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L’ENTREPRISE DE DEMAIN

GLOBAL CEO STUDY

OPPORTUNITÉS POUR LE DSI

L’entreprise de demain2

BIENVENUE DANS L’ENTREPRISE DE DEMAIN

Catalyseurs du changement...

Virtuoses de « l’art du possible »...

Experts en gestion des risques...

Tels sont quelques-uns des multiples rôles que les directeurs

des systèmes d’information (DSI) sont appelés à jouer dans

« l’entreprise de demain », révélés dans l’enquête IBM « Global

CEO Study ». Nos entretiens avec 1130 dirigeants d’entreprise de

différents secteurs dans toutes les parties du monde ont apporté

un éclairage unique sur leurs préoccupations et leurs approches –

sur ce qui fait la différence entre le succès et l’échec. Les résultats

de l’enquête esquissent une entreprise de demain caractérisée

par des changements accélérés, généralisés et incertains. Au lieu

de résister à ces changements, les dirigeants interviewés favorisent

leur mise en œuvre. Ils définissent un nouvel agenda d’entreprise,

axé sur une transformation couvrant à la fois les exigences

croissantes des clients, l’intégration à l’échelle mondiale, l’évolution

des modèles économiques et la place grandissante accordée à la

responsabilité sociale de l’entreprise.

Quelles sont donc les implications de ce nouvel agenda pour les

directeurs informatiques ? Il exige d’eux qu’ils deviennent des

acteurs du changement au sein de l’équipe dirigeante et qu’ils

veillent à ce que les informaticiens jouent pleinement leur rôle dans

la promotion de l’entreprise de demain. Ce processus nécessitera

une réelle intégration des problématiques opérationnelles et

technologiques, ainsi que la mise en place d’infrastructures et

de systèmes informatiques (IT) souples et évolutifs, capables

non seulement de répondre dynamiquement au changement,

Opportunités pour le DSI 3

mais aussi de catalyser la transformation de l’entreprise. Dans ses

opérations comme dans son informatique, l’entreprise doit être

avide de changement, innovante pour servir des clients plus avertis

privilégiant la collaboration, intégrée à l’échelle mondiale,

révolutionnaire dans ses modèles économiques, et enfin responsable

et authentique dans la prise en compte des problèmes de société.

Mais dans tout cet environnement autour du changement, une

constante demeure : la pression exercée sur des responsables

informatiques qui doivent en faire toujours plus, mieux et plus vite –

avec moins. Les attentes à leur égard vont grandissant. On compte

sur eux pour mettre en œuvre les innovations informatiques qui

permettront de faire face à des évolutions rapides et de saisir les

opportunités entrevues par les dirigeants. Toutefois, avec environ

70 % des budgets IT consacrés à l’exploitation des applications et

des infrastructures en place, il ne reste que 30 % pour les nouveaux

projets. Résultat : il sera de plus en plus difficile pour les DSI de

répondre au rythme accéléré du changement et d’aider les

dirigeants d’entreprise à atteindre leurs nouveaux objectifs.

Fort heureusement, la vision, la stratégie, les technologies, les

méthodologies et les services nécessaires pour conduire cette

transformation des entreprises et des départements informatiques

sont disponibles sur le marché. Ce document a pour objet de

présenter les principaux enseignements de l’enquête IBM « Global

CEO Study » et de les corréler aux nouveaux défis du DSI : piloter

la transformation, en tant que « leader du changement », et la

mettre en œuvre en tant qu’« agent du changement » – aussi bien

à l’échelle de l’entreprise comme l’allié stratégique du dirigeant,

qu’au sein de son propre département informatique.


FIGURE 1 PLUS DE 1000 DIRIGEANTS D’ENTREPRISE DANS LE MONDE ONT PARTICIPÉ À L’ENQUÊTE IBM « GLOBAL CEO STUDY »

UNION EUROPÉENNE 364HORS UNION EUROPÉENNE 39

AMÉRIQUE DU NORD 290AMÉRIQUE DU SUD 68

JAPON 121ASIE-PACIFIQUE (HORS JAPON) 248

40

32

1922

%

%

PAYS DANS LE MONDE

SECTEURS D’ACTIVITÉ

DES SOCIÉTÉS EMPLOIENT PLUS DE 50 000 COLLABORATEURS

DES SOCIÉTÉS COMPTENT MOINS DE 1000 EMPLOYÉS

L’ÉTUDE IBM « GLOBAL CEO STUDY »

IBM a interrogé 1130 PDG, directeurs généraux et hauts responsables

des secteurs publics et privés dans le monde. Plus de 95 % de ces

entretiens ont été conduits en face à face ; les 5 % restants ont été

menés par téléphone.

Les résultats comprennent aussi bien des données chiffrées que

des bonnes pratiques et des informations qualitatives comme les

commentaires des participants. IBM a également comparé le

chiffre d’affaires et le bénéfice des sociétés publiant leurs résultats

financiers avec les moyennes de leurs secteurs d’activité respectifs

afin d’identifier les entreprises réalisant des résultats supérieurs à

la moyenne (les « surperformers ») et celles enregistrant des

résultats inférieurs à la moyenne (les « sousperformers »).

