BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Pelanggan
2.1.1. Pengertian dan Tipe Pelanggan
Pelanggan yang dimaksud adalah pelanggan yang melakukan transaksi secara
online (online customer), Menurut Turban (2006, p.140), online customer terdiri dari 2
(dua) macam, yaitu:
• Pelanggan individual (individual customer). Yang mendapat banyak perhatian
media.
• Pelanggan organisasi (organizasional customer), yang melakukan sebagian besar
penjualan yang sebenarnya dalam dunia maya. Pelanggan organisasi meliputi
pemerintah, perusahaan pribadi (private corporation), penjual kembali (reseller) dan
organisasi umum.
2.1.2. Kepuasan Pelanggan
Kebutuhan pelanggan sangat berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Ukuran
kepuasan individu berbeda-beda sesuai cara pandang atau persepsi masing-masing
individu dalam menanggapinya. Untuk mengetahui keinginan dan harapan pelanggan
maka perusahaan harus melakukan suatu survey.
Kepuasan pelanggan dapat didefinisikan sebagai suatu tanggapan dan
perbandingan pelanggan terhadap apa yang telah diterimanya dari produk atau jasa yang
telah ia beli, apakah sesuai dengan harapan dan dapat memenuhi keinginan
9
pelanggan.suatu pelanggan akan menetapkan standar ukuran kepuasan diri mereka
sendiri. Mereka merasa puas jika menilai apa yang didapatkan pada barang atau jasa
yang diberikan perusahaan itu sama atau melebihi standar harapan dan keinginannya.
Pelanggan yang tidak puas akan meninggalkan perusahaan atau sering melakukan
komplain. (Tunggal, 2000, p6 )
2.2. E-Bisnis
Menurut Kalakota (2001, p5), e-bisnis merupakan strategi menyeluruh yang
mendefinisikan ulang bisnis model yang lama, dengan bantuan teknologi, untuk
memaksimalkan nilai dan laba yang diperoleh dari pelanggan. E-bisnis mencakup
seluruh aplikasi dan proses yang memampukan suatu perusahaan untuk memberikan
layanan transaksi dan e-bisnis mencakup aplikasi front- dan back-office yang
membentuk mesin utama dari model bisnis modern.
Awalnya penggunaan website oleh perusahaan kerap kali dikenal sebagai e-
commerce. Namun sekarang ini, penggunaan e-bisnis telah menggantikan e-commerce.
Menurut Kalakota (2001, p4), perkembangan e-bisnis terbagi menjadi 3 fase, yaitu:
• Pada fase pertama (1994-1997), e-commerce hanya mengenai kehadiran secara
online. Pada fase ini, perusahaan tidak yakin akan apa yang mereka lakukan
dengan membuat website, namun mereka merasa pembuatan website membuat
mereka setidaknya memiliki sesuatu secara online.
• Fase kedua (1997-2000) ditandai dengan penggunaan e-commerce sebagai
media transaksi secara online, pembelian maupun penjualan melalui media
10
digital. Fokus pada fase kedua terletak pada aliran pemesanan dan peningkatan
keuntungan.
• Fase ketiga merupakan fase yang sedang berjalan hingga sekarang ini. Dimana
fokus diarahkan pada bagaimana penggunaan internet dapat meningkatkan
keuntungan perusahaan. Tidak sekedar menambah penghasilan kotor, namun
lebih ke arah meningkatkan margin laba. Pada fase inilah e-commerce mulai
disebut sebagai e-bisnis dimana penggunaan internet mencakup seluruh
aplikasi perusahaan baik front- maupun back-office.
2.3. Arsitektur e-Bisnis
Para eksekutif bisnis mulai menyadari akan kekuatan dari arsitektur yang
terintegrasi dalam melayani pelanggannya. Setiap aspek dalam perusahaan dibentuk
dengan integrasi dari proses-proses berlainan. Gambar 2.1 menunjukkan berbagai
aplikasi yang terintegrasi untuk membentuk model perusahaan e-bisnis. Arsitektur ini
menunjukkan bahwa perusahaan berjalan di atas satu kerangka kerja yang saling
bergantungan. Jika suatu aplikasi tidak berjalan dengan baik, maka seluruh sistem
penyampaian nilai kepada pelanggan akan terpengaruh.
11
Gambar 2.1 Arsitektur e-Bisnis
2.4. CRM
2.4.1. Pengertian CRM
Menurut Kalakota (2001, p.172-173), CRM didefiniskan sebagai integrasi
penjualan, pemasaran, dan strategi pelayanan yang meniadakan aksi lone-showman dan
yang tergantung pada koordinasi kegiatan keseluruhan perusahaan. Perangkat lunak
CRM membantu organisasi mengelola hubungan pelanggan dengan lebih baik dengan
melacak keseluruhan interaksi pelanggan. Sekumpulan produk menjangkau seluruh
langkah-langkah daur penjualan dan pelayanan pelanggan untuk membantu
mengotomatisasika kampanye pemasaran direct-mail, telemarketing, telesales,
kualifikasi depan, manajemen respon, pelacakan depan, manajemen peluang, kuota, dan
konfigurasi pemesanan.
12
Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p424-425) mendefinisikan CRM
sebagai sebuah perluasan inisiatif dari perusahaan yang menyertakan tiga fungsi :
pemasaran, penjualan, dan customer service. Itu memungkinkan perusahaan untuk
memperoleh pelanggan baru dan untuk meningkatkan hubungan pelanggan yang sudah
ada. Perangkat lunak CRM memberikan fasilitas menangkap, analisa, dan penyebaran
data berkenaan dengan pelanggan sudah ada serta potensial.
Menurut (Greenberg, 2004, p64), CRM (Customer relationship Management)
adalah suatu filosofi dan strategi bisnis didukung oleh suatu system,teknologi, dan
dirancang untuk meningkatkan interaksi didalam suatu lingkungan bisnis. CRM
dikembangkan oleh suatu perusahaan yang dimana dirancang untuk memenuhi
kebutuhan setiap pelanggannya yang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Aplikasi
CRM yang baik adalah dimana aplikasi tersebut dapat membuat pelanggannya merasa
terpenuhi akan keinginannya dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya.
Dalam merancang suatu aplikasi CRM yang baik maka terlebih dahulu kita harus
mengetahui bahwa CRM dikembangkan untuk mempererat hubungan antara perusahaan
dengan pelanggan dengan tentunya memperkuat ”front-office” dan pemasarannya,
bagaimana suatu perusahaan jika tidak mengetahui secara benar mengenai pelanggannya
dapat memasarkan dengan baik produk atau jasa dari suatu perusahaan.
Jadi dapat disimpulkan bahwa CRM adalah filosofi bisnis yang didukung oleh
teknologi dengan pendekatan layanan pelanggan untuk membangun hubungan jangka
panjang sehingga memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik perusahaan maupun
pelanggan.
13
2.4.2. CRM dan e-CRM
Menjalin relasi dengan pelanggan merupakan salah satu aktivitas bisnis yang
telah dilakukan oleh berbagai perusahaan dari generasi ke generasi. Bahkan sebelum
adanya komputer, perusahaan-perusahaan telah mampu menjalin hubungan dengan baik
dengan para pelanggannya. Namun, di pertengahan tahun 1990an, CRM telah diperkaya
oleh berbagai informasi teknologi. Penerapan teknologi dalam CRM merupakan respon
terhadap perubahan-perubahan yang dalam dunia. Istilah e-CRM mulai digunakan pada
pertengahan tahun 1990an ketika pelanggan mulai menggunakan web browser, internet
dan touch point elektronik lainnya (e-mail, PDA, call centers, dan lain-lain). Menurut
Turban et al. (2006, p550), e-CRM merupakan pengembangan dari CRM yang dilakukan
secara elektronik. Istilah e-CRM dan CRM sendiri adalah saling menggantikan.
