ECOVA Consulting1Le plan marketing stratégique
Le plan marketing stratégique
Excellence – Compétitivité – Valeur ajoutéeEEEE
COCOCOCOVAVAVAVA Stratégie – Organisation – Qualité – Evaluation de projets
Conseil et Formation
ECOVA Consulting2Le plan marketing stratégique
SOMMAIRE
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTIONI. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting3Le plan marketing stratégique
La démarche marketing s’articule autour de 6 points :La démarche marketing s’articule autour de 6 points :
Quel est le marché de référence et quelle est la mission Quel est le marché de référence et quelle est la mission stratégique de l’entreprise dans ce marché ?stratégique de l’entreprise dans ce marché ?
Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des Dans ce marché de référence, quelle est la diversité des couples produits/marchés et quels sont les couples produits/marchés et quels sont les positionnements susceptibles d’être adoptés ?positionnements susceptibles d’être adoptés ?
Quels sont les attraits intrinsèques des couples Quels sont les attraits intrinsèques des couples produits/marchés et quels sont les opportunités et produits/marchés et quels sont les opportunités et menaces de l’environnement ?menaces de l’environnement ?Par produit/marché, quels sont les atouts de Par produit/marché, quels sont les atouts de l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type l’entreprise, ses forces et faiblesses et le type d’avantage concurrentiel détenu ?d’avantage concurrentiel détenu ?Quelle stratégie de couverture et de développement Quelle stratégie de couverture et de développement adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir adopter et quel niveau d’ambition stratégique retenir pour les couples produits/marchés du portefeuille de pour les couples produits/marchés du portefeuille de l’entreprisel’entrepriseComment traduire les objectifs stratégiques retenus au Comment traduire les objectifs stratégiques retenus au niveau de chacun des moyens du marketing niveau de chacun des moyens du marketing opérationnel opérationnel
ECOVA Consulting4Le plan marketing stratégique
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting5Le plan marketing stratégique
Pourquoi la segmentation ? Pourquoi la segmentation ?
Face à ces attentes, les entreprises sont amenées à abandonner les stratégies de marketing de masse pour évoluer vers des stratégies marketing ciblées vers un ou plusieurs groupes de clients
L’identification des groupes de clients cibles est l’objectif de la démarche de segmentation qui va décomposer le marché de référence en sous ensembles homogènes et développer une stratégie d’offre adaptée à différents segment
Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients avec un seul produit ou service
Dans la plupart des marchés, il est impossible de satisfaire tous les clients avec un seul produit ou service
Des clients différents ont des intérêts et des désirs variésDes clients différents ont des intérêts et des désirs variés
Cette démarche de segmentation va permettre à Cette démarche de segmentation va permettre à l’entreprise de définir son domaine d’activité et l’entreprise de définir son domaine d’activité et d’identifier les facteurs clé de succès à maîtriser pour d’identifier les facteurs clé de succès à maîtriser pour chacun des segments cibleschacun des segments cibles
ECOVA Consulting6Le plan marketing stratégique
La démarche de segmentationLa démarche de segmentation
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments de marché
Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer sur un ou plusieurs segments de marché
La segmentation se fait en deux étapesLa segmentation se fait en deux étapes
La macro-segmentation La micro-segmentation
ECOVA Consulting7Le plan marketing stratégique
La macro - segmentationLa macro - segmentation
Il s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantesIl s’agit de définir le marché de référence en répondant aux questions suivantes
Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit ?
Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit ?
Quels sont les besoins à satisfaire ou les solutions à apporter ?
Quels sont les besoins à satisfaire ou les solutions à apporter ?
Quelles sont les technologies existantes permettant de satisfaire ces besoins ?
Quelles sont les technologies existantes permettant de satisfaire ces besoins ?
Le transport international de marchandises, l’étanchéité absolue d’une toiture, l’hygiène dentaire, …
Il s’agit de retenir des critères larges : ménages ou organisations, zones géographiques, circuits de distribution, niveau de revenu, classe d’âge, …
Route, air, chemin de fer ou voie maritime / membranes bitumées ou membranes plastique / pâte dentifrice ou bain de bouche
ECOVA Consulting8Le plan marketing stratégique
La micro - segmentationLa micro - segmentation
L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des besoins des groupes de clients issus de la macro-
segmentation
L’objectif de la micro-segmentation est d’analyser la diversité des besoins des groupes de clients issus de la macro-
segmentation
Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-marché en segments homogènes du point de vue des avantages
recherchés mais différents les uns des autres
Il s’agit, à travers des critères plus fins, de découper le produit-marché en segments homogènes du point de vue des avantages
recherchés mais différents les uns des autres
La micro-segmentation peut se faire sur différents La micro-segmentation peut se faire sur différents critères : critères :
Des caractéristiques sociodémographiques Des caractéristiques sociodémographiques
Des avantages recherchés dans le produit par les clients potentiels
Des avantages recherchés dans le produit par les clients potentiels
Des caractéristiques du comportement d’achat
Des caractéristiques du comportement d’achat
ECOVA Consulting9Le plan marketing stratégique
La segmentation sociodémographiqueLa segmentation sociodémographique
Elle suppose que les différences dans les profils sociodémographiques sont à l’origine de différences dans les avantages recherchés et dans
les préférences
Les changements sociodémographiques ont des Les changements sociodémographiques ont des conséquences sur les styles de vie. Ils donnent naissance à conséquences sur les styles de vie. Ils donnent naissance à de nouveaux segments mais provoquent des changements de nouveaux segments mais provoquent des changements
dans les segments existantsdans les segments existants
Les variables les plus utilisées sont : le sexe, l’âge, le revenu, lalocalisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes
professionnelles. Généralement, on combine deux ou trois variables
ECOVA Consulting10Le plan marketing stratégique
La segmentation par avantages recherchésLa segmentation par avantages recherchés
L’accent est mis sur les différences dans les systèmes de valeurs
On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une On peut ainsi identifier plusieurs segments (ex : achat d’une montre)montre)
Ces client recherchent le prix le plus bas pour une montre qui marche raisonnablement
Ce segment recherche une montre ayant une longue durée, un travail artisanal et un design soigné. Ils sont prêts à payer un prix élevé pour obtenir ces qualités
Ce segment recherche une montre ayant des caractéristiques particulières et une valeur esthétique et/ou émotionnelle. Il achètent une montre prestigieuse, de style soigné, cerclé d’or et de diamants, …
Le segment économie
Le segment économie
Le segment durée et qualité
Le segment durée et qualité
Le segment symbolisme
Le segment symbolisme
Cette segmentation implique la connaissance du système de Cette segmentation implique la connaissance du système de valeurs du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque valeurs du client vis-à-vis du produit considéré. Chaque
segment est défini par un panier complet d’attributs segment est défini par un panier complet d’attributs recherchés, un même attribut pouvant être partagé par recherchés, un même attribut pouvant être partagé par
plusieurs segmentsplusieurs segmentsLes segments peuvent partager les mêmes avantages Les segments peuvent partager les mêmes avantages recherchés mais se distinguent les uns des autres par recherchés mais se distinguent les uns des autres par l’importance relative accordée aux différents attributsl’importance relative accordée aux différents attributs
ECOVA Consulting11Le plan marketing stratégique
La segmentation comportementaleLa segmentation comportementale
Différents critères peuvent être utilisésDifférents critères peuvent être utilisés
Le statut d’utilisateur
Le statut d’utilisateur
