L’entreprise de demain2
BIENVENUE DANS L’ENTREPRISE DE DEMAIN
Catalyseurs du changement...
Virtuoses de « l’art du possible »...
Experts en gestion des risques...
Tels sont quelques-uns des multiples rôles que les directeurs
des systèmes d’information (DSI) sont appelés à jouer dans
« l’entreprise de demain », révélés dans l’enquête IBM « Global
CEO Study ». Nos entretiens avec 1130 dirigeants d’entreprise de
différents secteurs dans toutes les parties du monde ont apporté
un éclairage unique sur leurs préoccupations et leurs approches –
sur ce qui fait la différence entre le succès et l’échec. Les résultats
de l’enquête esquissent une entreprise de demain caractérisée
par des changements accélérés, généralisés et incertains. Au lieu
de résister à ces changements, les dirigeants interviewés favorisent
leur mise en œuvre. Ils définissent un nouvel agenda d’entreprise,
axé sur une transformation couvrant à la fois les exigences
croissantes des clients, l’intégration à l’échelle mondiale, l’évolution
des modèles économiques et la place grandissante accordée à la
responsabilité sociale de l’entreprise.
Quelles sont donc les implications de ce nouvel agenda pour les
directeurs informatiques ? Il exige d’eux qu’ils deviennent des
acteurs du changement au sein de l’équipe dirigeante et qu’ils
veillent à ce que les informaticiens jouent pleinement leur rôle dans
la promotion de l’entreprise de demain. Ce processus nécessitera
une réelle intégration des problématiques opérationnelles et
technologiques, ainsi que la mise en place d’infrastructures et
de systèmes informatiques (IT) souples et évolutifs, capables
non seulement de répondre dynamiquement au changement,
Opportunités pour le DSI 3
mais aussi de catalyser la transformation de l’entreprise. Dans ses
opérations comme dans son informatique, l’entreprise doit être
avide de changement, innovante pour servir des clients plus avertis
privilégiant la collaboration, intégrée à l’échelle mondiale,
révolutionnaire dans ses modèles économiques, et enfin responsable
et authentique dans la prise en compte des problèmes de société.
Mais dans tout cet environnement autour du changement, une
constante demeure : la pression exercée sur des responsables
informatiques qui doivent en faire toujours plus, mieux et plus vite –
avec moins. Les attentes à leur égard vont grandissant. On compte
sur eux pour mettre en œuvre les innovations informatiques qui
permettront de faire face à des évolutions rapides et de saisir les
opportunités entrevues par les dirigeants. Toutefois, avec environ
70 % des budgets IT consacrés à l’exploitation des applications et
des infrastructures en place, il ne reste que 30 % pour les nouveaux
projets. Résultat : il sera de plus en plus difficile pour les DSI de
répondre au rythme accéléré du changement et d’aider les
dirigeants d’entreprise à atteindre leurs nouveaux objectifs.
Fort heureusement, la vision, la stratégie, les technologies, les
méthodologies et les services nécessaires pour conduire cette
transformation des entreprises et des départements informatiques
sont disponibles sur le marché. Ce document a pour objet de
présenter les principaux enseignements de l’enquête IBM « Global
CEO Study » et de les corréler aux nouveaux défis du DSI : piloter
la transformation, en tant que « leader du changement », et la
mettre en œuvre en tant qu’« agent du changement » – aussi bien
à l’échelle de l’entreprise comme l’allié stratégique du dirigeant,
qu’au sein de son propre département informatique.
L’entreprise de demain4
FIGURE 1 PLUS DE 1000 DIRIGEANTS D’ENTREPRISE DANS LE MONDE ONT PARTICIPÉ À L’ENQUÊTE IBM « GLOBAL CEO STUDY »
UNION EUROPÉENNE 364HORS UNION EUROPÉENNE 39
AMÉRIQUE DU NORD 290AMÉRIQUE DU SUD 68
JAPON 121ASIE-PACIFIQUE (HORS JAPON) 248
40
32
1922
%
%
PAYS DANS LE MONDE
SECTEURS D’ACTIVITÉ
DES SOCIÉTÉS EMPLOIENT PLUS DE 50 000 COLLABORATEURS
DES SOCIÉTÉS COMPTENT MOINS DE 1000 EMPLOYÉS
L’ÉTUDE IBM « GLOBAL CEO STUDY »
IBM a interrogé 1130 PDG, directeurs généraux et hauts responsables
des secteurs publics et privés dans le monde. Plus de 95 % de ces
entretiens ont été conduits en face à face ; les 5 % restants ont été
menés par téléphone.
Les résultats comprennent aussi bien des données chiffrées que
des bonnes pratiques et des informations qualitatives comme les
commentaires des participants. IBM a également comparé le
chiffre d’affaires et le bénéfice des sociétés publiant leurs résultats
financiers avec les moyennes de leurs secteurs d’activité respectifs
afin d’identifier les entreprises réalisant des résultats supérieurs à
la moyenne (les « surperformers ») et celles enregistrant des
résultats inférieurs à la moyenne (les « sousperformers »).