2.4.3. Fase CRM
Menurut Kalakota (2001, p174), untuk mengelola daur hidup pelanggan
terdapat tiga fase dalam CRM yaitu:
1. Acquire (Mendapatkan pelanggan baru)
Anda mendapatkan pelanggan baru dengan mempromosikan produk perusahaan
anda dan keunggulan layanan. Anda menunjukkan bagaimana perusahaan anda
mendefinisikan ulang ruang lingkup kinerja industri dengan mengarahkan pada
kenyamanan dan inovasi. Proposisi nilai kepada pelanggan adalah penawaran
dari sebuah produk superior yang didukung oleh layanan yang sempurna.
2. Enhance (Meningkatkan profitabilitas dari pelanggan yang ada)
Anda meningkatkan hubungan dengan mendorong keunggulan dalam cross
seliing dan up selling, dengan demikian memperdalam dan memperluas
14
hubungan. Proposisi nilai terhadap pelaggan adalah penawaran kenyamanan
yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah (one –stop shopping)
3. Retain (Mempertahankan pelanggan untuk jangka panjang)
Retensi berfokus pada kemampuan adaptasi layanan – menyampaikan , bukan
apa yang pasar inginkan tetapi apa yg pelanggan inginkan. Proposisi nilai adalah
penawaran dari hubungan proaktif yang bekerja dalam ketertarikan utamanya.
Saat ini, perusahaan yang memimpin berfokus pada retensi lebih daripada
menarik pelanggan baru. Alasan di belakang strategi ini sederhana; jika anda
ingin menghasilkan uang, peganglah pelanggan baik anda. hal ini tidak mudah
seperti yang terlihat.
Semua fase dalam CRM saling berhubungan. Mari kita lihat ulang masing-masing
fase dengan detail dan mengkaji implikasi bisnisnya lebih dekat.
Gambar 2.2 Tiga Fase CRM
15
2.4.4. Arsitektur CRM
Menurut Kalakota (2001, p178-179), Arsitektur CRM baru membedakannya dari
yang lama dalam lingkungan yang berpusat pelanggan dari aplikasi software itu sendiri.
CRM baru mengorganisasi proses bisnis di sekeliling kebutuhan pelanggan. Arsitektur
CRM yang lebih lama berfokus pada proses internal dalam area fungsional seperti
pemasaran dan penjualan,. Ukuran dan umpan balik dari pelaggan mengarahkan pada
peningkatan proses CRM baru. Titik pandang pelanggan menjadi utuh terhadap
penjualan dan proses pelayanan, memungkinkannya untuk berubah dan beradaptasi
dengan kebutuhan pelanggan. Dengan kata lain, perusahaan berdasarkan kegiatan
mereka, bukan untuk prioritas yang ditentukan oleh fungsional perusahaan tetapi pada
keseluruhan sasaran perusahaan dalam menyediakan kepuasan pelanggan.
Gambar 2.3 Integrasi CRM
Akan tetapi, sebelum secara agresif menyebarkan sekumpulan aplikasi CRM,
manajer harus memutuskan apakah proses interaksi pelanggan membutuhkan
16
restrukturisasi. Dalam model bisnis yang lebih lama, struktur fungsional dan organisasi
cendurung untuk menggolongkan berbagai kegiatan yang menyumbangkan pada
pelayanan pelanggan. Seperti fragmentasi mencegah informasi pelanggan dari
didistribusikan secara luas dalam organisasi agar berguna. Fragmentasi fungsional sering
berdiri di jalan dalam membangun hubungan pelanggan yang penuh dan lebih kuat.
Sebagai hasilnya, layanan yang dikostumisasikan sulit, secara konsekuen, organisasi
berakhir dengan melayani semua pelanggan dengan cara yang sama, rintangan yang sulit
untuk membangun hubungan yang dekat berdasarkan layanan yang dipersonalisasi.
Untuk menghadapi fragmentasi fungsional, perusahaan yang berada di garis tepi,
lebih mengambil pendekatan berfokus pelanggan daripada CRM. Lebih banyak lagi
perusahaan ini,mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang berhubungan dengan
identifikasi, menarik, dan mempertahankan pelanggan. Pendekatan yang terintegrasi
mengelola kegiatan ini sebagai proses pemotongan lintas departemen fungsional.
Dengan melakukan hal tersebut, organisasi menciptakan komunikasi lintas fungsional,
end –to-end, dan kinerja yang dipertanggungjawabkan untuk seluruh kegiatan yang
berhubungan dengan CRM. Secara singkat, infrastruktur CRM adalah sebuah portfolio
kompetensi proses lintas fungsional yang dibutuhkan utk menciptakan hubungan
pelaggan yang berhasil.
2.4.5 CRM Life Cycle
Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p425-427), Semua sistem CRM mereka
memiliki akar suatu kegiatan siklus (lihat gambar 2.4). Siklus hidup CRM yang dimulai
dengan pengumpulan data mengenai pelanggan melalui seluruh rangkaian titik-titik
sentuhan seperti mail, kontak telepon dengan tenaga penjualan, kunjungan ke situs
17
perusahaan, faks, e-mail, dan interaksi melalui web. Manfaat dari tahap ini meliputi
peningkatan produktivitas kantor depan melalui penggunaan sistem pengumpulan data
otomatis. Pada tahap kedua siklus, data yang disimpan dan diorganisasikan dalam
sebuah database customer-centric. Sebuah database relasional dan kadang-kadang data
warehouse atau produk datamart digunakan pada tahap ini. Pada tahap ketiga, data yang
disimpan dianalisis melalui software khusus untuk menghasilkan profil pelanggan dan
tepat strategi pemasaran dan promosi. Tahap analisis ini adalah penting untuk
keberhasilan dari CRM. Analisis data interaksi pelanggan mengarah pada pola perilaku
mengidentifikasi dan menemukan hubungan kausal, yang membantu untuk secara akurat
memprediksi model dan kepuasan pelanggan dan perilaku. Pada tahap akhir, keputusan
strategis dilakukan. Proses bisnis dan struktur yang halus, dan organisasi dibuat lebih
customer-centric sebagai lawan menjadi produk-sentris. Pemahaman yang tinggi
diperoleh pada tahap analisis mendorong proses transformasi ini. Akhirnya, data
pelanggan yang dibuat tersedia untuk semua anggota staf perusahaan yang berhubungan
dengan pelanggan melalui media apapun. Ini membantu penjualan dan staf layanan yang
berinteraksi dengan pelanggan untuk memiliki pandangan menyeluruh dari interaksi
pelanggan dengan seluruh perusahaan.
Sumber : Chaudhury, 2002, p426
Gambar 2.4 CRM cycle
18
Tiga segmen utama pada perangkat lunak CRM adalah otomatisasi tenaga
penjualan, otomatisasi pemasaran, dan layanan pelanggan dan dukungan. CRM vendor
besar seperti Siebel dan Vantive menawarkan solusi yang mencakup semua tiga segmen:
• Otomatisasi tenaga penjualan (Sales Force Automation)
Menurut sejarah, otomatisasi tenaga penjualan mempunyai langkah pertama
dalam inisiatif CRM. Perangkat lunak otomatisasi tenaga penjualan
meningkatkan produktivitas tenaga penjualan dengan cara mempercepat
proses dari mengubah memimpin ke arah perintah. Aplikasi ini melacak
proses negosiasi, membantu menghasilkan proposal dan kutipan awal, dan
menciptakan paket penjualan lengkap berdasarkan profil pelanggan. Mereka
berjalan pada platform yang menghubungkan perusahaan tenaga penjualan
eksternal dengan CRM database, dan manajemen. Tujuan dari aplikasi ini
meliputi dikurangi biaya penjualan, meningkatkan produktivitas staf
penjualan, dan meningkatkan probabilitas urutan.