Une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels, premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des stratégies particulières de vente et de communication peuvent être déployées vers chacune de ces catégories
Le taux d’utilisation du produit
Le taux d’utilisation du produit
Il s’agit d’identifier les 20% de clients qui constituent 80% du CA. Les clients clé peuvent bénéficier de conditions particulières
Le statut de fidélitéLe statut de fidélitéLes clients sont regroupés en fidèles inconditionnels, fidèles non exclusifs et non fidèles. Des actions promotionnelles et de communication ciblées pour être entreprises pour entretenir la fidélité
La sensibilité à un facteur marketing
La sensibilité à un facteur marketing
Certains clients sont particulièrement sensibles à une variable marketing telle que le prix ou des offres spéciales. Des actions spécifiques peuvent être entreprises pour répondre à cas attentes
ECOVA Consulting12Le plan marketing stratégique
La mise en œuvre d’une stratégie de segmentationLa mise en œuvre d’une stratégie de segmentation
Les divers thèmes qui devront être couverts sont : Les divers thèmes qui devront être couverts sont :
Réponse différenciée
Taille suffisante
Mesurabilité
Accessibilité
Les segments identifiés doivent être différents du point de vue de leur sensibilité aux actions marketing. Il faut que les critères retenus maximisent les différences entre les segments (hétérogénéité) et minimise les différences entre clients au sein d’un même segment (conditions d’homogénéité)Les segments identifiés doivent être substantiels, c’est-à-dire représenter un potentiel suffisant pour justifier le développement d’une stratégie marketing spécifique. Le potentiel se mesure en terme de taille du segment, nombre ou fréquence d’achat, durée de vie et qu’un prix rémunérateur soit accepté par le groupe de clients viséSi le critère de segmentation est abstrait, il peut être difficile de déterminer la taille du segment et d’identifier les caractéristiques du comportement d’achat
Les segments doivent être sélectivement accessibles de manière à concentrer sur eux les efforts de communication et de vente
ECOVA Consulting13Le plan marketing stratégique
La segmentation internationaleLa segmentation internationale
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha
de segmentation au niveau international
Avec la globalisation croissante des marchés, les opportunités de développement de produits universels se multiplient, ce qui implique l’application d’une démarcha
de segmentation au niveau international
La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements
similaires
La segmentation internationale s’efforce d’identifier des segments de clients qui, au-delà des frontières nationales, ont des attitudes et comportements
similaires
Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la Trois démarches distinctes peuvent être adoptées dans la segmentation segmentation
Des groupes géographiques de pays
Des segments universels dans chaque pays
Des segments différents dans chacun des pays
De nombreux produits ne demandent pas à être modifiés dans chaque pays et sont compatibles avec les attentes des clients en provenance de groupes de pays dont les conditions climatiques, médiatiques et d’infrastructure sont similaires
Suite à la mondialisation, de nombreux produits et marques sont connus et acceptés à l’échelle mondiale (audiovisuel, voitures, cosmétiques, boissons, …). Ces produits sont utilisés par des groupes de clients qui se retrouvent dans tous les pays et qui constituent des segments universels
L’adaptation aux caractéristiques des segments sera réalisée par les variables marketing autres que le produit
ECOVA Consulting14Le plan marketing stratégique
Le choix d’une stratégie de couverture de marchéLe choix d’une stratégie de couverture de marché
Une stratégie de ciblage indifférencié
Une stratégie de ciblage différencié
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence, il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Après avoir analysé la diversité des options dans le marché de référence, il s’agit de décider quelle stratégie de couverture de marché adopter
Il s’agit de considérer le marché comme un tout et de mettre l’accent sur ce qu’il y a de commun dans les besoins plutôt sur ce qui les différencie. On développe alors des produits standardisés qui sont susceptibles de s’adapter à une grande masse de besoins et qui permettront des économies d’échelle dans la fabrication et dans la commercialisation
Cette stratégie consiste à s’adresser à la totalité du marché mais avec des produits adaptés aux besoins spécifiques de chaque segment de marché.
Cette stratégie nécessite une gamme étendue de produits, des stratégies de commercialisation et de communication adaptées à chaque segment.
L’entreprise peut fixer ses prix de vente en fonction des segments de marché.
Cette stratégie implique des coûts plus élevés puisque l’entreprise perd le bénéfice des économies d’échelle,
Par contre, elle peut espérer obtenir et garder une part de marché élevée dans chacun des segments couverts
ECOVA Consulting15Le plan marketing stratégique
Le choix d’une stratégie de couverture de marchéLe choix d’une stratégie de couverture de marché
Une stratégie de ciblage concentré
Une stratégie du sur mesure complet
L’entreprise se concentre sur un segment et renonce à couvrir la totalité du marché. Elle profite des avantages de la spécialisation et d’une meilleure utilisation des ressources.
Le potentiel de cette stratégie de niche dépend de la taille du segment et de la force de l’avantage concurrentiel obtenu grâce à la spécialisationChaque client se voit offrir un produit unique
Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au sein de l’entreprise
Le choix d’une stratégie de couverture va dépendre du nombre de segments rentables existant sur le marché et des ressources disponibles
au sein de l’entreprise
ECOVA Consulting16Le plan marketing stratégique
Grille de segmentation des dentifrices aux USAGrille de segmentation des dentifrices aux USA
Avantages recherchés Segments
Sensoriels Sociables Inquiets Indépendants
Goût et apparence 3 1 1 1
Blancheur des dents 1 3 1 1
Prévention des caries 1 1 3 1
Prix faibles 1 1 1 3
3 : le plus important
Panier d’attributs d’un dentifrice paramédicalPanier d’attributs d’un dentifrice paramédical
Renforce les gencives
Combat la plaque dentaire
Rend les dents blanches
Protège contre les caries
Présentation attrayante
A une couleur amusante
A une consistance légère
Goût agréable
Contient du fluor
Pas cher
ECOVA Consulting17Le plan marketing stratégique
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHESIII. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting18Le plan marketing stratégique
Analyser l’attractivité des segmentsAnalyser l’attractivité des segments
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments cibles
La deuxième étape de la démarche du marketing stratégique a pour objectif de mesurer l’attractivité des différents segments afin d’éclairer la sélection des
segments cibles
Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du cycle de vie et l’intensité concurrentielle
Une analyse d’attractivité vise à prévoir le niveau de la demande, la phase du cycle de vie et l’intensité concurrentielle
ECOVA Consulting19Le plan marketing stratégique
Cerner le marché auquel s’adresse l’entrepriseCerner le marché auquel s’adresse l’entreprise
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus important lors de l’analyse du marché, c’est
sa délimitation géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses principales
caractéristiques
Un marché se définit d’abord géographiquement. Ce qui est le plus important lors de l’analyse du marché, c’est
sa délimitation géographique, l’évaluation de la demande, son évolution et ses principales
caractéristiques
Taille du marché en volume (unités vendues), en valeur (chiffre
d’affaires réalisé) et en consommateurs (nombre d’acheteurs)
Stade de maturité (démarrage, expansion, maturité ou déclin)
Innovations apparues sur ce marché
Répartition par segments de marché
Facteurs clé de succès à maîtriser sur les différents segments
(besoins et attentes des clients)
Sources d’information : étude de marché, panels de consommateurs, syndicats, fédérations, …
ECOVA Consulting20Le plan marketing stratégique
Les concepts de base de l’analyse de la demandeLes concepts de base de l’analyse de la demande
La demande primaire
La demande primaire
Quantités totales achetées par un groupe d’acheteurs déterminé
La demande à l’entreprise
La demande à l’entreprise
Demande primaire correspondant à la part de marché de l’entreprise
La demande primaire expansible
La demande primaire expansible
