Controlling Baus Teil 1

1

Prof. Dr. Baus Controlling-Grundlagen-Konzeption-Principles 1

Skript/ Vorlesungsunterlagen:

Controlling (Grundlagen/Konzeption/Principles)

Fachbereich „Management & Controlling

Prof. Dr. Baus


Gliederung

Literaturhinweise

Teil 1: Einführung in das Controlling1. Definition, Begriff, Wesen2. Historische und konzeptionelle Entwicklung3. Controlling im Unternehmensführungssystem4. Aufgaben und Anforderungen an die Controlling- Stelle

Teil 2: Organisation des Controlling1. Institutionelle Einordnung 2. Controllingfunktionen in Großunternehmen3. Organisationsformen bei unterschiedlichen Aufbauorganisationen

Controlling-Grundlagen-Konzeptionen

2


Teil 3: Strategisches Controlling1. Strategieentwicklung und strategisches Controlling2. GAP-Analyse3. Potenzial-Analyse4. Produktlebenszyklus-Analyse5. Portfolio- Abweichungsanalyse6. Erfahrungskurvenanalyse7. Target Costing

Teil 4: Operatives Controlling1. Planungsgrundlagen und -verfahren2. Budgetierung und -prozessmanagement3. Operative Steuerung und Abweichungsanalyse4. Berichtswesen und Informationsmanagementsystem

Teil 5: Operative Controlling-Werkzeuge



Literaturempfehlungen

Baus, Josef: Controlling

Fiedler, Rudolf: Einführung in das Controlling

Horváth, Peter: Controlling

Peemöller, Volker H.: Controlling- Grundlagen und Einsatzgebiete

Preißler, Peter R.: Controlling

Ziegenbein, Klaus: Controlling


3


Einführung in das Controlling

• Definition: Controlling ist ein Subsystem der Führung als Gewinnsteuerung durch Zahlen, die über Abweichungsanalysen die Zielbildungs-, Planungs-, Realisierungs-,Überwachungs- und Informationsprozesse im gesamten Unternehmen unterstützt.(Baus angelehnt an Horváth, Controlling)

• Begriff „to control“:(im Englischen)

steuern, lenken, regeln, beherrschen aber auch: kontrollieren, (nach-)prüfen

Merke: Controlling Kontrolle

Gewinnmanagement Innenrevision

=


• Kommunikations- „Kreuz“ des Controllers:

Übung DUPONT- Schema zur Gewinnsteuerung

Controlling, Definition, Begriffe u. Wesen

Unternehmensleitg.

Rendite(ROI)

FunktionsbereicheSparten

Steuerung

Planung u. Koordination

Information

4


Variables ROI-Kennzahlensystem (DUPONT-System):


Ursprung: Rechnungslegung durch Ermittlung des Ist -(Miss-) Erfolgvon Geschäftsaufzeichnungen, Doppik bis Jahresabschluss u. Kostenrechnung

Comptroller: „Nach“-Steuerung durch Ist-Ist-Abweichungsanalyse (Zeitvergleich)(compter=zählen Kameralistik des Mittelalters im englischen Königshausroll=Liste)

Controlling: • Einführung des Begriffs Controlling(USA) 1863 Bankenaufsicht, 20 Jahre später in Unternehmen (Elektro-, Eisenbahn-)

• Einführung des Steuerungsinstruments „Return on Investment“ (ROI)1919 Dupont System of Financial Control (ROI-, bzw. DUPONT-Schema)

• Einführung der Planung in UnternehmenSoll- Ist- Vergleich als (Plan-) Zielabweichungsanalyse

• Gründung der Standesorganisation für Controller1931 Controller´s Institute of America (CIA),1961 in Financial Executives Institute (FEI) umbenannt

Controlling, historische und konzeptionelle Entwicklung

5


Controlling: • Controlling als explizite Disziplin zunächst in amerikanischen Tochterunternehmen(BRD) • Einführung des operativen Controllings unter dem Eindruck der zwei großen

Ölkrisen (1973/74 u. 1979) mit Ressourcenknappheit und Wachstumsgrenzen als FolgeEnde 70er Jahre 90% deutscher Industriekonzerne eingeführt, ab 80er branchendeckend

• Einführung des strategischen Controllings mit Einführung des strategischen Managements Lean Management, Target Costing, Product Lifecycle Management,

Performance Management u.a.

Kennzeichen - Zunehmende Umweltdynamikder Entwicklung:



- Wachsende Differenzierung der Unternehmen

(Schema von Ansoff, Abb. aus Baus, Controlling, S.8)


6


- Kürzere Produktentwicklungsdauer - Konsequenzen für Zeitmanagement

(Abb. aus Baus, Controlling, S.9) (Abb. aus Baus, Controlling, S.10)



Controlling unterstützt Management-by-Techniken• Management by Objectives (MbO)

z.B. Zielbildung, -vereinbarung, -überwachung• Management by Delegation (MbD)

z.B. statt unmittelbare Anweisung, weitgehender Entscheidungs- und Handlungsspielraum,dafür „Überwachung durch ökonomische“ Zahlen

• Management by Exception (MbE)z.B. nur bei gravierenden Abweichungen (oder bei mangelnder Konfliktlösung des Controllers*)

wird Geschäftsleitung erforderlich, sonst MbD• Management by Systems (MbS)

z.B. Gewinnsteuerung als kybernetischer Regelkreis• Management by Participation (MbP)

z.B. bei Budgetierung integrierende Einbeziehung/ Beteiligung der Fachabteilungen,im Rahmen der Zielvereinbarung im Sinne von MbO

• Managements by Results (MbR)z.B. ergebnisorientierte Führung mittels Balanced Score Card (BSC)