• Otomatisasi pemasaran ( Marketing Automation)
Perangkat lunak CRM yang berfungsi membantu otomatisasi pemasaran
perusahaan mendistribusikan sumber daya untuk target pasar yang memiliki
nilai potensi tertinggi. Aplikasi ini didasarkan pada data mining dan data
teknik pergudangan. Mereka mencari pola-pola tersembunyi dalam perilaku
pembelian pelanggan, membantu mengembangkan profil pelanggan, bantuan
dalam perencanaan kampanye pemasaran, mengidentifikasi target pasar
dengan margin tinggi, dan menghasilkan arah penting yang berguna. Mereka
19
juga membantu mengimplementasikan sangat terfokus dan tertarget
kampanye dengan janji yang lebih baik kembali pada investasi pemasaran
dan membantu melacak efektivitas kampanye disaluran yang berbeda dan
segmen pasar.
• Layanan pelanggan dan dukungan Aplikasi (Customer Service and Support
Applications)
Layanan pelanggan dan dukungan aplikasi dalam CRM otomatis
dikembangkan secara terpisah sebagai help desk dan sistem call center.
Sistem ini sekarang menjadi terpadu sebagai bagian dari CRM suite yang
lengkap. Tujuan dari aplikasi ini adalah untuk mengurangi jumlah personel
dalam perusahaan layanan pelanggan dan dukungan teknis departemen. Hal
ini dicapai dengan mengotomatisasi perintah pelacakan dan memeriksa status
rekening kegiatan dan dengan menanggapi kesulitan pelanggan dengan
produk. Sistem ini merupakan sumber utama untuk pengumpulan data dan
interaksi pelanggan titik kritis untuk membangun dan mempertahankan
hubungan dengan pelanggan. Tujuan aplikasi pelayanan dan dukungan
termasuk membantu organisasi untuk tidak hanya menyenangkan tetapi juga
untuk menyenangkan pelanggan mereka dan untuk membedakan perusahaan
dalam hal layanan pelanggan dan kesetiaan yang dihasilkannya.
2.4.6. Komponen CRM
CRM memiliki 3 komponen yang memiliki ketergantungan satu sama lain
(Janice, 2002, p94). Ketiga komponen CRM akan dijelaskan di bawah ini.
20
1. Operational CRM
Komponen dalam operational CRM melakukan otomatisasi atas
proses-proses dalam berinteraksi dengan pelanggan, seperti memberikan
berbagai contact point untuk komunikasi dengan pelanggan dan memberikan
efisiensi dalam berinteraksi dengan pelanggan. Aplikasi-aplikasi utama
dalam operasional CRM mencakup sales force automation (SFA), customer
service dan call center management.
Operational CRM dibutuhkan untuk membantu dalam menjalankan
bisnis sehari-hari. Komponen dapat digabungkan dengan sistem-sistem
operasional lain seperti order processing, billing, manajemen inventaris
untuk dapat mengoptimalkan pelayanan terhadap pelanggan. Operational
CRM akan menyimpan seluruh data kontak yang pernah dilakukan
pelanggan, pembelian, pembayaran dan hal-hal lainnya.
2. Analytical CRM
Analytical CRM mencakup aplikasi-aplikasi yang memampukan
analisa data-data yang relevan untuk menghasilkan informasi yang lebih
berarti dan menguntungkan dalam berinteraksi dengan pelanggan. Lewat
analisa, pemodelan dan evaluasi, perusahaan mampu memahami tingkah laku
pelanggan lebih baik. Aplikasi yang tercakup di dalamnya antara lain
database marketing, sales analysis tools dan specific analytic tools.
Analytical CRM menggunakan data-data yang disimpan oleh
operational CRM. Sistem yang dimiliki oleh analytical CRM adalah:
21
• Data warehouse, menyimpan seluruh data yang sudah tersusun secara
rapi. Data warehouse akan menjadi sumber data untuk memperoleh
segala informasi mengenai pelanggan.
• Data marts merupakan bagian dari data warehouse. Data mart
menggunakan data-data dari data warehouse, namun tidak semua data
diambil di data mart. Tujuan dari data mart sendiri adalah menfokuskan
data pada satu departemen atau fungsi tertentu, misalkan data mart
marketing dimana data diringkas untuk kebutuhan profil pelanggan,
marketing campaign planning dan sales channel analysis.
Analisa data merupakan hal paling penting bagi kesuksesan CRM.
Lewat analisa data inilah kita dapat memperoleh pola tingkah laku
pelanggan, pola pembelian, tren bahkan hubungan sebab akibat. Dengan
data-data inilah perusahaan akan lebih mampu untuk memprediksi kebutuhan
pelanggan sehingga dapat digunakan untuk membuat keputusan yang lebih
baik. Kegagalan dalam analisa akan memberikan dampak yang signifikan
dalam persaingan bisnis.
3. Collaborative CRM
Pelayanan dan infrastruktur Collaborative CRM memungkinkan
interaksi antara perusahaan, partner dengan pelanggan. Kolaborasi ini akan
meningkatkan proses bisnis dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
22
Collaborative CRM menyediakan sebuah media bagi staf penjualan, partner
bisnis dan pelanggan untuk mengakses ke dalam data pelanggan.
Proses kolaborasi memiliki kekuatan untuk mengikat antara internal
dan eksternal untuk bekerjasama dan menjadikannya lebih produktif. Adanya
collaborative CRM seakan menyediakan suatu fasilitas self-service bagi
pelanggan karena pelanggan dapat melihat data mereka sendiri tanpa harus
terhubung langsung (menghubungi) perusahaan. Umumnya collaborative
CRM memanfaatkan website, email, ataupun automated phone sistem.
2.4.7. Aplikasi CRM
Aplikasi CRM menurut Turban et al. (2006, p554) adalah aktifitas pelayanan
pelanggan yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan pelanggan (perasaan bahwa
sebuah produk atau jasa telah memenuhi harapan dari pelanggan). Aplikasi-aplikasi
yang digunakan dalam CRM telah mengalami perkembangan dibandingkan dengan
pelayanan kepada pelanggan yang bersifat tradisional. Perkembangan ini dapat terlihat
dari komunikasi yang lebih mudah dan penanganan masalah pelanggan yang lebih cepat.
Masalah-masalah yang dialami pelanggan dapat ditangani dengan lebih cepat biasanya
dikarenakan oleh penggunaan otomatisasi dalam memberikan respon terhadap masalah
pelanggan.
23
Aplikasi-aplikasi CRM yang ada dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori
yaitu:
1. Customer – facing application
Aplikasi utama dari kategori ini adalah call center berbasiskan web,
atau dikenal dengan nama customer interaction center. Adapun aplikasi-
aplikasi dalam aplikasi customer-facing (Turban et al., 2006, pp556-558).
• Customer interaction center
Customer interaction center (CIC) merupakan bentuk pelayanan
kepada pelanggan dimana perusahaan menangani isu mengenai pelayanan
pelanggan yang dikomunikasikan melalui berbagai saluran komunikasi.
Menyediakan karyawan customer service yang terlatih dengan baik dan
memiliki akses menuju data-data seperti data pelanggan, pembelian, dan
kontak dengan pelanggan yang pernah terjadi sebelumnya merupakan salah
satu cara untuk meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. CIC
memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan
sebuah perusahaan melalui berbagai cara yang mereka pilih.
Cara kerja CIC adalah seperti berikut, pertama pelanggan melakukan
kontak dengan perusahaan melalui satu atau beberapa saluran komunikasi
misalnya lewat telepon atau e-mail . Kemudian sistem akan mengumpulkan
informasi yang disampaikan oleh pelanggan dan mengintegasikannya dengan
database perusahaan untuk menentukan layanan atau respon yang tepat
terhadap masalah yang disampaikan oleh pelanggan. Pelanggan kemudian
akan diteruskan kepada seorang agen atau layanan self-service. Dan terakhir
pelanggan akan mendapatkan tanggapan atas masalah yang ia hadapi.
