Gestión Estratégica de TI: Programas y Portafolio de
Proyectos
Gestión Estratégica de TI: Programas y Portafolio de
Proyectos
MC Cristina Zerpa, PMP
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Agenda 1. La Dirección de TI
a. Situación Actual
b. Estrategia y Táctica: de la Organización a SI/TI
c. Planificación Estratégica de TI
2. Gestión de Programasa. Concepto
b. El Estándar PMI®
c. Rol de la Oficina de Proyectos (PMO)
3. Gestión de Portafolio (portfolio o cartera)a. Concepto
b. El Estándar PMI®
4. Conclusiones
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Gestión de TI: Situación Actual
Satisfacción de Necesidades de Negocio
Atención a demandas puntuales más que a necesidades estratégicas
Obsesión por plazos
Costos
En aumento
Desvíos importantes – dificultades de estimación
Relacionamiento entre Negocio y TI
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Negocio - TI ¿Cómo va nuestra relación?
• Escasa credibilidad y respeto en áreas de Tecnología Información (TI)
• Carencias de comunicación entre el director de TI y directores de negocio
• Directivos del negocio que toman decisiones tecnológicas
• Directores de TI que no informan adecuadamente al negocio
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Situación• Obsesión por la urgencia → importante librado
a su suerte
• Tratar a TI como un problema tecnológico → en lugar de un problema de negocio
• Fallo en la evolución de la gestión de TI como una disciplina
• Fallo en la alta dirección para considerarse responsables de la situación
• Preocupación por reducir presupuestos → en lugar de bajar costos
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Qué hace TI ….. ?• Escuchar como la calidad del servicio de TI no
satisface las expectativas del negocio
• Intentar gestionar el backlog de pedidos
• Resolver problemas de TI causados por recortes
• Tratar de explicar a los directivos de las unidades de negocio los efectos del recurso escaso
• Intentar recuperar confianza perdida al no alcanzar los objetivos de negocio porque el negocio no cambió sus procesos para acomodarse al nuevo sistema de TI
• Surfear sobre las olas de cambios tecnológicos
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Controlar la obsesión por la urgencia, atender más a lo
importante
El retorno de la inversión no está en tener la tecnología sino en lo
que hace el negocio con ella
La tecnología debe ser gestionada como un activo capital
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
OBJETIVOS del NEGOCIO
MISION
OPERACIONES
en CURSO
Actividades recurrentes
PORTAFOLIO
•Planific.
•Gestión
OPERACIONES
•Planific.
•Gestión
PROGRAMAS y PROYECTOS autorizados
Actividades de proyectos
VISIONVISION
Producen valor
Producen valor
Aumentan capacidad de producir valor
Aumentan capacidad de producir valor
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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PARA QUÉ
Hacer lo correcto
Hacerlo correctamente
Beneficios
Demanda
Recursos
$ en desarrollo y operación
Objetivos Negocio
CÓMO
ACCIÓN
QUÉ
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El Gobierno de TI
“Es el proceso mediante el cual, el consejo de administración de una entidad asegura el logro sostenido de sus objetivos, así como la protección del patrimonio y de los intereses de todos los grupos de interés social (stakeholders), a quienes debe ofrecer transparencia en las prácticas de administración y control de la entidad.”
