1

VISOKA POSLOVNA KOLA

STRUKOVNIH STUDIJA

AAK ZAVRNI RAD Student:Igor uroviBr.indeksa:

199-Beograd 2015.VISOKA POSLOVNA KOLA

STRUKOVNIH STUDIJA

AAK

ZAVRNI RADZNAAJ LJUDSKIH RESURSA U POSLOVANJU A.D. TELEKOMA SRBIJAMentor Student

Prof. Dr Vladimir GrujiIgor urovi

Br. indeksa:

199Beograd 2015.

SADRAJ1UVOD

21.LJUDSKI RESURSI

21.1.POJAM

21.2.SPECIFINOSTI LJUDSKIH RESURSA

31.3.LJUDSKI RESURSI KAO SAVREMENI MENADMENT KONCEPT

42.MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

42.1.DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

42.2.OSNOVNI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

42.3.OSNOVNE ULOGE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

52.3.1.Strateka uloga

52.3.2.Operativna uloga

52.4.MESTO FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJI

63.FUNKCIJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

63.1.POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

63.2.DEFINISANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI

63.3.ORGANIZACIJA FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

73.4.MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO MENADERSKA FUNKCIJA I ZADATAK

73.5.MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO POSLOVNA FUNKCIJA

83.6.MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO SPECIFINA FILOZOFIJA MENADMENTA

94.OPERATIVNA ULOGA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

94.1.ZAPOLJAVANJE I AKTIVNOSTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

94.1.1.Analiza radnih mesta

94.1.2.Planiranje ljudskih resursa

124.1.3.Regrutovanje ljudskih resursa

134.1.4.Selekcija ljudskih resursa

174.1.5.Uvoenje u posao i zapoljavanje

184.2.PROFESIONALNI RAZVOJ

194.2.1.Upravljanje i razvoj karijere

204.2.2.Trening i obrazovanje zaposlenih

224.2.3.Profesionalna orijentacija

224.2.4.Sistem napredovanja

234.2.5.Prekid radnog odnosa

234.3.PODSTICANJE USPENOSTI NA RADU

234.3.1.Ocena perfomansi

264.3.2.Nagraivanje i motivisanje zaposlenih

304.3.3.Kreativnost

314.4.OTKRIVANJE MENADERSKIH POTENCIJALA

324.5.ZNAAJ INFORMACIONOG SISTEMA U PODRUJU LJUDSKIH RESURSA

324.6.LJUDSKI RESURSI I STRATEGIJSKI MENADMENT

345.Znaaj menadmenta ljudskih resursa PRI reavanju konflikata u organizaciji

345.1.UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA I OSNOVNI NAINI REAVANJA KONFLIKATA

355.2.PODELA KONFLIKATA

366.TELEKOM SRBIJA A.D. OSNOVNI PODACI O PREDUZEU

376.1.ISTORIJAT I VLASNIKA STRUKTURA

416.2.DELATNOST PREDUZEA

426.3.POSLOVANJE PREDUZEA

426.4.ORGANIZACIONA STRUKTURA PREDUZEA

456.4.1.Zaposleni

467.sektori telekoma a.d. koji se bave ljudskim resursima

477.1.SEKTOR ZA RADNE ODNOSE

487.2.SEKTOR ZA INTERNE ODNOSE

497.3.OPERATIVNI SEKTOR LJUDSKIH RESURSA

497.4.SEKTOR ZA RAZVOJ I OBRAZOVANJE

517.4.1.Sluba za razvoj kljunih resursa (rukovodilaca i talenata)

537.4.2.Sluba za obrazovanje

577.5.ANKETA

67ZAKLJUAK

69LITERATURA

IPRILOG - ANKETNI LIST

UVOD

U poslovnom okruenju osnovni resurs svakog preduzea predstavljaju ljudi i njihove sposobnosti, preko kojih doprinose ostvarenju ciljeva preduzea. Njihova kreativnost, inovativnost, motivisanost i informisanost su samo neke od osobina koje ih ine drugaijim od ostalih resursa koje su preduzeu na raspolaganju.

Prema tome, zaposleni predstavljaju najvaniji resurs u kreiranju dodatnih vrednosti preduzea. Upravljanje ljudskim resursima (Human Resource Management - HRM), predstavlja posebnu naunu disciplinu menadmenta, koja ukljuuje sve procese i aktivnosti iji je cilj upravljanje zaposlenima neke organizacije. Oblast menadmenta ljudskih resursa obuhvata praktino sve aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji. Upravo sveobuhvatan, sistemski pristup odnosima sa zaposlenima omoguuje najvei stepen poboljanja poslovnih performansi preduzea.

Znaaj ljudskog kapitala neprestano raste, ljudi poseduju sve vie znanja i informacija pa upravljanje ljudskim resursima postaje sve tee. Potrebno je da menadment zna kako da uspeno upravlja ljudskim kapitalom, kako da pridobije, razvija, zadri i nagradi prave ljude koji mogu postii postavljene ciljeve i slediti strategiju preduzea.

Zaposleni nisu samo jedan od najznaajnijih resursa firme, oni su takoe najskuplji i najproblematiniji resursi. S obzirom da je znaaj ljudskih resursa sve vei, upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateki interes organizacije kojim se bave vii nivoi menadmenta. Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije.

Ljudski kapital je direktno povezan sa performansama organizacije i njenom konkurentskom prednou. Upravljanje ljudskim resursima moe biti efektivno i neefektivno. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, vetine i procene sposobnosti, kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca unutar jedne organizacije.

Pojam menadmenta ljudskih resursa pojavljuje se u osamdesetim godinama prolog veka. Do njegovog pojavljivanja uglavnom se govorilo o personalnom menadmentu, koji kasnije izrasta u menadment ljudskih resursa i ne oznaava samo promenu ranijeg naziva nego i nov pristup u sagledavanju zaposlenih i njihovih potencijala. Preobraajem personalne funkcije u jednu od kljunih menadment funkcija, poslovi i aktivnosti koji se odnose na ljude najzad su postali deo menadment aktivnosti. I najtvrdokorniji zagovornici tradicionalnog nacina rada i upravljanja poinju da shvataju da su ljudi najdragoceniji potencijal organzacije. Upravljanje ljudskim resursima veoma je odgovoran i dinamian proces, koji organizaciji pomae da doe do ljudi eljenih sposobnosti, a njenom menadmentu da uticanjem na ponaanje pojedinaca i grupa obezbedi ostvarivanje eljenih rezultata. Proces upravljanja ljudskim resursima podrazumeva mere i aktivnosti u kojima uestvuju dve strane. Na jednoj strani su jedni koji upravljaju, a na drugoj oni sa kojima se upravlja.U ovom radu osvrnuemo se na kljune odrednice menadmenta ljudskih resursa u Telekomu a.d. i pokuati da sagledamo njegov sveukupni znaaj za delovanje jedne ovako velike organizacije.

1. LJUDSKI RESURSI

1.1. POJAMLjudski resursi je pojam ije se osnovno znaenje u ekonomiji i politikoj ekonomiji odnosi na radnu snagu, koja je jedan od tri faktora proizvodnje. U korporacijama i biznisu, ovaj pojam se odnosi na zaposlene unutar firme i na njihove sposobnosti i rezultate rada, kao i na deo organizacije koji se bavi zapoljavanjem, otputanjem, treningom i drugim poslovima vezanim za zaposlene. Pod ljudskim resursima podrazumeva se ukupan duhovni i fiziki potencijal radnika jednog preduzea, ali i latentni, kao i korieni potencijal.

Moe se postaviti pitanje kako i zato su ljudi postali ljudski resursi. Pojam ljudski resursi je novijeg datuma, zato to je nakon mnogo osporavanja i kritika tek u novije vreme uao u upotrebu. Kritiari ovog pojma polaze od pretpostavke da je on poniavajui za oveka, jer ga izjednaava sa objektom upravljanja. Poto su ljudi najvee bogatsvo organizacije nedopustivo je da ih bilo ko dovodi u istu ravan sa novcem, mainom i informacijom. Pristalice poistoveivanja ljudi sa resursima istiu da se time konano spreava praksa prema kojoj su svi drugi resursi znaajniji od ljudi. Pojam ljudski resursi je poprimio i novo znaenje. Njime se ne oznaavaju samo zaposleni nego i njihovi sveukupni potencijali. Na menadmentu organizacije je da prepozna te potencijale i da ih na pravi nain aktivira i usmeri u pravcu realizacije projektovanih ciljeva.

1.2. SPECIFINOSTI LJUDSKIH RESURSAinjenica je da bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije niti njenih uspeha. Svi resursi organizacije su vani, ali moe se rei da su ljudski resursi najvaniji.Specifinost ljudskih resursa i njihov znaaj ogledaju se u sledeem: ljudski resursi mogu koristiti sve umne ,fizike i ostale potencijale kojima raspolau

ukupne rezultate rada ine veim od pojedinanih ostvarenih rezultata

rezultati rada zavise i od motivisanosti zaposlenih i menadera

jedino ovek moe oblikovati viziju

ljudski resursi imaju dugoroan uticaj na poslovanje organizacije

ljudski resursi imaju sposobnost razvoja

ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama

ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse.1.3. LJUDSKI RESURSI KAO SAVREMENI MENADMENT KONCEPTPoslovanje preduzea je nemogue zamisliti bez adekvatnih proizvodnih resursa, a ljudi sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan od tih resursa, neophodnih za postojanje preduzea. Dakle, ljudski resursi imaju veoma znaajnu ulogu za preduzee, jer uslovljavaju njegovo postojanje i utiu na njegovu ekonomsku efikasnost. Oni kreiraju proizvode, robe i usluge, kontroliu kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju finansijskim sredstvima, i utvruju optu strategiju i ciljeve organizacije. Bez efektivnih ljudi preduzee ne bi nikada moglo ostvariti svoje ciljeve. Ljudski resursi ine znaajan troak poslovanja. U zapadnim zemljama, posebno u velikim preduzeima, trokovi radne snage ine 20-30% ukupnih trokova, negdeak i do 50%. U privredama u tranziciji, zbog niih cena radne snage, ovaj procenat je neto nii, ali nije nimalo zanemarljiv.