Les résultats ont révélé une grande constante sous-jacente : le

changement ; mais il s’agit d’un changement qui s’opère à un

rythme différent, à une échelle différente et d’un type différent

par rapport à tout ce qui a précédé. On distingue une rupture

nette par rapport aux études « CEO Study » antérieures, où les

chefs d’entreprise étaient davantage polarisés sur des

considérations directement liées au marché.


Les dirigeants ne se contentent pas de rechercher activement des

modèles économiques capables d’engendrer des produits et des

services attractifs, de remettre en question le statu quo existant

dans leur secteur et d’améliorer le bien-être social. Ils sont

également en quête d’un changement accéléré qui touchera

toutes les dimensions de leur organisation. Les entreprises

délaissent les modèles qui nécessitent des années de planification

et de mise en œuvre. Et les responsables – y compris les DSI –

doivent se tenir prêts à contribuer au développement de

l’innovation et du changement au sein de l’entreprise.

DES CHANGEMENTS RAPIDES ET GÉNÉRALISÉS

Nos échanges avec les dirigeants d’entreprise et l’analyse des

résultats financiers ont révélé cinq caractéristiques de l’entreprise

de demain :

Avide de changement – elle adopte une approche

positive face à des changements plus rapides, généralisés

et incertains.

Innovante et avant-gardiste dans son approche client – elle

exploite les exigences croissantes des clients comme

l’occasion de se différencier.

Intégrée à l’échelle mondiale – elle s’appuie sur l’intégration

pour devenir plus performante et surpasser la moyenne.

Révolutionnaire par nature – l’innovation dans les modèles

économiques lui permet de conserver une longueur d’avance

sur la concurrence.

Non seulement responsable, mais aussi authentique – la

croissance passe par la responsabilité sociale.

Catalyseurs du changement, les DSI sont appelés à jouer des rôles

multiples dans cet agenda des dirigeants d’entreprise – mais deux

rôles sont clairement en avant.


En tant que fournisseurs des services informatiques à l’entreprise,

les DSI doivent transformer leurs applications, leurs services et

leurs infrastructures en environnements rationalisés et automatisés

capables de prendre en charge les évolutions de l’entreprise – et

ce, dans les meilleurs délais. De fait, dans nombre de situations,

l’entreprise de demain pourra difficilement s’appuyer sur les

environnements IT existants, bien souvent caractérisés par un

cloisonnement (données, applications, matériel) et ne permettant

pas des changements rapides. Les DSI doivent aplanir ce qui fait

obstacle au changement tout en gérant les risques associés. De

même que la chaîne de montage automobile a dû se transformer

dans le contexte de l’intégration mondiale des constructeurs du

21e siècle, l’informatique, qui joue un rôle crucial pour l’entreprise

de demain, doit poursuivre son évolution. Les DSI devront améliorer

la gestion des services pour offrir les prestations cohérentes,

fiables et innovantes qui seront décisives à l’avenir.

Ensuite, en tant que responsables informatiques, les DSI ont la

possibilité de faire de leur propre département un modèle pour le

reste de l’entreprise et de s’affirmer comme des partenaires à part

entière des opérationnels dans l’avènement de l’entreprise

du futur. Dotée de budgets de dépense et d’investissement

significatifs, l’informatique est une fonction majeure, et elle est à

ce titre confrontée à des défis similaires à ceux de l’organisation

toute entière. Elle apporte en outre les solutions et les services qui

permettent de concrétiser la vision des dirigeants. Ces derniers

considèrent en fait la technologie comme l’un des trois principaux

facteurs externes qui influent sur leur organisation (voir Figure 2).

Et l’information jouera un rôle crucial dans la gestion du changement

et dans l’innovation qui caractérisent l’entreprise de demain.


Autrement dit, les départements IT devront faire mieux qu’améliorer la

gestion des données et produire une intelligence économique elle-

même génératrice de nouvelles capacités. Virtuose de « l’art du

possible », le DSI peut être un allié stratégique du PDG à travers une

vision commune de l’entreprise de demain.

Regulatory concerns

Technological factors

Socioeconomic factors

Environmental issues

Market factors

People skills

Macroeconomic factors

Globalization

Geopolitical issues

67%

44%

41%

20062004

84%

42%

33%

48%

48%

35%

2008

FIGURE 2 LES TROIS PREMIERS LEVIERS DU CHANGEMENT

Les dirigeants citent les facteurs de marché, les compétences humaines et les facteurs technologiques comme les trois principales forces externes agissant sur leur activité en 2008.

« L’économie est si dynamique que la visibilité est très réduite. » Le directeur général d’une société d’électronique

« Nous réalisons des acquisitions pour le capital humain, pas pour les actifs. » Le dirigeant d’une entreprise boursière

« La technologie transforme radicalement notre fonctionnement. » Le dirigeant d’un organisme de santé publique

484835

%

%

%

CITENT LES FACTEURS DE MARCHÉ

CITENT LES COMPÉTENCES HUMAINES

CITENT LES FACTEURS TECHNOLOGIQUES

Facteurs de marché

Compétences humaines

Facteurs macroéconomiques

Mondialisation

Obligations de mise en conformité

Facteurs technologiques

Facteurs socioéconomiques

Problématiques environnementales

Problématiques géopolitiques

2004 2006

33%

42%

84% 67%

44%

41%35%

48%

48%

2008


Les dirigeants anticipent d’importants changements. Pourtant, ils ne se sentent pas prêts à les gérer. Comment les DSI vont-ils faire face à un environnement de plus en plus volatile ?

