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Prof. Dr. Baus Controlling-Grundlagen-Konzeption-Principles 1
Skript/ Vorlesungsunterlagen:
Controlling (Grundlagen/Konzeption/Principles)
Fachbereich „Management & Controlling
Prof. Dr. Baus
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Gliederung
Literaturhinweise
Teil 1: Einführung in das Controlling1. Definition, Begriff, Wesen2. Historische und konzeptionelle Entwicklung3. Controlling im Unternehmensführungssystem4. Aufgaben und Anforderungen an die Controlling- Stelle
Teil 2: Organisation des Controlling1. Institutionelle Einordnung 2. Controllingfunktionen in Großunternehmen3. Organisationsformen bei unterschiedlichen Aufbauorganisationen
Controlling-Grundlagen-Konzeptionen
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Teil 3: Strategisches Controlling1. Strategieentwicklung und strategisches Controlling2. GAP-Analyse3. Potenzial-Analyse4. Produktlebenszyklus-Analyse5. Portfolio- Abweichungsanalyse6. Erfahrungskurvenanalyse7. Target Costing
Teil 4: Operatives Controlling1. Planungsgrundlagen und -verfahren2. Budgetierung und -prozessmanagement3. Operative Steuerung und Abweichungsanalyse4. Berichtswesen und Informationsmanagementsystem
Teil 5: Operative Controlling-Werkzeuge
Controlling-Grundlagen-Konzeptionen
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Literaturempfehlungen
Baus, Josef: Controlling
Fiedler, Rudolf: Einführung in das Controlling
Horváth, Peter: Controlling
Peemöller, Volker H.: Controlling- Grundlagen und Einsatzgebiete
Preißler, Peter R.: Controlling
Ziegenbein, Klaus: Controlling
Controlling-Grundlagen-Konzeptionen
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Einführung in das Controlling
• Definition: Controlling ist ein Subsystem der Führung als Gewinnsteuerung durch Zahlen, die über Abweichungsanalysen die Zielbildungs-, Planungs-, Realisierungs-,Überwachungs- und Informationsprozesse im gesamten Unternehmen unterstützt.(Baus angelehnt an Horváth, Controlling)
• Begriff „to control“:(im Englischen)
steuern, lenken, regeln, beherrschen aber auch: kontrollieren, (nach-)prüfen
Merke: Controlling Kontrolle
Gewinnmanagement Innenrevision
=
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• Kommunikations- „Kreuz“ des Controllers:
Übung DUPONT- Schema zur Gewinnsteuerung
Controlling, Definition, Begriffe u. Wesen
Unternehmensleitg.
Rendite(ROI)
FunktionsbereicheSparten
Steuerung
Planung u. Koordination
Information
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Variables ROI-Kennzahlensystem (DUPONT-System):
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Ursprung: Rechnungslegung durch Ermittlung des Ist -(Miss-) Erfolgvon Geschäftsaufzeichnungen, Doppik bis Jahresabschluss u. Kostenrechnung
Comptroller: „Nach“-Steuerung durch Ist-Ist-Abweichungsanalyse (Zeitvergleich)(compter=zählen Kameralistik des Mittelalters im englischen Königshausroll=Liste)
Controlling: • Einführung des Begriffs Controlling(USA) 1863 Bankenaufsicht, 20 Jahre später in Unternehmen (Elektro-, Eisenbahn-)
• Einführung des Steuerungsinstruments „Return on Investment“ (ROI)1919 Dupont System of Financial Control (ROI-, bzw. DUPONT-Schema)
• Einführung der Planung in UnternehmenSoll- Ist- Vergleich als (Plan-) Zielabweichungsanalyse
• Gründung der Standesorganisation für Controller1931 Controller´s Institute of America (CIA),1961 in Financial Executives Institute (FEI) umbenannt
Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung
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Controlling: • Controlling als explizite Disziplin zunächst in amerikanischen Tochterunternehmen(BRD) • Einführung des operativen Controllings unter dem Eindruck der zwei großen
Ölkrisen (1973/74 u. 1979) mit Ressourcenknappheit und Wachstumsgrenzen als FolgeEnde 70er Jahre 90% deutscher Industriekonzerne eingeführt, ab 80er branchendeckend
• Einführung des strategischen Controllings mit Einführung des strategischen Managements Lean Management, Target Costing, Product Lifecycle Management,
Performance Management u.a.