(“OCDE Principios para la gobernanza corporativa-1999)
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Gobierno aplicado a TI
“Es el conjunto de responsabilidades y prácticas ejercitadas por el consejo y la dirección ejecutiva con el objetivo de proporcionar dirección estratégica, asegurar que los objetivos se alcanzan, que los riesgos se gestionan adecuadamente y verificar que los recursos de la empresa se utilizan de una manera responsable.” (IT - Governance Institute)
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Gestión de TIGestionar para atender:
Objetivos – alineados con negocio
Patrimonio – debidamente cuidado
Intereses – máximo valor
Gestionar con:Recursos
Políticas, procesos, organización y métricas
Considerando:Restricciones
Riesgos: conocidos y administrados
Responsabilidad: máxima eficiencia, máximo valor
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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La Dirección de TI
CLIENTES
Stakeholders
PRODUCTOS y SERVICIOS para SATISFACER DEMANDA
de SI/TI
PRODUCTOS y SERVICIOS para SATISFACER DEMANDA
de SI/TI
AplicativosInfraestructuraTALENTOSBases de DatosRelaciones Aplicaciones disponiblesInstalación y Soporte de InfraestructuraConocimiento……………
AplicativosInfraestructuraTALENTOSBases de DatosRelaciones Aplicaciones disponiblesInstalación y Soporte de InfraestructuraConocimiento……………PROVEEDORES
TI
®®
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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5 DimensionesAlineamiento estratégico con el negocio concordantes con visión, misión y lineamientos estratégicos de la organización
Alineamiento estratégico con el negocio concordantes con visión, misión y lineamientos estratégicos de la organización
Entrega de valor – de acuerdo a intereses del cliente, considerando costos, plazos y otras restricciones
Entrega de valor – de acuerdo a intereses del cliente, considerando costos, plazos y otras restricciones
Gestión de recursos personas, aplicaciones, información, infraestructura
Gestión de recursos personas, aplicaciones, información, infraestructura
Gestión de riesgosidentificados, priorizados, cuantificados, comunicados
Gestión de riesgosidentificados, priorizados, cuantificados, comunicados
Gestión de rendimiento (capacidad)medición, seguimiento y mejora
Gestión de rendimiento (capacidad)medición, seguimiento y mejora
®®
1. La Dirección de TILa Dirección de TI
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Estableciendo Planificación y Gobierno
Efectivos
TI debe planificar y ejecutar con éxito para mejorar la alineación con el negocio
Estableciendo Planificación y Gobierno
Efectivos
TI debe planificar y ejecutar con éxito para mejorar la alineación con el negocio
Consiguiendo Eficiencia en Costos y Calidad en
Operaciones
TI lucha por “Gestionar TI como Negocio” con una oferta definida y transparencia en costos
Consiguiendo Eficiencia en Costos y Calidad en
Operaciones
TI lucha por “Gestionar TI como Negocio” con una oferta definida y transparencia en costos
Mejorando la Percepción del Rendimiento de TI
TI debe emplear el tiempo optimizando las comunicaciones para mejorar la percepción del
valor para el negocio
Dirigiendo el Cambio
TI dirige conjuntamente con el negocio aplicando velocidad e innovación
Dirigiendo el Cambio
TI dirige conjuntamente con el negocio aplicando velocidad e innovación
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Credibilidad de TIMETA Group's Credibility/Dependency (C/D) Matrix
3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio
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¿Cómo lograr satisfacción?Administración
Ingeniería de Software
Trabajo en Equipo, Comunicaciones Interpersonales, Negociación
CMM SM, CMMI SM
COBIT
ITIL
PMI ®
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PMI®PMBOK® - guía del cuerpo de conocimientos de la dirección de proyectos – conjunto de buenas prácticas
Conocimiento(600) Mejora
(5 pasos)
Evaluación(151)
OPM3 – Modelo de Madurez de las organizaciones (Organization Project Management Maturity Model)- mejores prácticas para soportar la estrategia de la organización con proyectos exitosos
Estándar para gestión de Programas
Estándar para gestión de Portafolios
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RIESGO
PRODUCTIVIDAD
/ RENDIMIENTO
CALIDAD / BENEFICIOS
Modelos de Madurez Organizacional
No existe0
Inicial1
Repetible e intuitivo
2
Proceso definido
3
Optimizado 5
Gestionado y medido
4
Estandarizado
Medido
Controlado
OPM3OPM3
Mejora Continua
IT Governance Institute
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Portafolio
Portafolio Proyectos Programa
Programa Proyectos
Proyectos
Programa Proyectos Otros
Proyectos Proyectos
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CONCEPTOSPROYECTO
Emprendimiento TEMPORAL y UNICOPLANIFICACIÓN y ELABORACIÓN GRADUAL
PROGRAMAGrupo de Proyectos RELACIONADOS y gestionados de manera COORDINADA + otros trabajos
PORTAFOLIO DE PROYECTOSGrupo de Proyectos y/ o Programas (+ otros trabajos) dirigido a Objetivos Estratégicos de la organización
SUBPROYECTOParte de un proyecto Pueden ser subcontratos
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Proyecto Programas PortafoliosAlcance más corto, entregables específicos
Alcance más amplio que puede cambiar para conseguir las beneficios esperados por la organización
Visión del alcance del negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización
El director del proyecto intenta mantener los cambios en el mínimo
El director del programa espera cambios y los apoya
Los directores de portafolio siguen los cambios continuamente en un entorno muy amplio
El éxito se mide mediante la entrega de los productos en tiempo, y según los presupuestos y especificaciones
El éxito se mide mediante el ROI, nuevas capacidades y la producción de beneficios.