Si 83 % des dirigeants anticipent des changements importants au

sein de leur entreprise, ils ne sont que 61 % à déclarer avoir réalisé

des changements fructueux dans le passé. Cet écart entre la

nécessité de changements à venir et l’aptitude à y faire face a

presque triplé depuis l’étude « CEO Study » de 2006 (voir Figure 3).

Ce hiatus représente une opportunité significative pour les DSI, qui

peuvent faciliter le changement en aplanissant les obstacles

internes, entre unités opérationnelles, et externes, dans les relations

avec les partenaires. Ces obstacles incluent très souvent des

environnements IT largement distribués, fragmentés et faiblement

automatisés dont les ressources (données, applications et matériel)

sont cloisonnées.

En redéfinissant les modalités de fourniture de services, les DSI

peuvent évoluer vers un nouveau modèle de centre informatique

centralisé et efficace, axé sur les services, souple et réactif. Voici

des exemples d’approches et de technologies que les DSI

pourraient adopter :

AVIDE DE CHANGEMENT


FIGURE 3 LES DÉFIS DU CHANGEMENT

L’écart se creuse entre l’ampleur des changements anticipés et la capacité des organisations à y faire face.

8%

22%

•Des architectures d’entreprise optimisées, fondées sur des

bonnes pratiques comme la méthodologie ITIL® (IT Infrastructure

Library® ) et sur des standards tels que COBIT (Control Objectives

for Information and related Technology), avec des règles de

gestion communes et une gestion de services axée sur les

besoins métier produisant les informations nécessaires aux

responsables opérationnels et à leurs équipes pour évaluer les

performances de l’activité par rapport à des objectifs déterminés

de chiffre d’affaires, de croissance et d’exploitation.

•Des architectures orientées services (SOA – Service-oriented

architecture) qui accélèrent le développement en décomposant

les applications en “services de base” que les développeurs

peuvent rapidement reconfigurer de différentes façons pour

créer de nouvelles fonctionnalités.

•La virtualisation et la consolidation, qui, en découplant les

applications et les données des ressources physiques sous-

jacentes, réduisent les coûts des départements IT tout en les

rendant plus souples et mieux à même de s’adapter à l’évolution

des besoins opérationnels.

ANTICIPENT D’IMPORTANTS CHANGEMENTS

LES DÉFIS DU CHANGEMENT

LES DÉFIS DU CHANGEMENT

ONT RÉALISÉ DES CHANGEMENTS FRUCTUEUX DANS LE PASSÉ

ANTICIPENT D’IMPORTANTS CHANGEMENTS

ONT RÉALISÉ DES CHANGEMENTS FRUCTUEUX DANS LE PASSÉ

2006

2008

65%

57%

83%

61%


•La diversification des sources d’approvisionnement et la

mutualisation de services, qui permettent de fédérer les fonctions

communes à plusieurs unités opérationnelles dans le cadre d‘une

même entité fournisseur pour améliorer l’efficacité et la qualité

du service et en réduire le coût.

En collaboration avec les directeurs opérationnels, les DSI peuvent

développer des architectures cohérentes et intégrées assurant

une étroite corrélation entre stratégie métier et stratégie

informatique qui favorisent l’avènement de l’entreprise de demain

et contribuent aux performances économiques.

Les DSI doivent en outre apprendre à gérer les risques associés au

changement et passer de techniques classiques de limitation des

risques à des tests complets incluant le processus opérationnel pris

en charge. Ils peuvent aussi recourir à des mécanismes de gestion

des risques tels que la modélisation des processus, le prototypage

des nouveaux processus et les tests applicatifs, qui aident les

responsables fonctionnels à cerner l’impact des changements

avant leur mise en œuvre. En même temps, les DSI peuvent

améliorer la gouvernance par des approches évoluées de la gestion

des services et par des outils de supervision offrant la visibilité

nécessaire pour optimiser les activités IT, et mieux évaluer l’impact

de l’informatique sur les autres fonctions de l’entreprise.

Tout comme l’entreprise de demain pressentie par les PDG, le

département IT doit être avide de changement. Les DSI doivent

rechercher en permanence de meilleures approches pour

développer et déployer des services métier informatisés. Il est

intéressant de noter que les dirigeants identifiés dans l’étude

comme « surperformers » anticipent davantage de changements

et sont plus confiants que les autres dans leur aptitude à les gérer.


« Notre entreprise est de plus en plus intégrée dans toutes ses activités. Résultat : mon rôle tend toujours plus vers la conduite des changements opérationnels, vers le pilotage de la transformation de l’entreprise et la gestion de projets et vers la gestion de programmes complexes couvrant aussi les clients externes. »

Le DSI d’une entreprise de Fortune Global 500

Source : Center for CIO Leadership

Votre entreprise est-elle prête à faire face aux changements importants qu’elle va traverser dans les trois prochaines années ?