Upravljanje ljudskim resursima se u organizacionoj teoriji i praksi javlja s poetka 90-tih godina, kada se ljudski faktor poinje posmatrati kao predmet upravljanja. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi voenja, odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji, a zasniva se na kljunim kategorijama organizacionog ponaanja kao to su: motivisanje, odnosi pojedinaca i grupa, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.

Za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su odreena teorijska znanja, kao i specifine metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka realizaciji krajnjih ciljeva preduzea, tj. njegove razvojne i poslovne politike.

Meutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzea. Istina je da preduzee koristi ljudski potencijal kao sredstvo za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzee da bi ostvarili svoje line interese kao to su zarada, iskustvo, afirmisanje itd. Upravljanje radom i razvojem ljudskih resursa je usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzea. Samim tim u novom konceptu menadmenta, pored tehnoloke, organizacione i ekonomske komponente, mora u znatno veoj meri da budu zastupljene socijalna i psiholoka komponenta. Jedino se na taj nain moe obezbediti odgovarajui sklad izmeu poslovnih resursa preduzea, to je pretpostavka za njegovo uspeno poslovanje i skladan razvoj.

Savremeni menadment koncept, koji se odnosi na upravljanje ljudskim resursima bavi se strategijskim, individualnim i drutvenim aspektima ljudi u organizaciji. Osim toga, ovaj koncept vodi rauna i o konkurentnosti, tako da obuhvata sve odluke i akcije vezane za voenje ljudi, koje kreiraju ili podravaju konkurentsku prednost.2. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA

2.1. DEFINISANJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Menadment je re koja potie od engleske rei to manage to znai upravljati, pa je samim tim menader neko ko nekim ili neim upravlja. Menadment moemo definisati kao proces oblikovanja i odravanja okruenja u kojem pojedinci, radei u grupama, svojim uincima ostvaruju odabrane ciljeve. Menadment ljudskim resursima predstavlja deo sistema upravljanja u organizaciji. U tom smislu moe se definisati kao sistem koji obuhvata sve menadment odluke, strategije, politike i aktivnosti koje direktno utiu na zaposlene u organizaciji, njihovo ponaanje, rezultate, stavove, vrednosti i motivaciju.

Funkciju upravljanja ljudskim resursima opredeljuje niz meusobno povezanih aktivnosti od kojih su najznaajnije: planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima, analiza poslova, regrutovanje potencijalnih kandidata za popunjavanje upranjenih radnih mesta, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija novozaposlenih, obuka i razvoj zaposlenih, motivisanje, zatita zdravlja zaposlenih i potovanje zakonskih propisa. Jedan od osnovnih principa upravljanja ljudskim resursima treba da bude: da pravi ovek u pravo vreme bude na pravom mestu.Osnovne karakteristike pristupa upravljanja ljudskim resursima su:

zadovoljava potrebu za stratekim pristupom upravljanja ljudskim resursima

naglaena je vanost obavezivanja na misiju

zaposleni se posmatraju kao sredstva u koje treba investirati

ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti

2.2. OSNOVNI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMAOpti cilj jeste ostvarivanje uspeha kroz ljude. Menadment ljudskih resursa bavi se ostvarivanjem sledeih ciljeva:

nabavljanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa.

vrednovanje zaposlenih u skladu s rezultatima koje su pokazali

postavljanje dobrih odnosa u preduzeu

Top menadment je orijentisan ka tome da ima produktivne zaposlene koji doprinose konkurentskim prednostima organizacije tako da su najvee brige menadmenta ljudskih resursa vezane za produktivnost, kvalitet i uslugu zaposlenih u preduzeu.2.3. OSNOVNE ULOGE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAPostoje dve osnovne uloge menadmenta ljudskih resursa i to su strateka i operativna uloga.2.3.1. Strateka uloga

Naglaava da su ljudi u jednoj organizaciji vredni resursi koji zahtevaju znaajno ulaganje. Strateki ljudski resursi se moraju posmatrati u istom kontekstu kao i finansijski, tehnoloki, i drugi resursi kojima se upravlja u organizaciji.2.3.2. Operativna uloga

Operativne aktivnosti su taktike i administrativne po svojoj prirodi. Kandidati se moraju intervjuisati, novi zaposleni moraju biti orijentisani ka organizaciji, supervizori se moraju obuavati, problemi sa sigurnou se moraju reiti i zarade i plate moraju biti utvrene.2.4. MESTO FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA U ORGANIZACIJIFunkcija upravljanja ljudskim resursima je odvojena od ostalih funkcija u organizaciji i ima svog nadlenog rukovodioca tj. menadera. Menader ove slube sarauje sa ostalim menaderima organizacije, ali i sa samim vrhom organizacije, jer ljudski resursi predstavljaju osnovne resurse koji e obezbeivati konkurentsku prednost organizacije u budunosti.

U organizaciji postoje linijski menaderi (menaderi koji upravljaju radom podreenih) i tabni menaderi (oni koji imaju savetodavnu ulogu linijskih menaderu prilikom izvravanja ciljeva).Menader za ljudske resurse je tabni menader i odgovoran je za savetovanje linijskih menadera po pitanju regrutovanja i zapoljavanja novih radnika, utvrivanja nadoknada itd.

Ako posmatramo menadera ljudskih resursa u okviru odeljenja za ljudske resurse on je odgovoran za rad zaposlenih u tom odeljenju. Odeljenje za ljudske resurse ini nekoliko manjih organizacionih celina u kojima se obavljaju srodni i povezani poslovi. Te celine su:

Poslovi za regrutovanje i selekciju;

Poslovi za obuku i usavravanje zaposlenih;

Poslovi koji se odnose na procenu uinka, nagraivanje, motivisanje i napredovanje zaposlenih.3. FUNKCIJA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

3.1. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane za ljude, njihovo pribavljanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. Ova poslovna funkcija je prola mnoge faze razvoja, od one kad je u okviru svoje delatnosti obuhvatala izbor aplikanata, razmetaj na poslove i uvanje personalnih podataka, preko strunog osposobljavanja, pa sve do formulisanja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u preduzeu, razvija zainteresovanost ljudi, fleksibilnost i kvalitet rada ime se kombinuje interes preduzea i njegovih zaposlenih.

Menaderi moraju predstavljati sponu izmeu ljudi i preduzea i moraju obavljati svoje funkcije u sklopu odeljenja za upravljanje ljudskim resursima kako bi se ostvarila celovitost sistema i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzea.

Delovanje menadmenta ljudskih resursa treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju vanu ulogu u izgradnji uspenog i zdravog preduzea iju osnovu ine zadovoljni i efikasni zaposleni radnici.3.2. DEFINISANJE FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJIFunkciju menadmenta ljudskih resursa ini niz raznovrsnih procesa odnosno poslova i zadataka:

planiranje ponude i tranje za ljudskim resursima,

analiza poslova,

zapoljavanje kroz proces regrutovanja, selekcije i socijalizacije,

obuka i razvoj zaposlenih,

motivisanje,

zatita zdravlja,

potovanje zakonskih propisa u oblasti rada i zapoljavanja.

Uspeno upravljanje ljudskim resursima podrazumeva veliku posveenost svim ovim procesima koji su veoma znaajni za preduzee koje eli da uspeno posluje sa kvalitetnim kadrovima, prilagoavajui se uticajima koji dolaze iz internog i eksternog okruenja 3.3. ORGANIZACIJA FUNKCIJE MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAKonkretno organizaciono reenje zavisi od veliine organizacije, ali i stepena razvijenosti poslova menadmenta ljudskih resursa. Manji broj zaposlenih automatski znai i manji obim poslova iz domena menadmenta ljudskih resursa.

Sa poveanjem broja zaposlenih, poveava se i obim poslova, ali i zahtevi prema funkciji menadmenta ljudskih resursa. Oni se izdvajaju u okviru posebne organizacione jedinice sektora, slube ili odeljenja.

Poslovi menadmenta ljudskih resursa se grupiu u okviru 4 funkcionalne oblasti:

1. zapoljavanje,

2. obuka i razvoj zaposlenih,

3. zarade,

4. odnosi sa zaposlenima

Znaajan broj poslova iz oblasti menadmenta ljudskih resursa obavljaju profesionalni menaderi za menadment ljudskih resursa i strunjaci razliitih profila (psiholozi, sociolozi, pravnici...) koji obavljaju tri osnova tipa posla u sektoru ljudskih resursa: strunjak za menadment ljudskih resursa, menader za menadment ljudskih resursa i izvrni direktor za menadment ljudskih resursa.

U organizacijama kod nas funkcija menadmenta ljudskih resursa se obino nalazi pod imenom kadrovska funkcija koja se svodi na evidenciju zaposlenih, praenja propisa iz oblasti rada i radnih odnosa, pravljenje rasporeda korienja godinjih odmora, evidencija dolaska na posao i sl.3.4. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO MENADERSKA FUNKCIJA I ZADATAKObezbediti kvalitetne ljude, motivisati ih, obrazovati ih i razvijati tako da postiu visoke rezultate i daju doprinos ostvarenju organizacionih ciljeva, postaje kljuni menaderski zadatak i funkcija.

Najvaniji posao menadera je da nae najbolje ljude koje moe, motivie ih i pusti ih da rade posao na sopstveni nain.

