei Distributori esteri

• Limitata disponibilità di capitale dei distributori. • Disallineamento degli interessi freno allo sviluppo

dell’impresa.

Informazione know how per lo sviluppo

• Rete proprietaria accesso ad informazioni sul cliente e sul mercato che poi guidano le scelte di acquisizione


Quarterly financial report

STATEMENT OF INCOME - 31st December 2012

UK

Current year BUDGET Current year Previous Year

Amount % Amount % Amount %

SALES

+Opening stock

+Purchases from Emak

+Purchases from others suppliers

-Closing stock

Exchange rate movement

=COST OF SALES

Comm. transport sales =TOTAL VARIABLE COSTS

=CONTRIBUTION MARGIN

Ind. labour cost

Comm. labour cost

Adm. labour cost = TOTAL LABOUR COST

Ind. fixed costs

Comm. fixed costs

Admin.ve fixed costs =EBITDA

Prov. for credit dep.

Manuf. depreciation

Non man. depreciation Deffered crg. deprec.

=TOTAL DEPREC. & PROVIS

=OPERATING INCOME

Fonte: Emak Spa


-Int. deposit liabil.

-Interest others

-Interest on Emak loans

-Int. on M/L debts

+Financial proceeds

+Proceeds on L/T inv. =FINANCIAL MANAGEMENT

-Capital loss

+Capital gain =EX. ORDINARY MNG. COST

-Usual extra costs

+Usual extra proceeds =USUAL EXTRA MANAG.NT

=PRE - TAX PROFIT

-Taxes

=NET OPERATING INCOME

Fonte: Emak Spa


Emak UK Ltd.

SITUATION AT THE END OF

THE MONTH DEC 2012

NAME COMPANY: Emak UK Ltd.

SALES TURNOVER CURRENT YEAR BUDGET CURRENT

YEAR

SALES PREVIOUS

YEAR

Monthly Cumulative Monthly Cumulativ

e Monthly

Cumulativ

e

Value D% BDG D%PY Value D% BDG D%PY

EMAK PRODUCTS

NEW EMAK PRODUCTS

Other Suppliers (Branded

Emak)

Other Suppliers (Not Branded

Emak)

TOTAL

Intercompany Sales Monthly Cumulati

ve Intercompany purchase Monthly

Cumulati

ve

Emak S.p.A. Emak S.p.A.

Comag S.r.l. Comag S.r.l.

Emak Deutschland GmbH Emak Deutschland GmbH

Emak Suministros Espana S.A. Emak Suministros Espana

S.A.

Emak Benelux NV Emak Benelux NV

Emak France S.A.S. Emak France S.A.S.

Victus-Emak Sp.Z.o.o. Victus-Emak Sp.Z.o.o.

Emak USA Inc. Emak USA Inc.

Epicenter Epicenter

Fonte: Emak Spa


Emak UK

Ltd.

CUMULATIVE SALES UP TO THE

MONTH OF DEC 2012

UNITS VALUE COST TOTAL MARGIN MARGIN %

C.Year Bdg C.Year Bdg C.Year Bdg C.Year Bdg C.Year Bdg

EMAK

PRODUCTS

Total Oleo

Mac

Petrol Chainsaws

Petrol Brushcutters

Lawnmovers

Others Oleo Mac

Total Oleo Mac

Total Efco

Petrol Chainsaws

Petrol Brushcutters

Lawnmovers

Others Efco

Total Efco

Total

Bertolini

Tillers

Motocultivators+Movers

Transporters

Other Bertolini Products

Total Bertolini

Total Victus Victus Products

Total Victus

TOTAL EMAK MACHINES

Spare parts

Accessories

Total Spares & Accessories

Total Emak Products

continua

Fonte: Emak Spa


NEW EMAK PRODUCTS

Comet

SpeedFrance and Tecomec

Spare and Access.