24
• Automated response to e-mail (autoresponder)
Salah satu alat yang paling popular dalam memberikan pelayanan
kepada pelanggan secara online adalah e-mail karena harganya tidak mahal
dan cepat. Kemudahan dalam mengiriman e-mail menjadi bumerang bagi
perusahaan karena banyaknya pelanggan yang kemudian mengirimkan e-mail
sebagai media komunikasi dengan perusahaan. Beberapa perusahaan
memperoleh ratusan, ribuan, atau bahkan jutaan e-mail dalam satu minggu
atau bahkan dalam satu hari. Untuk dapat membalas seluruh e-mail tersebut
dapat mengakibatkan besarnya biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dan
juga tentunya menghabiskan waktu. Sedangkan di sisi lain, pelanggan
menginginkan e-mail yang dikirimkan dapat dibalas sesegera mungkin.
Untuk dapat mengatasi masalah tersebut, beberapa perusahaan
menggunaan sistem untuk mengirimkan balasan e-mail dari pelanggan secara
otomatis yang disebut dengan autoresponder. Autoresponder dapat
menyediakan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan yang sering ditanyakan
oleh pelanggan. Namun untuk pertanyaan-pertanyaan yang sifatnya lebih
khusus atau yang membutuhkan interaksi dengan manusia, pertanyaan
tersebut akan diteruskan kepada seorang agen.
• Sales force automation
Tenaga penjual (sales) memegang peranan yang sangat penting dalam
berinteraksi dengan pelanggan. Dengan adanya otomatisasi yang dimiliki
oleh tenaga penjual maka layanan yang dapat mereka berikan kepada
25
pelanggan akan semakin cepat dan akurat. Aplikasi sales force automation
(SFA) dapat memberikan dukungan bagi perusahaan dalam melakukan
otomatisasi terhadap tugas-tugas yang dilakukan oleh para tenaga penjual
seperti mengumpulkan dan menyebarkan data.
• Field service automation
Karyawan field service seperti sales representative, merupakan
karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Contoh field
service misalnya teknisi dari perusahaan yang mendatangi rumah pelanggan
untuk melakukan perbaikan. Menyediakan otomatisasi kepada karyawan
field service mampu meningkatkan pelayanan yang dapat diberikan kepada
pelanggan. Aplikasi otomatisasi field service dapat berupa pengelolaan
permintaan layanan dari pelanggan, order untuk melakukan layanan, kontrak,
jadwal pelayanan, dan panggilan atau telepon dari pelanggan. Aplikasi ini
menyediakan fitur perencanaan, penjadwalan, pengiriman, dan pelaporan
bagi karyawan field service.
2. Customer – touching application
Customer-touching application adalah aplikasi-aplikasi dimana
pelanggan menggunakan program komputer daripada berinteraksi dengan
pelanggan. Adapun aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer-touching
(Turban et al., 2006, pp558-561).
26
• Personalized web page
Beberapa perusahaan menyediakan suatu tool yang memungkinkan
bagi pelanggannya untuk menciptakan halaman web individual yang sesuai
dengan selera yang ia miliki. Halaman web yang terpersonalisasi tidak hanya
memungkinkan pelanggan untuk mengambil informasi dari situs milik
perusahaan, namun di sisi lain perusahaan juga dapat memberikan informasi
kepada pelanggan secara lebih efisien seperti informasi produk dan garansi
ketika pelanggan melakukan log-in pada situs web tersebut. Sebagai
tambahan, situs web ini dapat digunakan untuk mencatat pembelian yang
dilakukan pelanggan dan referensi yang dimiliki oleh pelanggan sehingga
perusahaan dapat memberikan informasi yang berkaitan dengan selera
pelanggan. Hal ini dapat membuat kegiatan pemasaran dan penjualan yang
lebih efektif dan tepat sasaran.
Perusahaan dapat menggunakan informasi mengenai pelanggan yang
dikumpulkan melalui situs web tersebut untuk membantu dalam memasarkan
produk tambahan dengan mencocokkan informasi mengenai perilaku
konsumen dan selera konsumen. Misalnya saja, sebuah toko buku yang
memiliki sebuah situs web dimana pelanggan yang telah melakukan
pendaftaran dapat melakukan personalisasi terhadap halaman situs web yang
ia inginkan. Kemudian pada suatu waktu pelanggan tersebut melakukan
pembelian atas buku yang berjudul Financial Revolution. Jika suatu saat toko
buku tersebut memiliki buku-buku baru yang memiliki kategori yang serupa
dengan buku yang pernah dibeli oleh pelanggan, maka toko buku tersebut
dapat menawarkannya kepada pelanggan tersebut
27
Dengan adanya personalisasi maka perusahaan dapat menawarkan
produk yang tepat kepada pelanggan yang tepat pula. Selain itu, terdapat
beberapa keuntungan yang dapat diperoleh misalnya saja kemampuan untuk
menelusuri status dari pesanan yang dilakukan pelanggan dimana pelanggan
diberi kemudahan sehingga mereka tidak lagi perlu untuk melakukan
panggillan kepada perusahaan untuk menanyakan hal tersebut dan juga
mengurangi waktu, seperti fasilitas yang diberikan oleh American Airline. Di
sisi lain, perusahaan juga mendapat keuntungan dari fasilitas ini, karena
perusahaan dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan jika perusahaan
harus mempekerjakan karyawan untuk menjawab panggilan yang dilakukan
oleh pelanggan.
• E-commerce application
Aplikasi e-commerce mengimplementasikan fungsi pemasaran,
penjualan, dan pelayanan secara online, biasanya berupa situs web. Dengan
adanya aplikasi ini, memungkinkan pelanggan untuk berbelanja melalui
sebuah kereta belanja virtual dan melakukan pelayanan sendiri sehingga
dapat memberikan kenyamanan bagi banyak pelanggan dan menghemat
biaya yang harus mereka keluarkan serta dapat meningkatkan kepuasan
pelanggan.
• Campaign management
Aplikasi campaign management menyediaan otomatisasi terhadap
aktifitas dalam kampanye pemasaran seperti perencanaan iklan dan analisis
28
secara online. Aplikasi ini menawarkan aktifitas pemasaran yang lebih tepat
sasaran berdasarkan pada permintaan pelanggan, jadwal, atau sebagai respon
terhadap adanya suatu kegiatan bisnis melalui surat langsung, e-mail ,
contact center, atau melalui web.
• Web self-service
Kehadiran web memberikan peluang bagi pelanggan untuk melayani
diri mereka sendiri. Web self-service merupakan suatu strategi yang
menyediakan tool bagi pengguna untuk menjalankan akifitas-aktifitas yang
sebelumnya dilakukan oleh karyawan bagian customer service. Web yang
memiliki personalisasi merupakan salah satu tool yang mendukung web self-
service. Aplikasi self-service merupakan dapat digunakan baik oleh
pelanggan, karyawan, pemasok, dan partner bisnis lainnya.
Kentungan dari web self-service bagi pelanggan adalah pelanggan
dapat memperoleh tanggapan yang lebih cepat, konsisten, dan terkadang
lebih akurat, kemungkinan untuk memperoleh informasi yang lebih detil,
tidak membuat frustasi dan dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan.
Sedangkan keuntungan yang diperoleh perusahaan adalah pengeluaran yang
lebih rendah dalam memberikan pelayanan, kemampuan untuk memberikan
pelayanan lebih tanpa perlu menambah karyawan, memperkuat hubungan
bisnis, dan meningkatkan kualitas yang dapat diberikan kepada pelanggan.
Dari beberapa tool yang mendukung self service, terdapat dua jenis
tool yang sering digunakan yaitu self-tracking dan self-configuration. Self-
tracking merupakan sebuah sistem dimana pelanggan dapat mengetahui
29
status dari sebuah pesanan atau layanan secara real-time. Beberapa
perusahaan produsen mobil menggunakan self-tracking agar pelanggan dapat
mengetahui perkembangan dari mobil yang dibuat sesuai dengan spesifikasi
dari pelanggan. Atau sistem self-tracking yang digunakan oleh universitas,
perusahaan, atau agensi dimana para pelamar kerja atau calon mahasiswa
dapat mengetahui status dari pengajuan pendaftaran atau lamaran kerja
mereka.