La demande primaire est dite expansible lorsque le niveau de ventes peut être influencé par les efforts marketing consentis par l’ensemble des acteurs intervenant sur un marché ou par des facteurs de l’environnement. Généralement, le taux de pénétration est inférieur à 20%. Ces produits sont en phase d’introduction ou de croissance dans le cycle de vie
La demande primaire non expansible
La demande primaire non expansible
La demande primaire est dite non expansible lorsque celle-ci ne répond plus à la pression marketing ou aux incitants de l’environnement. Généralement le taux de pénétration est supérieur à 80%. Ces produits sont en phase de maturité
ECOVA Consulting21Le plan marketing stratégique
Les concepts de base de l’analyse de la demandeLes concepts de base de l’analyse de la demande
Le marché potentiel absolu
Le marché potentiel absolu
Il se définit comme la limite vers laquelle tend la demande primaire, dans l’hypothèse d’une couverture optimale du marché de référence. C’est un outil de mesure de l’ordre de grandeur maximum de l’opportunité économique d’un marché. L’on supposer alors que :
Tout utilisateur potentiel est utilisateur effectif
Chaque utilisateur utilise le produit à chaque occasion d’usage
Chaque fois que le produit est utilisé, il l’est à la fréquence et à la dose maximale
Le marché potentiel actuel
Le marché potentiel actuel
Il correspond au niveau de la demande primaire lorsque la pression marketing est poussée au maximum
La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent La demande primaire et la demande à l’entreprise peuvent augmenter en fonction du niveau de pression marketing et des augmenter en fonction du niveau de pression marketing et des
facteurs socio-économiques de l’environnementfacteurs socio-économiques de l’environnement
ECOVA Consulting22Le plan marketing stratégique
Les facteurs marketing qui influencent la demande Les facteurs marketing qui influencent la demande primaireprimaire
Demande primaire actuelle
Pas informés
Pas disponible
Pas de savoir faire
Pas de valeur perçue
Prix inabordable
Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont Les facteurs marketing qui influencent la demande primaire sont essentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4Pessentiellement les instruments du marketing opérationnel ou 4P
Marché potentiel à exploiter
Marché actuel
Opportunités et actions à
entreprendre
ECOVA Consulting23Le plan marketing stratégique
Comment faire converger la demande actuelle vers la marché Comment faire converger la demande actuelle vers la marché potentiel absolupotentiel absolu
Ventes de l’entreprise
Concurrence
Insuffisance dans les
utilisations
Insuffisance dans la
distribution
Inadaptation des produits
Défendre sa position
Attaquer les
concurrents
Stimuler les
utilisations
Etendre la distribution
Compléter la gamme de produits
Demande primaire actuelle
Le produit n’est pas distribué dans les zones géographiques souhaitées, il est présent dans un nombre de points de vente trop faible, il est mal valorisé sur le lieu de vente
Des utilisateurs potentiels sont non utilisateurs, des utilisateurs effectifs utilisent les produit irrégulièrement ou en quantité insuffisante
Inadaptation de la taille, des options disponibles, du style, de la couleur, du goût, du parfum, de la forme, de la qualité, …
ECOVA Consulting24Le plan marketing stratégique
Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il
représente les différentes phases de l’histoire commerciale représente les différentes phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre phasesd’un produit donné, sous quatre phases
Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au Le cycle de vie d’un produit traduit les évolutions probables au cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il cours du temps de la demande et de la rentabilité. Il
représente les différentes phases de l’histoire commerciale représente les différentes phases de l’histoire commerciale d’un produit donné, sous quatre phasesd’un produit donné, sous quatre phases
Cycle de vie d’un produitCycle de vie d’un produit
Temps
Ven
tes e
t p
rofi
ts
Démarrage Croissance Maturité Déclin
ECOVA Consulting25Le plan marketing stratégique
Cycle de vie d’un produitCycle de vie d’un produit
Démarrage Démarrage
La phase de démarrage correspond à une évolution lente des ventes en raison de plusieurs facteurs :
Les acheteurs potentiels peuvent être lents à modifier leurs habitudes de consommation. Seuls les plus réceptifs à l’innovation adapteront éventuellement le produit
Des problèmes de mise au point technologique du fait que l’entreprise ne maîtrise pas encore le process de fabrication
La distribution peut se montrer réticente à référencer un produit qui n’a pas encore fait ses preuves
En phase de démarrage, l’objectif marketing prioritaire de l’innovateur est de créer la demande primaire aussi rapidement que possible :
Avertir de l’existence du produit
Informer les marchés des avantages apportés par l’innovation
Inciter les acheteurs à essayer le produit
Introduire le produit dans les réseaux de distribution
ECOVA Consulting26Le plan marketing stratégique
Cycle de vie d’un produitCycle de vie d’un produit
Croissance Croissance
Si le produit passe avec succès la phase de démarrage, il entre dans la phase de croissance caractérisée par un développement rapide de la demande :
Les premiers utilisateurs satisfaits répètent leurs achats et influencent les autres utilisateurs potentiels par une communication bouche à oreille
La disponibilité du produit dans la distribution lui donne une lisibilité qui favorise sa diffusion dans le marché
L’entrée de nouveaux concurrents a pour effet d’augmenter la pression marketing totale sur la demande à un moment où celle-ci est expansible
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :
Etendre et développer le marché, la demande étant expansible
Maximiser le taux d’occupation du marché
Créer et entretenir la fidélité à la marque
ECOVA Consulting27Le plan marketing stratégique
Cycle de vie d’un produitCycle de vie d’un produit
Maturité Maturité
La croissance de la demande primaire ralentit pour se maintenir au rythme de croissance du PIB. C’est généralement la phase la plus longue.
Le taux de pénétration de marché est élevé et peu susceptible d’augmenter encore
La technologie s’est stabilisée et seules des modifications mineures sont à attendre
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :
Différencier les produits par la qualité en proposant un panier d’attributs nouveaux ou améliorés
Rechercher des niches
Adopter un marketing relationnel qui met l’accent sur la satisfaction à long terme du client
ECOVA Consulting28Le plan marketing stratégique
Cycle de vie d’un produitCycle de vie d’un produit
Déclin Déclin
La phase de déclin se traduit par une décroissance structurelle de la demande primaire pour les raison suivantes :
De nouveaux produits plus performants font leur apparition et remplacent les produits existants pour la même fonction. C’est l’impact du progrès technologique
Les préférences, les goûts, les habitudes de consommation se modifient avec le temps et rendent les produits démodés
Des modifications de l’environnement social, économique, politique (modification de normes en matière de sécurité, d’hygiène, de protection de l’environnement, …) rendent des produits obsolètes ou interdits
Les objectifs marketing correspondant à cette phase sont :
Se spécialiser sur un marché résiduel
Se diversifier vers de nouveaux marchés
ECOVA Consulting29Le plan marketing stratégique
Les facteurs d’environnement qui influencent la demande Les facteurs d’environnement qui influencent la demande primaireprimaire
Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise Il s’agit de l’ensemble des acteurs du marché auxquels l’entreprise doit faire face et qui ne sont pas contrôlablesdoit faire face et qui ne sont pas contrôlables
Les clients intermédiaires
Les clients intermédiaires
Ce sont les distributeurs (grossistes, demi-grossistes, détaillants). Ils ont leurs propres objectifs de développement, mais sont néanmoins des points de passage obligés pour l’entreprise
Les clients finauxLes clients finauxIls ont leurs attentes spécifiques, souvent en évolution rapide, et auxquelles il faut répondre avec un programme adapté
Les concurrents Les concurrents Ils poursuivent les mêmes objectifs dans le marché de référence et l’entreprise doit les surpasser
Les prescripteursLes prescripteursIls peuvent recommander et promouvoir l’utilisation du produit
L’environnement macro marketing
L’environnement macro marketing Ce sont l’ensemble des facteurs économiques, sociaux, écologiques,
climatiques, … qui influencent le niveau de la demande
ECOVA Consulting30Le plan marketing stratégique
Bien comprendre nos clientsBien comprendre nos clients
En B to C, les questions à se poser sont : En B to C, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille, en nombre, de la population totale de consommateurs ?