Votre entreprise est-elle assez souple et agile pour suivre ce rythme d’évolution accéléré ?

Comment allez-vous répartir votre rôle de « catalyseur du changement » et l’exercice de vos responsabilités quotidiennes tout en limitant les risques ?

Qu’allez-vous faire pour inciter vos collaborateurs à accueillir favorablement le changement ?

Êtes-vous prêt ?

« Nous avons vu plus de changement ces dix dernières années qu’en 90 ans. »

Ad J. Scheepbouwer, DG de KPN Telecom

Source : IBM Global CEO Study

CHAPTERONE

Les dirigeants investissent massivement pour répondre aux attentes de clients de plus en plus avertis et exigeants. Comment les DSI peuvent-ils contribuer à une meilleure connaissance des clients ? Comment étendre la collaboration aux clients ?

L’élévation mondiale du niveau de vie incite les entreprises à

rechercher de nouveaux clients sur de nouveaux marchés, tandis

que la généralisation de la connectivité engendre une catégorie

de consommateurs informés, privilégiant la collaboration. Plus

des deux tiers des dirigeants interviewés estiment que ces

deux tendances auront un impact positif sur leurs affaires et

intensifient leurs investissements dans ces domaines. De fait, les

« surperformers » accroissent sensiblement les investissements

dirigés vers cette clientèle (voir Figure 4).

Les dirigeants espèrent différencier leur entreprise en répondant

aux attentes de ces clients. Ils ont cependant besoin d’informations

pour bien comprendre leurs besoins. En investissant dans des

méthodes permettant d’intégrer des données clients internes

et externes cloisonnées, les DSI peuvent mettre en œuvre des

techniques d’intelligence économique pour fournir en toute

sécurité des informations clients fiables et à jour, et les transformer

en précieuses connaissances.

INNOVANTE ET AVANT-GARDISTE DANS SON APPROCHE CLIENT


FIGURE 4 LES « SURPERFORMERS » INVESTISSENT DAVANTAGE EN FAVEUR DES CLIENTS

Les « surperformers » investissent déjà massivement sur les marchés mondiaux à forte croissance et accélèrent leurs investissements en faveur des consommateurs informés, privilégiant la collaboration.

34%30%

30%

24%

19%14%

24%21%

36%

14%

Les responsables informatiques peuvent aussi proposer de

nouveaux modes de connexion avec les clients en instaurant une

collaboration dans les deux sens qui renseigne directement

l’entreprise sur les attentes des consommateurs et guide les

décisions visant à y répondre. Plusieurs technologies sont à la

disposition des DSI, notamment :

•Lesoutilscollaboratifsetlesréseauxsociauxquipermettentaux

individus et aux équipes de travailler plus efficacement au sein

de l’entreprise et avec les clients.

•Les applications Web 2.0 qui facilitent les accès et les achats

24 heures sur 24, 7 jours sur 7.

PROSPÉRITÉ EN HAUSSE

INVESTISSEMENTS PASSÉS

INVESTISSEMENTS PASSÉS

INVESTISSEMENTS À VENIR

INVESTISSEMENTS À VENIR

LES “SURPERFORMERS”

LES “SOUSPERFORMERS”

INVESTISSEMENTS EN HAUSSE

INVESTISSEMENTS EN HAUSSE

DES CONSOMMATEURS INFORMÉS PRIVILÉGIANT

LA COLLABORATION


•Des portails contextuels en libre-service qui permettent aux

clients d’obtenir rapidement des informations et des réponses

sur les problèmes courants.

Les DSI doivent aussi développer les interactions internes et

externes en intégrant les communications voix, données et vidéo

à des logiciels collaboratifs – tout en assurant la sécurité des

communications, avec notamment une gestion performante des

identités et la protection des informations clients.

Comme nous l’avons vu, les DSI peuvent s’appuyer sur l’approche

SOA (architecture orientée services) pour accélérer le

développement applicatif et aider leur entreprise à répondre plus

vite aux attentes de ses clients. Cette même approche, appliquée

à la gestion de l’environnement IT, permet de constituer un

catalogue de services communs qui améliorent l’efficacité en

automatisant des tâches répétitives. Et les DSI doivent avant tout

prendre conscience de l’importance de la mise en place de leur

propre jeu d’applications intégrées (les « outils informatiques »)

pour gérer l’une des fonctions les plus sensibles de la nouvelle

entreprise : le département informatique.

Tout comme l’entreprise dont ils font partie, les DSI doivent être

innovants et aller au-delà des attentes de leurs clients – les

utilisateurs opérationnels. De même que l’entreprise doit

déterminer son cœur de métier, le département IT doit identifier

le savoir-faire qui le différencie et envisager d’autres modèles

d’approvisionnement pour compléter les ressources existantes par

l’apport de nouvelles compétences tout en réduisant les coûts.

15

Êtes-vous prêt ?

