Lean ManufacturingBack to the Roots*
* retour aux sources
Sylvain GIRDAL LY-GPM-97Vendredi 11 décembre 2015
Sylvain GIRDALINSA Lyon 1997 - Génie Physique Matériaux
Originaire du Pas de Calais, 3 enfants
A.M.I.S. ● Responsable adjoint Industrialisation
Bujon● Responsable Qualité / Méthodes● Directeur Opérationnel
Caterpillar France● Responsable de Service Technologie des Matériaux● Chef de Division Qualité
Grenoble Ecole de Management● MBA ● « Master Thesis » : recherche concernant la partie qualité du Lean et son intégration avec d’autres systèmes du type ISO 9001 ou 6 sigma
QS 9000 / APQP
ISO 9001
6 sigmaCPS Lean Manufacturing
Lean
Agenda
• Préambule
• Le Lean : pourquoi faire ?
• Le Lean : ça vient d’où?
• Le « vrai » Lean : c’est quoi ?
• Le « vrai » Lean : comment ça marche ?
• Le Lean : compatible avec ISO 9001 et Six Sigma ?
• Le Lean : est ce vraiment dangereux ?
• « A emporter »
Préambule
Entrées Sortie (produit)Processus de fabrication
Processus, sous-processus ou activités
Le processus de Fabrication
Exemple
Le Lean : Pourquoi faire ?
Attente matière
première (retard)
Stocks composants intermédiaires (en cas de problème)
Temps de contrôle
Temps de tri
Rebuts de produits non
conforme
Temps de retouche de produits non conformes
Attente(manque
composant intermédiaire)
Temps de transport
Attente Setup
Stocks finaux (surproduction)
Stocks matières premières
Opération inutile
… mais en pratique…
Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit
En théorie…
Le gaspillage
« Tout ce que nous faisons est surveiller une ligne du temps, depuis le moment où un client passe une
commande et le moment où nous collectons le cash. Et nous réduisons cette ligne du temps en réduisant
les gaspillages »Taiichi Ohno
Le Lean : ça vient d’où ?
Liker
L’histoire du Lean
Lean : une évolution du Management de la Qualité ?
1990
1996
2004
Le Lean aujourd’hui : les références
Le Lean en France
20132013
Le « vrai » Lean : c’est quoi ?
Un système de Management
Incluant :
1) Des principes
2) Une organisation
3) Des outils
C’est quoi ?
La Maison du Lean
Pérennité / PerformanceQualité – Délais - Coûts
Vélocité
Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique
Qualité
Détection des problèmes « à la source »
Résolution des problèmes Apprentissage continu
Standards de Travail – Engagement du personnel – Alignement stratégiqueTravail d’équipe – La gestion visuelle
Elimination des gaspillages et amélioration
continue
Ma maison à moi !
Le « vrai » Lean : comment ça marche?
Attente matière
première (retard)
Stocks composants intermédiaires (en cas de problème)
Temps de contrôle
Temps de tri
Rebuts de produits non
conforme
Temps de retouche de produits non conformes
Attente(manque
composant intermédiaire)
Temps de transport
Attente Setup
Stocks finaux (surproduction)
Stocks matières premières
Opération inutile
Mais à quel prix…
Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit
Ca marche !
Grâce à ça !
Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit
Ca marche !
Stock Stock Stock Stock
Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle
“Au milieu de la difficulté se trouve l'opportunité.”Albert Einstein
Grâce à ça !
Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit
Ca marche !
Stock Stock Stock Stock
Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle
Entrée Process 1 Process 2 Process 3Produit
Ca marche moins bien ! Mais on détecte des problèmes (opportunités) à régler !