Combien distingue t’on de segments ?
Quelles sont les caractéristiques des clients de chaque segment ?
Peut-on identifier le consommateur (ou utilisateur), l’acheteur, le prescripteur ?
Quelles sont les motivations d’achat des clients ?
Quel sont les mobiles les plus déterminants dans leur prise de décision ?
Quelles sont les principales causes de satisfaction ou d’insatisfaction ?
La sensibilité au prix est-elle déterminante ?
La sensibilité à la marque est-elle forte ?
ECOVA Consulting31Le plan marketing stratégique
Bien comprendre nos clientsBien comprendre nos clients
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre positionnement, …
Qui sont nos clients ? L’objectif des informations à recueillir sur nos clients actuels et potentiels est de déterminer quels sont les axes de développement de nos
produits et services, les segments de clients à privilégier compte tenu de notre positionnement, …
En B to B, les questions à se poser sont : En B to B, les questions à se poser sont :
Quelle est la taille de l’entreprise ?
Quel est son potentiel de volume et de CA ?
Quelles sont leurs principales attentes (prix, qualité, disponibilité, …) ?
Quel est le processus d’achat (initiateurs, influenceurs, décideurs, utilisateurs, …) ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales
ECOVA Consulting32Le plan marketing stratégique
Bien évaluer la concurrenceBien évaluer la concurrence
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif
(structure, stratégie, positionnement)
Les informations à recueillir sur la concurrence sont de deux ordres : quantitatif (taille et importance des concurrents) et qualitatif
(structure, stratégie, positionnement)
Quantitatif
Combien de concurrents se partagent le marché principal ?
Quelle est la taille de vos concurrents directs ?
Quelle est la structure de leur offre (nombre de produits, largeur de la gamme)
Quel est leur chiffre d’affaires, leur niveau de marge ?
Quelle est leur politique de prix ? Quels sont leurs investissements en
communication ?
Combien de concurrents se partagent le marché principal ?
Quelle est la taille de vos concurrents directs ?
Quelle est la structure de leur offre (nombre de produits, largeur de la gamme)
Quel est leur chiffre d’affaires, leur niveau de marge ?
Quelle est leur politique de prix ? Quels sont leurs investissements en
communication ?
Qualitatif
Quels sont leurs objectifs majeurs ? Quelle est leur stratégie pour les
atteindre ? Quelle est la force de leur image de
marque ? Quelles sont les sources de leurs
avantages concurrentiels ? Quelles sont leurs faiblesses ?
Quels sont leurs objectifs majeurs ? Quelle est leur stratégie pour les
atteindre ? Quelle est la force de leur image de
marque ? Quelles sont les sources de leurs
avantages concurrentiels ? Quelles sont leurs faiblesses ?
Sources d’information : force de vente, panels de consommateurs, sources presse, sites internet
ECOVA Consulting33Le plan marketing stratégique
Analyser la distributionAnalyser la distribution
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
L’objectif de cette étude est d’analyser l’organisation de la distribution et de comprendre les motivations des distributeurs à vendre vos produits.
Quels sont les différents modes de distribution sur votre marché ?
Quels sont les principaux distributeurs présents sur votre marché ?
Quelles sont leurs tailles respectives ?
Quel est le niveau de concentration de la distribution ?
Quelle est votre présence chez chaque distributeur ?
Quelle est la part de vos concurrents chez chaque distributeur ?
Quels sont les taux de remise, ristournes, rabais pour chaque circuit ?
Sources d’information : base de données clients, enquêtes quantitatives, baromètres satisfaction client, remontées commerciales
ECOVA Consulting34Le plan marketing stratégique
L’environnementL’environnement
L’environnemeL’environneme
nt économiquent économique
L’environnemeL’environneme
nt nt
technologiquetechnologique
L’environnemeL’environneme
nt nt
réglementaire réglementaire
L’environnemeL’environneme
nt socio nt socio
démographiquedémographique
Quel est le taux de croissance du PNB ? Quelle incidence avons-nous
remarqué sur notre secteur ?
Quels sont les autres secteurs économiques dont la croissance est à
surveiller car ils ont une incidence sur notre domaine d’activité ?
De quelle manière la situation économique globale affecte nos clients ?
Quelles innovations technologiques auront un impact sur l’évolution de
notre offre
Quelle technologie externe à notre marché et à ses produits pourrait
influencer fortement notre domaine d’activité
Quelle réglementation à venir peut avoir une incidence sur notre activité ?
Y’a-t-il des lois qui peuvent affecter le comportement de nos clients ?
Les tendances démographiques actuelles ont-elles une influence sur notre
activité ?
L’évolution de la démographie doit elle nous amener à repenser nos cibles
clients ?
ECOVA Consulting35Le plan marketing stratégique
Valider l’audit externeValider l’audit externe
A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions
peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe
A la fin de l’audit, le responsable marketing peut se poser un certain nombre de questions afin de s’assurer qu’il a une bonne vision du marché. Ces questions
peuvent également servir de trame pour rédiger le rapport d’analyse de l’audit externe
Avez-vous une idée précise du volume, en quantité et en CA de votre domaine d’activité stratégique ainsi que de son évolution dans les années à venir ?
Percevez vous clairement les attentes et les motivations de vos clients actuels et potentiels, et quelles sont celles qui sont porteuses ?
Avez-vous identité vos deux principaux concurrents ainsi que leurs forces et leurs faiblesses ?
Avez-vous une vision actualisée des circuits de distribution et de leurs évolutions possibles ?
Quelles évolutions technologiques auront un impact direct ou indirect sur votre DA, quelle en sera l’incidence ?
Quels sont les autres facteurs d’environnement qui peuvent modifier le paysage de votre secteur d’activité, vous sont ils favorables ou non ?
ECOVA Consulting36Le plan marketing stratégique
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISEIV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting37Le plan marketing stratégique
Les éléments de l’audit interneLes éléments de l’audit interne
Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la
compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses
Cette étape du plan marketing correspond à un audit interne des capacités de l’entreprise pour faire face à ses marchés. Elle mesure la
compétitivité de l’entreprise et repère ses forces et faiblesses
Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en Deux principaux axes d’analyse sont à prendre en comptecompte
L’entreprise, ses hommes et ses moyens de production
L’offre et les éléments de marketing mix
ECOVA Consulting38Le plan marketing stratégique
L’entreprise, les hommes, les moyensL’entreprise, les hommes, les moyens
L’entrepriseL’entrepriseSa taille, son capital, sa structure, sa situation géographiqueSon évolution au cours des dix dernières annéesSes relations avec les acteurs du marché
Les hommesLes hommes
Le climat social interne et la motivation des hommes à tous les niveaux de la hiérarchie
L’effectif total de groupe, des filiales et sa répartition par agence, région, direction, service
L’évolution de l’effectif et de la pyramide des âges, de l’âge moyen, du taux de turnover
L’analyse des compétences clé nécessaires, du budget de formation continue, de la progression des collaborateurs
Les moyensLes moyensL’état des outils de production : usines, laboratoires, logistiqueL’organisation interne : marketing/commercial, RH, production, administration, finances, …Les systèmes d’information, moyens informatiques, base de données, logiciels
ECOVA Consulting39Le plan marketing stratégique
La gamme de produits ou servicesLa gamme de produits ou servicesAnalysez votre politique produit en posant des questionsAnalysez votre politique produit en posant des questions
Quels produits trouve t’on sur le marché, à quel prix et pour quels segments de clientèle ?