Les résultats ont révélé une grande constante sous-jacente : le
changement ; mais il s’agit d’un changement qui s’opère à un
rythme différent, à une échelle différente et d’un type différent
par rapport à tout ce qui a précédé. On distingue une rupture
nette par rapport aux études « CEO Study » antérieures, où les
chefs d’entreprise étaient davantage polarisés sur des
considérations directement liées au marché.
Opportunités pour le DSI 5
Les dirigeants ne se contentent pas de rechercher activement des
modèles économiques capables d’engendrer des produits et des
services attractifs, de remettre en question le statu quo existant
dans leur secteur et d’améliorer le bien-être social. Ils sont
également en quête d’un changement accéléré qui touchera
toutes les dimensions de leur organisation. Les entreprises
délaissent les modèles qui nécessitent des années de planification
et de mise en œuvre. Et les responsables – y compris les DSI –
doivent se tenir prêts à contribuer au développement de
l’innovation et du changement au sein de l’entreprise.
DES CHANGEMENTS RAPIDES ET GÉNÉRALISÉS
Nos échanges avec les dirigeants d’entreprise et l’analyse des
résultats financiers ont révélé cinq caractéristiques de l’entreprise
de demain :
Avide de changement – elle adopte une approche
positive face à des changements plus rapides, généralisés
et incertains.
Innovante et avant-gardiste dans son approche client – elle
exploite les exigences croissantes des clients comme
l’occasion de se différencier.
Intégrée à l’échelle mondiale – elle s’appuie sur l’intégration
pour devenir plus performante et surpasser la moyenne.
Révolutionnaire par nature – l’innovation dans les modèles
économiques lui permet de conserver une longueur d’avance
sur la concurrence.
Non seulement responsable, mais aussi authentique – la
croissance passe par la responsabilité sociale.
Catalyseurs du changement, les DSI sont appelés à jouer des rôles
multiples dans cet agenda des dirigeants d’entreprise – mais deux
rôles sont clairement en avant.
L’entreprise de demain6
En tant que fournisseurs des services informatiques à l’entreprise,
les DSI doivent transformer leurs applications, leurs services et
leurs infrastructures en environnements rationalisés et automatisés
capables de prendre en charge les évolutions de l’entreprise – et
ce, dans les meilleurs délais. De fait, dans nombre de situations,
l’entreprise de demain pourra difficilement s’appuyer sur les
environnements IT existants, bien souvent caractérisés par un
cloisonnement (données, applications, matériel) et ne permettant
pas des changements rapides. Les DSI doivent aplanir ce qui fait
obstacle au changement tout en gérant les risques associés. De
même que la chaîne de montage automobile a dû se transformer
dans le contexte de l’intégration mondiale des constructeurs du
21e siècle, l’informatique, qui joue un rôle crucial pour l’entreprise
de demain, doit poursuivre son évolution. Les DSI devront améliorer
la gestion des services pour offrir les prestations cohérentes,
fiables et innovantes qui seront décisives à l’avenir.
Ensuite, en tant que responsables informatiques, les DSI ont la
possibilité de faire de leur propre département un modèle pour le
reste de l’entreprise et de s’affirmer comme des partenaires à part
entière des opérationnels dans l’avènement de l’entreprise
du futur. Dotée de budgets de dépense et d’investissement
significatifs, l’informatique est une fonction majeure, et elle est à
ce titre confrontée à des défis similaires à ceux de l’organisation
toute entière. Elle apporte en outre les solutions et les services qui
permettent de concrétiser la vision des dirigeants. Ces derniers
considèrent en fait la technologie comme l’un des trois principaux
facteurs externes qui influent sur leur organisation (voir Figure 2).
Et l’information jouera un rôle crucial dans la gestion du changement
et dans l’innovation qui caractérisent l’entreprise de demain.
Opportunités pour le DSI 7
Autrement dit, les départements IT devront faire mieux qu’améliorer la
gestion des données et produire une intelligence économique elle-
même génératrice de nouvelles capacités. Virtuose de « l’art du
possible », le DSI peut être un allié stratégique du PDG à travers une
vision commune de l’entreprise de demain.
Regulatory concerns
Technological factors
Socioeconomic factors
Environmental issues
Market factors
People skills
Macroeconomic factors
Globalization
Geopolitical issues
67%
44%
41%
20062004
84%
42%
33%
48%
48%
35%
2008
FIGURE 2 LES TROIS PREMIERS LEVIERS DU CHANGEMENT
Les dirigeants citent les facteurs de marché, les compétences humaines et les facteurs technologiques comme les trois principales forces externes agissant sur leur activité en 2008.
« L’économie est si dynamique que la visibilité est très réduite. » Le directeur général d’une société d’électronique
« Nous réalisons des acquisitions pour le capital humain, pas pour les actifs. » Le dirigeant d’une entreprise boursière
« La technologie transforme radicalement notre fonctionnement. » Le dirigeant d’un organisme de santé publique
484835
%
%
%
CITENT LES FACTEURS DE MARCHÉ
CITENT LES COMPÉTENCES HUMAINES
CITENT LES FACTEURS TECHNOLOGIQUES
Facteurs de marché
Compétences humaines
Facteurs macroéconomiques
Mondialisation
Obligations de mise en conformité
Facteurs technologiques
Facteurs socioéconomiques
Problématiques environnementales
Problématiques géopolitiques
2004 2006
33%
42%
84% 67%
44%
41%35%
48%
48%
2008
L’entreprise de demain8
Les dirigeants anticipent d’importants changements. Pourtant, ils ne se sentent pas prêts à les gérer. Comment les DSI vont-ils faire face à un environnement de plus en plus volatile ?