Tecomec

Speed France

Yama equip

NEW EMAK PRODUCTS

Other Suppliers (Branded

Emak)

AGS Seco

Castelgarden

MTD

MTD LM 4 in 1

Pubert EF/OM

Kiva

Other Prod brand Emak

Spare Parts (others) brand Emak

Accessories (others) brand Emak

Zi-Monday

Other Suppliers (Branded Emak)

Other Suppliers (Not

Branded Emak)

Windsor/Carlton

Sawtec

Bahco

Other products not brand Emak

Spare parts not brand Emak

Accessories not brand Emak

Other

B&S

Blount

MOL

Prinz

Other Suppliers (Not Branded Emak)

GRAND TOTAL

Fonte: Emak Spa

Internazionalizzazione e coerenza con il modello di business: l’esperienza di Arag Srl.

• Scelte di localizzazione delle filiali: supporto allo sviluppo del know how di prodotto

• Elevata presenza sui mkt esteri accesso ad informazioni sulle esigenze del cliente guida all’innovazione tecnologica

• Elevata flessibilità e attenzione per l’assistenza alle vendite informazioni per progettazione nuovi prodotti.


Presenza sui mkt esteri

Informazioni sul cliente

Know how di mercato

Innovazione e know how tecnologico

• Arag ha fondato lo sviluppo sul primato nell’innovazione tecnologica.

• È leader nel settore dello spraying e degli accessori per l’agricoltura di precisione.

• Opera in oltre 90 Paesi, con filiali in Argentina, Bolivia, Brasile e Uruguay.

• Presenza di soci locali di minoranza nelle filiali estere.

Internazionalizzazione a supporto del

modello di business

Integrazione tra know di prodotto e di mkt Innovazione sviluppo dell’ impresa.

Il superamento della transizione nel rilancio del business: l’internazionalizzazione nell’esperienza di Tecno Spa.


Le premesse al piano di rilancio.

Driver rilancio Riorganizzazione industriale e valorizzazione del brand.

Specializzazione prodotto

• Cucine a libera installazione (marchio e OEM)

Tendenze di mkt • Cucine a incasso, ad eccezione di alcuni Paesi e/o segmenti di clientela.

Settore

• Uscita dei grandi produttori dalle cucine a libera installazione (declino per tendenza alla sostituzione con cucine a incasso)

• Riduzione dei volumi lenta su scala globale • Cucine a incasso: Elevata competitività; competitor multinazionali;

tecnologia superiore; necessità di focalizzazione su nicchie di mkt.

Opzione strategica

Rafforzamento nelle cucine a libera installazione, acquisendo le quote di mkt liberate dai grandi player, nel tempo necessario

per sviluppare competitività nelle cucine a incasso

Elevata internazionalizzazione riduzione del rischio del piano di rilancio in Tecno Spa.


Criticità nella transizione strategica •Tempi necessari per il recupero dell’efficienza industriale ed implicazioni economico-finanziarie. •Limiti di risorse per gli investimenti. •Tempi di riposizionamento del brand. •Coerenza rete distributiva-nuove politiche di marketing. •…

Centralità dell’export nell’attività dell’impresa •Incidenza del fatturato estero sul totale: 90%. •Diffusione in circa 40 Paesi •Vendite ad importatori/distributori •No filiali controllate direttamente •Mercati principali: Medio Oriente, Australia, Nord e Sud Africa. •Cambiamento nel mix di prodotti per favorire l’export.

Tasso elevato di esportazioni e diffusione in Paesi soggetti a cicli economici differenti riduzione/diversificazione del

rischio aumento probabilità di successo del rilancio

Condizionamento della variabile TEMPO

La selezione dei distributori esteri: i criteri adottati in Tecno Spa.

CRITICITA’

• Capacità di interpretare e proporre al cliente le politiche di marketing dell’azienda e l’obiettivo di riposizionamento del brand

• Rispetto delle direttive aziendali sul posizionamento del prodotto • Adeguamento alle scelte di pricing: posizionamento in base al leader di mercato (Più alto o più

basso a seconda dei mercati) • Marchi concorrenti rappresentati dal distributore: la presenza di leader di mercato può fornire un

effetto positivo di trascinamento delle vendite • Organizzazione sul territorio della forza vendita

FLUSSI INFORMATIVI

• Attività di training della forza vendita • Servizio al cliente • Show room • Sell out distributore • Stock del distributore • Prodotti in transito • Ordini in corsi • Esercizi in cui si stanno vendendo i prodotti dell’impresa


La valutazione di iniziative di presenza diretta in Tecno Spa.