Quelles sont les forces et les faiblesses des offres actuelles ?
Quel est le niveau de satisfaction de vos clients ?
Votre produit a-t-il une bonne position sur le marché ?
Votre produit leur a-t-il été correctement présenté ?
Où se situe votre produit sur son cycle de vie ?
En quoi les attributs, la qualité, le conditionnement, l’emballage, la largeur et la profondeur des gammes, les services génèrent ils de la valeur pour le client ?
Dans chaque segment, quelles opportunités de création de valeur sont disponibles au travers de la modification de produits existants ou de création de nouveaux produits
ECOVA Consulting40Le plan marketing stratégique
La gamme de produits ou servicesLa gamme de produits ou services
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et
externes permettent de décider :
L’analyse de la gamme de produits ou services doit permettre, une fois qu’elles sont confrontées avec les autres informations internes et
externes permettent de décider :
D’équilibrer son portefeuille de produits
De favoriser la recherche et les innovations sur une ligne de produit
plutôt qu’une autre
Diversifier son offre
Améliorer la qualité de l’offre…
ECOVA Consulting41Le plan marketing stratégique
Les prix pratiquésLes prix pratiqués
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et :
L’analyse des prix doit permettre de réviser, si nécessaire sa stratégie prix et :
De s’aligner sur le prix du marché D’adapter sa politique de remises, ristournes ou rabais De préparer des offres promotionnelles, …
Les aspects à analyser sont : Les aspects à analyser sont :
La comparaison avec ceux de la concurrence
L’importance de la sensibilité au prix
Le prix de vente en comparaison de la marge dégagée
La cohérence du prix par rapport à la valeur perçue
ECOVA Consulting42Le plan marketing stratégique
Le système de distributionLe système de distribution
Quel type d’accès au produit souhaitent les clients ? En quoi ces attentes affectent elles le choix du mode de distribution ?
Le mode de distribution envisagé permet il une bonne couverture de la clientèle ?
Quelles fonctions logistiques sont mises en œuvre et par qui ?
En quoi les objectifs assignés à la vente affectent ils l’organisation logistique ?
En quoi la logistique est elle affectée par les préférences et attentes de clients, le choix des circuits ?
Les questions à se poser : Les questions à se poser : Log
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Log
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ECOVA Consulting43Le plan marketing stratégique
Le choix d’une stratégie de distributionLe choix d’une stratégie de distribution
En fonction de la couverture du marché souhaitée, le producteur choisit :
Le distributeur bénéficie
d’un contrat d’exclusivité
et s’engage à ne pas vendre
des marques concurrentes
(concession, franchise)
Le distributeur bénéficie
d’un contrat d’exclusivité
et s’engage à ne pas vendre
des marques concurrentes
(concession, franchise)
Distribution exclusive
Distribution intensive
L’entreprise cherche le
plus grand nombre de
points de vente pour faire
distribuer son produit
(produits alimentaires ou
de consommation
courante)
L’entreprise cherche le
plus grand nombre de
points de vente pour faire
distribuer son produit
(produits alimentaires ou
de consommation
courante)
Distribution sélective
La distribution est réservée
à un nombre restreint de
distributeurs sélectionnés
en fonction de leur savoir
faire technique, leur
spécialisation, leur
emplacement
géographique, …
La distribution est réservée
à un nombre restreint de
distributeurs sélectionnés
en fonction de leur savoir
faire technique, leur
spécialisation, leur
emplacement
géographique, …
ECOVA Consulting44Le plan marketing stratégique
La communication sur les produits et les marquesLa communication sur les produits et les marques
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de
communications.
Cette analyse doit permettre au responsable marketing de faire évoluer sa stratégie de communication, modifier ou non les actions de
communications.
Les principales éléments à analyser sont : Les principales éléments à analyser sont :
Le budget alloué aux actions de communication
L’évolution des investissements au regard de l’évolution des ventes
Les objectifs assignés à la politique de communication
La structure du plan de communication
Les résultats des campagnes de communication (publicité, promotion des ventes, appui à la force de vente, relations publiques, …)
ECOVA Consulting45Le plan marketing stratégique
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUESV. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting46Le plan marketing stratégique
Les outils de diagnosticLes outils de diagnostic
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données
les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour
détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre
Après le recueil et l’analyse des informations, il s’agit de retenir les données
les plus importantes, de croiser les informations internes et externes pour
détecter celles qui auront le plus fort impact sur les décisions à prendre
Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou
EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
Le diagnostic prend la forme d’un tableau de synthèse appelé SWOT ou
EMOFF (enjeux, menaces, opportunités, forces, faiblesses)
Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent
de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et
des données internes recueillies au cours de la phase d’audit
Avant d’en arriver à ce stade, plusieurs outils dits de visualisation permettent
de mettre en évidence des informations et de croiser des données externes et
des données internes recueillies au cours de la phase d’audit
ECOVA Consulting47Le plan marketing stratégique
Les outils de visualisationLes outils de visualisation
La visualisation est un outil d’analyse et un outil de communication. Elle permet de :
La visualisation est un outil d’analyse et un outil de communication. Elle permet de :
Accélérer sa perception S’approprier plus aisément des données chiffrées Communiquer son analyse des faits Evaluer plus rapidement les enjeux Prioriser ses actions Informer et communiquer sur l’essentiel
Accélérer sa perception S’approprier plus aisément des données chiffrées Communiquer son analyse des faits Evaluer plus rapidement les enjeux Prioriser ses actions Informer et communiquer sur l’essentiel
ECOVA Consulting48Le plan marketing stratégique
Le mapping attentes satisfaction Le mapping attentes satisfaction
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de
visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action
Que pensent nos clients de notre offre ? Quelles sont leurs attentes et satisfactions vis-à-vis de nos produits? Le mapping permet de
visualiser des données mais aussi de préparer des pistes d’action
Satisfaction
Satisfaction
Attentes Attentes
Points fortsPoints forts
Forte satisfaction et forte attente : ce sont vos points forts.
Ils sont à consolider et à faire connaître
Points de Points de surqualitésurqualitéForte satisfaction et faible attente : ce
sont les points de surqualité. Il ne s’agit pas de baisser le niveau de
qualité d’un coup, mais d’analyser ce qui pourrait être de moindre qualité
sans incidence sur les clients
Points faiblesPoints faibles
Faible satisfaction et forte attente : ce sont vos point faibles. Ce sont vos actions
prioritaires, il y a de fortes chances que vous vous trouviez en position de faiblesse vis-à-vis de vos concurrents sur ces points
Points en attentePoints en attente
Faible satisfaction et faible attente : ce sont les points à envisager secondairement
ECOVA Consulting49Le plan marketing stratégique
Le positionnement concurrentielLe positionnement concurrentiel
Délais de livraison
0
Service après vente
Disponibilité des stocks
Image de marque
Innovation technologique
Qualité de l’offre 10
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les critères jugés les plus importants par les clients.Cette analyse permet de retenir les critères les plus
importants pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise
Il s’agit de vous situer p/r aux principaux concurrents sur les critères jugés les plus importants par les clients.Cette analyse permet de retenir les critères les plus
importants pour les clients et non ceux que l’entreprise maîtrise
ECOVA Consulting50Le plan marketing stratégique
Les matrices de pénétrationLes matrices de pénétration
P1
P3
P2
P1P1
P1
P2
P2P2
P3
P3
P3
S1 S2 S3 S4
La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de
lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement.