Si 83 % des dirigeants anticipent des changements importants au
sein de leur entreprise, ils ne sont que 61 % à déclarer avoir réalisé
des changements fructueux dans le passé. Cet écart entre la
nécessité de changements à venir et l’aptitude à y faire face a
presque triplé depuis l’étude « CEO Study » de 2006 (voir Figure 3).
Ce hiatus représente une opportunité significative pour les DSI, qui
peuvent faciliter le changement en aplanissant les obstacles
internes, entre unités opérationnelles, et externes, dans les relations
avec les partenaires. Ces obstacles incluent très souvent des
environnements IT largement distribués, fragmentés et faiblement
automatisés dont les ressources (données, applications et matériel)
sont cloisonnées.
En redéfinissant les modalités de fourniture de services, les DSI
peuvent évoluer vers un nouveau modèle de centre informatique
centralisé et efficace, axé sur les services, souple et réactif. Voici
des exemples d’approches et de technologies que les DSI
pourraient adopter :
AVIDE DE CHANGEMENT
Opportunités pour le DSI 9
FIGURE 3 LES DÉFIS DU CHANGEMENT
L’écart se creuse entre l’ampleur des changements anticipés et la capacité des organisations à y faire face.
8%
22%
•Des architectures d’entreprise optimisées, fondées sur des
bonnes pratiques comme la méthodologie ITIL® (IT Infrastructure
Library® ) et sur des standards tels que COBIT (Control Objectives
for Information and related Technology), avec des règles de
gestion communes et une gestion de services axée sur les
besoins métier produisant les informations nécessaires aux
responsables opérationnels et à leurs équipes pour évaluer les
performances de l’activité par rapport à des objectifs déterminés
de chiffre d’affaires, de croissance et d’exploitation.
•Des architectures orientées services (SOA – Service-oriented
architecture) qui accélèrent le développement en décomposant
les applications en “services de base” que les développeurs
peuvent rapidement reconfigurer de différentes façons pour
créer de nouvelles fonctionnalités.
•La virtualisation et la consolidation, qui, en découplant les
applications et les données des ressources physiques sous-
jacentes, réduisent les coûts des départements IT tout en les
rendant plus souples et mieux à même de s’adapter à l’évolution
des besoins opérationnels.
ANTICIPENT D’IMPORTANTS CHANGEMENTS
LES DÉFIS DU CHANGEMENT
LES DÉFIS DU CHANGEMENT
ONT RÉALISÉ DES CHANGEMENTS FRUCTUEUX DANS LE PASSÉ
ANTICIPENT D’IMPORTANTS CHANGEMENTS
ONT RÉALISÉ DES CHANGEMENTS FRUCTUEUX DANS LE PASSÉ
2006
2008
65%
57%
83%
61%
L’entreprise de demain10
•La diversification des sources d’approvisionnement et la
mutualisation de services, qui permettent de fédérer les fonctions
communes à plusieurs unités opérationnelles dans le cadre d‘une
même entité fournisseur pour améliorer l’efficacité et la qualité
du service et en réduire le coût.
En collaboration avec les directeurs opérationnels, les DSI peuvent
développer des architectures cohérentes et intégrées assurant
une étroite corrélation entre stratégie métier et stratégie
informatique qui favorisent l’avènement de l’entreprise de demain
et contribuent aux performances économiques.
Les DSI doivent en outre apprendre à gérer les risques associés au
changement et passer de techniques classiques de limitation des
risques à des tests complets incluant le processus opérationnel pris
en charge. Ils peuvent aussi recourir à des mécanismes de gestion
des risques tels que la modélisation des processus, le prototypage
des nouveaux processus et les tests applicatifs, qui aident les
responsables fonctionnels à cerner l’impact des changements
avant leur mise en œuvre. En même temps, les DSI peuvent
améliorer la gouvernance par des approches évoluées de la gestion
des services et par des outils de supervision offrant la visibilité
nécessaire pour optimiser les activités IT, et mieux évaluer l’impact
de l’informatique sur les autres fonctions de l’entreprise.
Tout comme l’entreprise de demain pressentie par les PDG, le
département IT doit être avide de changement. Les DSI doivent
rechercher en permanence de meilleures approches pour
développer et déployer des services métier informatisés. Il est
intéressant de noter que les dirigeants identifiés dans l’étude
comme « surperformers » anticipent davantage de changements
et sont plus confiants que les autres dans leur aptitude à les gérer.
Opportunités pour le DSI 11
« Notre entreprise est de plus en plus intégrée dans toutes ses activités. Résultat : mon rôle tend toujours plus vers la conduite des changements opérationnels, vers le pilotage de la transformation de l’entreprise et la gestion de projets et vers la gestion de programmes complexes couvrant aussi les clients externes. »
Le DSI d’une entreprise de Fortune Global 500
Source : Center for CIO Leadership
Votre entreprise est-elle prête à faire face aux changements importants qu’elle va traverser dans les trois prochaines années ?