Za uspean menadment tim za ljudske resurse postaju od presudne vanosti sledee sposobnosti menadera: da izaberu, treniraju i osposobljavaju zaposlene, da oblikuju i vode sastanak grupa svih vrsta, da upravljaju svim vrstama konflikata izmeu jakih pojedinaca i grupa, da utiu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi, da integriu napor osoba razliitih strunih specijalnosti itd.3.5. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO POSLOVNA FUNKCIJAMenadment ljudskih resursa se odnosi na posebnu poslovnu funkciju u organizacijama. U njoj se iz ukupnog zadatka organizacije deriviraju i objedinjuju poslovi i zadaci vezani za ljude, njihovo regrutovanje, izbor, obrazovanje i druge aktivnosti osiguranja i razvoja zaposlenih.

Tokom istorije ona se u organizacijama razliito nazivala. Kod nas je bio uobiajen naziv kadrovska funkcija koji se jo uvek upotrebljava, ne samo u svakodnevnom govoru ve i u mnogim organizacijama. 3.6. MENADMENT LJUDSKIH RESURSA KAO SPECIFINA FILOZOFIJA MENADMENTA

Poslednje decenije razvila se jedna potpuno nova filozofija menadmenta koja posmatra oveka kao kompleksno i jedinstveno, emocionalno i iracionalno, a ne iskljuivo racionalno bie. Filozofija ovlaenja i njena uspena primena zahteva od menadera potovanje bitnih karakteristika:

poverenja,

decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja,

obrazovanje i obuavanje vetina, jasne uloge i odgovornosti,

slobodu delovanja,

motivisanje i potkrepljenje i

resurse potrebne za delovanje.

Okvir delovanja ine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni.

To je filozofija usmerena na meke elemente organizacione uspenosti u kojima ljudi imaju centralno mesto. Transformaciono vostvo i menadment odreuju trougao osnovnih meupovezanih orijentacija i pravaca: potroai, ljudi i stalne inovacije i promene.

Dakle, da bi menadment uspeno zadovoljavao potrebe svojih potroaa, mora voditi rauna o svojim ljudima, sprovodei inovacije i izazivajui promene kad god je to potrebno.

Slika 1. Osnovni pravci modernog vostva

Ljudi su put ka zadovoljnim i odanim potroaima, a isto tako stalnim inovacijama i promenama: Da biste zadovoljili potroae, zadovoljite zaposlene, tj. ne moe se oekivati od zaposlenih da nas i nae kupce tretiraju bolje nego mi njih.

4. OPERATIVNA ULOGA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Funkcije upravljanja ljudskim resursimaGlavne podfunkcije operativnog upravljanja ljudskim resursima se mogu svesti na:

zapoljavanje,

profesionalni razvoj,

podsticanje uspenosti na radu,

otkrivanje menaderskih potencijala i

informisanje u podruju ljudskih potencijala.

Svaka od tih podfunkcija sadri niz procesa koji su nuni za ostvarivanje funkcije upravljanja ljudskim resursima.4.1. ZAPOLJAVANJE I AKTIVNOSTI MENADMENTA LJUDSKIH RESURSAPotrebe za ljudskim resursima zavise od vrste organizacije i delatnosti kojom se ona bavi i tek na osnovu rezultata istraivanja potreba vri se prognoza potreba za zapoljavanjem ljudi.

Temeljni procesi koji ine funkciju zapoljavanja: 1. analiza radnih mesta,

2. planiranje ljudskih resursa,

3. pridobijanje ljudi za zapoljavanje,

4. odabir (selekcija) ljudi i

5. uvoenje u posao i zapoljavanje.4.1.1. Analiza radnih mesta

Pod analizom radnih mesta podrazumeva se proces dobijanja podataka u vezi sa tim ta ljudi rade na svojim poslovima tj. dobijaju se informacije neophodne za razvoj opisa posla i specifikacije posla. Opte metode koje se koriste za analizu posla su:

Opservacije(posmatranje i analiziranje pojedinca dok obavlja posao )

Intervjui (radnika ili supervizora)

Upitnici (koje popunjavaju zaposleni)

Specijalizovane metode za analizu4.1.2. Planiranje ljudskih resursa

Planiranje ljudskih resursa se odnosi na reviziju tekuih poslova, koja se vri na takav nain da menadment ljudskih resursa mora da identifikuje aktivnosti koje se trenutno izvravaju i koliko se vremena na te aktivnosti troi. Na osnovu dobijenih informacija menaderi mogu da redizajniraju poslove tako to bi eliminisali radne zadatke koji nisu potrebni i kombinovali postojee poslove tamo gde je to potrebno.

Dakle, planiranjem ljudskih resursa se odreuju karakteristike ljudi koji su potrebni organizaciji kako bi ostvarila svoje strateke ciljeve.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa zavise od same organizacije i od uslova u kojima posluje, ali kao opte ciljeve planiranja ljudskih resursa moemo navesti:

Privlaenje i zadravanje ljudi sa znanjima i vetinama koje su potrebne organizaciji

Predvianje problema sa potencijalnim vikom ili deficitom zaposlenih

Razvoj dobro obuene i fleksibilne radne snage koja bi pomogla da se organizacija lake prilagodi promenljivom okruenju

Smanjenje zavisnosti organizacije od eksternog okruenja putem razvoja zaposlenih

Bolje korienje ljudskih resursa uvoenjem fleksibilnih sistema rada.

Proces planiranja ljudskih resursa mora biti koordiniran sa planovima i ciljevima organizacije. Mora se razmotriti kako e ljudi biti rasporeeni na poslovima tokom dueg vremenskog perioda. Ovo rasporeivanje podrazumeva poznavanje budue ekspanzije ili redukcije posla, a samim tim i potrebu za zapoljavanjem novih, premetanjem, otputanjem ili penzionisanjem starih radnika.

Kako e se upravljati ljudskim resursima u organizaciji zavisi od predvianja buduih deavanja u organizaciji, a na ta deavanja utiu razni eksterni i interni faktori.

a) Istraivanje eksternog okruenja utie na planiranje ljudskih resursa zato to se organizacija snabdeva sa istog trita rada sa kojeg se snabdevaju i ostali poslodavci. Faktori koji utiu na snabdevanje radnicima su:

Sastav radne snage i struktura rada (pol, godine, fizike sposobnosti, etnika pripadnost,itd)

Uticaj vlade (zakoni i regulative propisani od strane vlade)

Ekonomski uticaji (inflacija, ekonomski rast, )

Geografski i konkurentski uticaji (neto migracija, otpor radnika prema geografskom premetanju, direktna konkurencija, uticaj internacionalne konkurencije u datoj oblasti, itd)

b) Interna analiza poslova i ljudi podrazumijeva analizu poslova i vetina sa kojima organizacija ve raspolae. Potrebe organizacije se moraju uporediti sa raspoloivim radnicima i mora se izvriti detaljan pregled poslova i pregled vetina.

Informacije dobijene analizom eksternog i internog okruenja koriste se za predvianje ponude i tranje ljudskih resursa u skladu sa planovima i ciljevima organizacije. Predvianje koristi informacije iz prolosti i sadanjosti radi identifikovanja oekivanih uslova u budunosti.

Predvianje tranje je najznaajnija oblast predvianja ljudskih resursa, jer se odnosi na predvianje potreba organizacije. Predvianje tranje se vri za 3 vremenska perioda i to:

Kratkoroni (6 meseci do godinu dana)

Srednjoroni (od 1 do 5 godina)

Dugoroni (5 i vie godina)

Predvianje tranje se moe bazirati na potrebama celokupne organizacije, ali i na potrebama pojedinih poslovnih jedinica. Dakle, predvianje tranje je proces procene broja ljudi koji e biti potrebni u budunosti i znanja i vetina koja e morati da poseduju. Neke od tehnika za predvianje tranje su:

Procene menadera

Analize trendova

Tehnike izuavanja rada

Itd.

Predvianje ponude ljudskih resursa se odnosi na predvianje raspoloivosti ljudskih resursa i obuhvata mogunost internog i eksternog snabdevanja. Eksterno snabdevanje zavisi od procene sledeih faktora:

neto migracije unutar i van date oblasti,

broj radno sposobnih pojedinaca,

tehnoloki razvoj,

aktivnosti konkurencije,

zakonske regulative, itd.

Interno snabdevanje zavisi od programa obuke i razvoja, politike transfera i unapreenja, politike penzionisanja itd.

Da bi se uravnoteio odnos izmeu ponude i tranje ljudskih resursa u praksi se koriste programi za reavanje suficita, odnosno deficita. Programi za reavanje suficita se koriste kada se predvia da e ponuda ljudskih resursa biti vea od tranje za njima. U takvoj situaciji preduzea preduzimaju sledee mere:

stimuliu raniji odlazak u penziju,

nepopunjavanje radnih mesta radnika koji su napustili organizaciju,

redizajniranje radnih mesta sa vikom zaposlenih,

smanjenje zarada,

smanjenje radnih sati,

davanje otkaza i sl.

U situaciji koju karakterie predvianje nedostatka ponude, koriste se programi za reavanje deficita koji podrazumevaju sledee mere:

obezbeivanje novih radnika punim radnim vremenom,

stimulisanje radnika za neodlazak u penziju,

organizovanje prekovremenog rada,

prekvalifikacija zaposlenih,

dokvalifikacija zaposlenih i dr.

Nakon predvianja ponude i tranje ljudskih resursa i informacija koje poseduje, organizacija ima sve to joj je potrebno za razvoj plana ljudskih resursa. Glavna svrha plana ljudskih resursa je da uskladi raspoloivu ponudu zaposlenih sa predvienim strategijama i ciljevima organizacije. Planovi se pripremaju u oblasti:

Plan snabdevanja ljudskim resursima- ovaj plan razmatra pristupe za pribavljanje ljudskih resursa, regrutujui ih interno ili eksterno.

Plan fleksibilnosti- je plan iji su osnovni ciljevi: obezbeenje vee operativne fleksibilnosti, bolje korienje vetina zaposlenih, redukovanje trokova zaposlenih i poveanje produktivnosti.