La matrice de pénétration permet l’analyse rapide de tableaux chiffrés. Il s’agit de
lister les variables que l’on souhaite analyser puis de procéder à leur croisement.
Matrice de répartition des produits P1, P2 et P3 sur les segments
S1, S2, S3 et S4
Question : quelles sont les raisons des ventes importantes du produit P2 sur le segment S4 ? Et des faibles ventes sur le segment S1?
ECOVA Consulting51Le plan marketing stratégique
La matrice SWOTLa matrice SWOT
La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation
pertinente du marché et de la situation de l’entreprise
La matrice SWOT ou EMOFF synthétise le diagnostic pour tirer une évaluation
pertinente du marché et de la situation de l’entreprise
Suite au tableau EMOFF, il est important de résumer votre diagnostic en deux ou trois phrases. Ce diagnostic synthétique permet de rassembler
ses idées autour de deux ou trois axes majeurs et prioritaires
Enjeux : les enjeux majeurs de l’entreprise et ses objectifs généraux
Maintenir une croissance de 10%, garantir une rentabilité de 15%
Menaces : faits provenant du marché ou de son environnement et qui ne sont pas favorables
Arrivée de nouveaux concurrents, segment de marché en régression, instabilité internationale ayant des répercussions sur votre marché
Opportunités : faits ou tendances du marché qui sont plutôt favorables
Segment de marché en force croissance, fort pouvoir d’achat du marché cible, segments de marché émergents
Forces : atouts de l’entreprise et de ses gammes de produits et services. Ce sont des points forts par rapport aux concurrents. Le mapping ‘’attentes/satisfaction’’ et la visualisation du positionnement concurrentiel sont de précieuses analyses
Faiblesses : points faibles de l’entreprise et de ses gammes de produits ou services
Les outils de visualisation sont de précieuses analyses
ECOVA Consulting52Le plan marketing stratégique
Les recommandations de la matrice EMOFFLes recommandations de la matrice EMOFF
Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois
grandes options stratégiques propres à toute entreprise
Les préconisations vont déterminer tout l’ensemble des décisions des plans marketing stratégique et opérationnel . Elles doivent se faire en relation avec les trois
grandes options stratégiques propres à toute entreprise
Sécu
risati
on
C
on
solid
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on
Dévelo
pp
em
en
t
Les orientations de sécurisation sont destinées à compenser les faiblesses de l’entreprise (adéquation offre/marché, rentabilité, image, motivation des hommes, productivité, efficacité commerciale) ou à prévenir des menaces liées à l’environnement (concurrence, offres de substitution,...). Les faiblesses et menaces identifiées lors du diagnostic doivent être traitées en priorité, aucune entreprise ne peut se développer sur des bases peu solides et sans se préparer à faire face aux fortes menaces externesIl s’agit des orientations destinées à valoriser les forces de l’entreprise : image, compétitivité, connaissance du marché, …L’objectif est de profiter au mieux des avantages en termes de d’adéquation aux besoin du marché et de différentiation par rapport aux concurrents
Ces orientations ont pour but de permettre à l’entreprise de profiter des opportunités qui apparaissent dans son marché ou son environnement. Elles visent à accroître le niveau d’activité (augmenter le CA, la rentabilité, …), à élargir le champ d’activité (nouveau type d’affaires), à élargir le marché de l’entreprise (nouveaux types de clients)
ECOVA Consulting53Le plan marketing stratégique
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENTVI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting54Le plan marketing stratégique
Choisir son positionnementChoisir son positionnement
Un positionnement clair, bien défini et avoué sera partagé par l’ensemble des collaborateurs, reconnu par les acteurs du marché
et sera votre « empreinte », votre « personnalité »
Le positionnement d’une entreprise Le positionnement d’une entreprise repose sur : repose sur :
Les fondations de Les fondations de
l’entreprisel’entreprise
D’où venons nous ?
Création, histoire, valeurs fondatrices, …
Ses forces actuellesSes forces actuelles Qui sommes nous ?
Compétences distinctives de la concurrence et reconnues par
le marché
Son pouvoir de Son pouvoir de
pérennitépérennité
Où allons nous ?
Consolidation de compétences actuelles, développement de
nouvelles compétences, évolution de son image de marque,
lien avec les évolutions du marché et de l’environnement…
Après avoir choisi les segments cibles, l’entreprise doit décider du positionnement à adopter dans chaque segment
ECOVA Consulting55Le plan marketing stratégique
Choisir son positionnement, comment procéder ?Choisir son positionnement, comment procéder ?
Identifiez vos forces et vos compétences différenciatrices de la concurrence à l’aide de la visualisation du positionnement
concurrentiel, du mapping attentes satisfaction et de vos résultats d’enquêtes satisfaction
Vérifiez que ces forces et ces compétences correspondent aux facteurs clé de succès ou des valeurs fortes pour vos segments cibles
Identifiez, en une phrase courte, ces compétences
Le positionnement doit être choisi après avoir réalisé le diagnostic et en parallèle avec le choix des segments cibles
Le positionnement sera décliné dans le marketing mix, dans le mode de management, au niveau des objectifs des directions fonctionnelles, …
ECOVA Consulting56Le plan marketing stratégique
IV. AUDIT INTERNE : ATOUTS DE L’ENTREPRISE
I. INTRODUCTION
II. SEGMENTATION
V. DIAGNOSTIC ET ORIENTATIONS STRATEGIQUES
VII. CHOIX STRATEGIQUESVII. CHOIX STRATEGIQUES
III. AUDIT EXTERNE : ATTRACTIVITE DES MARCHES
VI. POSITIONNEMENT
ECOVA Consulting57Le plan marketing stratégique
Ob
jecti
f O
bje
cti
f O
pti
on
s
Op
tion
s
str
até
giq
ue
str
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ss
Les stratégies de croissance
Les stratégies de croissance
Aider l’entreprise à
choisir une option de
croissance et à
comprendre les
implications stratégiques
de chaque option
Ou
tils
O
uti
ls
Les outils d’aide à la décisionLes outils d’aide à la décision
Croissance intensive
Croissance par intégration
Croissance par diversification
Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Les stratégies génériques de base de Michaël Porter
Aider l’entreprise à définir
son positionnement
concurrentiel et à
comprendre les implications
stratégiques de chaque
positionnement
Domination par les coûts
Différentiation par un atout
compétitif
Concentration
Matrice BCGMatrice RCAMatrice Mc Kinsey
Analyse du portefeuille d’activités
Analyse du portefeuille d’activités
Aider l’entreprise multi
produits à allouer des
ressources rares entre les
différents produits/marchés
dans lesquels elle est
présente et à atteindre ses
objectifs de croissance et de
rentabilité
Investir
Récolter
Résister
Abandonner
ECOVA Consulting58Le plan marketing stratégique
Les outils d’aide à la décisionLes outils d’aide à la décision
Les stratégies concurrentielles de Kotler
Les stratégies concurrentielles de Kotler
Les stratégies de globalisation
Les stratégies de globalisation
Stratégie du leader
Stratégie du challenger
Stratégie du suiveur
Stratégie du spécialiste
Ob
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f O
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Aider l’entreprise à
déterminer une stratégie face
à la concurrence et à
comprendre les implications
de chaque option
Aider l’entreprise qui souhaite
dépasser le cadre national à
comprendre la démarche de
l’internationalisation
ECOVA Consulting59Le plan marketing stratégique
L’analyse du portefeuille d’activitéL’analyse du portefeuille d’activité
Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont
Les questions fondamentales auxquelles vont répondre ces outils d’aide à la décision sont
Comment faire évoluer le portefeuille d’activités de l’entreprise ?