El éxito se mide mediante el rendimiento agregado de los componentes del portafolio.
Liderazgo centrado en la realización de tareas y directivas para alcanzar los criterios de éxito.
Liderazgo centrado en gestionar relaciones y resolver conflictos. Los directores de programas necesitan facilitar y gestionar aspectos políticos de la gestión de los stakeholders
Liderazgo centrado en añadir valor a la toma de decisiones sobre el portafolio.
……….. ………………… …………………………..
Los directores de proyectos siguen y controlan tareas y el trabajo para producir los productos del proyecto.
Los directores de programas siguen proyectos y trabajan de manera continua mediante estructuras de gobierno
Los directores de portfolios siguen indicadores de valor y rendimiento
Standard Portfolio pag. 6 Standard Portfolio pag. 6
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2.- Gestión de Programas
Programa - Grupo relacionado de proyectos, gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y control que no se lograría de modo individual. Pueden incluir otros elementos de trabajo.
Gestión de programa – la gestión centralizada y coordinada de un programa para alcanzar los objetivos y beneficios estratégicos.
Ejemplo – implementación e implantación de software
2. Gestión de ProgramasGestión de Programas
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Oficina de ProyectosUNIDAD de la Organización para CENTRALIZAR y COORDINAR la dirección de proyectos a su cargo.
Supervisa la dirección de proyectos, programas o una combinación de ambos.
ENFASIS enPlanificación coordinada
Priorización y ejecución de proyectos y subproyectos vinculados con objetivos generales de la organización (alinear)
VALORTerminología y metodología común
Gestión coordinada de recursos
2. Gestión de ProgramasGestión de Programas
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Gestión de BENEFICIOS
Valor e impacto organizacional
Interdependencias entre proyectos del programa
Gestión de STAKEHOLDERS
Cómo el programa afectará a los interesados
Manejar sus expectativas
Mejorar su aceptación y compromiso con los objetivos
GOBERNANZA del programa – es externa al programa, un comité de programa controla y mantiene la visión global
PROGRAMAS - 3 Focos 2. Gestión de ProgramasGestión de Programas
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Oficina de ProyectosRoles Posibles
Dirección de proyectos y portafolio prepara el plan maestro y asigna los recursos
Repositorio custodia de buenas prácticas – no decide
Coach guía a directores, participa de las revisiones
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Gestión de beneficios
Identificación Identificación Análisis Análisis Planificación Planificación Realización Realización Transición Transición
Identificar y calificar beneficios del negocio
Derivar y priorizar
Plan de realización de beneficios
Mapear
Establecer monitoreo
Plan de realización de beneficios
Consolidar beneficios coordinados
Gestión de stakeholders
2. Gestión de ProgramasGestión de Programas
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Fases de la gestión de programas
Iniciar de Pre-Programa
Iniciar Programa
Establecer la gestión de programa e infraestructura técnica
Entregar los beneficios
Cerrar el programa
2. Gestión de ProgramasGestión de Programas
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Comité de Comité de ProgramaPrograma
Comité de Comité de ProgramaPrograma
Patrocinador Patrocinador ejecutivoejecutivo
Patrocinador Patrocinador ejecutivoejecutivo
Director de Director de ProgramaPrograma
Director de Director de ProgramaPrograma
Director de Director de ProyectoProyecto
Director de Director de ProyectoProyecto
Oficina de Oficina de ProyectoProyecto
Oficina de Oficina de ProyectoProyecto
Soporte Soporte
Soporte Soporte
Soporte Soporte
Soporte Soporte
Gob
iern
Gobie
rno
o
Gob
iern
Gobie
rno
o
Gobie
rnG
obie
rno
o
Gobie
rnG
obie
rno
o
Realización Realización de Beneficiosde BeneficiosRealización Realización
de Beneficiosde Beneficios
Habilitación Habilitación de de
BeneficiosBeneficios
Habilitación Habilitación de de