Plan zadravanja zaposlenih- se zasniva na injenici da trite odreuje kretanja zaposlenih. Da bi se spreilo neplanirano odlivanje radnika, potrebno je: identifikovati potencijalne oblasti i kljune ljude koji mogu otii, proceniti verovatnou da e se to dogoditi, proceniti ozbiljnost efekta gubitka radnika na poslovanje preduzea i proceniti lakou i trokove zamene tih radnika. Plan smanjenja broja zaposlenih- preduzee se moe nai u takvoj situaciji koju karakteriu neprihvatljivi trokovi radne snage ili viak zaposlenih pa mora hitno preduzimati mere koje e uticati na smanjenje radne snage. Organizacija mora istraivati i proceniti da li e smanjenje zaposlenih zaista i dovesti do smanjenja trokova organizacije. Postoji nekoliko alternativa smanjenju broja zaposlenih, a to su: usitnjavanje (nepopunjavanje radnih mesta radnika koji su iz nekog razloga prekinuli svoj radni odnos), rano penzionisanje, prekid rada i sl.4.1.3. Regrutovanje ljudskih resursa

Na osnovu podataka dobijenih analizom posla, kojima se utvruju specifikacije posla, menadment ljudskih resursa moe da planira kako i gde da doe do zaposlenih i da li da regrutaciju vri iz internih ili eksternih resursa. Proces pribavljanja kandidata za zaposlenje ima za cilj da privue to veu grupu kvalifikovanih ljudi zainteresovanih za odreeni posao u preduzeu, tako da je kasnije mogue izvriti adekvatan izbor.

Regrutovanje je proces identifikacije, privlaenja i obezbeenja kvalifikovanih kandidata, u broju koji organizaciji omoguava da izmeu vie njih izabere one koji najvie odgovaraju zahtevima upranjenih radnih mesta.

Proces regrutovanja poinje u trenutku kada se donose odluka o popunjavanju upranjenih mesta i sagledavanjem traenih zahtjeva. Zatim se kree u potragu za potencijalnim kandidatima za ta radna mesta. U programu regrutovanja potrebno je specifikovati broj i kategoriju ljudi koji su potrebni organizaciji.

to je vei broj kandidata, menadment ljudskih resursa i sama organizacija moraju biti stroiji u procesu selekcije onih koje e zaposliti.

Regrutovanje moe biti interno i eskterno. Interno regrutovanje, kroz unapreenje zaposlenih, predstavlja pozitivan akt organizacije, jer ukazuje na dobar rad organizacije, ali takoe i stvara vei troak obuavanja radnika za nova radna mesta, umesto zapoljavanja profesionalca spolja.Meu internim izvorima za regrutovanje nalaze se trenutno zaposleni radnici, njihovi prijatelji, bivi zaposleni i raniji kandidati koji su za to radno mesto u toj organizaciji ranije konkurisali. Poto unapreenje radnika deluje motivisajue na radnike, menadment ljudskih resursa prvo razmatra interne pa onda eksterne izvore regrutovanja. Ipak, organizacije ne bi trebale da se potpuno zatvore i da se snabdevaju iskljuivo iz internih izvora, jer tako okreu lea novim idejama i novim talentovanim ljudima. Kao osnovne oblike internog regrutovanja moemo navesti:

interno oglaavanje (poslodavac obezbeuje obavetenje o otvorenim radnim mestima i poziva zaposlene da se prijave);

unapreenje i transferi;

preporuke i predlozi slube za ljudske resurse;

prijatelji i rodbina zaposlenih; bivi zaposleni i bivi kandidati.

Eksterno regrutovanje, odnosno zapoljavanje novih radnika, moe predstavljati manji troak, ali moe imati negativan uticaj zbog zapoljavanja osobe koja nije lan organizacije, to ima demotivisajui uticaj na postojee lanove organizacije.

U sluaju kada interni izvori ne obezbeuju zadovoljavajue kandidate, organizaciji su na raspolaganju eskterni izvori. Eksterni izvori regrutovanja imaju svoje prednosti i mane. Prednosti se ogledaju u otvaranju organizacije ka tritu rada i poveanju ansi za pronalaenje novih talentovanih i kreativnih ljudi. Nedostaci se odnose na poveanje trokova, duinu procesa regrutovanja i neizvesnost. Najei oblici eksternog regrutovanja su:

eksterno oglaavanje(direktno obraanje kandidatu ili putem interneta);

agencijsko posredovanje (dravne agencije, privatne agencije, agencije za privremenu pomo, itd.);

obrazovne institucije;

direktne prijave zainteresovanih kandidata;

itd.

Dakle, imamo interne i eksterne izvore regrutovanja, a koji e izvor menadment ljudskih resursa koristiti zavisi od okruenja i od prirode posla.

4.1.4. Selekcija ljudskih resursa

Selekcija se odnosi na proces odabiranja onih kandidata koji e se zaposliti u organizaciji. To je proces u kome se primenom unapred utvrenih metoda, pravila i tehnika vri izbor izmeu vie kvalifikovanih kandidata, sa ciljem da se sa onima koji najvie odgovaraju zahtevima odreenog posla, zasnuje radni odnos.

Ljudi se razlikuju u pogledu mnogih pokazatelja: interesa, potreba, motiva, sposobnosti, karakteristika, itd. Svi pokazatelji utiu na socijalno i radno ponaanje, ali za selekciju su najznaajnije razlike u sposobnostima i karakteristikama linosti. Sposobnosti su psihike osobine ljudi koje ine opte line preduslove za postizanje uspenih rezultata u odreenoj oblasti. Osobine linosti su jako bitne u selekciji kandidata, a posebno za menaderske i visokostrune i odgovorne pozicije. Pod osobinama linosti podrazumeva se skup relativno skladno povezanih osobina koje osiguravaju svojstven stil ponaanja koji karakterie neku osobu i izdvaja je od drugih.

Proces selekcije najvie zavisi od veliine organizacije, prirode poslova i broja ljudi koji e biti selektovani, kao i od spoljnih pritisaka kao to su razne regulative i sl. Prvi korak ovog procesa je vezan za prijavu kandidata koji podnosi i odreenu dokumentaciju kojom potvruje da ispunjava zahteve koje je navela organizacija prilikom oglaavanja slobodnog radnog mesta. Strunjaci za regrutovanje iz slube za ljudske resurse vre analizu prispelih prijava i dokumentacije. Svi kandidati koji ispunjavaju minimum traenih uslova se pozivaju na intervju ili testiranje. Nakon toga se skrauje lista kandidata, i oni koji su proli pozivaju se na naknadne provere referenci i dalju selekciju. Kada se neki kandidat odredi kao odgovarajui za posao, jer poseduje adekvatne kvalifikacije i odgovarajuu radnu biografiju, on se poziva na dodatni intervju sa ekspertima odreenim od slube za ljudske resurse. Ako intervju proe pozitivno, kandidatu se nudi posao, koji mu se obezbeuje ukoliko proe lekarski pregled.Prema tome, radni odnos se zakljuuje sa kandidatima koji zadovoljavaju traene uslove i fizike i zdravstvene zahteve i pod uslovom da prihvataju ponueni posao.

Odabir metoda i instrumenata profesionalne selekcije je znaajan segment procesa profesionalne selekcije. Na osnovu tih metoda i instrumenata prognozira se budua radna uspenost kandidata.Metodi selekcije i postupci prikupljanja relevantnih informacija se mogu podeliti u dve grupe:

Standardne (konvencionalne) prijava na oglas, biografija kandidata, diplome, preporuke, intervjui, probni rad i sl.

Alternativne (nekonvencionalne)- poligrafska ispitivanja, testovi potenja, grafoloka ispitivanja, testiranja na drogu, astrologija i sl.

Osim ovih, esto koricen metod je i testiranje kandidata. Postoje razliite vrste testova, a veina njih se fokusira na specifine sposobnosti i vetine povezane sa poslom. Dve osnovne grupe testova koje rade kandidati u fazi selekcije su psiholoki testovi i testovi vezani za posao.Svrha psiholokih testova je procenjivanje razvijenosti inteligencije, numerikih sposobnosti i drugih znaajnih karakteristika kandidata. Psiholoki test je standardizovani postupak kojim se izaziva odreena aktivnost sa ciljem da se njen uinak meri i vrednuje tako da se individualni rezultat uporeuje sa rezultatima koje su ostvarili drugi pojedinci u identinim uslovima. U psiholoke testove spadaju: testovi sposobnosti, testovi linosti, testovi interesovanja i testovi znanja, i na osnovu njih menadment ljudskih resursa moe dobiti veoma znaajne informacije o kandidatima.to se tie testova vezanih za posao tu spadaju:

testovi uzoraka posla( usmereni su na proveravanje vetina kandidata, tj. njihovih sposobnosti za uspeno vrenje odreenih radnih aktivnosti)

testovi sposobnosti sticanja vetina( utvruju sposobnost kandidata da stekne vetine, znanja i navike neophodne za dobro obavljanje odreenog posla)

probni rad(jedan od najstarijih i najprimenjivanijih naina utvrivanja sposobnosti i kvaliteta kandidata gde se utvruje njegova kvalifikovanost i usklaenost sa poslom.)

Proces selekcije se, nakon ponude posla i provere zdravstvenog stanja, zavrava uspostavljanjem radnog odnosa. Odgovornost selekcije zavisi od toga ko donosi konanu odluku o izboru kandidata. To mogu biti: specijalisti za ljudske resurse ili menaderi, centralizovana kancelarija za zapoljavanje ili lanovi tima koji treba da rade sa novim radnikom.