« Nous devons redéfinir notre proposition de valeur. Les informations et le conseil sont aujourd’hui plus appréciés que tout ce qui jusqu’à présent incitait les consommateurs à acheter. »

H. Edward Hanway, PDG de CIGNA Corporation

Source : IBM Global CEO Study

« Dans notre entreprise, l’innovation revêt plusieurs dimensions. Nous collaborons étroitement avec nos clients, nos partenaires et nos fournisseurs pour trouver des façons nouvelles et intéressantes de repenser nos méthodes de travail. »


Source: Center for CIO Leadership

Comment allez-vous favoriser aujourd’hui les interactions avec vos interlocuteurs internes et les clients extérieurs pour répondre à leurs besoins de demain en informations ?

Votre département est-il armé pour conduire les initiatives audacieuses planifiées par votre PDG ?

Votre équipe comprend-elle suffisamment bien les attentes du marché et les objectifs de l’entreprise pour mettre en œuvre des approches technologiques innovantes porteuses d’un avantage compétitif ?


INTÉGRÉE À L’ÉCHELLE MONDIALE

Confrontés à la multiplicité des approches en matière d’intégration mondiale, comment les DSI peuvent-ils déterminer la bonne ? Et comment vont-ils contribuer à une stratégie d’entreprise qui s’appuie sur des ressources réparties dans différentes régions du monde ?

Les dirigeants veulent profiter de l’intégration à l’échelle mondiale

pour exploiter de nouveaux marchés et trouver de nouvelles

sources d’expertise. L’étude « Global CEO Study » montre que les

« surperformers » tendent à privilégier des stratégies commerciales

optimisées mondialement, sont plus enclins aux partenariats et

envisagent plus fréquemment des fusions-acquisitions que les

autres participants. Pour 85 % des dirigeants, les partenariats sont

le moyen d’exploiter au mieux les opportunités d’intégration à

l’échelle mondiale – et ils sont 50 % à envisager des programmes

intensifs dans ce domaine.


32% 11%57%

29%39% 32%

27%40% 33%

20%43% 37%

10%55% 35%

36%30% 34%

26%24% 50%

FIGURE 5 LES DIRIGEANTS INITIENT DES TRANSFORMATIONS MAJEURES DANS L’ORGANISATION DE LEURS ACTIVITÉS

Nous avons demandé à plusieurs dirigeants d’évaluer leurs plans d’intégration au regard de sept critères. La tendance à l’optimisation à l’échelle mondiale l’emporte très nettement.

Ces résultats sont révélateurs pour les DSI, car la technologie

joue un rôle décisif dans l’intégration à l’échelle mondiale. Les

responsables IT peuvent ainsi contribuer de différentes façons

à la levée des obstacles – opérationnels, technologiques voire

culturels – à l’intégration :

• Le déploiement de chaînes logistiques intégrées qui peuvent

réduire les coûts et accélérer la circulation et le suivi des

biens et des services au moyen de technologies comme

l’étiquetage par radiofréquence (RFID) et la communication et

la collaboration unifiées (UC2).

Orientée vers la mondialisation

De même importance

Focalisée sur les marchés locaux

Remodeler le portefeuille de ressources et le capital intellectuel

Conserver le portefeuille de ressources actuel

Multiplier les partenariats Tout faire en interne

Pénétrer de nouveaux marchés Défendre son cœur de métier

Mondialiser les marques/produits Décliner localement les marques/produits

Optimiser les activités internationales Optimiser les activités locales

Privilégier la croissance externe Privilégier la croissance organique

Tirer parti de plusieurs cultures Promouvoir fortement une seule culture


• L’intégration du service comptable et financier, avec un plan

comptable unifié, des applications et une terminologie

communes, et un seul système de suivi et de gestion des

données financières, pour aider les directeurs financiers à établir

la vérité économique unique nécessaire à un processus

décisionnel efficace.

• Uneapprocheintégréeenmatièred’architectured’entreprise

et de stratégie de gestion globale.

• Unpersonnel intégréà l’échellemondiale,avecdesfonctions

de communication et de collaboration unifiées, des outils

de réseau social, et des solutions mobiles et sans fil qui

affranchissent les communications de toute contrainte

temporelle, géographique ou technique.

• L’exploitation stratégique d’applications de planification des

ressources (ERP) à l’échelle mondiale et d’autres solutions

favorisant l’intégration mondiale, qui permettent d’effectuer le

travail là où se trouvent les meilleures ressources – par exemple,

à travers des centres d’excellence internationaux.

L’intégration à l’échelle mondiale sera également facilitée par

des services mutualisés fondés sur des standards communs. Les

DSI peuvent promouvoir la standardisation en fournissant

un ensemble d’applications, d’infrastructures et de services

mutualisés à toutes les divisions opérationnelles. Ils peuvent aussi

proposer un modèle fédéré dans lequel chaque unité développe

et détient ses propres applications tout en les exploitant sur une

infrastructure partagée que le département IT met à sa disposition

sous la forme d’un service.


Du fait de leur vision globale de l’entreprise, les DSI sont très bien placés pour piloter l’intégration et la croissance à l’échelle mondiale. Comment voyez-vous cette perspective de leadership ?