OPPORTUNITA’

• Riduzione della catena distributiva: migliore coordinamento e incremento marginalità • Accesso diretto alle informazioni strategiche sul cliente e sul mercato • Migliore capacità di personalizzazione delle vendite • Possibilità di ingresso nelle vendite per progetti • Migliore capacità di gestire i mercati caratterizzati da rischi superiori (es.: Russia).

OSTACOLI

• Entità degli investimenti. • Costi fissi della strutture. • Completezza del portafoglio prodotti. • Qualità del servizio (es.: assistenza, consegna del prodotto). • Logistica. • Investimenti di capitale per il magazzino. • Elevata percentuale delle vendite a OEM rispetto ai prodotti a marchio. • Necessità di focalizzare l’attenzione sul core business.


Innovazione ed orientamento al mkt: il cambiamento della proposta di valore in Edilteco Spa.


Know how tecnolgico

-Impianti -Processi produttivi -Proprietà prodotti - Qualità Know how

commerciale

Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -

Know how tecnologico

Risorsa esclusiva: Additivo organico

brevettato

Sviluppo know how

Sviluppo know how commerciale: -Bisogni della clientela - formazione tecnica addetti alle vendite - tecniche di vendita - segmentazione mkt - regolamentazione -…

Know how tecnolgico

Know how commerciale

Capacità organizzativa - Sviluppo nuovi prodotti -

Capacità organizzativa -Rinnovamento know how specifico dell’impresa per fornire soluzioni ad elevato valore aggiunto ai problemi

di costruzione -

Sviluppo del business

FASE 1 FASE 3 FASE 2

I driver dello sviluppo: le capacità organizzative.


Strategia di replicazione modello

Edilteco

Investimenti Know how interno

(Tecnologia-mkt)

Interazione con operatori

(acquisizione informazioni

tecniche; divulgazione)

Acquisizione Know how esterno

(utilizzo prodotti, esigenze/criticità nella costruzione edile, ecc.)

Sviluppo competenze e

prassi manageriali

Ingresso in nuovi mercati

(strutture produttive e commerciali)

- Sequenzialità nuovi prodotti - Design e realizzazione impianti - Tecniche commerciali

Rapida espansione internazionale

La costruzione di prassi per l’espansione internazionale: Alcuni esempi in Edilteco Spa


OSTACOLI ALL’ESPANSIONE

SOLUZIONI AZIONI/METODO DI LAVORO

• Limiti derivanti dalla dimensione (risorse fin., competenze, personale, tempo ecc.)

• Costo acquisizione informazioni sul mkt e sul settore

• Carente supporto agenzie nazionali rispetto ad altri Paesi

• Conoscenza Paese estero (cultura, prassi, ecc.)

• Acquisizione credibilità di partner.

• …

• Definizione di una strategia di sviluppo internazionale (No op. estemporanee)

• Evitare la dispersione delle risorse: focalizzazione su obj limitati e redditizi.

• Ricorso ad agenzie estere per la raccolta di informazioni.

• Ricorso ad agenzie estere che promuovono gli insediamenti produttivi/comm.li.

• …

• Redazione ed utilizzo sistematico del business plan per analisi interne.

• Utilizzo del business plan per garantire trasparenza ai partner esteri potenziali.

• Verifica della compatibilità dell’innovazione e delle caratteristiche del prodotto sul mkt estero target.

• Verifica potenziali accordi sinergici con partner.

• Rendicontazione e controllo periodico performance

• …

Integrazione strategia-governance per lo sviluppo internazionale: l’esperienza di Igea Spa.


Le premesse al piano di rilancio.

Igea Opera nella biofisica clinica, con filiali in UK e Germania. Circa 100 dipendenti/collaboratori in Europa.

Linee di prodotto • Business tradizionale: Noleggio e vendita di macchine per terapie

ortopediche (stimolatori di crescita ossea, cartilagine). • Oncologia – Progetto Cliniporator

Barriere all’entrata • Regolamentazione: tempi di ottenimento autorizzazioni e codici di

rimborso • Costi delle sperimentazioni cliniche richieste dalle Autorità nazionali

Nuova strategia di

sviluppo internazionale

Ingresso fondi di private

equity

Innovazione/ diversificazione di prodotto

Criticità nella fase di start up: la pressione sull’organizzazione.