Self-configuration merupakan sebuah sistem dimana pelanggan diberi
kebebasan untuk membuat konfigurasi produk atau jasa seperti yang mereka
ia inginkan. Perusahaan yang menggunakan tool ini bersifat build-to-order,
dimana proses produksi dilakukan jika ada pesanan dari pelanggan dan
produk yang dibuat berdasarkan pada spesifikasi yang diinginkan oleh
pelanggan. Keuntungan dari self-configuration adalah pelanggan dapat
memperoleh produk atau jasa yang mereka harapkan serta mereka dapat
merasa terlibat dalam proses pembuatannya sehingga produk yang dihasilkan
lebih memiliki nilai lebih bagi pelanggan. Sedangkan bagi perusahaan,
keuntungan yang dapat dirasakan adalah lebih meningkatnya kepuasan
pelanggan karena perusahaan dapat memenuhi apa yang diinginkan oleh
pelanggan.
3. Customer – centric intelligence application
Customer-Centric application mendukung perusahaan dalam
melakukan pengumpulan, pemrosesan, dan analisis data pelanggan. Adapun
30
aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer-touching (Turban et al., 2006,
pp561-562).
• Data reporting dan data warehouse
Pelaporan data menggambarkan informasi yang berhubungan dengan
CRM dimana informasi ini dapat berupa informasi yang masih mentah atau
sudah diproses. Hasil pelaporan data ini dapat dilihat dan dianalisa oleh
manajer dan analis. Laporan yang dihasilkan dapat berupa beragam format
dan bentuk. Laporan yang dihasilkan tidak dalam bentuk yang kaku
melainkan dalam bentuk yang memungkinkan bagi manajer dan analis untuk
melakukan perubahan seperti melakukan drill-up untuk mengetahui
ringkasan dari laporan atau melakukan drill-down untuk memperoleh
informasi tambahan yang lebih detil.
Data warehouse merupakan tempat penyimpanan data yang terpusat
bagi perusahaan menengah dan besar. Dengan adanya tempat penyimpanan
data ini memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk melakukan analisa
terhadap data-data yang dimiliki perusahaan dimasa mendatang ketika
dibutuhkan. Data warehouse menyimpan data-data baik yang berhubungan
dengan CRM maupun yang tidak berhubungan dengan CRM. Data
warehouse dapat menjadi tool yang efektif bagi penggunaan CRM jika
menyimpan data mengenai informasi pelanggan yang digunakan baik oleh
aplikasi CRM operasional dan analisis, informasi mengenai produk dan jasa
yang ditawarkan perusahaan, informasi mengenai pemasaran, penjualan, dan
layanan yang diberikan perusahaan, informasi mengenai permintaan
31
konsumen dan tanggapan dari perusahaan, serta informasi mengenai transaksi
yang dilakukan oleh pelanggan.
• Data analysis dan data mining
Aplikasi analisis melakukan otomatisasi terhadap pemrosesan dan
analisis terhadap data yang berhubungan dengan CRM. Beberapa alat analisis
yang dapat mendukung adalah analisa statistik dan tool pendukung
keputusan. Aplikasi analisa melakukan pemrosesan terhadap data yang
disimpan dalam gudang data dimana kemudian data tersebut akan dibuat
dalam bentuk laporan. Selain itu aplikasi ini dapat digunakan untuk
melakukan analisis terhadap kinerja, efsiensi, dan efektifitas dari sebuah
aplikasi CRM operasional. Hasilnya harus memampukan perusahaan dalam
meningkatkan aplikasi operasional yang menyampaikan pengalaman
pelanggan dengan tujuan untuk mencapai tujuan CRM yaitu dalam
memperoleh pelanggan baru dan mempertahankannya. Data mining
merupakan aktifitas analisis lainnya yang melibatkan penyaringan data dalam
jumlah besar untuk mengungkapkan pola yang sebelumnya belum diketahui.
Namun menurut Turban et al. selain ketiga klasifikasi di atas, ditambahkan satu
buah kategori lagi yaitu:
4. Online networking dan aplikasi-aplikasi lainnya
Online networking dan aplikasi lainnya mendukung perusahaan dalam
melakukan komunikasi dan kerja sama dengan pelanggan, partner bisnis,
32
serta karyawan perusahaan. Beberapa tool yang dapat digunakan dalam
online networking (Turban et al., 2006, p562) yaitu:
• Forum
Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk
berpartispasi dalam sebuah diskusi mengenai topik tertentu.
• Chat room
Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk
melakukan perbincangan antara satu pengguna dengan pengguna lainnya atau
antara banyak pengguna dengan banyak pengguna lainnya. Dimana dengan
adanya chat room ini perbincangan antar pengguna dapat dilakukan secara
real-time.
• Usenet group
Usenet group merupakan kumpulan dari diskusi-diskusi yang
dilakukan secara online yang kemudian dikelompokkan menjadi suatu
komunitas.
• E-mail newsletter
Penggunaan e-mail newsletter memungkinkan pengguna untuk
membaca dan menulis artikel-artikel dengan topik yang diinginkan. Beberapa
penyedia jasa newsletter hanya mengizinkan pelanggan yang telah mendaftar
terlebih dahulu untuk dapat membaca artikel-artikel tersebut. Beberapa
33
penyedia newsletter juga memungkinkan pengiriman e-mail yang berisi
pemberitahuan atau artikel baru yang sesuai dengan topik yang disenangi
oleh anggotanya. Tujuan dari newsletter ini adalah untuk membangun
hubungan dengan anggotanya.
• Discussion list
Sebuah discussion list merupakan sebuah tool yang akan
mengirimkan e-mail kepada alamat seseorang dan kemudian secara otomatis
akan dikirimkan kepada semua orang yang telah mendaftarkan dirinya.
Gambar 2.5 Aplikasi CRM
34
2.4.8. Infrastruktur CRM
Menurut Kalakota (2001, p192-197), Langkah-langkah implementasi CRM :
1. Libatkan manajemen puncak. Membutuhkan dukungan kuat eksektutif pada
CRM jika ingin berhasil. Untuk perspektif berfokus pelanggan agar berakar
pada organisasi, seluruh tim manajemen harus berpartisipasi dalam
menciptakan strategi CRM.
2. Mendefinisikan visi dari CRM yang terintegrasi. Memahami jasa dan produk
apa yang ingin ditawarkan pada pelanggan dan bagaimana ingin untuk
melacak interaksi pelanggan. Penting untuk memeriksa seluruh hubungan
dengan pelanggan dan tidak membatasi diri sendiri pada pandangan
tradisional yang sempit. Visi CRM harus dengan jelas dikomunikasikan lintas
organisasi, dan harus dirancang untuk bekerja lintas ruang lingkup
fungsional.
3. Menetapkan strategi CRM dan menspesifikasikan tujuannya. Mengadopsi
sebuah strategi konsisten dengan keseluruhan strategi perusahaan.
Melibatkan organisasi pemasaran, penjualan, dan pelayanan perusahaan, dan
memahami bagaimana masing-masing berhubungan dengan pelanggan.
Tanyakan tentang produk saat ini dan mendatang dan penawaran penjualan.
4. Memahami pelanggan. bagaimana dia menggunakan produk dan jasa yang
sudah ada yang ditawarkan? Apakah baik atau buruk tentang proses saat ini
dari perspektif pelanggan? memahami nilai daur hidup pelanggan. Berfokus
pada pelanggan ingin perusahaan jaga untuk seumur hidup.
5. Meninjau perubahan budaya yang akan butuh untuk terjadi. Melihat ke dalam
masalah-masalah ini seperti kompensasi pekerja dan struktur insentif untuk
35
melihat apakah mereka mendukung pandangan berfokus pelanggan baru.
Perusahaan-perusahaan serius tentang CRM mengikat insentif pekerja
terhadap indikator pelanggan, meliputi retensi dan kepuasan.
6. Mengembangkan sebuah kasus bisnis. Menganalisis di manakah perusahaan
saat ini berada dan di manakah anda harus pergi. Jangan gunakan teknologi
yang sama sebagai alasan untuk bertindak lambat. Selalu ada kelemahan
teknikal.