BeneficiosBeneficios
Entrega de Entrega de soluciónsolución
Entrega de Entrega de soluciónsolución
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3.- Gestión de Portafolio (portfolio o cartera)
Un Portfolio de TI es…
Un conjunto de activos de TI gestionados
asignados a estrategias de inversión
de acuerdo con un “mix” óptimo
basado en hipótesis sobre rendimiento futuro
Para maximizar la relación valor/riesgo
Es un proceso de negocio Es un proceso de negocio
3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio
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Incluye los procesos de relevar,
Identificar
Categorizar
Evaluar
Seleccionar
Priorizar
Balancear
Autorizar
y revisar componentes dentro del portafolio para evaluar como se realizan con relación a indicadores clave y al plan estratégico
3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio
PMI2006 - Cristina Zerpa 31
EL PM es un proceso de negocio continuo con ciertas actividades periódicas.
Selección y autorización …. Anual/sem/trim
Seguimiento del rendimiento… Continuo
Revisión del mix de componentes…. Periódico
Cierre del Portafolio ………. Fin del negocio
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2 Focos Principales
Alinear – con objetivos estratégicos y reglas
para evaluar cumplimiento (oportunidad del
presupuesto anual)
Seguimiento y control – asegurar que el
portafolio en su conjunto se monitorea con
las métricas acordadas (retorno de inversión,
valor presente, …)
3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio
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Planificación Estratégica
Grupos de Procesos de Alineación
• Identificación
• Categorización
• Evaluación
• Selección
• Priorización
• Balanceo
• Autorización
Grupos de Procesos de Alineación
• Identificación
• Categorización
• Evaluación
• Selección
• Priorización
• Balanceo
• Autorización
Grupos de Procesos de Seguimiento
y control
• Revisión y reporte de portafolio
• Cambio estratégico
Grupos de Procesos de Seguimiento
y control
• Revisión y reporte de portafolio
• Cambio estratégico
3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio
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La Gestión del Portafolio mejora la comunicación entre TI y el Negocio
Implica Priorizar las inversiones en TI utilizando criterios de negocio para conseguir equilibrar valor, costo y riesgo
Según Estudios de MetaGroup, los departamentos de SI/TI que aplican gestión de portafolio para sus activos logran:
confianza +++
respeto ++
colaboración +
del resto de la organización
3. Gestión de PortafolioGestión de Portafolio
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5.- Conclusiones • La Gestión de Portafolio de TI facilita a
la alta dirección gobernar las inversiones en toda la organización y gestionarlas para obtener el máximo valor de ellas.
• Junto con Gestión de Programas, facilitan las 5 Dimensiones de la gobernanza:
•Sólida y continua alineación entre TI y negocio•Entrega de valor y beneficios corporativos •Gestión corporativa de recursos•Conocimiento, Manejo y mejora de la capacidad de producción•Gestión de riesgos generalizada y uniforme
4. ConclusionesConclusiones
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La cultura requiere de un trabajo continuo de
capacitación y acompañamiento
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6-8 Noviembre Santiago de Chile
Congreso Global de Dirección de Proyectos
PMI®
Destacados conferencistas de nivel internacional
Presentación de trabajos y experienciaswww.pmi.org.uy
6-8 Noviembre Santiago de Chile
Congreso Global de Dirección de Proyectos
PMI®
Destacados conferencistas de nivel internacional
Presentación de trabajos y experienciaswww.pmi.org.uy
PMI2006 - Cristina Zerpa 41
www.pmi.org
PMBOK® - Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos
Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling - 8th Edition by Harold Kerzner, PhD (John Wiley & Sons)
The Standard for Program Management
The Standard for Portfolio Management
Bibliografía
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