De quoi avez-vous besoin pour que votre département devienne un levier de l’intégration à l’échelle mondiale ?

Disposez-vous de l’environnement et des standards IT communs nécessaires pour exploiter au mieux les compétences, les connaissances et les moyens existants où qu’ils soient dans le monde ?

Êtes-vous prêt ?

Trois dirigeants sur quatre déclarent investir activement de nouveaux marchés.

Source: IBM Global CEO Study

« L’informatique favorise la mise en œuvre de nouveaux modèles économiques, et cela est en train de changer le monde. La mondialisation n’est rendue possible que par la diffusion rapide de l’information et par la généralisation des communications permises par la technologie. »




La plupart des dirigeants n’hésitent pas à repenser totalement leur modèle économique pour innover. Et les innovations des « surperformers » dans ce domaine sont bien plus radicales et bouleversent davantage le paysage économique que celles des « sousperformers ». Les DSI sont-ils en mesure de soutenir une transformation aussi ambitieuse des modèles économiques ?

En 2006, l’étude « Global CEO Study » révélait l’importance de

l’innovation en matière de modèle économique et montrait ses liens

avec l’obtention de résultats supérieurs à la moyenne. Aujourd’hui,

les dirigeants nous disent que ce type d’innovation est crucial : plus

des deux tiers d’entre eux le considèrent comme une priorité, et

presque tous les autres lui accordent une attention moyenne. Il est

essentiel que les DSI coopèrent avec les opérationnels pour soutenir

efficacement cette transformation du business model.

De nouvelles technologies créent de nouvelles opportunités

commerciales. Les DSI peuvent jouer un rôle décisif auprès des

opérationnels pour les aider à comprendre ces opportunités – et

les menaces associées.

Les dirigeants ont évoqué trois types d’innovation :

• Reconfiguration de l’entreprise – accroître l’efficacité du modèle

existant et reconsidérer la répartition entre les activités conservées

en interne et celles réalisées à travers la collaboration.

RÉVOLUTIONNAIRE PAR NATURE


36%44%

20%

28%

49%

22%

28%

20%

• Génération de chiffre d’affaires – modifier le mode de

génération de revenus par de nouvelles propositions de valeur

et de nouveaux modèles tarifaires.

• Modèlesectoriel–redéfinirunsecteurexistantouévoluervers

un nouveau secteur.

La plupart des dirigeants mènent leur transformation à travers la

reconfiguration de l’entreprise. L’innovation en matière de modèle

sectoriel est un processus difficile et plus rarement pratiqué.

L’étude montre toutefois que les « surperformers » adoptent plus

fréquemment ce type d’innovation que les « sousperformers »

(voir Figure 6).

Pour soutenir les chefs d’entreprise dans leurs plans d’évolution

du modèle économique, les DSI doivent aplanir les obstacles avec

des systèmes IT souples capables de faire face rapidement à des

changements radicaux. Par exemple, à la suite d’une fusion-

acquisition, la fonction informatique doit fournir au directeur

financier les informations financières consolidées dont il a besoin

pour gérer la nouvelle entité. La modélisation de nouveaux

processus métier (qui révèle l’impact des changements avant leur

mise en œuvre) et les technologies de prototypage aident

FIGURE 6 LES « SURPERFORMERS » SONT PLUS ENCLINS À INNOVER EN TERMES DE MODÈLE SECTORIEL

En général, les « surperformers » semblent plus disposés à tenter le changement de modèle économique le plus délicat : l’innovation sectorielle.

INNOVATION SECTORIELLE

INNOVATION DANS LA CONFIGURATION

DE L’ENTREPRISE

INNOVATION DANS LA GÉNÉRATION DE CHIFFRE D’AFFAIRES

DES « SURPERFORMERS »

DES « SOUSPERFORMERS »


l’entreprise à documenter, à visualiser et à suivre les processus,

favorisant leur amélioration continue. La transformation du modèle

économique sera également facilitée par la diversification des

sources d’approvisionnement et par la mutualisation de services :

la collaboration, les partenariats et l’externalisation peuvent

apporter des idées nouvelles et des compétences complémentaires.

En outre, la mise en œuvre d’une architecture informationnelle

d’entreprise étroitement corrélée avec les objectifs stratégiques

peut aider l’organisation à optimiser ses processus tout en

renforçant sa maîtrise et ses connaissances. Et les DSI peuvent

bien sûr faire évoluer leur propre modèle métier pour offrir plus de

valeur ajoutée aux opérationnels.

Les réseaux sociaux peuvent aussi favoriser l’innovation en matière

de modèle économique. Par exemple : la rencontre virtuelle

« Automotive Supplier Jam », organisée par l’OESA (Original

Equipment Suppliers Associates) pour discuter de la stratégie

générale de l’industrie automobile nord-américaine, de son avenir

et des opportunités d’innovation. Mobilisant en temps réel des

dizaines de milliers de participants pour enrichir l’échange,

l’organisation a fait appel à des outils d’analyse textuelle et de data

mining en temps réel pour esquisser les tendances et communiquer

des résultats. Par la suite, une analyse des débats a permis

d’identifier des idées et des stratégies spécifiques que les sociétés

participantes peuvent appliquer à leurs propres activités.