Controlling im operativen Führungssystem

7


Controlling als (integrierter) kypernetischerRegelkreis

OperativesManagement

StrategischesManagement

DiagnoseStrategischesControlling

Soll-Erfolgz.B. Gewinnziel

im Budget

Wird-Potenzial

Soll-WirdAbweichungs-

analyse

Soll-Potenzial

Soll-WirdAbweichungs-

analyse

Ist-Potenzial

Soll-IstAbweichungs-

analyse

Wirdz.B. Gewinn-

prognose

TherapieStrategischeMaßnahmen

Soll-IstAbweichungs-

analyse

Therapie(Korrektur-

maßnahmen)

DiagnoseUrsachen-forschung

Ist-IstAbweichungs-

analyse

Ist(Fühler)

Istz.B.GewinnVorperiode

vergangene~ gegenwärtige~ zukünftige Realisierungsperiode (Regelstrecke)

Störgröße (Umwelt) Störgröße (Umwelt)Störgröße (Umwelt)

gegebenes Erfolgspotenzial zukünftiges~

Operatives

„feedback“

Operatives

„feed forward“

Strategisches

„feedback“

Strategisches

„feed forward“


Strategisches und Operatives Controlling im Managementsystem

(Abb. aus Baus, Controlling, S.11) (Abb. aus Baus, Controlling, S.29)

Controlling als Subsystem des Managementsystems

Strategisches Controlling als Schnittstelle zwischen strategischem Management- u. Controlling-System

8


Strategisches/Operatives Controlling, Steuerungsmerkmale und Aufgaben

Steuerungsmerkmale zur Abgrenzung (Abb. aus Baus, Controlling, S.31)

Strategisches Controlling

StrategischeAbweichungs-

analysen

Strategische Plan-/Wirtschaftlichkeits-

rechnungenBudgetierung

OperativeAbweichungs-

analysen

Wirtschaft-lichkeits-analysen

BetrieblichesBerichtswesen

OperativesControlling

Aufgabenspektrum des Controllers (Baus, Controlling, S.17)


Ganzheitliche und ausgewogene Unternehmens-steuerung durch die Balanced Scorecard (BSC)

(Abb. aus Baus, Controlling, S.195)

Balanced Scorecard (BSC)

= ausgewogenes Kennzahlensystem,

das strategische Ziele mit operativen

(insb. auch nicht-finanziellen)

Vorgaben integriert.

9


Grundstruktur einer Balanced Scorecard (BSC)

(Abb. aus Baus, Controlling, S.194)

Grundschema einer BSC Beispiel für Kundenperspektive

(Kaplan/Norton; Balanced Scorecard, modifiziert in Baus, Controlling, S.191)


Controllingaufgaben, Stellenbeschreibung

Stellenbeschreibung bei LAMY (Horváth, Controlling)Controllingaufgaben gemäß Financial Executive Institute (FEI)

(Preissler, Controlling)

Planung u.Steuerung

Berichtswesen u. Interpretation

Auswertung u.Beratung

Steuer-angelegenheiten

Berichte an staatl. Stellen

Vermögenssicherungu.a. Innenrevision

Volkswirtschaftl.Analysen

10


Johari- Fenster zur Beurteilung der Integrations- und Kommunikationsfähigkeit des Controllers(Erfinder sind Josef Luft u. Harry Ingham, Ziegenbein, Controlling)

Anforderungen an das Persönlichkeitsprofil des Controllers

Erfolgreiches Controlling im Johari-FensterBeschreibung des Johari-Fensters

Blinder FleckInfo der

Fachabteilung, dem Controller nicht bekannt

ArenaInfo beidenbekannt

Black Box

(Ungewusstes)

FassadeInfo dem

Controller, der Fachabteilung nicht bekannt

Blinder Fleckgroße Arena

Black BoxFassade

bekannt nicht bekannt

nicht bekannt

bekannt

Info der Fachabteilung

Info dem Controller

Infograd der Fachabteilung

Infograd des Controllers

100 %Info unbekannt

x %

Infobekannt

Info bekannt x % Info 100 %unbekannt


Abgrenzungen des Controllings von verwandten Bereichen

Interne Revision

•Vermögenssicherung durch Kontrollesämtlicher Betriebsabläufe•Vergangenheits-, gegenwarts- undpräventiv zukunftsbezogen•Stichprobenprinzip•Interne Richtlinien, externe Vorschriften

Informationsverarbeitung

•Datenerfassung, -sortierung und -verteilung•Überwiegend gegenwartsbezogen•Schnelle Bereitstellung präziser Info•Richtlinien, Spezifikationen, Dokumentationen, Datenschutz

Treasuring

•Finanzdispositionen•Zukunftsbezogen•Liquiditätssicherung wegen Insolvenz-gefahr•Richtlinien, Normen bzgl. Rating

Unternehmensplanung

•Planung der Erfolgspotenziale•ausschließlich zukunftorientiert•vordergründig qualitative Aussagen•Vision, Leitbild

Financial Accounting

•Ermittlung der Vermögens- undErtragslage•Fast ausschließlich vergangenheits-bezogen

•Exaktheit wegen gesetzl. Vorschriften•HGB, EStG, AO, IFRS´s, AktG u.a.

Cost Accounting

•Ermittlung des Betriebserfolgs•Überwiegend vergangenheitsbezogen•Informationswert muss Erfassungs-aufwand überwiegen (z.B. unechte Gemeinkosten)•Kostenarten-,-stellen-,-trägerplan

Controlling

•Gewinnsteuerung•überwiegend zukunftsorientiert•Schnelligkeit vor Genauigkeit

•Controller-Manual

Hinweis: ausführlicher in Baus, Controlling, S. 23

Controlling Baus Teil 1

Documents

Transcript of Controlling Baus Teil 1