Votre entreprise est-elle assez souple et agile pour suivre ce rythme d’évolution accéléré ?
Comment allez-vous répartir votre rôle de « catalyseur du changement » et l’exercice de vos responsabilités quotidiennes tout en limitant les risques ?
Qu’allez-vous faire pour inciter vos collaborateurs à accueillir favorablement le changement ?
Êtes-vous prêt ?
« Nous avons vu plus de changement ces dix dernières années qu’en 90 ans. »
Ad J. Scheepbouwer, DG de KPN Telecom
Source : IBM Global CEO Study
CHAPTERONE
Les dirigeants investissent massivement pour répondre aux attentes de clients de plus en plus avertis et exigeants. Comment les DSI peuvent-ils contribuer à une meilleure connaissance des clients ? Comment étendre la collaboration aux clients ?
L’élévation mondiale du niveau de vie incite les entreprises à
rechercher de nouveaux clients sur de nouveaux marchés, tandis
que la généralisation de la connectivité engendre une catégorie
de consommateurs informés, privilégiant la collaboration. Plus
des deux tiers des dirigeants interviewés estiment que ces
deux tendances auront un impact positif sur leurs affaires et
intensifient leurs investissements dans ces domaines. De fait, les
« surperformers » accroissent sensiblement les investissements
dirigés vers cette clientèle (voir Figure 4).
Les dirigeants espèrent différencier leur entreprise en répondant
aux attentes de ces clients. Ils ont cependant besoin d’informations
pour bien comprendre leurs besoins. En investissant dans des
méthodes permettant d’intégrer des données clients internes
et externes cloisonnées, les DSI peuvent mettre en œuvre des
techniques d’intelligence économique pour fournir en toute
sécurité des informations clients fiables et à jour, et les transformer
en précieuses connaissances.
INNOVANTE ET AVANT-GARDISTE DANS SON APPROCHE CLIENT
Opportunités pour le DSI 13
FIGURE 4 LES « SURPERFORMERS » INVESTISSENT DAVANTAGE EN FAVEUR DES CLIENTS
Les « surperformers » investissent déjà massivement sur les marchés mondiaux à forte croissance et accélèrent leurs investissements en faveur des consommateurs informés, privilégiant la collaboration.
34%30%
30%
24%
19%14%
24%21%
36%
14%
Les responsables informatiques peuvent aussi proposer de
nouveaux modes de connexion avec les clients en instaurant une
collaboration dans les deux sens qui renseigne directement
l’entreprise sur les attentes des consommateurs et guide les
décisions visant à y répondre. Plusieurs technologies sont à la
disposition des DSI, notamment :
•Lesoutilscollaboratifsetlesréseauxsociauxquipermettentaux
individus et aux équipes de travailler plus efficacement au sein
de l’entreprise et avec les clients.
•Les applications Web 2.0 qui facilitent les accès et les achats
24 heures sur 24, 7 jours sur 7.
PROSPÉRITÉ EN HAUSSE
INVESTISSEMENTS PASSÉS
INVESTISSEMENTS PASSÉS
INVESTISSEMENTS À VENIR
INVESTISSEMENTS À VENIR
LES “SURPERFORMERS”
LES “SOUSPERFORMERS”
INVESTISSEMENTS EN HAUSSE
INVESTISSEMENTS EN HAUSSE
DES CONSOMMATEURS INFORMÉS PRIVILÉGIANT
LA COLLABORATION
L’entreprise de demain14
•Des portails contextuels en libre-service qui permettent aux
clients d’obtenir rapidement des informations et des réponses
sur les problèmes courants.
Les DSI doivent aussi développer les interactions internes et
externes en intégrant les communications voix, données et vidéo
à des logiciels collaboratifs – tout en assurant la sécurité des
communications, avec notamment une gestion performante des
identités et la protection des informations clients.
Comme nous l’avons vu, les DSI peuvent s’appuyer sur l’approche
SOA (architecture orientée services) pour accélérer le
développement applicatif et aider leur entreprise à répondre plus
vite aux attentes de ses clients. Cette même approche, appliquée
à la gestion de l’environnement IT, permet de constituer un
catalogue de services communs qui améliorent l’efficacité en
automatisant des tâches répétitives. Et les DSI doivent avant tout
prendre conscience de l’importance de la mise en place de leur
propre jeu d’applications intégrées (les « outils informatiques »)
pour gérer l’une des fonctions les plus sensibles de la nouvelle
entreprise : le département informatique.
Tout comme l’entreprise dont ils font partie, les DSI doivent être
innovants et aller au-delà des attentes de leurs clients – les
utilisateurs opérationnels. De même que l’entreprise doit
déterminer son cœur de métier, le département IT doit identifier
le savoir-faire qui le différencie et envisager d’autres modèles
d’approvisionnement pour compléter les ressources existantes par
l’apport de nouvelles compétences tout en réduisant les coûts.
15
Êtes-vous prêt ?