7. Evaluasi kesiapan saat ini. Memutuskan posisi perusahaan relatif terhadap
persaingan. Menilai kemampuan penjualan yang sudah ada dan infrastruktur
layanan untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada.
8. Mengevaluasi aplikasi yang tepat dgn fokus yang tidak berkompromi dalam
mengurangi pekerjaan bisnis. Menjamin bahwa aplikasi memenuhi
kebutuhan saat ini dan arah strategis perusahaan. Lihatlah pada aplikasi dari
titik pandang terintegrasi. Juga, ambillah pandangna pelanggan, bukan
pandangan produk atau harga. Setelah memilih sebauh aplikasi, menjamin
bahwa proses perancangan ulang akan menguntungkan dan mempertahankan
pelanggan
9. Mengidentifikasi dan mentargetkan cara cepat untuk menang. Menetapkan
dasar yang agresif dan realistis. Menyelesaikan tujuan yang dapat dicapai
lebih awal dalam proses membangun dukungan dan menjamin penyelesaian.
Ini memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan secara
bertahapan dan berhasil. Merayakan keberhasilan perusahaan sepanjang
perjalanan.
36
10. Letakkan kepemilikan dari proyek end-to-end di tangan manajer tunggal.
Partner anggota tim perusahaan dengan pengalaman pemimpin dan
pengembang bisnis yang mengerti bagaimana untuk menyampaikan dan
menyebarkan aplikasi terintegrasi.
11. Implementasikan secara bertahap. Karena biaya dan kompleksitas CRM,
pendekatan bertahap akan menawarkan kesempatan lebih besar dalam
keberhsilan dan memungkinakn untuk evaluasi strategi berkelanjutan. Juga,
menantang solusi. Kegunaan dan manfaat dari strategi CRM secara
berkelanjutan berubah di dunia nyata. Bersiaplah untuk itu. Jadilah proaktif
tentang perubahan.
12. Yakinlah untuk menciptakan lingkungan CRM dalam lingkaran tertutup.
tujuan strategi CRM adalah tidak adanya kebocoran informasi. Ketika
pelanggan menghubungi perusahaan, tanpa memperhatikan jalurnya, tujuan,
atau hasil dari interaksi, yakinlah bahwa hal ini dicatat.
13. Ciptakan pengukuran tujuan yang konkrit. ketika mengimplementasikan
stategi baru apapun, penting untuk mengukur jalannya dan secara
berkelanjutan menilai kinerja. Pengukuran penting untuk melihat ke dalam
kesibukan untuk membuat hal-hal bekerja semestinya. Sering kali, bagian
tersulit dari proses ini adalah memutuskan apakah faktor sukses terpenting
dan diketahui ketika perusahaan berhasil.
37
Sumber : Kalakota, 2001, p197
Gambar 2.6 CRM Scorecard
Meskipun CRM scorecard berada pada tingkatan tinggi, ini menunjukkan bahwa
pentingnya pengukuran baik di tingkatan organisasi dan proyek. Juga pertimbangkan
menetapkan faktor keberhasilan penting, mengukur beberapa area seperti penjadwalan,
perjanjian hubungan, biaya, dan kepuasan pelanggan. mengukur hasil adalah komponen
penting dalam memutuskan keberhasilan saat ini dan masa mendatang.
2.5. Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter
Menurut David (2009, pp145-151), analisis kompetitif model lima kekuatan
Porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan
strategi di dalam banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam
dari satu industri ke industri lain. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat
dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan berikut ini:
38
1. Persaingan antarperusahaan saingan
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling
hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah
perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan
kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan
dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah
balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,
penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan.
Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal
ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun,
dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat
manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan
untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bisa
rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun
sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat
produk yang di jual adalah komoditas (tidak mudah didiferensiasi seperti
bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan
budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industri. Saat
persaingan antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam
beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak
menarik secara inheren.
39
2. Potensi masuknya pesaing baru
Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri
tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan
bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai
skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan trik-
trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi
merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan
mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan
balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan
pasar.
Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru
tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk
berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran
yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah
mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke
pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika
diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika
ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah
ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk
menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga,
memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket
pendanaan.
40
3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen
produk-produk pengganti di industri lain.
Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah
ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya
peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa di
ukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu,
dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas
produksi dan penetrasi pasar.
4. Daya tawar pemasok
Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya
peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan
kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan
harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru,
pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah,
sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang
berkepentingan.
Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk
memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi integrasi
mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi
ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal,
41
atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Pada
umunya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih
menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah
strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing
dalam suatu industri. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis
untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi
sendiri komponen tersebut.
Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan
pemasok terpilih dalam upaya untuk:
a. Mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman
tepat waktu).
b. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya.
c. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta
mengurangi tingkat kecacatannya.
d. Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok
mereka.
5. Daya tawar konsumen
Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam
volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar
yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan
pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus
untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat.
Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah
42
standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat
menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam
pengertian yang luas.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut:
a. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
b. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
c. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
d. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya
penjual.
e. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David (2009, p146)
43
Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat
menunjukan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga
perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal:
1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang
memengaruhi perusahaan.
2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan.
3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini.
2.6. Analisis Strategi
2.6.1. Analisis Internal
Menurut David (2009, p178), Proses melakukan audit. Internal (internal
audit) Sangat mirip dengan proses melakukan audit. eksternal. Perwakilan
manager dan karyawan dari seluruh preusan perlu dilibatkan dalam penentuan
kekuatan dan kelemahan preusan. Audit. internal membutuhkan pengumpulan dan
pemanduan informasi manajemen perusahaan. Faktor-faktor utama perlu
diprioritaskan sehinggga kekuatan dan kelemahan terpenting preusan dapat
ditentukan secara bersama-sama.
2.6.2. Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix –
Matriks IFE) merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks ini akan
memberikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara
44
area fungsional bisnis tersebut. Menurut David (2009, p229-231), matriks IFE
dapat dikembangkan dengan lima tahap, sebagai berikut :
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit internal .Masukkan 10-20 faktor internal, termasuk kekuatan
maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian
kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase,
rasio, dan angka-angka perbandingan.
2. Berikanlah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak
penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor
tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan
industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan
atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling
besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah
seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat
(peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan
harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1
atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di
langkah 2 berbasis industri.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot
bagi masing-masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot
total organisasi.
45
2.6.3. Analisis Eksternal
Menurut David (2009, p122), Proses melakukan audit. eksternal harus
melibatkan sebanyak mungkin manager dan karyawan. Keterlibatan di dalam
proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan komitmen dari
para anggota organisasi. Orang senang mendapat desempatan untuk
menyumbangkan gagasan dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai
industri, pesaing, dan pasar dari perusahaan mereka.
Tujuan dilakukannya audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar
terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus
dihindari. Istilah terbatas yang dimaksud adalah perusahaan tidak perlu
mengembangkan suatu daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang
mungkin mempengaruhi suatu bisnis. Sebaliknya, audit eksternal ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang memberikan respon yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor-
faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari
peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
David (2009, p123) menyatakan bahwa faktor eksternal utama harus:
1. Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan.
2. Terukur.
3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan.
4. Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan
perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada
area fungsional atau divisional tertentu.
46
Daftar akhir dari faktor-faktor eksternal yang paling penting harus
dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi. Baik peluang
maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama.
2.6.4. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE)
Menurut David (2009, p158-159), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(External Factor Evaluation Matrix – Matriks EFE) memungkinkan para
penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial,
budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima
langkah:
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam
proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan
ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu
peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan
menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari
suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat
bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot
tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai
dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan
yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok.
47
Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan
1,0.
3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon
faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas
rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata.
Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya,
peringkat tersebut berbeda antaraperusahaan, sementara bobot di langkah
nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman
maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot.
5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot
total untuk organisasi.