Kennzeichen - Zunehmende Umweltdynamikder Entwicklung:
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- Wachsende Differenzierung der Unternehmen
(Schema von Ansoff, Abb. aus Baus, Controlling, S.8)
Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung
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- Kürzere Produktentwicklungsdauer - Konsequenzen für Zeitmanagement
(Abb. aus Baus, Controlling, S.9) (Abb. aus Baus, Controlling, S.10)
Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung
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Controlling unterstützt Management-by-Techniken• Management by Objectives (MbO)
z.B. Zielbildung, -vereinbarung, -überwachung• Management by Delegation (MbD)
z.B. statt unmittelbare Anweisung, weitgehender Entscheidungs- und Handlungsspielraum,dafür „Überwachung durch ökonomische“ Zahlen
• Management by Exception (MbE)z.B. nur bei gravierenden Abweichungen (oder bei mangelnder Konfliktlösung des Controllers*)
wird Geschäftsleitung erforderlich, sonst MbD• Management by Systems (MbS)
z.B. Gewinnsteuerung als kybernetischer Regelkreis• Management by Participation (MbP)
z.B. bei Budgetierung integrierende Einbeziehung/ Beteiligung der Fachabteilungen,im Rahmen der Zielvereinbarung im Sinne von MbO
• Managements by Results (MbR)z.B. ergebnisorientierte Führung mittels Balanced Score Card (BSC)
Controlling im operativen Führungssystem
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Controlling als (integrierter) kypernetischerRegelkreis
OperativesManagement
StrategischesManagement
DiagnoseStrategischesControlling
Soll-Erfolgz.B. Gewinnziel
im Budget
Wird-Potenzial
Soll-WirdAbweichungs-
analyse
Soll-Potenzial
Soll-WirdAbweichungs-
analyse
Ist-Potenzial
Soll-IstAbweichungs-
analyse
Wirdz.B. Gewinn-
prognose
TherapieStrategischeMaßnahmen
Soll-IstAbweichungs-
analyse
Therapie(Korrektur-
maßnahmen)
DiagnoseUrsachen-forschung
Ist-IstAbweichungs-
analyse
Ist(Fühler)
Istz.B.GewinnVorperiode
vergangene~ gegenwärtige~ zukünftige Realisierungsperiode (Regelstrecke)
Störgröße (Umwelt) Störgröße (Umwelt)Störgröße (Umwelt)
gegebenes Erfolgspotenzial zukünftiges~
Operatives
„feedback“
Operatives
„feed forward“
Strategisches
„feedback“
Strategisches
„feed forward“
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Strategisches und Operatives Controlling im Managementsystem
(Abb. aus Baus, Controlling, S.11) (Abb. aus Baus, Controlling, S.29)
Controlling als Subsystem des Managementsystems
Strategisches Controlling als Schnittstelle zwischen strategischem Management- u. Controlling-System
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Strategisches/Operatives Controlling, Steuerungsmerkmale und Aufgaben
Steuerungsmerkmale zur Abgrenzung (Abb. aus Baus, Controlling, S.31)
Strategisches Controlling
StrategischeAbweichungs-
analysen
Strategische Plan-/Wirtschaftlichkeits-
rechnungenBudgetierung
OperativeAbweichungs-
analysen
Wirtschaft-lichkeits-analysen
BetrieblichesBerichtswesen
OperativesControlling
Aufgabenspektrum des Controllers (Baus, Controlling, S.17)
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Ganzheitliche und ausgewogene Unternehmens-steuerung durch die Balanced Scorecard (BSC)
(Abb. aus Baus, Controlling, S.195)
Balanced Scorecard (BSC)
= ausgewogenes Kennzahlensystem,
das strategische Ziele mit operativen
(insb. auch nicht-finanziellen)
Vorgaben integriert.
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Grundstruktur einer Balanced Scorecard (BSC)
(Abb. aus Baus, Controlling, S.194)
Grundschema einer BSC Beispiel für Kundenperspektive
(Kaplan/Norton; Balanced Scorecard, modifiziert in Baus, Controlling, S.191)
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Controllingaufgaben, Stellenbeschreibung
Stellenbeschreibung bei LAMY (Horváth, Controlling)Controllingaufgaben gemäß Financial Executive Institute (FEI)
(Preissler, Controlling)
Planung u.Steuerung
Berichtswesen u. Interpretation
Auswertung u.Beratung
Steuer-angelegenheiten
Berichte an staatl. Stellen
Vermögenssicherungu.a. Innenrevision
Volkswirtschaftl.Analysen
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Johari- Fenster zur Beurteilung der Integrations- und Kommunikationsfähigkeit des Controllers(Erfinder sind Josef Luft u. Harry Ingham, Ziegenbein, Controlling)
Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil des Controllers
Erfolgreiches Controlling im Johari-FensterBeschreibung des Johari-Fensters
Blinder FleckInfo der
Fachabteilung, dem Controller nicht bekannt
ArenaInfo beidenbekannt
Black Box
(Ungewusstes)
FassadeInfo dem
Controller, der Fachabteilung nicht bekannt
Blinder Fleckgroße Arena
Black BoxFassade
bekannt nicht bekannt
nicht bekannt
bekannt
Info der Fachabteilung
Info dem Controller
Infograd der Fachabteilung
Infograd des Controllers
100 %Info unbekannt
x %
Infobekannt
Info bekannt x % Info 100 %unbekannt
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Abgrenzungen des Controllings von verwandten Bereichen
Interne Revision
•Vermögenssicherung durch Kontrollesämtlicher Betriebsabläufe•Vergangenheits-, gegenwarts- undpräventiv zukunftsbezogen•Stichprobenprinzip•Interne Richtlinien, externe Vorschriften
Informationsverarbeitung
•Datenerfassung, -sortierung und -verteilung•Überwiegend gegenwartsbezogen•Schnelle Bereitstellung präziser Info•Richtlinien, Spezifikationen, Dokumentationen, Datenschutz
Treasuring
•Finanzdispositionen•Zukunftsbezogen•Liquiditätssicherung wegen Insolvenz-gefahr•Richtlinien, Normen bzgl. Rating
Unternehmensplanung
•Planung der Erfolgspotenziale•ausschließlich zukunftorientiert•vordergründig qualitative Aussagen•Vision, Leitbild
Financial Accounting
•Ermittlung der Vermögens- undErtragslage•Fast ausschließlich vergangenheits-bezogen
•Exaktheit wegen gesetzl. Vorschriften•HGB, EStG, AO, IFRS´s, AktG u.a.
Cost Accounting
•Ermittlung des Betriebserfolgs•Überwiegend vergangenheitsbezogen•Informationswert muss Erfassungs-aufwand überwiegen (z.B. unechte Gemeinkosten)•Kostenarten-,-stellen-,-trägerplan
Controlling
•Gewinnsteuerung•überwiegend zukunftsorientiert•Schnelligkeit vor Genauigkeit
•Controller-Manual
Hinweis: ausführlicher in Baus, Controlling, S. 23
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