La transformation du modèle et des processus métier peut

également susciter le besoin de nouvelles techniques de

communication, de tutorat et de formation. Des fonctions de

communication et de collaboration optimisées aideront l’entreprise

à prendre en charge la généralisation des collaborateurs mobiles

et à mobiliser des compétences à l’échelle mondiale.


Comment la technologie pourra-t-elle transformer votre secteur ? Quel sera le rôle de l’informatique dans cette transformation ? Êtes-vous en mesure de la conduire ?

Les entreprises doivent plus que jamais se différencier. Pensez-vous générer des opportunités pour les dirigeants de votre entreprise ? Ou passez-vous surtout votre temps à mettre en œuvre leur stratégie ?

Nombre d’entreprises s’investissent aujourd’hui dans de nouveaux secteurs. Êtes-vous en position de développer rapidement de nouveaux créneaux commerciaux pour votre entreprise ?

Êtes-vous prêt ?

Soixante-neuf pour cent des dirigeants prévoient des innovations en profondeur dans leur modèle économique sur les trois prochaines années.


« Les responsables informatiques de haut niveau d’aujourd’hui sont aux avant-postes pour comprendre, conduire et maîtriser les transformations en profondeur qui affectent leurs marchés et leurs organisations. À l’écoute et très actifs, ils guident leur entreprise à travers des changements qui seront certainement d’une ampleur inédite au cours des années à venir. »

Harvey Koeppel, Executive Director, Center for CIO Leadership



Une génération émergente de clients, d’employés, de partenaires, de militants et d’investisseurs sensibilisés aux enjeux sociaux observent le comportement des entreprises. Comment le DSI peut-il œuvrer en faveur de la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE) ?

Une nouvelle génération de clients, d’employés, d’actionnaires et

de partenaires sensibles aux enjeux sociaux ont des attentes

grandissantes en matière de responsabilité sociale de l’entreprise

(RSE). L’étude « Global CEO Study » montre que près de 70 % des

dirigeants trouvent cette tendance positive et intensifient leurs

investissements dans ces problématiques (voir Figure 7).

Pour un nombre croissant de dirigeants, les attentes en matière de

RSE sont une opportunité pour se différencier et développer leurs

activités sur de nouveaux segments de marché avec des produits

et des services responsables. Il leur faudra faire preuve d’une plus

grande transparence sur tous les aspects de l’entreprise –

consommation d’énergie, empreinte carbone, caractéristiques de

la chaîne logistique, profil des partenaires, etc. Les DSI ont ici un

rôle vital à jouer : ils peuvent favoriser cette transparence par la

RESPONSABLE ET AUTHENTIQUE


clarté avec laquelle ils répondent aux besoins d’informations et par

la souplesse des systèmes IT qu’ils mettent en œuvre. Et comme

pour les autres attributs de l’entreprise de demain, le DSI doit

intégrer la problématique de la RSE au sein de son propre

département tout en agissant à l’échelle de l’entreprise.

La technologie est elle-même forte consommatrice d’énergie et a

donc un impact important sur l’environnement. Et les centres

informatiques, surtout les plus anciens, sont en tête du palmarès.

D’après Gartner, « la consommation électrique moyenne par

serveur a quadruplé entre 2001 et 2006, tandis que le nombre

moyen de serveurs a doublé et devrait encore augmenter de 50 %

d’ici 2010. Cette croissance rapide se traduit par d’énormes

besoins d’énergie, un mètre carré de salle informatique

consommant jusqu’à 100 fois plus qu’un mètre carré de bureau. »1

De plus, l’augmentation exponentielle du nombre des transactions,

des équipements et des travaux qui passent par ces centres

25%

FIGURE 7 LA RSE : CONTRAINTE OU OPPORTUNITÉ ?

Les dirigeants considèrent généralement d’un bon œil l’impact des attentes croissantes en matière de RSE, et intensifient rapidement leurs investissements dans ce domaine.

AUCUN IMPACT 20 %

IMPACT NÉGATIF 11 %

IMPACT POSITIF 69%

AUGMENTATION DES

INVESTISSEMENTS

INVESTISSEMENTS AU COURS DES 3 PROCHAINES ANNÉES

INVESTISSEMENTS AU COURS DES 3 ANNÉES PASSÉES

10.7%

13.4%


continuera à accroître leur consommation. D’après une étude

publiée par l’Agence américaine pour la protection de

l’environnement (EPA), le prix d’achat d’un nouveau serveur 1U a

été dépassé par les coûts de l’infrastructure d’alimentation et de

refroidissement nécessaire à son fonctionnement.2

Les DSI peuvent contribuer de plusieurs façons à l’optimisation de

la consommation d’énergie. La virtualisation et la consolidation

peuvent réduire la taille globale du centre informatique tout en

allégeant sa facture électrique. Il est possible de suivre les progrès

par des mesures quantitatives reliant par exemple la productivité à

la consommation en kilowattheures (kWh) ou en BTU (unités

thermiques britanniques). Compte tenu de la hausse mondiale du

prix de l’énergie, toute diminution de la consommation globale

peut se traduire par des économies significatives pour l’entreprise –

et témoigner de son attachement aux principes de la RSE.