Start up

• Piano di internazionalizzazione necessità di rapidi cambiamenti organizzativi.

• Ingresso di manager non familiari per sostenere lo sviluppo

• Apertura filiali estere e avvio penetrazione mercati europei

Criticità

• Capacità dell’organizzazione di adattarsi ai cambiamenti.

• Equilibrio autonomia-controllo delle filiali

• Efficienza nelle relazioni con le filiali (logistica, magazzino, ecc.)

• Coerenza tempi necessari per la crescita e obiettivi di remunerazione dei fondi di private equity

• Il ruolo degli investitori nelle scelte strategiche e di gestione.

Soluzioni

• Revisione obiettivi e business plan

• Interventi per migliorare l’adattamento strategia-organizzazione

• Definizione direttive per omogeneizzare l’attività delle filiali

• Perfezionamento reporting per definire priorità e misurazione dei risultati

Elementi comuni nelle esperienze di successo: esempi.

• Chiara definizione degli obiettivi e orientamento a progetti di sviluppo di medio termine. Focalizzazione delle iniziative ed integrazione nel modello di business.

• Analisi delle modalità di internazionalizzazione: coerenza con l’organizzazione ed il settore (export, filiali commerciali, siti produttivi, coinvolgimento partner locali, ecc.)

• Valorizzazione dell’esperienza di internazionalizzazione e delle informazioni acquisite sui mercati internazionali per migliorare know how produttivo, commerciale e capacità manageriali dell’organizzazione.

• Sfruttamento sinergie produttive, commerciali e logistiche.

• L’approccio sistematico e strutturato nella raccolta, analisi ed utilizzo delle informazioni per pianificare le iniziative.

• Utilizzo del business plan per la pianificazione ed il controllo dei risultati.

• Analisi delle diversità rispetto al contesto nazionale (prodotto, utilizzo, distribuzione, ecc.)

• Elevato coordinamento con le sedi estere e sviluppo strumenti di reporting

• Attenzione alle specificità culturali dei Paesi d’ingresso ed alle prassi locali nelle relazioni commerciali.


Criticità emerse nelle esperienze aziendali: esempi.

• Le competenze e tecniche manageriali.

• L’accesso/costo delle informazioni necessarie per pianificare l’internazionalizzazione.

• Rapporto con i distributori limite all’espansione: controllo informazioni, investimenti, obiettivi divergenti, potere contrattuale

• La sostenibilità dei costi e fabbisogni finanziari delle filiali estere (operatività, magazzino, logistica, ecc.).

• Difficoltà nel comprendere e fornire supporto adeguato al distributore/filiale per promuovere lo sviluppo

• Limite all’espansione diretta: la completezza della gamma di prodotti, se insufficiente. Potenziale beneficio delle relazioni/alleanze contrattuali o societarie con altri partner

• Limite alla presenza commerciale diretta all’estero: possesso di un brand riconosciuto

• Le normative: differenze di regolamentazione, di uniformazione nelle misure e standard tecnici. Effetto sulla competitività della tendenza di un Paese a fare rispettare più o meno rigorosamente le leggi

• La sicurezza dei pagamenti, in particolare da Paesi “instabili”.

• L’integrazione culturale nei Paesi d’ingresso per comprendere come relazionarsi ed interpretare il mkt.


Lo sviluppo di prassi e metodi per il piano di internazionalizzazione


Il successo del piano di internazionalizzazione è facilitato dallo sviluppo di prassi e metodi di lavoro che divengono “procedure” assimilate dall’organizzazione.

Definiscono le linee-guida per la pianificazione dei progetti di internazionalizzazione. Richiedono:

•Il coinvolgimento dei vertici aziendali e di competenze interfunzionali; •Metodi di raccolta ed elaborazione dei dati; •Strumenti e tecniche di analisi delle informazioni.

Redazione del business plan

Start up del progetto

Controllo modalità, tempi e risultati del progetto

La raccolta delle informazioni per la redazione del business plan: cenni.