4.1.4.1. Znaaj intervjua u procesu selekcije

Intervju ima veoma bitnu ulogu u procesu selekcije i koristi se kako bi se ocenilo znanje, vetine i sposobnosti kandidata povezane sa poslom i da bi se dobile informacije o tom kandidatu koje su dobijene iz nekih drugih izvora. Dublji intervju je projektovan da bi se integrisale informacije dobijene iz prijave, testova i provere referenci, kako bi mogla da se donese odluka o selekciji. Intervju mogu obavljati menader ljudskih resursa, ostali menaderi, kao i zaposleni sa kojima bi kandidat u sluaju selektovanja saraivao. Dakle, intervju se koristi zarad zadovoljenja 3 osnovna cilja i to:

prikupljanje informacija o kandidatu

kandidat se informie o poslu i organizaciji

utvruju se sposobnosti kandidata da uspeno obavi odreeni posao.

Postoji vie vrsta intervjua i razvrstavanje se vri:

a) prema obliku intervjue moemo podeliti na:

1. Nestruktuirani intervju je onaj koji nema unapred odreen sadraj niti strukturu, pa se esto naziva i slobodni intervju.

2. Struktuirani intervju je takav intervju koji koristi grupu standardizovanih pitanja koja se postavljaju svim kandidatima. Ovaj tip intervjua ima razraen postupak za utvrivanje rezultata.3. Polustruktuiran intervju podrazumeva delimino planiranje pitanja koja e se postavljati i delimino omoguavanje intervjuisti da po svom nahoenju postavlja odreena pitanja.b) prema broju uesnika intervjue delimo na:

1. Individualni se svodi na razgovor izmeu 2 uesnika, intervjuiste i kandidata. Ova vrsta intervjua je najpogodnija za kandidata zbog stvaranja oseaja meusobnog poverenja, iji je ishod obezbeivanje relevantnih informacija.2. Sekvencijalni intervju se odnosi na seriju 2 ili vie individualnih intervjua koji se odvijaju jedan za drugim. Ovom vrstom intervjua se izbegava problem subjektivnog ocenjivanja, koji se moe javiti kod individualnog intervjua.3. Grupni intervju jeste razgovor jednog ili vie intervjuista sa grupom kandidata istovremeno. Na ovaj nain se lake procenjuju neke karakteristike linosti i ponaanja, ali problem je to intervjuista ne moe detaljno upoznati i pratiti ponaanje svakog kandidata.c) Prema ulozi u procesu selekcije:1. Preliminarni intervju jeste intervju koji se obavlja na poetku procesa selekcije i ima za cilj da se kratkim razgovorom eliminiu suvini kandidati, koji prema proceni intervjuiste nisu poeljni za dati posao.2. Dijagnostiki intervju se odnosi na detaljan razgovor sa kandidatom i usmeren je na utvrivanje njegovih kvaliteta i njegove kompitabilnosti sa zahtevima posla i organizacijom.3. Prijemni intervju je zavrni in procesa selekcije. Cilj je da se kandidati, koji su proli prethodne faze selekcije, informiu o poslu.d) Pored ovih tipova intervjua, postoje i:

1. Situacioni intervju, koji je sastavljen od pitanja koja daju informacije o tome kako bi se kandidat ponaao u odreenim situacijama.2. Intervju opisa ponaanja, gde se od kandidata trai da opie svoje ponaanje u nekoj nepredvienoj situaciji.3. Stresni intervju, koji je projektovan na takav nain da ostvari nemir i stresnu situaciju kod kandidata da bi se zakljuilo kako ta osoba reaguje pod takvim uslovima.Kako bi se iz intervjua sa kandidatom dobile to preciznije informacije, koje bi proces selekcije uinile efikasnijim, razvile su se neke strategije za voenje intervjua. Najpoznatije strategije intervjuisanja, koje su na raspolaganju menadmentu ljudskih resursa su:

Strategija iskrenosti i prijateljstva, gde intervjuista prilikom razgovora ima za cilj da stvori prijatnu i prijateljsku atmosferu koja bi kandidata uinila otvorenijim za razgovor.

Strategija prijatno- neprijatno predstavlja takvu strategiju gde kandidata ispituju dve osobe sa suprotnim ponaanjem. Jedna osoba nastupa otro i agresivno, dok druga osoba nastupa posle prve sa dobronamernim i prijateljskim stavom i takvim ponaanjem pokuava da ohrabri kandidata da se otvori.

Strategija reavanja problema se zasniva na stvaranju situacije s kojom se kandidat moe susresti na poslu. Od kandidata se trai da sebe zamisle kao zaposlene u datoj situaciji i da pokuaju da ree problem, pri emu opisuju svoje ponaanje i preduzete akcije u toj situaciji.

Strategija ponaanja se odnosi na ispitivanje kandidatovog ponaanja u realnim situacijama iz njegove prolosti, kako bi se na osnovu toga procenilo njegovo budue ponaanje.

Strategija stresa je usmerena na proveravanje kandidatovog ponaanja u situacijama koje su stresne. Intervjuista se ponaa agresivno i neprijatno kako bi se kandidat doveo u veoma zbunjujuu situaciju. Ovo se pravda injenicom da su neki poslovi vrlo stresni, pa simulacijom stresnih situacija moe se utvrditi kako se kandidat suoava sa takvim okolnostima.

Intervju i njegovu upotrebljivost u procesu selekcije treba stalno preispitivati, prilagoavati i unapreivati da bi se od intervjua dobile eljene informacije koje bi omoguile slubi za ljudske resurse da obezbede prave ljude za organizaciju i njeno poslovanje. 4.1.5. Uvoenje u posao i zapoljavanje

Socijalizacija i orjentacija zaposlenih

Na osnovu podataka dobijenih analizom posla menadment ljudskih resursa moe pomoi pojedincima da se na laki i bri nain uklope u organizaciju.

Socijalizacija je proces u kojem se novozaposleno lice uvodi u posao i upoznaje sa organizacijom, uslovima rada, pravilima ponaanja, ljudima sa kojima e raditi, sadrajem organizacione kulture i klime, pravima, obavezama i odgovornostima. Uspeno odvijanje ovog procesa ide u korist i zaposlenom i samoj organizaciji. esto moe doi do razoarenja i nezadovoljstva radnika, pa se sam proces ne moe odvijati normalno. Da bi se takve situacije svele na minimum, neophodno je da se tokom selekcije kandidati dobro upoznaju sa organizacijom i uslovima rada.

U procesu socijalizacije, menadment ljudskih resursa ima nekoliko specifinih ciljeva:

Kreiranje poetne povoljne impresije - ovaj utisak se javlja i pre nego to se novi radnik prijavi za posao. Kreiranju tog utiska doprinosi obezbeivanje informacija o tome kada i gde zaposleni treba da se prijavi prvog dana, efikasno upravljanje dokumentacijom i ljubaznost i efikasnost ljudi koji treba da pomognu radnicima.

Pojaanje interpersonalnog prihvatanja- jeste cilj organizacije da olaka ulazak novozaposlenog u radnu grupu.

Redukovanje fluktuacije- ima za cilj da sprei obrt novozaposlenih tj. njihovo naputanje zbog razoarenja.

Za organizaciju je veoma znaajno postavljanje efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije i zbog toga sluba za ljudske resurse treba da posveti panju problematici ovog procesa. Sistemski pristup socijalizaciji i orijentaciji zahteva obraanje panje na stavove, ponaanja i informacije koje su potrebne novim radnicima. Osnovne komponente efikasnog sistema socijalizacije i orijentacije su:

Priprema za novozaposlene (novi radnici moraju oseati da pripadaju organizaciji i da su joj vani)

Obezbeenje potrebnih informacija novozaposlenim ( novom radniku se informacije moraju prosleivati shodno njegovoj integraciji u organizaciju tj. ne treba ga pretrpavati nepotrebnim informacijama)

Efektivno prenoenje informacija kod orijentacije (menadment ljudskih resursa mora da utvrdi najbolji nain za prezentovanje informacija prilikom socijalizacije i orijentacije, da bi motivisao novozaposlene da se usavravaju i ue)

Evaluacija i pratei intervju (koriste se kako bi se ocenio i pratio proces socijalizacije orijentacije)

Pod orijentacijom se podrazumevaju aktivnosti vezane za upoznavanje sa organizacijom, njenim resursima, planovima i ciljevima, njenom kulturom i tradicijom i osposobljavanje novih radnika i menadera za samostalan i produktivan rad. Socijalizacija i orijentacija zahtevaju saradnju izmeu slube za ljudske resurse i drugih menadera i rukovodioca. U velikim organizacijama jedinica za ljudske resurse, menaderi i drugi rukovodioci moraju da funkcioniu kao tim i da zajedno razvijaju proces socijalizacije i orijentacije koji e preneti zaposlenima ono to trebaju da naue.

Zdravlje i bezbednost zaposlenih

Pregledom informacija dobijenih analizama, menaderi mogu da identifikuju uslove rada odreenog posla pa i da obezbede zatitnu opremu, kao i obuke i razne metode, koje bi smanjile rizik na poslu i na taj nain smanjile broj povreda i ostalih nezgoda koje se mogu desiti u toku radnog vremena.

Efikasno uspostavljanje sistema zatite dovodi do toga da se radnici oseaju sigurnije i zadovoljnije prilikom obavljanja radnih zadataka, to utie na njihovu produktivnost i uspenost.4.2. PROFESIONALNI RAZVOJProfesionalni razvoj je permanentni proces koji tee od poetka kolovanja pojedinca i u svakoj prelomnoj taki je vano da se donesu odluke koje imaju u vidu funkcije pojedinca, zahteve posla kao i kretanja ponude i tranje na tritu rada.

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvata pet podfunkcija:

razvoj karijere,

obrazovanje,

profesionalnu orijentaciju,

sistem napredovanja,

prekid radnog odnosa.

Kljune take u razvoju ljudskih resursa su izbor radnog mesta, uvoenje u posao, sudelovanje, kolovanje uz rad i napredovanje. Takoe, na profesionalni razvoj utie i motivacija.