2.6.5. Matriks Internal – Eksternal (IE)
Menurut David (2009, p344), Matriks Internal-Eksternal memosisikan
berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada
sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap
divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam
kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi
tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x
dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal
48
yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah
kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99
dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0
adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang
masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun
(grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan,
dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini.
Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan
baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi
pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak
digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk
dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest).
Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau
berada di seputar sel I dalam Matriks IE.
49
Gambar 2.8 Matriks Internal – Eksternal (IE)
2.6.6. Matriks Kekuata-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Menurut David (2009, p327), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-
Ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats – SWOT) adalah sebuah ala
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat
jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang),
Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman).
Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit
dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik
dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.
Sumber : David (2009, p344)
50
1. Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Strategi SO (SO strategies) memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer tentunya
menginginkan organisasi mereka berada dalam posisi di mana kekuatan
internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend an
kejadian eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO,
ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan
Strategi SO. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka
perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi
kekuatan. Tatkala sebuah organisasi dihadapkan pada ancaman yang besar,
maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi
pad apeluang.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki
kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
3. Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi ST (ST Strategies) menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan
berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman
secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
51
4. Strategi WT (Weakness-Threats)
Strategi WT (WT Strategies) merupakan taktik defensive yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan
kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam
kenyataannya, perusahaan semacam itu mungkin harus berjuang untuk
bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut,
atau memilih likuidasi.
Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, yaitu terdapat empat sel faktor
utama, empat sel strategi, dan satu sel yang dibiarkan kosong (sel kiri atas).
Keempat sel strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, dan WT, dikembangkan
setelah melengkapi keempat sel factor utama, yang diberi nama S, W, O, dan T.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi ST.
52
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya
pada sel Strategi WT.
2.6.7. Proses Analisis Bertingkat
Menurut (Bernard, p17) Proses analisis bertingkat (analytical hierarchy
process – AHP) yang dikembangkan oleh Thomas Saaty merupakan metode untuk
membuat urutan alternatif keputusan dan memilih yang terbaik pada saat
pengambil keputusan memiliki beberapa alternatif yang dapat dipilih saat
mengambil keputusan tertentu. Karenanya, metode ini menjawab pertanyaan
”Yang mana?” seorang Pengambil keputusan biasanya memiliki beberapa
alternatif yang dapat dipilih saat mengambil suatu keputusan.
AHP merupakan proses untuk menghitung nilai angka untuk merangking
tiap alternatif keputusan berdasarkan sejauh mana alternatif tersebut memenuhi
kriteria pembuat keputusan. Proses matematis secara umum yang tercakup dalam
AHP adalah menetapkan preferensi pada tiap tingkat hierarki.
2.6.8. Perbandingan Pasangan
Menurut Bernard (2005, p19) Pada AHP pengambilan keputusan
menentukan nilai atau ”skor” tiap alternatif untuk suatu kriteria menggunakan
perbandingan pasangan (pairwise comparison). Pada perbandingan pasangan
pembuat keputusan membandingkan dua alternatif (yaitu, sepasang) berdasarkan
suatu kriteria tertentu dan mengindikasikan suatu preferensi. Perbandingan ini
dilakukan dengan menggunakan skala preferensi (preference scale), yang
memberikan angka numerik untuk tiap tingkat preferensi.
53
Standar skala preferensi yang digunakan AHP telah ditentukan oleh peneliti
yang berpengalaman dibidang AHP untuk digunakan sebagai landasan yang layak
dalam membandingkan dua item atau dua alternatif. Tiap tingkat pada skala dibuat
berdasarkan perbandingan dua item.
Tabel 2.1 Skala Preferensi perbandingan pasangan
Tingkat Preferensi Nilai Angka
Sama disukai 1
Sama hingga cukup disukai 2
Cukup disukai 3
Cukup hingga sangat disukai 4
Sangat disukai 5
Sangat disukai hingga amat sangat disukai 6
Amat sangat disukai 7
Amat sangat disukai hingga luar biasa disukai 8
Luar biasa disukai 9
Sumber: Bernard (2005, p19)
Berikut adalah ringkasan dari tahap matematis yang digunakan untuk
membuat rekomendasi keputusan berdasarkan AHP (Bernard, 2005, pp23-24) :
1. Mengembangkan matriks perbandingan pasangan untuk tiap alternatif
keputusan (lokasi) berdasarkan tiap kriteria.
2. Sintesis:
a. Menjumlahkan nilai pada tiap kolom pada matriks perbandingan pasangan.
b. Membagi nilai tiap kolom dalam matriks perbandingan pasangan dengan
jumlah kolom yang bersangkutan yang disebut matriks normalisasi.
c. Hitung nilai rata-rata baris pada matriks normalisasi yang disebut vektor
preferensi.
54
d. Gabungkan vektor preferensi untuk kriteria (dari tahap 2c) menjadi suatu
matriks preferensi yang memperlihatkan preferensi tiap lokasi berdasarkan
tiap kriteria.
3. Membuat matriks perbandingan pasangan untuk kriteria.
4. Menghitung matriks normalisasi dengan membagi tiap nilai pada masing-
masing kolom matriks dengan jumlah kolom yang terkait.
5. Membuat vektor preferensi dengan menghitung rata-rata baris pada matriks
normalisasi.
6. Hitung skor keseluruhan untuk tiap alternatif keputusan dengan mengalikan
vektor preferensi kriteria (dari langkah 5) dengan matriks kriteria (dari langkah
2d).
7. Rangking alternatif keputusan berdasarkan nilai alternatif yang dihitung pada
langkah 6.
2.6.9. Konsistensi AHP
Menurut Bernard (2005, pp24-25) Proses analisis bertingkat (analytical
hierarchy process – AHP) dilakukan berdasarkan perbandingan pasangan yang
digunakan pengambil keputusan untuk menetapkan preferensi antara alternatif-
alternatif keputusan untuk berbagai kriteria. Prosedur normal AHP dalam
mengembangkan perbandingan pasangan adalah melalui wawancara untuk
mendapatkan pernyataan dari pengambil keputusan dengan menggunakan skala
preferensi. Meskipun demikian, ketika seseorang pengambil keputusan harus
membuat banyak perbandingan (misalnya, tiga atau lebih), ia bisa melupakan
pernyataan sebelumnya. Karena AHP dihitung berdasarkan pernyataan ini, maka
55
validitas dan konsistensi pernyataan menjadi penting, yaitu, preferensi yang dibuat
untuk satu perbandingan pasangan harus konsisten dengan perbandingan pasangan
lainnya. Indeks konsistensi (consistency index – CI) dapat dihitung untuk
mengukur tingkat inkonsistensi dalam perbandingan pasangan.
Indeks konsistensi, CI, dihitung menggunakan formula berikut.
X - n CI =
n - 1
Keterangan:
n = jumlah item yang diperbandingkan
X = nilai rata-rata yang dihitung sebelumnya
Jika CI = 0, maka pengambilan keputusan yang sangat konsisten. Karena
tidak sepenuhnya konsisten. Tingkat konsistensi yang dapat diterima ditentukan
dengan membandingkan CI terhadap indeks acak (random index), RI, yang
merupakan indeks konsistensi dari matriks perbandingan pasangan yang dibuat
secara acak. Nilai RI tergantung dari jumlah item, n, yang diperbandingkan.
Tabel 2.2 Nilai RI perbandingan n item
n 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ri 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.51
Sumber: Bernard (2005, p25)
Tingkat konsistensi atas perbandingan pasangan pada matriks kriteria
keputusan ditentukan dengan menghitung ratio CI terhadap RI ( CI/RI ).
56
Secara umum, tingkat konsistensi adalah memuaskan jika CI/RI < 0,10.
Jika CI/RI > 0,10, maka kemungkinan terdapat inkonsistensi yang serius dan hasil
AHP mungkin tidak berarti.
2.7. Teori OOAD
2.7.1. Definisi OOAD
Menurut Mathiassen et al. (2000, p135), metode OOAD merupakan suatu
metode untuk analisis dan perancangan sistem yang berorientasi pada objek.