Stock
Temps de cycle Temps de cycle Temps de cycle
Stock Stock Stock
Pérennité / PerformanceQualité – Délais - Coûts
Vélocité
Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique
Qualité
Détection des problèmes « à la source »
Résolution des problèmes Apprentissage continu
Standards de Travail – Engagement du personnel – Alignement stratégiqueTravail d’équipe – La gestion visuelle
Elimination des gaspillages et amélioration
continue
La partie Qualité du Lean
Détecter le défaut au plus tôt
La capacité à arrêter les problèmes à la source (« Built-in Quality / QATS »)
Matière première Process 1 Process 2 Process 3
Produit
Contrôle Final 100%
(PDI)
Contrôle Qualité
100% (QG)
Contrôle Qualité
100% (QG)
Contrôle Qualité
100% (QG)
Contrôle Qualité
100% (QG)
Client
Auto-contrôle (IPV) Auto-contrôle (IPV) Auto-contrôle (IPV)
Boucle de « rétroaction » (feedback Loop)
Audit Final ≈10% (PDA)
Standard de travail
Checklist de contrôle
Actions immédiates
+ correction de l’encours et mise en place de l’ICA
« Le succès ne consiste pas à ne jamais faire d’erreurs, mais à ne jamais faire la même deux fois »
George Bernard Shaw
Le « monitoring » des défauts
1) Les défauts doivent être enregistrés systématiquement
2) La responsabilité des défauts doit être ventilée dans les différents services (nb défaut / pièce fabriquée, temps de retouche / pièce fabriquée…)
3) Les « statistiques » doivent être diffusées de manière régulière à tous et de manière transparente
Responsabilité et Engagement de tous
"Si j'avais une heure pour sauver le monde, je passerais 59 minutes à définir le problème et une
minute à trouver des solutions" Albert Einstein
La résolution des problèmes : La méthode « Lean »
Description du « symptôme »
Description précise et détaillée du « problème »
Détermination de la « zone responsable »
Détermination de la « cause profonde » (5 pourquoi ?)
Mise en place des actions correctives
Vérification de l’efficacité des actions
Création du problème
Détection du problème
La résolution des problèmes : Organisation
Niveau 1 : Equipe de productionEquipe « terrain » composée de la fabrication, méthodes, maintenance, qualité
opérationnelle
Niveau 2 : Supervision
Niveau 3 : Equipe de résolution de problèmesEquipe composée de représentants des services supports (Méthodes, BE, RH,
Achats,….)
Niveau 4 : Direction
Escalade
Escalade
Escalade
Actions curatives+
Actions correctives provisoires
Actions correctives
permanentes
Sup
po
rt
Co
mp
lexi
té
Le « monitoring » de la résolution de problèmes
1) Les problèmes en cours de résolution doivent être enregistrés systématiquement
2) La responsabilité des résolutions doit être ventilée dans les différents services
3) Les « statistiques » doivent être diffusées de manière régulière à tous et de manière transparente
Responsabilité et Engagement de tous
En fait, c’est quoi un problème vu du « Lean » ?
Ce mécanisme fonctionne pour :
Les problèmes qualité produit
Les problèmes liés à un défaut d’approvisionnement matière
Mais aussi pour :
Les problèmes liés à un arrêt consécutif à une panne machine
Les problèmes « sécurité »
tout événement qui perturbe la « fluidité » du fonctionnement de la ligne de production
…etc…
Pérennité / PerformanceQualité – Délais - Coûts
Vélocité
Performance de livraison Délai de livraison courts Efficacité logistique
Qualité
Détection des problèmes « à la source »
Résolution des problèmes Apprentissage continu
Standards de Travail – Engagement du personnel – Alignement stratégiqueTravail d’équipe – La gestion visuelle
Elimination des gaspillages et amélioration
continue
L’élimination des Gaspillages
Le chantier d’amélioration rapide (« chantier Kaizen », « RIW »)
Un problème à résoudre identifié
Une équipe
Les étapes : préparation, déroulement, suivi
Un temps limité
Fonctionne encore mieux en utilisant la méthodologie « D.M.A.I.C. » de Six Sigma
Les outils du Lean
Le Lean : compatible avec ISO 9001 et Six Sigma ?