Ukoliko su glavni faktori profesionalnog razvoja prisutni u preduzeu javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomeran razvoj. Razvoj karijere vrlo je bitan za oveka budui da kroz posao postie kvalitet ivota, socijalnu jednakost, potovanje samog sebe, samokontrolu i na kraju upravlja sopstvenom karijerom te mu je stoga neophodno pruiti savetovanje i podrku.4.2.1. Upravljanje i razvoj karijere

Upravljanje karijerom podrazumeva usmeravanje karijere u odreenom pravcu. Kako bi menaderi ljudskih resursa adekvatno usmeravali karijeru zaposlenih, potrebno je da znaju da predvide kako e se poslovi menjati u budunosti i koja e znanja biti potrebna u budunosti da bi efikasno obavljali svoje poslove. To je mogue jedino poreenjem sadanje situacije u organizaciji i njenim planovima za budunost. esto se moe uoiti takva situacija u kojoj zaposleni ne mogu ispunjavati odreene standarde i dolazi do degradacije tj. premetanja na nie radno mesto ili ak i do otputanja.

Savremene organizacije, a posebno slube za ljudske resurse, se sve vie bave karijerom i njenim razvojem. Znaaj karijere proizilazi iz injenice da se preko nje najjae i najoiglednije povezuju i objedinjuju individualni i organizacioni ciljevi. Karijera se moe definisati kao odrednica individualnog profesionalnog razvoja, odnosno individualnih profesionalnih uspona i padova tokom radnog veka. Pod karijerom se podrazumevaju poslovi, naini ponaanja, stavovi i aspiracije i sl. Planiranje karijere je proces pomou kojeg pojedinac identifikuje, preuzima i usmerava neophodne mere i aktivnosti za ostvarivanje profesionalnih ciljeva. To je proces izbora zanimanja, organizacije i smera u kojem e se kretati karijera odreene osobe. Postoje 2 koncepta planiranja karijere i to: organizacioni i individualni. Organizaciono planiranje karijere je proces kojim menadment ljudskih resursa i drugi menaderi organizacije planiraju ciljeve zaposlenih, dok individualno planiranje podrazumeva proces kojim zaposleni kao individua planira i opredeljuje ciljeve svoje karijere.

Razvoj karijere je proces meusobno povezanih individualnih i organizacionih aktivnosti, u kojem se pojedinac i organizacija javljaju kao partneri u razvoju individualne karijere. Proces razvoja karijere prate mnoge aktivnosti, i to:

Planiranje karijere,

Opredeljivanje pravca razvoja karijere,

Obrazovanje i obuavanje,

Usavravanje i prilagoavanje,

Itd.

Upravljanje karijerom je proces u kojem menadment organizacije planski i organizovano prati, ocenjuje, rasporeuje, usmerava i razvija zaposlene i njihove potencijale radi obezbeivanja potrebnog broja kvalifikovanih kadrova i optimalne iskorienosti njihovih znanja i sposobnosti sa namerom da se ostvare individualni i organizacioni ciljevi.

Organizacija ima veoma vanu ulogu u razvoju profesionalne karijere. Ona tu ulogu ostvaruje preko sektora ili slube za ljudske resurse. Za uspeno upravljanje karijerom, neophodne su 3 vrste informacija:

Opte informacije o organizacionoj misiji i ciljevima

Informacije o zaposlenima i njihovim znanjima i sposobnostima

Informacije o slobodnim mestima i poslovima odnosno organizacionim potrebama.

Za organizaciju je veoma vano da uspostavi dobar sistem procenjivanja uspenosti zaposlenih i njihovih potencijala. Sektor za ljudske resurse treba da obezbedi informacije o mogunostima i opcijama razvoja karijere i uini ih dostupnim svim zaposlenim.

Uloga menadera u razvoju karijere je veoma velika, naroito u delu kojim rukovode. Menaderi su kljuni faktor u identifikaciji i povezivanju individualnih potreba, interesovanja i ambicija u vezi razvoja karijere i organizacionih potreba i interesa, kao i mogunostima koje im organizacija prua. Stoga se menaderi javljaju u razliitim ulogama: uloga trenera, procenitelja, savetnika i uloga poverenika.4.2.2. Trening i obrazovanje zaposlenih

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvanijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih resursa. Razliite metode su redovno vezane uz specifine ciljeve i programe obuavanja i obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, struna praksa, mentorstvo, te predavanja, audiovizualne tehnike, konferencije, metoda sluajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primenjivati pri obuavanju. Treba posvetiti veliku panju pri njihovom izboru, kao i izboru osobe trenera te odgovornog za uspenost njihove primene.

Nakon to analizom posla menaderi utvrde nedostatak izmeu potrebnih i postojeih znanja, oni mogu da lake definiu trening i pravce obrazovanja zaposlenih kako bi stekli znanja koja bi mogla unaprediti poslovanje preduzea.

Poto se organizacije konstantno moraju prilagoavati promenama u okruenju, od zaposlenih se oekuje da se prilagoavaju estim promenama zahteva radnog mesta u uslovima u kojima rade. Stoga obrazovanje i usavravanje zaposlenih postaju jedan od kljunih i najefikasnijih faktora razvoja ljudskih resursa, organizacione fleksibilnosti i konkurentske prednosti. Od osnovnih pojmova u praksi obrazovanja i usavravanja zaposlenih treba pomenuti:

Trening se moe definisati kao napor koji je usmeren u pravcu poboljanja performansi zaposlenih na njihovom radnom mestu. Pod treningom se podrazumeva svaki manje ili vie organizovan program vebanja i usavravanja neke fizike ili intelektualne aktivnosti.

Obuka je proces sticanja znanja i vetina neophodnih za obavljanje konkretnih poslova i radnih zadataka. Obuka je okrenuta tekuim poslovima, po emu se razlikuje od obrazovanja.

Uenje je proces sticanja znanja i vetina neophodnih za uspeno obavljanje odreenog posla. Za ovaj proces je karakteristino sticanje i usavravanje znanja, vetina i navika kroz obrazovanje i praksu.

Obrazovanje oznaava irenje ukupnih spoznaja, znanja, vetina i sposobnosti za samostalno odluivanje i delovanje u razliitim situacijama.

Razvoj je vezan za sticanje novih znanja, vetina i sposobnosti neophodnih za preduzimanje novih i sloenijih poslova i pozicija i pripremanje za budunost i zahteve koji tek dolaze.

Sistemski pristup treningu je izuzetno vaan i bez njega nema oekivanih rezultata. Osnovne faze sistema treninga su:

faza procene ( planeri utvruju potrebu za treningom i specifiraju ciljeve obuke.Vre se razne analize meu kojima su analiza organizacije, analiza zadataka, analiza pojedinaca i sl.)

faza implementacije (odreuje se nain treniranja zaposlenih, nakon ega se ugovaraju instruktori, uionice, materijal, i sl.)

faza evaluacije (menadment se fokusira na merenje toga koliko je trening ispunio oekivanja.)

Takoe je bitna i vrsta treninga koja se koristi i ona se odreuje nakon postavljanja ciljeva. Postoji trening na poslu (radnom mestu) i trening izvan posla (predavanja, audiovizuelne tehnike, programirano uenje, uenje uz pomo kompjutera, konferencije i rasprave, obuavanje u simuliranim radnim uslovima i dr.).

Obrazovanje zaposlenih ima izuzetno snaan znaaj za poslovanje preduzea i svako preduzee ima svoje obrazovne potrebe koje sluba za ljudske resurse ima zadatak da utvrdi. Pri analizi i sistematizaciji optih kriterijuma obrazovnih potreba, polazi se od 4 osnovna tipa tih potreba u savremenim organizacijama, a to su:

Osnovna znanja i vetine- potrebna su gotovo svakom lanu organizacije.

Tehnike (strune)vetine- ukljuuju potrebna znanja, tehnike, metode, postupke i sl. za uspeno obavljanje specifinih poslova. Tehnike vetine proizilaze iz odreene struke.

Interpersonalne vetine- podrazumevaju neophodna znanja i vetine za uspeno komuniciranje, negovanje dobrih meuljudskih odnosa, adekvatno ureenje radnih odnosa, itd. Strategijske vetine- su vetine kao to su strategijsko i operativno planiranje, oblikovanje organizacije i njene strukture, utvrivanje tekue i razvojne politike, prilagoavanje promenama, itd.Da bi karakteristika organizacije bio kvalitetan obrazovni sistem, postoje osnovne pretpostavke koje menadment ljudskih resursa, drugi menaderi, rukovodioci i sama organizacija moraju uvaavati i to su:

Opseno ulazno obrazovanje usmereno na vetine u kojima organizacija eli da bude razliita i jedinstvena,

Sve zaposlene treba tretirati kao ljude sa karijerom,

Osnovno pravilo je stalno uenje i usavravanje

Obrazovanje na poslu postaje sve aktuelnije

Obrazovanje je vaan segment i znaajna pretpostavka strategijskih promena i realizacije projektovane strategije

Potrebu za obrazovanjem treba posebno potencirati u periodu krize

Sistem obrazovanja zaposlenih podrazumeva aktivnu ulogu linijskih menadera

Obrazovanje se koristi za prenoenje vizije i vrednosti.

Kao novi trend u obrazovanju zaposlenih javila se, popularno nazivana, organizacija koja ui (learning organization). S ciljem stalnog prilagoavanja i napredovanja, organizacije su prinuene da vie ulau u proces obrazovanja i obuavanja zaposlenih. Najznaajnija obeleja ovakve organizacije su: stalno uenje i podizanje nivoa organizacionog znanja; neprekidan razvoj; obaveza prenoenja znanja na druge; neprekidan razvoj; odanost uenju i sl.4.2.3. Profesionalna orijentacija Profesionalna orijentacija se odvija u sklopu evidentiranja zaposlenih, informisanja, izbora i rasporeivanja zaposlenih, uvoenja u posao, napredovanja u radu, tehnolokih promena i praenja ljudskih potencijala. Predvianja su da e doi do bitnog poboljanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njenim aspektima, posebno u podruju obrazovanja i osposobljavanja. 4.2.4. Sistem napredovanjaovek se ne zapoljava da bi ostao uvek na istom radnom mestu i na poetnom nivou, ve trai napredovanje, lini uspeh, promene na bolje. Struni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i rasporeivanje novih ljudi i on ukljuuje predlaganje kandidata, ocenjivanje njihovih osobina, donoenje odluka i praenje razvoja karijere.