Temi Esempi

CONCORRENZA

• Mappatura concorrenza • Identificazione concorrenti di riferimento • Caratteristiche dei prodotti offerti dalla concorrenza • Prezzi e quote di mercato • Modelli distributivi • …

PRODOTTO

• Prodotto/i che saranno proposti sul mkt estero. • In caso di produzione locale, definizione tecnologie, strutture

assistenza, suddivisione tra i partner dei compiti, valutazione alternative e costi.

• Eventuale provenienza dall’estero di componenti ed oneri doganali correlati.

OBIETTIVI COMMERCIALI • Obiettivi di penetrazione e quote di mercato • Stima dei tempi necessari per raggiungere gli obiettivi • Margini commerciali


La raccolta delle informazioni per la redazione del business plan: cenni.

Temi Esempi

DISTRIBUZIONE • Organizzazione della distribuzione e delle attività di servizio

PERSONALE

• Dimensione e ripartizione per qualificazione professionale • Livelli retributivi • Struttura organizzativa • Assunzione personale locale e trasferimento personale italiano

INVESTIMENTI

• Fabbisogno di capitali e struttura delle fonti • Agevolazioni all’investimento • Allocazione e tempi degli investimenti • Stima CCN

OBIETTIVI ECONOMICO-FIN. • Redditività attesa , flussi, BEP, ecc.


La ricerca delle informazioni chiave: il potenziale di mkt (1)



La ricerca delle informazioni chiave: il potenziale di mkt (2)

La ricerca “sul campo” delle informazioni sul potenziale di mercato.

• Vendite dei principali concorrenti

• Informazioni da (sui) fornitori

• Associazioni di categoria (nei Paesi più evoluti)

• Informazioni sul traffico doganale (nei Paesi in cui non vi è produzione locale)

• Agenzie nazionali ed estere

• Fiere

• Contatti diretti

• …


• Combinazione e incrocio di dati provenienti da fonti differenti;

• Valutazione attendibilità delle informazioni (fonti accreditate, terzietà, ecc.)

Check list delle informazioni per l’analisi di un mercato estero: esempi.

RACCOLTA DELLE INFORMAZIONI

Caratteristiche del mercato e della concorrenza.

• Dimensione del mercato, trend di sviluppo e potenzialità future • Caratteristiche della clientela e dei fattori critici, criteri di segmentazione • Volumi di produzione interna e delle importazioni del prodotto • Analisi della concorrenza • Barriere tariffarie, dazi, vincoli all’importazione

Prodotto. •Compatibilità del prodotto con il mercato estero ed eventuali modifiche necessarie •Posizionamento tecnologico del prodotto sul mercato •Regolamentazione (marchio, etichetta, confezione, oppure emissioni, ecc.) •Standard di servizio (assistenza tecnica, pre-post vendita, ricambi, ecc.) •Volumi e frequenza forniture

Pricing •Prezzi concorrenti e leader di mercato •Marginalità, costi di produzione, commerciali e amministrativi per le vendite sul mercato estero •Prassi nei termini di pagamento, sconti, ecc.


Check list delle informazioni per l’analisi di un mercato estero: un esempio.

Distribuzione

• Struttura distributiva del mercato estero (tipologia di intermediari, canali di vendita, ecc.) • Margini mediamente applicati dagli intermediari • Principali distributori/importatori: struttura commerciale, finanziaria, reputazione, marchi, ecc. • Logistica, imballi, ecc.

Criticità finanziarie, valutarie, giuridiche, fiscali. •Struttura del sistema bancario e presenza aziende di credito nazionali •Vincoli valutari •Stabilità del cambio •Documentazione per l’esportazione •Normativa fiscale •Normativa giuridica (es. obbligo di società miste, ecc.)

Specificità culturali del Paese estero •Stabilità economica e politica •Consuetudini nelle relazioni commerciali e formalità •Esistenza di accordi di collaborazione con l’Italia.


Check list delle informazioni per l’analisi di un mercato estero: un esempio.