« Nous devons redéfinir notre proposition de valeur. Les informations et le conseil sont aujourd’hui plus appréciés que tout ce qui jusqu’à présent incitait les consommateurs à acheter. »
H. Edward Hanway, PDG de CIGNA Corporation
Source : IBM Global CEO Study
« Dans notre entreprise, l’innovation revêt plusieurs dimensions. Nous collaborons étroitement avec nos clients, nos partenaires et nos fournisseurs pour trouver des façons nouvelles et intéressantes de repenser nos méthodes de travail. »
Le DSI d’une entreprise de Fortune Global 200
Source: Center for CIO Leadership
Comment allez-vous favoriser aujourd’hui les interactions avec vos interlocuteurs internes et les clients extérieurs pour répondre à leurs besoins de demain en informations ?
Votre département est-il armé pour conduire les initiatives audacieuses planifiées par votre PDG ?
Votre équipe comprend-elle suffisamment bien les attentes du marché et les objectifs de l’entreprise pour mettre en œuvre des approches technologiques innovantes porteuses d’un avantage compétitif ?
L’entreprise de demain16
INTÉGRÉE À L’ÉCHELLE MONDIALE
Confrontés à la multiplicité des approches en matière d’intégration mondiale, comment les DSI peuvent-ils déterminer la bonne ? Et comment vont-ils contribuer à une stratégie d’entreprise qui s’appuie sur des ressources réparties dans différentes régions du monde ?
Les dirigeants veulent profiter de l’intégration à l’échelle mondiale
pour exploiter de nouveaux marchés et trouver de nouvelles
sources d’expertise. L’étude « Global CEO Study » montre que les
« surperformers » tendent à privilégier des stratégies commerciales
optimisées mondialement, sont plus enclins aux partenariats et
envisagent plus fréquemment des fusions-acquisitions que les
autres participants. Pour 85 % des dirigeants, les partenariats sont
le moyen d’exploiter au mieux les opportunités d’intégration à
l’échelle mondiale – et ils sont 50 % à envisager des programmes
intensifs dans ce domaine.
Opportunités pour le DSI 17
32% 11%57%
29%39% 32%
27%40% 33%
20%43% 37%
10%55% 35%
36%30% 34%
26%24% 50%
FIGURE 5 LES DIRIGEANTS INITIENT DES TRANSFORMATIONS MAJEURES DANS L’ORGANISATION DE LEURS ACTIVITÉS
Nous avons demandé à plusieurs dirigeants d’évaluer leurs plans d’intégration au regard de sept critères. La tendance à l’optimisation à l’échelle mondiale l’emporte très nettement.
Ces résultats sont révélateurs pour les DSI, car la technologie
joue un rôle décisif dans l’intégration à l’échelle mondiale. Les
responsables IT peuvent ainsi contribuer de différentes façons
à la levée des obstacles – opérationnels, technologiques voire
culturels – à l’intégration :
• Le déploiement de chaînes logistiques intégrées qui peuvent
réduire les coûts et accélérer la circulation et le suivi des
biens et des services au moyen de technologies comme
l’étiquetage par radiofréquence (RFID) et la communication et
la collaboration unifiées (UC2).
Orientée vers la mondialisation
De même importance
Focalisée sur les marchés locaux
Remodeler le portefeuille de ressources et le capital intellectuel
Conserver le portefeuille de ressources actuel
Multiplier les partenariats Tout faire en interne
Pénétrer de nouveaux marchés Défendre son cœur de métier
Mondialiser les marques/produits Décliner localement les marques/produits
Optimiser les activités internationales Optimiser les activités locales
Privilégier la croissance externe Privilégier la croissance organique
Tirer parti de plusieurs cultures Promouvoir fortement une seule culture
L’entreprise de demain18
• L’intégration du service comptable et financier, avec un plan
comptable unifié, des applications et une terminologie
communes, et un seul système de suivi et de gestion des
données financières, pour aider les directeurs financiers à établir
la vérité économique unique nécessaire à un processus
décisionnel efficace.
• Uneapprocheintégréeenmatièred’architectured’entreprise
et de stratégie de gestion globale.
• Unpersonnel intégréà l’échellemondiale,avecdesfonctions
de communication et de collaboration unifiées, des outils
de réseau social, et des solutions mobiles et sans fil qui
affranchissent les communications de toute contrainte
temporelle, géographique ou technique.
• L’exploitation stratégique d’applications de planification des
ressources (ERP) à l’échelle mondiale et d’autres solutions
favorisant l’intégration mondiale, qui permettent d’effectuer le
travail là où se trouvent les meilleures ressources – par exemple,
à travers des centres d’excellence internationaux.
L’intégration à l’échelle mondiale sera également facilitée par
des services mutualisés fondés sur des standards communs. Les
DSI peuvent promouvoir la standardisation en fournissant
un ensemble d’applications, d’infrastructures et de services
mutualisés à toutes les divisions opérationnelles. Ils peuvent aussi
proposer un modèle fédéré dans lequel chaque unité développe
et détient ses propres applications tout en les exploitant sur une
infrastructure partagée que le département IT met à sa disposition
sous la forme d’un service.
Opportunités pour le DSI 19
Du fait de leur vision globale de l’entreprise, les DSI sont très bien placés pour piloter l’intégration et la croissance à l’échelle mondiale. Comment voyez-vous cette perspective de leadership ?
De quoi avez-vous besoin pour que votre département devienne un levier de l’intégration à l’échelle mondiale ?