L’automatisation peut aussi aider des départements IT aux

ressources limitées à en faire plus avec le même effectif et à

s’adapter plus facilement aux fluctuations de la demande.

L’informatique joue en outre un rôle déterminant pour la mobilité

des collaborateurs, réduisant les trajets parcourus, et donc la

consommation d’énergie associée. Et une mise au rebut

responsable des équipements obsolètes réduira également

l’impact environnemental de l’entreprise. En résumé, le soutien

que l’informatique apporte à l’intégration à l’échelle mondiale

favorise les investissements dans les économies émergentes et

contribue au progrès social.


Que faites-vous pour favoriser la croissance tout en maîtrisant les coûts et en réduisant votre empreinte écologique ?

Les « programmes verts » sont une opportunité pour l’entreprise moderne. Votre équipe peut-elle apporter des solutions aux problèmes environnementaux que votre entreprise doit résoudre ?

Avez-vous retiré de vos programmes écologiques en cours des enseignements bénéfiques pour la stratégie RSE globale de votre entreprise ?

Êtes-vous prêt à répondre aux demandes d’informations de la part de clients et d’autres interlocuteurs externes manifestant davantage d’attentes en matière de RSE ?

Êtes-vous prêt ?

« Notre ferme engagement en matière de responsabilité sociale nous distinguera clairement auprès de toutes les parties prenantes. »

Tom Johnstone, DG de SKF


« La responsabilité sociale de l’entreprise n’est pas qu’une affaire de communication. Elle doit s’infuser dans la culture et, dans notre département informatique, nous prenons cela très au sérieux. Les informaticiens ont vraiment la faculté de piloter la RSE de l’intérieur : ils peuvent influer sur la façon dont les gens utilisent la technologie et interagissent avec elle, et ils peuvent contribuer de façon significative à la réduction du gaspillage d’énergie et des coûts liés à nos systèmes. »




RÉUSSIR DANS UN ENVIRONNEMENT DOMINÉ PAR DES CHANGEMENTS PERPÉTUELS

Comme le montre l’étude IBM Global CEO Study – L’entreprise de

demain, les dirigeants envisagent un avenir caractérisé par des

changements accélérés et en profondeur. Les directeurs des

systèmes d’information sont appelés à favoriser l’avènement de

l’entreprise de demain non seulement en mettant en œuvre des

infrastructures IT permettant de répondre dynamiquement à ces

transformations, mais aussi en catalysant le changement au sein

de l’entreprise.

Même si une étude récente révèle que 51 % d’entre eux

se considèrent déjà eux-mêmes comme des « leaders du

changement », les DSI sont soumis à une pression sans précédent

pour apporter des solutions capables de soutenir les changements

accélérés que les PDG ont inscrit à leur agenda.3 Ils doivent

montrer la voie en développant les caractéristiques de l’entreprise

de demain au sein de leur propre département et en favorisant

l’évolution de toute l’entreprise dans cette direction.


À l’instar des dirigeants, les DSI – et leur département IT – doivent

cultiver cinq caractéristiques dans toutes leurs actions :

• Avide de changement – transformer les applications, les

services et les infrastructures IT pour les rendre sûres, souples

et extensibles.

• Innovant et avant-gardiste dans leur approche client – faciliter

la collaboration interne et externe, et transformer les données

en connaissances.

• Intégré à l’échelle mondiale – évoluer vers un modèle de

services mutualisés, et favoriser l’intégration des opérations et

des chaînes logistiques.

• Révolutionnaire par nature – soutenir la transformation des

modèles économiques, y compris à travers les fusions, les

acquisitions et les cessions.

• Non seulement responsable, mais aussi authentique – s’efforcer

de réduire l’empreinte informatique et la consommation

d’énergie associée, et soutenir activement la stratégie globale

de responsabilité sociale de l’entreprise.

La mise en pratique de ces cinq caractéristiques peut aider les DSI

à jouer pleinement leur rôle crucial d’agents du changement au

sein de leur entreprise. La route qui les attend est jalonnée de

défis, mais il existe une vision, des technologies, des méthodologies

et des services pour les soutenir dans leur cheminement vers

l’entreprise de demain.


EN SAVOIR PLUS

Pour plus de détails sur l’enquête IBM « Global CEO Study », visitez :

ibm.com/fr/entreprisededemain

Visitez le site IBM dédié aux Directeurs des Systèmes d’Information :

ibm.com/cio/fr

RÉFÉRENCES 1 David Cappuccio et Lynne Craver, « The Data Center Power and

Cooling Challenge », Gartner, novembre 2007.

2 U.S. Environmental Protection Agency Report to Congress on

Server and Data Center Energy Efficiency, Public Law 109-431, 2

août 2007, http://www.energystar.gov/index.cfm?c=prod_

development.server_efficiency_study

3 « State of the CIO 2008 », CXO Media Inc., 2007.

CHAPTERONE

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L’ENTREPRISE DE DEMAIN - ibm.com · dans le contexte de l’intégration mondiale des...

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