ANALISI DELLE INFORMAZIONI E SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO

1. Raccolta dati statistici sull’export dei prodotti nei vari mercati 2. Individuazione di un numero ristretto di mercati (5-6) di maggiore interesse. Considerare il trend

degli anni più recenti (3-5) 3. Individuazione di un numero ristretto di mercati emergenti (con trend di crescita più elevati) e

verificare l’intensità della concorrenza

4. Per i mercati selezionati esaminare eventuali fattori che potrebbero condizionare la domanda del proprio prodotto. Calcolare la dimensione della domanda e la percentuale di importazioni

5. Analizzare la concorrenza ed i fattori rilevanti per la commercializzazione. 6. Individuare le barriere all’entrata 7. Scelta del mercato o dei mercati


Analisi della concorrenza.

Focus Esempi:

Obiettivi di medio termine Valutazione della continuità o della probabilità di cambiamento degli indirizzi strategici dei concorrenti, anche in relazione ai loro risultati economico-finanziari

Struttura produttiva e organizzativa

Capacità produttiva e vantaggi di scala Concentrazione o frazionamento della struttura produttiva Tecnologie Logistica Struttura organizzativa e procedure Politiche del personale

Commerciale e marketing Soluzioni contrattuali con la distribuzione (grossisti, gruppi di acquisto, buyer internazionali, importatori, ecc.) Impiego leve di marketing

Andamento economico-patrimoniale

Risultati economici, struttura patrimoniale, situazione finanziaria Investimenti Capacità di credito


Analisi attributi di prodotto rispetto ai concorrenti

GIUDIZIO DEGLI UTILIZZATORI SUL PRODOTTO RISPETTO AI CONCORRENTI

INFERIORE SUPERIORE

RILEVANZA ATTRIBUTO

ELEVATA Necessità di interventi ed

investimenti per colmare i gap rispetto ai concorrenti

Conferma delle scelte attuali e mantenere il primato

nell’attributo

BASSA Scarsa significatività:

Allocazione risorse per altri attributi

Bilanciare le iniziative tra giudizio clienti e rilevanza

dell’attributo


Quale impatto sul bilancio degli incrementi di costo necessari per la riduzione del gap con i concorrenti?

Analisi di sensitività


Le analisi di sensitività.

• Simulano gli effetti economico-finanziari di cambiamenti in una o più variabili rilevanti per raggiungere gli obiettivi del piano.

• Permettono di valutare la tenuta del piano al verificarsi di condizioni differenti rispetto a quelle ipotizzate.

• Le simulazioni di cambiamenti particolarmente negativi corrispondono agli stress test.

• In caso le analisi evidenzino un impatto economico-finanziario non accettabile occorre rivedere le scelte strategico-organizzative del piano.

• Richiedono la preventiva selezione delle variabili critiche e degli scenari


Le analisi di sensitività

Esempi: •Come varierebbe il MOL a seguito di un incremento dei costi dei componenti dell’X%? •Come varierebbe il risultato operativo in caso di incremento della produttività dell’Y%?


Le analisi di sensitività

Andamento mkt Prezzo fattore

produttivo Ingresso concorrente

Scenario base + 5% + 6% No

Scenario pessimistico - 15% + 8% Si

Scenario ottimistico + 10% + 3% No

Costruzione degli scenari Configurazioni differenti delle variabili rilevanti cui si

associa una certa probabilità di accadimento. Comunemente si prevedono lo scenario base, più le

varianti pessimistica e ottimistica

Esempio. HP variabili chiave: • Andamento della domanda di uno specifico bene • Prezzo di un fattore produttivo rilevante • Potenziale ingresso sul mercato di un potenziale concorrente

L’analisi della combinazione tra capacità competitiva e potenziale di mkt: uno schema

Alta Media Bassa

Alta

Media

Bassa


CAPACITA’ COMPETITIVA

POTENZIALE DI MERCATO

MANTENERE LA POSIZIONE

INVESTIRE- INNOVARE

ABBANDONARE

Prodotto C Prodotto D

Prodotto B

Prodotto A

L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt: legenda.