Mathiassen et al. (2000, p4) mengatakan bahwa objek merupakan suatu entitas yang
memiliki identitas, state dan behavior. Identitas objek dalam analisis menunjukkan
bagaimana objek tersebut dapat dibedakan dengan objek lainnya dalam suatu
konteks oleh para pengguna. Sedangkan identitas objek dalam perancangan
menunjukkan bagaimana objek-objek lain dalam sistem dapat mengenali objek
tersebut dan bagaimana pula mengaksesnya.
2.7.2. Keuntungan OOAD
Dalam analisis dan perancangan tradisional, metode, fungsi, data dan alir
data merupakan kunci utama analisis. Namun OOAD menggunakan objek dan class
sebagai kunci utama analisis dan perancangan sistem. Beberapa keuntungan utama
lewat penggunaan metode OOAD adalah:
• OOAD menyediakan informasi yang jelas mengenai konteks dari sistem.
Metode OOAD memiliki fokus baik pada sistem maupun konteks dari sistem
tersebut.
57
• Metode OOAD memberikan hubungan yang dekat antara analisis, perancangan,
dan user interfaces.
2.7.3. System Definition
Dalam melakukan analisis dan perancangan sistem, langkah awal yang
harus dilakukan adalah menggambarkan sistem tersebut terlebih dahulu. System
definition merupakan deskripsi singkat dari sistem yang terkomputerisasi yang
dituliskan dalam bahasa alamiah (Mathiassen et al., 2000, p24). Definisi sistem
menggambarkan konteks sistem, informasi yang harus dimiliki, fungsi-fungsi yang
harus disediakan, dimana penggunaan sistem dan kondisi pengembangan yang
tepat.
2.7.4. Rich Picture
Menurut Mathiassen et al (2000, p26), Rich Picture merupakan gambaran
informal mengenai situasi yang digambarkan ilustrator. Rich picture memiliki fokus
pada aspek-aspek penting dari situasi yang digambarkan. Dalam menggambar rich
picture, awalnya kita perlu untuk menggambarkan seluruh entitas yang penting
seperti orang, objek-objek, organisasi, peran maupun tugas.
58
Gambar 2.9 Rich Picture
2.7.5. FACTOR
Kriteria FACTOR terdiri dari enam elemen (Mathiassen et al., 2000, p39)
antara lain:
1. Functionality, yaitu fungsi system yang mendukung tugas-tugas application
domain.
2. Application domain, yaitu bagian dari organisasi yang mengadministrasi,
memonitor, dan mengendalikan sebuah problem domain.
3. Conditions, yaitu kondisi dimana system akan di kembangkan dan digunakan.
4. Technology, yaitu teknologi yang digunakan untuk mengembangkan system dan
system tersebut dijalankan.
5. Objects, yaitu objek utama dalam problem domain.
6. Responsibility, yaitu tanggung jawab system secara menyeluruh dalam relasi
pada konteks.
59
2.7.6. Problem Domain
Menurut Mathiassen et al. (2000, p6), problem domain merupakan bagian
dari konteks yang diatur, diawasi atau dikontrol oleh sistem. Model problem
domain menyediakan bahasa untuk mengekspresikan kebutuhan sistem.
Gambar 2.10 Aktivitas dalam Memodelkan Problem Domain
2.7.6.1. Classes
Menurut Mathiassen et al. (2000, p53), class adalah deskripsi dari
kumpulan objek yang memiliki struktur, pola perilaku dan atribut yang sama.
Objek (Mathiassen et al., 2000, p51) adalah suatu entitas yang memiliki
identitas, state, dan perilaku. Sedangkan event (Mathiassen et al., 2000, p51)
adalah kejadian yang melibatkan satu atau lebih objek.
Tujuan dari aktivitas ini adalah mengidentifikasi seluruh objek dan
event untuk digabungkan menjadi suatu model problem domain.
60
Langkah-langkah menentukan kelas, antara lain:
1. Mencari kandidat untuk class
2. Mencari kandidat untuk event
3. Evaluasi dan pilih class dan event secara sistematis
4. Membuat event table
2.7.6.2. Structure
Struktur menggambarkan hubungan antar class dan juga objek dalam
model. Struktur terbagi menjadi 2 yaitu:
1. Struktur antar class
a. Generalisasi
Menurut Mathiassen et al. (2000, p72), struktur
generalisasi menggambarkan suatu class umum (super class) yang
menjelaskan property umum pada sekumpulan class khusus (sub
class).
Gambar 2.11 Struktur Generalisasi
61
Struktur generalisasi mengambarkan pewarisan dimana
class khusus (sub class) akan mewarisi property dan pola perilaku
yang dimiliki class umum (super class).
b. Cluster
Cluster merupakan pengelompokkan class yang
membantu kita untuk mencapai dan menyediakan gambaran
umum mengenai model problem domain (Mathiassen et al., 2000,
p74).
Sumber : Mathiassen et al (2000, p75)
Gambar 2.12 Struktur Cluster
62
2. Struktur antar objek
a. Aggregasi
Aggregasi merupakan hubungan antara dua atau lebih
objek di mana satu objek merupakan bagian dari objek yang lain.
Menurut Mathiassen et al. (2000, p 76), struktur aggregasi
menggambarkan suatu objek superior (menyeluruh) yang
mencakup beberapa objek inferior (bagian).
Gambar 2.13 Struktur Aggregasi
b. Asosiasi
Asosiasi merupakan hubungan antar dua atau lebih objek,
namun perbedaan dengan aggregasi adalah asosiasi
menggambarkan hubungan penting antar objek-objek tersebut
(Mathiassen et al., 2000, p.76-77). Struktur asosiasi tidak
membuat objek-objek yang terhubung saling menetapkan
property bagi objek lainnya.
63
Gambar 2.14 Struktur Asosiasi
2.7.7. Application Domain
Menurut Mathiassen et al. (2000, p6), application domain adalah suatu
organisasi yang mengelola, mengawasi atau mengendalikan problem domain.
Mathiassen et al. (2000, p115) berpendapat bahwa pemodelan application domain
bertujuan untuk mengetahui kebutuhan akan usage, function dan interface system.
2.7.7.1.Use Cases Diagram
Usage digunakan untuk menggambarkan bagaimana actor
berinteraksi dengan system yang tergambarkan dengan suatu use case
diagram. Terdapat dua konsep utama yang perlu dimengerti yaitu:
a. Actor merupakan abstraksi pengguna atau system lain yang
berinteraksi dengan target sistem.
b. Use case merupakan suatu pola interaksi antara system dengan
actor dalam application domain.
Diagram use case menunjukkan hubungan antara actor dengan use
case (mathiassen et al., 2000, p343). Dalam diagram ini, actor dan use case
merupakan dua elemen terpenting. Keduanya dapat dihubungkan satu sama
64
lain untuk menggambarkan pola interaksi antara actor dengan bagian sistem
tertentu.
Gambar 2.15 Notasi untuk Use Case Diagram
2.7.7.2.Sequence Diagram
Menurut Mathiassen et al. (2000, p340), sequence diagram
menggambarkan interaksi antara sejumlah objek dalam suatu waktu. Diagram
ini mampu mempertahankan detil mengenai situasi yang dinamis dan
kompleks yang dapat terjadi pada objek-objek yang dihasilkan oleh class
dalam class diagram.
65
Gambar 2.16 Notasi Sequence Diagram
2.7.7.3.User Interface
Menurut Mathiassen et al. (2000, p152), user interface adalah sebuah
fasilitas bagi pengguna untuk dapat berinteraksi dengan sistem.
2.7.7.4.Navigation Diagram
Navigation diagram merupakan jenis khusus dari statechart diagram yang
menfokuskan pada keseluruhan dinamika user interface (Mathiassen et al., 2000, p344).
Diagram ini menunjukkan windows yang berpartisipasi dan bagaimana transisi diantara
mereka. Setiap window merepresentasikan sebuah state.
66
Gambar 2.17 Notasi untuk Navigation Diagram
Top Related