Disposez-vous de l’environnement et des standards IT communs nécessaires pour exploiter au mieux les compétences, les connaissances et les moyens existants où qu’ils soient dans le monde ?
Êtes-vous prêt ?
Trois dirigeants sur quatre déclarent investir activement de nouveaux marchés.
Source: IBM Global CEO Study
« L’informatique favorise la mise en œuvre de nouveaux modèles économiques, et cela est en train de changer le monde. La mondialisation n’est rendue possible que par la diffusion rapide de l’information et par la généralisation des communications permises par la technologie. »
Le DSI d’une entreprise de Fortune Global 500
Source: Center for CIO Leadership
L’entreprise de demain20
La plupart des dirigeants n’hésitent pas à repenser totalement leur modèle économique pour innover. Et les innovations des « surperformers » dans ce domaine sont bien plus radicales et bouleversent davantage le paysage économique que celles des « sousperformers ». Les DSI sont-ils en mesure de soutenir une transformation aussi ambitieuse des modèles économiques ?
En 2006, l’étude « Global CEO Study » révélait l’importance de
l’innovation en matière de modèle économique et montrait ses liens
avec l’obtention de résultats supérieurs à la moyenne. Aujourd’hui,
les dirigeants nous disent que ce type d’innovation est crucial : plus
des deux tiers d’entre eux le considèrent comme une priorité, et
presque tous les autres lui accordent une attention moyenne. Il est
essentiel que les DSI coopèrent avec les opérationnels pour soutenir
efficacement cette transformation du business model.
De nouvelles technologies créent de nouvelles opportunités
commerciales. Les DSI peuvent jouer un rôle décisif auprès des
opérationnels pour les aider à comprendre ces opportunités – et
les menaces associées.
Les dirigeants ont évoqué trois types d’innovation :
• Reconfiguration de l’entreprise – accroître l’efficacité du modèle
existant et reconsidérer la répartition entre les activités conservées
en interne et celles réalisées à travers la collaboration.
RÉVOLUTIONNAIRE PAR NATURE
Opportunités pour le DSI 21
36%44%
20%
28%
49%
22%
28%
20%
• Génération de chiffre d’affaires – modifier le mode de
génération de revenus par de nouvelles propositions de valeur
et de nouveaux modèles tarifaires.
• Modèlesectoriel–redéfinirunsecteurexistantouévoluervers
un nouveau secteur.
La plupart des dirigeants mènent leur transformation à travers la
reconfiguration de l’entreprise. L’innovation en matière de modèle
sectoriel est un processus difficile et plus rarement pratiqué.
L’étude montre toutefois que les « surperformers » adoptent plus
fréquemment ce type d’innovation que les « sousperformers »
(voir Figure 6).
Pour soutenir les chefs d’entreprise dans leurs plans d’évolution
du modèle économique, les DSI doivent aplanir les obstacles avec
des systèmes IT souples capables de faire face rapidement à des
changements radicaux. Par exemple, à la suite d’une fusion-
acquisition, la fonction informatique doit fournir au directeur
financier les informations financières consolidées dont il a besoin
pour gérer la nouvelle entité. La modélisation de nouveaux
processus métier (qui révèle l’impact des changements avant leur
mise en œuvre) et les technologies de prototypage aident
FIGURE 6 LES « SURPERFORMERS » SONT PLUS ENCLINS À INNOVER EN TERMES DE MODÈLE SECTORIEL
En général, les « surperformers » semblent plus disposés à tenter le changement de modèle économique le plus délicat : l’innovation sectorielle.
INNOVATION SECTORIELLE
INNOVATION DANS LA CONFIGURATION
DE L’ENTREPRISE
INNOVATION DANS LA GÉNÉRATION DE CHIFFRE D’AFFAIRES
DES « SURPERFORMERS »
DES « SOUSPERFORMERS »
L’entreprise de demain22
l’entreprise à documenter, à visualiser et à suivre les processus,
favorisant leur amélioration continue. La transformation du modèle
économique sera également facilitée par la diversification des
sources d’approvisionnement et par la mutualisation de services :
la collaboration, les partenariats et l’externalisation peuvent
apporter des idées nouvelles et des compétences complémentaires.
En outre, la mise en œuvre d’une architecture informationnelle
d’entreprise étroitement corrélée avec les objectifs stratégiques
peut aider l’organisation à optimiser ses processus tout en
renforçant sa maîtrise et ses connaissances. Et les DSI peuvent
bien sûr faire évoluer leur propre modèle métier pour offrir plus de
valeur ajoutée aux opérationnels.
Les réseaux sociaux peuvent aussi favoriser l’innovation en matière
de modèle économique. Par exemple : la rencontre virtuelle
« Automotive Supplier Jam », organisée par l’OESA (Original
Equipment Suppliers Associates) pour discuter de la stratégie
générale de l’industrie automobile nord-américaine, de son avenir
et des opportunités d’innovation. Mobilisant en temps réel des
dizaines de milliers de participants pour enrichir l’échange,
l’organisation a fait appel à des outils d’analyse textuelle et de data
mining en temps réel pour esquisser les tendances et communiquer
des résultats. Par la suite, une analyse des débats a permis
d’identifier des idées et des stratégies spécifiques que les sociétés
participantes peuvent appliquer à leurs propres activités.