Dakle, u organizaciji mora postojati odreen sistem napredovanja, koji bi motivisao radnike da rade to bolje ne bi li napredovali u preduzeu. Mogunost napredovanja u organizaciji dovodi do takve situacije u kojoj se radnici trude da budu bolji od ostalih radnika, pruajui svoj maksimum na radnom mestu, koji unapreuje celokupno poslovanje preduzea.4.2.5. Prekid radnog odnosaPrekid radnog odnosa je, kao posledica line elje, premetaja, privremenog ekanja, otkaza ili odlaska u penziju, jedna neminovnost u preduzeu pri emu je veoma vana uloga odseka ljudskih resursa na ublaavanju tenzija, obavljanju razgovora s zaposlenim i vrenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr. kod otkaza).4.3. PODSTICANJE USPENOSTI NA RADUPodsticanje uspenosti na radu ukljuuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocenjivanja uspenosti. Motivacija za rad je dominantni problem u podruju upravljanja ljudskim resursima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jeste potreba razumevanja mehanizama ponaanja kao osnove za izgradnju sistema motivisanja. Jedan od kljunih strategijskih zadataka menadera danas postaje uspeno upravljanje ljudskim resursima i u kontekstu toga izgradnja celog sistema motivacije.

Problemi dugoronog zadravanja visokokvalitetnih kadrova, motivacije svih zaposlenih na maksimalni angaman, identifikacije sa preduzeem i stalnog kreativnog doprinosa ukljuuju dva osnovna pitanja:

1. kako meriti radne rezultate i doprinos ljudi?

2. kako nagraivati njihov rad i razviti takav sistem motivacije koji e ih ne samo zadrati u organizaciji nego i stalno podsticati na vee radne doprinose?

Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrivanja kriterijuma i metoda merenja i procenjivanja radnog doprinosa, odnosno uspenosti na jednoj ili vie dimenzija (kvaliteta, kvantiteta, inovacije, itd.), a uz drugo razrada valjane i sistemske politike nagraivanja i niza instrumenata njene realizacije. Ljudi imaju vrlo razliite motivacione strukture i razliite podsticaje i zahevaju veoma iroku i raznoliku osnovu motivisanja. 4.3.1. Ocena perfomansiOcena perfomansi se odnosi na nivo izvrenja posla, koji menaderi mogu da utvrde poreenjem onog to su zaposleni trebali da urade sa onim to je odraeno. To poreenje oni vre sa standardom za izvrenje posla koji zaposlenom daje jasnu ideju onoga to se od njega oekuje.

Ocenjivanje performansi zaposlenih je formalan i struktuiran sistem merenja, ocenjivanja i usmeravanja njihovih karakteristika, rezultata i njihovog ponaanja. Proces ocenjivanja zaposlenih jedan je od najznaajnijih preduslova organizacione uspenosti. Praenjem, vrednovanjem i usmeravanjem performansi zaposlenih ostvaruju se dva veoma znaajna cilja: poveava se motivacija za rad i utvruje se plan budueg razvoja zaposlenih. Praenjem i vrednovanjem radne uspenosti, zaposlenom postaje jasno ta se od njega oekuje i kakvi su ostvareni rezultati.

Osnovni cilj praenja i ocenjivanja performansi, odnosno radne uspenosti je podizanje opte organizacione sposobnosti i ostvarivanje strategijskih ciljeva. Procena uspenosti slui i za:

donoenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagraivanjem,

utvrivanje varijabilnih delova plata,

stvaranje potpunije predstave o potencijalima organizacije i njenoj sposobnosti,

utvrivanje plana obrazovanja i usavravanja, itd.

Predmet ocenjivanja mogu biti razliiti aspekti radnog uinka, mada veina organizacija se opredeljuje za:

kvalitet posla;

kvantitet posla;

poznavanje posla;

odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama, klijentima;

pouzdanost, odgovornost i sposobnost

zainteresovanost za uspeno obavljanje posla.

U procesu ocenjivanja performansi, odnosno radne uspenosti, koriste se brojne metode, koje moemo svrstati u 4 grupe:

Metode ocenjivanja su najjednostavnije metode ocenjivanja performansi. Tu spadaju:

a) Skala procene- je metod koji se pojavljuje u 2 oblika: grafikom i verbalnom.-Grafike skale procene mogu biti viestepne i za oznake koriste brojeve, znakove, prideve (npr. lo, dobar, prosean, izuzetan).

-Verbalna deskriptivna skala procene sadri stepene procena sa opisom odreene dimenzije radne uspenosti .

b) ek liste se vezuju za konkretne oblike ponaanja na nekom radnom mestu. Sastoje se od niza konkretnih tvrdnji o odreenim oblicima ponaanja u definisanim situacijama nekog radnog mesta. Osoba koja vri procenu ima obavezu da iz ponuene liste ekira tvrdnju koja najvie odgovara ponaanju zaposlenog koji se ocenjuje. ek liste su podeljene na:

-ek liste slobodnog izbora su one koje se sastoje od desetak tvrdnji kojima se opisuje radno ponaanje i zadatak procenitelja je da slobodno izabere one koje odgovaraju radnom ponaanju osobe koja se procenjuje.

-Liste prisilnog izbora se sastoje od niza skupova ili serija tvrdnji kojima se opisuje radno ponaanje odreene osobe. Serije se sastoje od 4 do 5 tvrdnji, od kojih su neke pozitivne, neke negativne, a neke neutralne. Procenitelj ima zadatak da u svakoj seriji tvrdnji odabere one koje najvie, odnosno najmanje odgovaraju radnom ponaanju osobe koja se procenjuje.

Komparativne metode zahtevaju od menadera da direktno suprostave performanse svojih zaposlenih. Vrednost pojedinca se meri poreenjem njegovog radnog ponaanja sa radnim ponaanjem ostalih lanova grupe. Sistemi uporeivanja podrazumevaju primenu brojnih metoda i instrumenata, a najee primenjivani su: obino rangiranje, metoda poreenja u parovima i grupno rangiranje.a) Obino rangiranje se uglavnom primenjuje za grupe od 15 do 20 lanova. Svi lanovi podleu rangiranju. Prvo se identifikuju najbolji i najgori, a zatim ostali- proseni, ispodproseni, nadproseni, i sl.b) Metod poreenja po parovima se zasniva na poreenju radne uspenosti unutar svakog mogueg para u grupi, odnosno tima. Cilj je da se u svakom paru odredi ko je bolji i na ovaj nain se svaki zaposleni poredi sa ostalim zaposlenim u grupi koja se ocenjuje.c) Grupno rangiranje se odnosi na ocenjivanje radne uspenosti lanova veih grupa, gde se metod poreenja po parovima teko moe primeniti. Osobe iju radnu uspenost treba oceniti se svrstavaju u nekoliko kategorija tj. grupa, a zatim se te grupe rangiraju od najbolje do najgore. Narativne metode podrazumevaju da se od menadera ili specijalista za ljudske resurse trai da informacije u vezi sa ocenjivanjem iznesu u pisanoj formi. U kategoriju metoda spadaju: kritian dogaaj, opis(esej) i pregled podruja.

a) Kritian dogaaj se odnosi na metodu gde menader uva pisane podatke o poeljnim i nepoeljnim akcijama zaposlenog. Kada se pojavi neki kritian dogaaj, vezan za nekog zaposlenog, menader ga zapisuje. Menader mora uvati tu listu kritinih dogaaja zarad dokumentovanja razloga koji obanjavaju rangiranje zaposlenih.b) Opis (esej) je metod gde se od menadera zahteva da tokom perioda ocenjivanja priloi krai opis performansi svakog zaposlenog. Cilj je da se ocenjivau omogui vea fleksibilnost, nego to to omoguavaju ostale metode.c) Pregled podruja je metod gde je sluba za ljudske resurse ravnopravan partner u procesu ocenjivanja. lan slube intervjuie menadere u vezi sa performansama zaposlenih. Kasnije, on prikuplja beleke iz svakog intervjua i odlae ih unutar procene za svakog zaposlenog. Na kraju, procenu pregleda rukovodilac da bi na osnovu njih imao potpuniju sliku i taniju ocenu zaposlenih i kako bi zakljuio da li su potrebne neke promene. Specijalne metode su metode u koje spadaju: ocenjivanje ponaanja i upravljanje putem ciljeva.a) Ocenjivanje ponaanja ima pristup ocene ponaanja zaposlenog umesto nekih drugih karakteristika. Neki od pristupa su:-BARS- poreenje moguih ponaanja sa onima koje zaposleni najee ispoljava,

-BOS- oznaavanje koliko je puta odreeno ponaanje zaposleni ispoljio

-BES- neprekidno reanje ponaanja kako bi se definisale prosene neprihvatljive performanse.

b) Upravljanje putem ciljeva specifira ciljne performanse za koje se pojedinac nada da e dostii tokom odgovarajueg vremena.

Svaki od pomenutih metoda ima svoje prednosti i nedostatke. Odluka o izboru metoda procene zavisi od brojnih faktora kao to su: svrha ocene, broj ljudi koje treba oceniti, broj ocenjivaa, vreme raspoloivo za ocenjivanje, obrazovni nivo ocenjivaa, itd.