Comment répartir nos ressources entre les différentes activités ?
Comment évaluer l’intérêt relatif des différentes activités de l’entreprise ?
L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs
L’évaluation de l’intérêt relatif d’une activité repose sur deux facteurs
L’attrait du marché, qui indique le risque sectoriel, les besoins financiers…
Les principaux indicateurs sont : taille du marché, taux de croissance, rentabilité, …
Les atouts de l’entreprise sur ce marché, c’ad la compétitivité, les capacités, …
Les principaux indicateurs sont : la part de marché de l’entreprise ou son CA, les forces, …
ECOVA Consulting60Le plan marketing stratégique
L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCGL’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
La matrice du BCG retient deux variables fondamentalesLa matrice du BCG retient deux variables fondamentales
Attrait Attrait : le taux de croissance : le taux de croissance
de l’activité analyséede l’activité analyséeAtoutAtout : La part de marché relative : La part de marché relative
de l’entreprise sur ce segmentde l’entreprise sur ce segment
Selon le BCG, il est le facteur
essentiel de la dynamique du
domaine d’activité. Les activités en
croissance exigent également la
mobilisation d’importantes
ressources financières
Selon le BCG, il est le facteur
essentiel de la dynamique du
domaine d’activité. Les activités en
croissance exigent également la
mobilisation d’importantes
ressources financières
(Part de marché de l’entreprise / Part
de marché du concurrent principal)
Elle indique un avantage
concurrentiel qui se fonde sur
l’hypothèse selon laquelle le volume
est source d’économie d’échelle et
d’effet d’expérience
(Part de marché de l’entreprise / Part
de marché du concurrent principal)
Elle indique un avantage
concurrentiel qui se fonde sur
l’hypothèse selon laquelle le volume
est source d’économie d’échelle et
d’effet d’expérience
ECOVA Consulting61Le plan marketing stratégique
Vaches à laitVaches à lait
Dilemmes (?) Dilemmes (?)
Poids mortsPoids morts
Vedettes Vedettes
Rentabilité élevée
Besoins financiers faibles
Rentabilité faible
Besoins financiers faibles
Rentabilité faible
Besoins financiers forts
Rentabilité élevée
Besoins financiers forts
Part de marché relativePart de marché relative
Tau
x d
e c
rois
san
ce d
u s
eg
men
tTau
x d
e c
rois
san
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eg
men
t
Elevé Faible
Faible
Elevé
Besoins financiers
++
--
Rentabilité
Ressources financières ++ --
L’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCGL’analyse du portefeuille d’activité : la matrice du BCG
ECOVA Consulting62Le plan marketing stratégique
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiquesLa matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en
déclin) qui exigent peu d’investissements nouveauxCe sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où l’entreprise occupe une position dominante. Elles
dégagent un flux financier important qui doit être
réinvesti intelligemment
Ce sont des activités à faible croissance (mûrs ou en
déclin) qui exigent peu d’investissements nouveauxCe sont des activités fortement rentables, dans la mesure
où l’entreprise occupe une position dominante. Elles
dégagent un flux financier important qui doit être
réinvesti intelligemment
Vaches à laitVaches à lait
Rentabiliser les vaches à Rentabiliser les vaches à laitlait
L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour
dégager le flux financier le plus important et le réinvestir
dans des activités prometteuses
L’entreprise doit pratiquer une gestion rigoureuse pour
dégager le flux financier le plus important et le réinvestir
dans des activités prometteuses
ECOVA Consulting63Le plan marketing stratégique
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiquesLa matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Ces activités ont un faible potentiel de développement,
ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent
pas de flux financiers. L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal
Ces activités ont un faible potentiel de développement,
ils ne consomment pas de capitaux mais ne dégagent
pas de flux financiers. L’entreprise est mal située sur la courbe d’expérience par
rapport au concurrent principal
Poids mortsPoids morts
Abandonner ou maintenir sans Abandonner ou maintenir sans investirinvestir
Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver à condition à condition de ne procéder à
aucun investissement et de la transformer en activité
génératrice de liquiditésS’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour des raisons d’image ?
Si l’activité est encore bénéficiaire, l’entreprise peut la
conserver à condition à condition de ne procéder à
aucun investissement et de la transformer en activité
génératrice de liquiditésS’interroger avant de l’abandonner : faut il le conserver
pour des raisons d’image ?
ECOVA Consulting64Le plan marketing stratégique
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiquesLa matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour suivre la progression du marché
L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses concurrents
Ce sont des activités à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour suivre la progression du marché
L’entreprise est mal positionnée par rapport à ses concurrents
Dilemmes Dilemmes
Doubler la mise, resegmenter ou Doubler la mise, resegmenter ou abandonnerabandonnerA court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître
son potentiel de développement à long terme car elles offrent des
perspectives de croissanceEn fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au
sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité
financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position
dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant
significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.
A court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans
contribuer à la rentabilité de l’entreprise. Mais elles lui permettent d’accroître
son potentiel de développement à long terme car elles offrent des
perspectives de croissanceEn fonction de critères tels que la taille future du marché, l’importance des
investissements à réaliser, la synergie avec d’autres activés, le poids relatif au
sein de l’entreprise, les compétences propres à l’entreprise, sa capacité
financière, …, il est possible à l’entreprise de construire un position
dominante en investissant massivement. Les probabilité d’échec étant
significatives, les dilemmes constituent des activités à risque.
ECOVA Consulting65Le plan marketing stratégique
La matrice du BCG : les prescriptions stratégiquesLa matrice du BCG : les prescriptions stratégiques
Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent au potentiel de développement de l’entreprise
L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer
Ces activités sont en croissance rapide, elles contribuent au potentiel de développement de l’entreprise
L’entreprise est bien positionnée par rapport à ses concurrents, elle a les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles réussissent à s’autofinancer
Vedettes Vedettes
Maintenir la position dominanteMaintenir la position dominante
Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiersMaintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette devienne une vache à lait
Ces activités s’équilibrent en termes de flux financiersMaintenir la position dominante, en attendant que cette
vedette devienne une vache à lait
ECOVA Consulting66Le plan marketing stratégique
Les stratégies génériques de base de Michaël PorterLes stratégies génériques de base de Michaël Porter
Michaël Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels
pour une entreprise
Michaël Porter distingue deux grands types d’avantages concurrentiels
pour une entreprise
En combinant ces deux caractéristiques, Porter définit trois stratégies de base
Des coûts peu élevés par rapport à ses concurrents
Une différentiation de son offre par rapport à celle de ses concurrents
Il considère également que le champ concurrentiel varie avec la taille de la
cible
Il considère également que le champ concurrentiel varie avec la taille de la
cible
Un champ large
Une niche
La domination par les coûts La domination par la différentiation La concentration
La domination par les coûts La domination par la différentiation La concentration
La première démarche à entreprendre dans l’élaboration d’une stratégie de développement est de déterminer la
nature de l’avantage concurrentiel défendable
ECOVA Consulting67Le plan marketing stratégique
Les stratégies Les stratégies génériques de base de Michaël Portergénériques de base de Michaël Porter
Stratégie de Stratégie de
domination domination
par les coûtspar les coûts
Stratégie Stratégie
domination domination
par la par la
différentiatiodifférentiatio
nn
Stratégie de Stratégie de
concentrationconcentration
L’entreprise veut devenir le producteur à coût peu élevé de son secteur.