R Ricavi CFI Costi fissi industriali

CVI Costi variabili industriali CF tot. Costi fissi industriali + comm.li

CVC Costi variabili commerciali OFC Oneri finanziari su crediti

CVT Costi variabili totali OFM Oneri finanziari su magazzino

MCI Margine di contribuzione industriale OF tot Oneri fin. crediti + magazzino

MCC Margine di contribuzione comm.le MNI Margine Netto Industriale

MCO Margine di contribuzione operativo MNC Margine Netto Commerciale

MNO Margine Netto Operativo (o Reddito Operativo o Ebit)


L’analisi delle combinazioni prodotto/mkt (1)


RICAVI

MKT 1 MKT 2 TOT MKT CVI 1^ MCI

R I C A V I

PRODOTTO 1

PRODOTTO 2

TOTALE PROD. Ricavi TOT

CVC CV TOT

1^ MCC 1^ MCO

La matrice a ricavi e costi variabili



RICAVI

MKT 1 MKT 2 TOT MKT CV Ind.li 1^ MCI CFI 2^ MCI

R I C A V I

PRODOTTO 1

PRODOTTO 2

TOTALE PROD.

Ricavi TOT

CVC CV TOT

1^ MCC 1^ MC Tot

CFC CF Tot

2^ MCC 2^ MCO

La matrice con costi fissi speciali



RICAVI

MKT 1 MKT 2 TOT MKT

CV Ind.li 1^ MC Ind.le

CFI 2^ MCI OFM MNI

RICAVI

PROD. 1

PROD. 2

TOT PROD.

Ricavi TOT

CVC CV TOT

1^ MCC 1^ MC

Tot

CFC CF Tot

2^ MCC 2^ MCO

OFC OF TOT

MNC MNO

La matrice con oneri finanziari.

La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (1).

VOCE VALORE %

Ricavi di vendita

Variazione rimanenze PF

Valore della Produzione

Costi variabili industriali

Costi variabili commerciali

1^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO

Costi fissi industriali speciali (per linea di prodotto)

Costi fissi commerciali speciali (per segmento di mercato)

2^ MARGINE DI CONTRIBUZIONE OPERATIVO

Costi fissi comuni industriali

Costi fissi comuni commerciali

Costi fissi comuni diversi

RISULTATO OPERATIVO

…


La riclassificazione del CE funzionale alla matrice (2).

VOCE VALORE %

…

Oneri finanziari

Saldo gestione accessoria

Saldo gestione straordinaria

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE

Imposte

RISULTATO NETTO


Sviluppo all’estero del business: start up interne vs acquisizioni.

START UP (GREENFIELD)

• Pianificazione operativa e finanziaria dello sviluppo secondo le caratteristiche dell’organizzazione.

• Possibilità di governare la crescita dell’organizzazione • Lunghezza/incertezza dei tempi necessari per lo sviluppo • Sviluppo competenze interne • Rischi incremento rigidità della struttura dei costi • Incerta previsione dei costi per lo sviluppo • …

ACQUISIZIONI

• Criticità del coordinamento/integrazione tra le imprese coinvolte

• Rapidità dello sviluppo (quote di mercato, know how, ecc.) • Potenziali vantaggi da sinergie • Riduzione dei rischi di insuccesso dell’innovazione • Certezza dei costi • …


• Analisi del fabbisogno (quote di mkt, dimensione, tecnologia, brand, accesso alla distribuzione, ecc.);

• Rilevanza dei tempi necessari per la crescita;

• Pianificazione economico-finanziaria dello sviluppo;

• Criticità e opportunità correlate ai modelli di sviluppo alternativi;

• …

Valutazioni (esempi):

Preferibile in contesti con

BASSA pressione competitiva

Preferibile in contesti con

ALTA pressione competitiva

Le potenziali sinergie nelle operazioni di acquisizione

OBIETTIVO POTENZIALI AREE DI SINERGIA

Crescita volumi • Ingresso in nuovi mercati per prodotti attuali • Ampliamento portafoglio prodotti mercati già serviti • Cross selling e sviluppo congiunto mercati presidiati

Riduzione costi commerciali • Efficienze da razionalizzazione rete di vendita • Risparmi costi di marketing e comunicazione

Riduzione costi industriali e di prodotto

• Vantaggi di scala negli approvvigionamenti di materiali e servizi

• Incremento tasso di saturazione capacità produttiva

Riduzione costi logistici e distributivi

• Integrazione e recuperi di efficienza nella movimentazione dei flussi di merci e nelle strutture distributive

Riduzione costi fissi e generali

• Condivisione strutture tecniche, amministrative e di servizio.