ISO 9001 : c’est quoi ?
Une norme internationale
Décrivant des exigences en matière de système de management de la Qualité
Utilisant une approche processus
Orientée Client
« auditable »
Axée sur l’efficacité des processus
Et l’amélioration continue
Six Sigma : c’est quoi ?
1) Un principe : Améliorer la « robustesse » des processus
2) Une méthodologie par « projets »: le D.M.A.I.C.
4) Des outils spécifiques
3) Une organisation propre
Améliorer la robustesse des process
La méthodologie D.M.A.I.C.
D - Définir
M - Mesurer
I - Améliorer
A - Analyser
C - Contrôler
La structure Six Sigma
Le comité de pilotage (Champions, Sponsors…)
Master Black BeltBlack Belt / Green Belt
Green Belt / « Expert technique »
Stratégie Globale
Green Belt / « Expert technique »
Green Belt / « Expert technique »
ISO, Lean et Six Sigma ?
Six Sigma / Lean : • Améliorations « disruptives »
par projets
ISO 9001 : • Socle organisationnel et culturel
Lean Management: • Suivi et amélioration continue
de la performance • Génération d’idées de projets
Excellence opérationnelle
Le Lean : est ce vraiment dangereux ?
«En chassant les gestes inutiles, le lean management intensifie le travail et génère des troubles musculo-squelettiques » - Les Echos 2013
« Le lean management altère les relations au sein du collectif de travail : La mise en flux tendu rend tous les opérateursdépendants les uns des autres. Si l'un prend du retard sur la tâche qui lui est affectée, il pénalise les autres» - Les Echos2013
« En gros, on demande au salarié d'intensifier lui-même son travail et d'appauvrir ses tâches au seul profit de l'entreprise» - Les Echos 2013
« L'intensification du travail, la diminution de la latitude décisionnelle, la perte de solidarité génèrent à la fois des troubles psychosociaux (RPS) et des troubles musculo-squelettiques (TMS)» - Les Echos 2013
« La méthode « lean », le retour du pire du travail à la chaîne » - L’Obs 2011
«Avant on s’occupait d’une pièce du début à la fin. On gérait les soudures, puis on emmenait la pièce à lachaudronnerie et on terminait le travail. Maintenant on fait de plus en plus de tâches répétitives et les cadencess’accélèrent » - L’Obs 2011
« Nocif » pour les employés ?
Ce que veut le client :
Un produit bon Payé au meilleur prix
Ce que veut le patron / l’actionnaire :
Générer un « maximum » de profit Pérenniser la société
Ce que veut l’employé :
Gagner plus Travailler moins Avoir de bonnes conditions de travail (sécurité, ergonomie, opportunités, être reconnu…)
Le succès à long terme d’une entreprise repose sur un équilibre…
« Le lean management ne peut être porté que par des managers qui s'inscrivent dans une logique d'amélioration de long terme, sans cette obsession des gains de productivité. » - Marie-Pia Ignace - 2013
Le succès du Lean repose avant tout sur les employés et leur engagement…
« Je suis dégouté par l’utilisation qui est faite du lean aujourd’hui, à cause des charlatans qui s’en sont emparés. Cette technique a un potentiel énorme et peut vraiment si elle est bien utilisée réconcilier productivité et qualité de travail»- Christian Daniel, fondateur du cabinet Lean-Key - 2011
En conclusion…
« A emporter… »
Le Lean :
« A emporter »
A pour but l’amélioration de la performance de manière continue et pérenne
Basé sur l’implication des employés
Et un système rigoureux d’amélioration continue
Pas seulement une juxtaposition d’outils de réduction de coût
Doit préférentiellement être déployé de façon « complète »
Un Système de Management Complet
Peut parfaitement s’intégrer avec une base ISO 9001 et la méthodologie Six Sigma
Centré sur la satisfaction Client
Et, dans l’idéal, au-delà de la fabrication peut d’appliquer à l’ensemble de chaine de valeur
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