La transformation du modèle et des processus métier peut
également susciter le besoin de nouvelles techniques de
communication, de tutorat et de formation. Des fonctions de
communication et de collaboration optimisées aideront l’entreprise
à prendre en charge la généralisation des collaborateurs mobiles
et à mobiliser des compétences à l’échelle mondiale.
Opportunités pour le DSI 23
Comment la technologie pourra-t-elle transformer votre secteur ? Quel sera le rôle de l’informatique dans cette transformation ? Êtes-vous en mesure de la conduire ?
Les entreprises doivent plus que jamais se différencier. Pensez-vous générer des opportunités pour les dirigeants de votre entreprise ? Ou passez-vous surtout votre temps à mettre en œuvre leur stratégie ?
Nombre d’entreprises s’investissent aujourd’hui dans de nouveaux secteurs. Êtes-vous en position de développer rapidement de nouveaux créneaux commerciaux pour votre entreprise ?
Êtes-vous prêt ?
Soixante-neuf pour cent des dirigeants prévoient des innovations en profondeur dans leur modèle économique sur les trois prochaines années.
Source: IBM Global CEO Study
« Les responsables informatiques de haut niveau d’aujourd’hui sont aux avant-postes pour comprendre, conduire et maîtriser les transformations en profondeur qui affectent leurs marchés et leurs organisations. À l’écoute et très actifs, ils guident leur entreprise à travers des changements qui seront certainement d’une ampleur inédite au cours des années à venir. »
Harvey Koeppel, Executive Director, Center for CIO Leadership
Source: Center for CIO Leadership
L’entreprise de demain24
Une génération émergente de clients, d’employés, de partenaires, de militants et d’investisseurs sensibilisés aux enjeux sociaux observent le comportement des entreprises. Comment le DSI peut-il œuvrer en faveur de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) ?
Une nouvelle génération de clients, d’employés, d’actionnaires et
de partenaires sensibles aux enjeux sociaux ont des attentes
grandissantes en matière de responsabilité sociale de l’entreprise
(RSE). L’étude « Global CEO Study » montre que près de 70 % des
dirigeants trouvent cette tendance positive et intensifient leurs
investissements dans ces problématiques (voir Figure 7).
Pour un nombre croissant de dirigeants, les attentes en matière de
RSE sont une opportunité pour se différencier et développer leurs
activités sur de nouveaux segments de marché avec des produits
et des services responsables. Il leur faudra faire preuve d’une plus
grande transparence sur tous les aspects de l’entreprise –
consommation d’énergie, empreinte carbone, caractéristiques de
la chaîne logistique, profil des partenaires, etc. Les DSI ont ici un
rôle vital à jouer : ils peuvent favoriser cette transparence par la
RESPONSABLE ET AUTHENTIQUE
Opportunités pour le DSI 25
clarté avec laquelle ils répondent aux besoins d’informations et par
la souplesse des systèmes IT qu’ils mettent en œuvre. Et comme
pour les autres attributs de l’entreprise de demain, le DSI doit
intégrer la problématique de la RSE au sein de son propre
département tout en agissant à l’échelle de l’entreprise.
La technologie est elle-même forte consommatrice d’énergie et a
donc un impact important sur l’environnement. Et les centres
informatiques, surtout les plus anciens, sont en tête du palmarès.
D’après Gartner, « la consommation électrique moyenne par
serveur a quadruplé entre 2001 et 2006, tandis que le nombre
moyen de serveurs a doublé et devrait encore augmenter de 50 %
d’ici 2010. Cette croissance rapide se traduit par d’énormes
besoins d’énergie, un mètre carré de salle informatique
consommant jusqu’à 100 fois plus qu’un mètre carré de bureau. »1
De plus, l’augmentation exponentielle du nombre des transactions,
des équipements et des travaux qui passent par ces centres
25%
FIGURE 7 LA RSE : CONTRAINTE OU OPPORTUNITÉ ?
Les dirigeants considèrent généralement d’un bon œil l’impact des attentes croissantes en matière de RSE, et intensifient rapidement leurs investissements dans ce domaine.
AUCUN IMPACT 20 %
IMPACT NÉGATIF 11 %
IMPACT POSITIF 69%
AUGMENTATION DES
INVESTISSEMENTS
INVESTISSEMENTS AU COURS DES 3 PROCHAINES ANNÉES
INVESTISSEMENTS AU COURS DES 3 ANNÉES PASSÉES
10.7%
13.4%
L’entreprise de demain26
continuera à accroître leur consommation. D’après une étude
publiée par l’Agence américaine pour la protection de
l’environnement (EPA), le prix d’achat d’un nouveau serveur 1U a
été dépassé par les coûts de l’infrastructure d’alimentation et de
refroidissement nécessaire à son fonctionnement.2
Les DSI peuvent contribuer de plusieurs façons à l’optimisation de
la consommation d’énergie. La virtualisation et la consolidation
peuvent réduire la taille globale du centre informatique tout en
allégeant sa facture électrique. Il est possible de suivre les progrès
par des mesures quantitatives reliant par exemple la productivité à
la consommation en kilowattheures (kWh) ou en BTU (unités
thermiques britanniques). Compte tenu de la hausse mondiale du
prix de l’énergie, toute diminution de la consommation globale
peut se traduire par des économies significatives pour l’entreprise –
et témoigner de son attachement aux principes de la RSE.