Il rilancio del business: la leva della corporate governance


La struttura proprietaria

Consiglio di Amministrazione

Dirigenza di vertice (prima linea)

Strutture e processi di governance possono facilitare od ostacolare le esigenze strategiche delle imprese.

•Bilanciamento tra protezione del valore aziendale e sviluppo imprenditoriale •Coerenza tra strategia e governance adattamento nel tempo ai cambiamenti/fabbisogni.

Possibilità di progettare il sistema di governance in relazione alle esigenze

strategiche dell’impresa.

L’esperienza di Emak SpA: governance e sviluppo


Consiglio di Amministrazione

Management

La leva proprietaria

• Struttura della proprietà: aggregazioni per promuovere lo sviluppo delle singole imprese; effetti sulla selezione del leader aziendale e incentivo alla professionalizzazione dell’impresa

• Quotazione per finanziare lo sviluppo

• Composizione del CdA: bilanciamento funzioni e coinvolgimento strategico

• Prassi manageriali: l’esempio dei Comitati funzionali e interfunzionali

Emak Spa: la composizione del CdA


La composizione del Consiglio di Amministrazione consente di combinare: •La funzione di controllo e di indirizzo strategico della proprietà •Il coinvolgimento del CdA nella funzione strategica per la presenza degli amministratori esecutivi •Il contributo di competenze/esperienze differenti degli amministratori non esecutivi. Possibile ruolo di moderatori dei conflitti per requisiti di terzietà ed autorevolezza.

L’adattamento strategia-governance.

Emak

• Utilizzo struttura proprietaria (fusioni, acquisizioni, quotazione)

• Composizione CdA

• Competenze e prassi manageriali

Tecno

• Cambiamento proprietà

• Cambiamento Amministratore Delegato (non familiare)

Edilteco

• Cambiamento Amministratore Delegato (familiare)

• Reclutamento manager non familiari nelle posizioni apicali e nel CdA

Igea


• Ingresso fondi di investimento • Reclutamento manager non familiari nelle posizioni apicali

La leva proprietaria per lo sviluppo del business.

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 53 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 53

Struttura proprietà

• Ingresso di partner industriali o finanziari di lungo periodo

• Ingresso di fondi d’investimento • Quotazione nei mercati finanziari • Scambio di partecipazioni per consolidare

relazioni industriali/commerciali • Costituzione di società miste (joint

venture) • Fusioni per superare i vincoli dimensionali • Creazione di holding per il controllo di

gruppi diversificati • Creazione di holding per separare la

proprietà dalla gestione (protezione dai conflitti proprietari)

• Creazione di holding per equilibrare interessi patrimoniali della proprietà e promuovere la gestione del business

Il consiglio di amministrazione per lo sviluppo del business

Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 54 Paolo Di Toma – Università di Modena e Reggio Emilia 54

Il Consiglio di Amministrazione

• Funzione di controllo • Funzione di rappresentanza • Funzione di indirizzo strategico • Funzione di gestione dell’ambiente • (Funzioni specifiche nelle imprese familiari)

• La composizione: dimensione del CdA e requisiti dei consiglieri

• Gli amministratori esterni: vantaggi e svantaggi

• Le PRASSI DI LAVORO • Il grado di coinvolgimento dei consiglieri • Gli interlocking directorates • L’impiego dei sistemi di incentivazione

Conclusioni: il contributo dell’internazionalizzazione e della governance per lo sviluppo del business.

• Internazionalizzazione e governance leve fondamentali per il superamento dei vincoli della dimensione aziendale acceleratore dello sviluppo.

• Approccio professionale e strutturato alle iniziative di internazionalizzazione: ruolo del business plan per la pianificazione ed il controllo.

• Il condizionamento e l’influsso del grado di professionalizzazione dell’impresa

• La dimensione organizzativa dello sviluppo internazionale ed il valore del know how.

• Coerenza delle scelte di internazionalizzazione con il modello di business.

• Coerenza della corporate governance con la strategia di sviluppo

• Opportunità delle sinergie/accordi tra imprese.

• La centralità dei processi nella progettazione e nel funzionamento dei sistemi di governance.



- Grazie per l’attenzione -

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