S’adressant à une cible large, il propose des produits standardisés, dans
la lignée d’un marketing de masse
Attention : une bataille de domination par les coûts peut avoir des
conséquences catastrophiques pour la rentabilité générale d’un secteur
L’entreprise cherche à se singulariser sur une dimension fortement
appréciée par ses clients. Cette position unique lui permet de pratiquer
un prix supérieur par rapport à la moyenne du marché
L’entreprise a une rentabilité supérieure à la moyenne du secteur si le
surprix est supérieur aux coûts supplémentaires engendrés par la
recherche de spécificité et d’originalité
L’entreprise sélectionne une cible étroite et taille sur mesure son offre
pour la servir à l’exclusion de toutes les autres cibles. Elle cherche à être
le leader sur ce segment spécifique. Cette stratégie a deux variantes
selon que l’avantage de l’entreprise se fonde sur les coûts ou sur une
différentiation
ECOVA Consulting68Le plan marketing stratégique
Les stratégies de croissanceLes stratégies de croissance
Dans une optique de croissance, l’entreprise peut choisir entre :
Stratégie de croissance intensive
Stratégie de croissance intensive
Croissance par stratégie
d’intégration
Croissance par stratégie
d’intégration
Croissance par diversification
Croissance par diversification
ECOVA Consulting69Le plan marketing stratégique
La croissance intensiveLa croissance intensive
Produits actuels Nouveaux produits
Marchés actuels Pénétration de marché Développement produit
Nouveaux marchés Extension de marché Diversification (*)
Elles sont classées selon le couple produit/marchéElles sont classées selon le couple produit/marché
Stratégie de
pénétration de
marché
Stratégie
d’extension de
marché
Stratégie de
développement
de produits
L’entreprise vise à accroître les ventes de ses produits actuels sur ses
marchés actuels grâce à un effort soutenu de marketing : stimuler la
demande de ses clients actuels (fréquence d’achat, quantités achetées,
…), prendre des clients à la concurrence, …
L’entreprise vise à développer ses ventes en introduisant ses produits
actuels sur de nouveaux marchés : s’adresser à de nouveaux segments
de clients, utiliser un nouveau circuit de distribution, s’étendre
géographiquement
L’entreprise a comme objectif d’accroître ses ventes en développant de
nouveaux produits sur ses marchés actuels : adjonction de nouvelles
caractéristiques aux produits existants, extension de gamme, …
ECOVA Consulting70Le plan marketing stratégique
La croissance par diversificationLa croissance par diversification
Une stratégie de diversification peut se décider quand :Une stratégie de diversification peut se décider quand :
L’entreprise souhaite diversifier ses risquesL’entreprise souhaite diversifier ses risques
Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente Le secteur sur lequel se situe l’entreprise ne présente plus d’opportunité plus d’opportunité
Le secteur visé est particulièrement attrayantLe secteur visé est particulièrement attrayant
Stratégie de
diversification
concentrique
Stratégie de
diversification
pure
L’entreprise cherche à se diversifier dans des activités complémentaires
des activités existantes, sur le plan technologique et/ou commercial. Il
s’agit de faire jouer des synergies en exploitant des facteurs clé de
succès de l’entreprise
L’entreprise cherche à rajeunir son portefeuille d’activité par l’apport
d’activités sans lien avec les activités existantes. Cette stratégie de
diversification est la plus difficile et la plus risquée
ECOVA Consulting71Le plan marketing stratégique
La croissance par intégrationLa croissance par intégration
Une entreprise choisit cette option quand elle veut :Une entreprise choisit cette option quand elle veut : Contrôler un facteur clé de succès de son environnementContrôler un facteur clé de succès de son environnement
Améliorer sa rentabilitéAméliorer sa rentabilité
Intégration vers
l’amont
Intégration vers
l’aval
L’intégration
horizontale
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs fournisseurs. Cette
stratégie est souvent décidée pour sécuriser une source
d’approvisionnement d’importance stratégique ou pour contrôler un
aléa de coût
L’entreprise rachète ou contrôle un ou plusieurs distributeurs. Cette
stratégie permet de maîtriser les débouchés de l’entreprise, ou
d’améliorer la distribution si elle la juge insatisfaisante
Cette stratégie permet d’accroître sa position concurrentielle en
absorbant ou en contrôlant un concurrent. Elle permet d’accéder à de
nouveaux segments de clientèle, à un nouveau réseau de distribution,
de neutraliser un concurrent encombrant
ECOVA Consulting72Le plan marketing stratégique
Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler
Stratégies du Stratégies du leader leader
Développer la
demande pour
accroître la taille
de son marché
Les stratégies de
défense
Les stratégies
offensives
Augmenter le nombre d’acheteurs, trouver un nouveau segment
d’utilisateurs
Augmenter la fréquence de consommation
Promouvoir de nouvelles utilisations du produit
Il s’agit de protéger sa part de marché en contrant les ‘’mee to’’. Pour ce
faire, l’entreprise peut :
Adopter un rythme d’innovation qui va décourager les concurrents
Couvrir le marché en occupant tous les segments et en étant présent
dans toute la distribution
Se battre sur les prix et les budgets publi-promotionnels
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
économies d’échelle et d’expérience
ECOVA Consulting73Le plan marketing stratégique
Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler Stratégies du challenger : prendre la place du leaderStratégies du challenger : prendre la place du leader
L’attaque frontale
L’attaque latérale
Les stratégies
offensives
Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez Si vous optez pour la stratégie du challenger, vous devez anticiper les réactions de votre adversaire sur trois pointsanticiper les réactions de votre adversaire sur trois points
Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?
Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?
Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?
Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?Quels sont ses points de vulnérabilité les plus sensibles ?
Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?Quelles sont les provocations qu’il ne laissera pas passer ?
Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?Quelles sont ses capacités de représailles qui pourraient nous faire mal ?
Le challenger s’oppose directement au leader avec les mêmes armes que
lui. Pour réussir, il fait qu’il dispose d’un rapport de force nettement en sa
faveur
Le challenger attaque le leader sur une dimension stratégique pour laquelle
son adversaire est faible. Une des attaques latérales classiques est la
guerre de prix
Il s’agit pour l’entreprise d’étendre sa part de marché pour bénéficier des
économies d’échelle et d’expérience
ECOVA Consulting74Le plan marketing stratégique
Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par Stratégies du suiveur : s’adapter aux décisions prises par
le leader et rechercher une coexistence pacifiquele leader et rechercher une coexistence pacifique
Segmenter finement le marché pour répondre aux besoins spécifiques des clients
Investir en R&D pour améliorer les procédés et réduire les coûts
Penser « petit » en cohérence avec sa taille et ses ressources
ECOVA Consulting75Le plan marketing stratégique
Les quatre stratégies concurrentielles de KotlerLes quatre stratégies concurrentielles de Kotler
Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment Stratégies du spécialiste : se concentrer sur un segment
étroit et y acquérir une place de choix (stratégie de étroit et y acquérir une place de choix (stratégie de
concentration de Porter). Ce créneau doit être rentable et concentration de Porter). Ce créneau doit être rentable et
durable et doit donc : durable et doit donc : Présenter un potentiel de profit suffisant
Détenir un potentiel de croissance attractif
Avoir peu d’intérêt pour la concurrence
Posséder une barrière à l’entrée
Correspondre à une valeur distincte de celles de la concurrence
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