L’automatisation peut aussi aider des départements IT aux
ressources limitées à en faire plus avec le même effectif et à
s’adapter plus facilement aux fluctuations de la demande.
L’informatique joue en outre un rôle déterminant pour la mobilité
des collaborateurs, réduisant les trajets parcourus, et donc la
consommation d’énergie associée. Et une mise au rebut
responsable des équipements obsolètes réduira également
l’impact environnemental de l’entreprise. En résumé, le soutien
que l’informatique apporte à l’intégration à l’échelle mondiale
favorise les investissements dans les économies émergentes et
contribue au progrès social.
Opportunités pour le DSI 27
Que faites-vous pour favoriser la croissance tout en maîtrisant les coûts et en réduisant votre empreinte écologique ?
Les « programmes verts » sont une opportunité pour l’entreprise moderne. Votre équipe peut-elle apporter des solutions aux problèmes environnementaux que votre entreprise doit résoudre ?
Avez-vous retiré de vos programmes écologiques en cours des enseignements bénéfiques pour la stratégie RSE globale de votre entreprise ?
Êtes-vous prêt à répondre aux demandes d’informations de la part de clients et d’autres interlocuteurs externes manifestant davantage d’attentes en matière de RSE ?
Êtes-vous prêt ?
« Notre ferme engagement en matière de responsabilité sociale nous distinguera clairement auprès de toutes les parties prenantes. »
Tom Johnstone, DG de SKF
Source: IBM Global CEO Study
« La responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas qu’une affaire de communication. Elle doit s’infuser dans la culture et, dans notre département informatique, nous prenons cela très au sérieux. Les informaticiens ont vraiment la faculté de piloter la RSE de l’intérieur : ils peuvent influer sur la façon dont les gens utilisent la technologie et interagissent avec elle, et ils peuvent contribuer de façon significative à la réduction du gaspillage d’énergie et des coûts liés à nos systèmes. »
Le DSI d’une entreprise de Fortune Global 500
Source: Center for CIO Leadership
L’entreprise de demain28
RÉUSSIR DANS UN ENVIRONNEMENT DOMINÉ PAR DES CHANGEMENTS PERPÉTUELS
Comme le montre l’étude IBM Global CEO Study – L’entreprise de
demain, les dirigeants envisagent un avenir caractérisé par des
changements accélérés et en profondeur. Les directeurs des
systèmes d’information sont appelés à favoriser l’avènement de
l’entreprise de demain non seulement en mettant en œuvre des
infrastructures IT permettant de répondre dynamiquement à ces
transformations, mais aussi en catalysant le changement au sein
de l’entreprise.
Même si une étude récente révèle que 51 % d’entre eux
se considèrent déjà eux-mêmes comme des « leaders du
changement », les DSI sont soumis à une pression sans précédent
pour apporter des solutions capables de soutenir les changements
accélérés que les PDG ont inscrit à leur agenda.3 Ils doivent
montrer la voie en développant les caractéristiques de l’entreprise
de demain au sein de leur propre département et en favorisant
l’évolution de toute l’entreprise dans cette direction.
Opportunités pour le DSI 29
À l’instar des dirigeants, les DSI – et leur département IT – doivent
cultiver cinq caractéristiques dans toutes leurs actions :
• Avide de changement – transformer les applications, les
services et les infrastructures IT pour les rendre sûres, souples
et extensibles.
• Innovant et avant-gardiste dans leur approche client – faciliter
la collaboration interne et externe, et transformer les données
en connaissances.
• Intégré à l’échelle mondiale – évoluer vers un modèle de
services mutualisés, et favoriser l’intégration des opérations et
des chaînes logistiques.
• Révolutionnaire par nature – soutenir la transformation des
modèles économiques, y compris à travers les fusions, les
acquisitions et les cessions.
• Non seulement responsable, mais aussi authentique – s’efforcer
de réduire l’empreinte informatique et la consommation
d’énergie associée, et soutenir activement la stratégie globale
de responsabilité sociale de l’entreprise.
La mise en pratique de ces cinq caractéristiques peut aider les DSI
à jouer pleinement leur rôle crucial d’agents du changement au
sein de leur entreprise. La route qui les attend est jalonnée de
défis, mais il existe une vision, des technologies, des méthodologies
et des services pour les soutenir dans leur cheminement vers
l’entreprise de demain.
L’entreprise de demain30
EN SAVOIR PLUS
Pour plus de détails sur l’enquête IBM « Global CEO Study », visitez :
ibm.com/fr/entreprisededemain
Visitez le site IBM dédié aux Directeurs des Systèmes d’Information :
ibm.com/cio/fr
RÉFÉRENCES 1 David Cappuccio et Lynne Craver, « The Data Center Power and
Cooling Challenge », Gartner, novembre 2007.
2 U.S. Environmental Protection Agency Report to Congress on
Server and Data Center Energy Efficiency, Public Law 109-431, 2
août 2007, http://www.energystar.gov/index.cfm?c=prod_
development.server_efficiency_study
3 « State of the CIO 2008 », CXO Media Inc., 2007.
CHAPTERONE
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