Procena performansi zahteva neposredno poznavanje i direktno posmatranje radnog ponaanja. Stoga, procenitelji mogu biti: neposredni rukovodioci, saradnici, kolege, podreeni, osoba koju treba oceniti, potroai ili klijenti.4.3.2. Nagraivanje i motivisanje zaposlenih Pojam motivacije

Motivacija je opti pojam koji se odnosi na skup nagona, zahteva, potreba, elja i slinih sila. Motivisani ljudi ulau mnogo vie napora u toku rada od ljudi koji su manje ili nikako motivisani, a ljudi koji ulau vie napora prilikom obavljanja posla pozitivno utiu na uspenost poslovanja preduzea.

Sutina motivacije je u zadovoljavanju odreenih potreba i proces motivacije je sledei:

Slika 2. Proces motivacije

Menaderski posao ukljuuje i odreenu odgovornost prema osoblju, to znai da menader mora nai adekvatan nain da motivie zaposlene. Treba imati u vidu da:

1. razliiti ljudi imaju razliite potrebe

2. isti ljudi u razliitim ivotnim kontekstima imaju razliite potrebe

Iz ovoga sledi da postoje razni faktori na koje menadment ljudskih resursa mora obratiti panju prilikom izbora sistema motivacije u svom preduzeu. Postoje faktori koji e ljude navesti da uloe maksimalan trud prilikom obavljanja svog posla, dok postoje i faktori koji mogu imati suprotan efekat.

Zato razlikujemo dve vrste faktora tj. motiviue i demotiviue faktore.

Motiviui faktori su: dobra plata, interesantan posao, uslovi rada, autonomija, poverenje, itd.Primeri za demotiviue su: smanjenje plate, neodreen posao, dosadan posao...

Aktivnosti na podruju materijalnih kompenzacija

Adekvatno materijalno nagraivanje predstavlja temelj na kojem treba dograivati iroku strukturu motivacionih podsticaja sa namerom da se povea ukupni motivacioni potencijal i privlanost radne situacije.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uslov za razvijanje iroke motivacione osnovice raznolikog ponaanja unutar preduzea. U razvijenim ekonomskim sistemima sve vanije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je u nekim zemljama plata na vrhu ranga motivacionih faktora. Razlog tome lei u razliitim ekonomskim uslovima, kulturi, nasleu i dr.

Postoje odreena pravila kojih bi se menaderi trebali pridravati prilikom uspostavljanja motivacionog sistema:

1. naglasak mora biti na timskom izvrenju i nagraivanju i ukupnoj organizacionoj uspenosti,

2. raspodela bonusa mora biti jednostavna, i

3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i sniavanja kod loih poslovnih rezultata.

Posebno treba voditi brigu o injenici da zaposleni moraju imati poverenje u celokupni sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre meuljudske odnose moraju pratiti privlane nadnice i podsticajne plate, jer je motivacija usko povezana sa zaradom.

Da bi privukao nove radnike, organizacija i HRM bi morali proveriti da li je platna lestvica te organizacije bolja od onih koje nude konkurenti. Politika nadnica i plata mora promovisati dobre meuljudske odnose. Dobra motivaciona politika esto podrazumeva isplatu zaposlenima prema zasluzi, usko povezujui isplate s izvrenjem radnih zadataka.

Za svaki deo koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspenosti i odreenih oblika ponaanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriterijumi da bi se motivisalo eljeno ponaanje. Kako bi sistem stimulacija postizao eljene efekte mora biti: jednostavan, specifian, ostvarljiv, merljiv i pravian. Pored plate koju zaposleni dobijaju kao kompenzaciju za svoj rad, znaajne su i ostale koristi (beneficije) jer poveavaju korisnost koju zaposleni dobijaju od uloenog rada (pr. automobil, osiguranje, pomo u reavanju stambenih problema i sl.). Preduzea trebaju prepoznati ta ele postii nabavkom pojedine koristi i razumeti motivacione karakteristike svake koristi za zaposlene.

Sistemi nagraivanja mogu biti individualni (prema sloenosti radnog mesta i uslova rada, prema uspenosti, prema komadu, bonus, provizija i unapreenje) i na nivou preduzea (udeli zaposlenih u dobiti preduzea, deoniarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi). Pretpostavka efikasnog ocenjivanja radnog uinka zahteva kvalitetnu analizu radnog mesta (opisa poslova), te komunikaciju izmeu zaposlenih i menadera.

Zaposleni esto povezuju razvoj s unapreenjem. Niske organizacione hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapreenje zaposlenih. Stoga se strategija nagraivanja i platna struktura moraju bazirati na podsticanju individua da unapreenje vide u profesionalnom i linom razvoju, umesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve bolje plaenim radnim mestima.Aktivnosti na podruju nematerijalnih kompenzacijaSistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatati i one nematerijalnog karaktera, jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. to vie potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacionih ciljeva. Budui da potrebe nisu samo materijalne, ve i socijalne i psiholoke (potrebe rasta i razvitka pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.) potrebno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na znaenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.

Znanje i kreativnost umesto uinka i produktivnosti u klasinom smislu postaju osnova efikasnosti i uspenosti savremene organizacije te je logino je da se pronalaze nove osnove motivisanja. Motivaciona osnova proirena je grupnim sistemima nagraivanja koji osim materijalnih kompenzacija ukljuuju sve vie i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odluivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova, saradnji, fleksibilnom radnom vremenu, itd.Implikacije i aktivnosti za menadere ljudskih resursaKako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije neophodno je da menaderi razumeju potrebe svojih zaposlenih. To je preduslov uspenog uticaja na njihove stavove i ponaanje. Naime, uz poznavanje svega, to trebaju poznavati o vlastitim podrujima delovanja, moraju shvatiti psiholoku strukturu individue, individualne psiholoke potrebe i probleme, ali ne u svrhu psiholoke manipulacije, ve osiguranja kvalitetne performanse.

Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se pokloni znaajna panja, to znai da menadment ljudskih resursa mora veoma paljivo da postupa prilikom njegovog oblikovanja. Pretpostavke nune za kvalitetno sprovoenje sistema motivacije jesu: egzaktno merenje performanse, nepristrasno ocenjivanje, omoguavanje napredovanja u poslu i daljeg kolovanja, te da svi nivoi menadementa poseduju odreenje karakteristike kao to su psiholoka znanja i organizacione sposobnosti.

Menadment ljudskih resursa treba dizajnirati nagradne i motivacione pakete ija struktura zavisi od toga koliko se sloen ili jednostavan sistem motivacije eli razviti. Postoje odreene smernice kojih bi se trebali drati menaderi u odseku za ljudske resurse pri izgradnji i odravanju kvalitetnog sistema motivacije:1. prepoznati pojedinane razlike u stavovima, linostima, potrebama zaposlenih,

2. povezati ljude s poslovima,

3. koristiti ciljeve kao odreenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o kvalitetu njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva,

4. nastojati da ciljevi budu ostvarivi,

5. individualizovati nagrade,

6. povezati nagrade sa radnim uinkom,

7. osigurati pravednost sistema,

8. ne zanemariti vanost plata za motivaciju zaposlenih.

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim delom uz kvalitet, koji se smatra najznaajnijim faktorom dugoronog poslovnog uspeha preduzea. Mnoge organizacije daju i bonuse za poveanje znanja to vodi veoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korienju kadrovskih potencijala, poveava individualnu zainteresovanost i kompetentnost.

Jedan od kljunih koncepata 90-tih godina je empowerment koji predstavlja delegiranje moi ili ovlaenja na podreene u organizaciji. Dolazi do pune participacije zaposlenih u odluivanju, podeli moi i delegiranju ovlaenja ime se omoguava zaposlenima da maksimalno afirmiraju svoju kreativnost. Kako bi sam program davao rezultate potrebno je da zaposleni dobiju informacije, znanje, vetine, mo i nagrade. Isto tako, menaderi moraju shvatiti da njihov strah od opunomoenja zaposlenih nije opravdan, budui su istraivanja dokazala da delegacijom moi raste ukupna mo u preduzecu.

Dakle, menader moe pomoi radnicima da postignu bolji status, da steknu bolje miljenje o sebi i svom radu i to :1. ukljuivanjem radnika u proces odluivanja,

2. davanjem vee odgovornosti radnicima,

3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i predloga, i

4. tanim prosuivanjem zasluga radnika i njihovim nagraivanjem u skladu sa tim.U novije vreme razvijaju se brojni programi motivacije kojima se nastoje unaprediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Takvi programi motivacije su na raspolaganju menadmentu ljudskih resursa i pomou njih menadment moe uticati na radno ponaanje zaposlenih. Unapreeno radno ponaanje zaposlenih se vrlo brzo odraava na ukupne performanse same organizacije. Neki od novijih programa motivacije predstavljeni su u datoj tabeli:Naziv programaSvrha programa

Plaanje performansi(plaanje po zasluzi)Nagrade individuama u proporciji sa njihovim zaslugama.

Podela dobitiNagrade svim zaposlenim i menaderima u poslovnim jedinicama kada se dostignu eljene ciljne performanse. Ohrabruje timski rad.

ESOPZaposleni dobijaju dio vlasnitva preduzea koje im omoguava da sudeluju u poboljanim profitnim performansama.

BonusiNagrade zaposlenim s istovremenim gotovinskim plaanjem zasnovanim na performansama

Plaanje znanja Vezivanje plate zaposlenog sa brojem ciljnih vetina koje poseduje. Ovako se radnici motiviu da ue pa raste fleksibilnost i efikasnost preduzea.

Fleksibilni raspored radaRadnici sami mogu da rasporede svoje radne sate.

Tabela 1. Noviji programi motivacije

Primeri novih motivacionih programa ukazuju na injenicu da zaposleni i njihova motivacija, razvoj i zadovoljstvo postaju centar fokusiranja menadmenta, jer upravo oni predstavljaju glavno orue konkurentske sposobnosti i prednosti na tritu.4.3.3. KreativnostKreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izraaja u odreenoj klimi preduzea i drutvenom okruenju iz kojeg dolaze podsticaji. Stoga je zadatak menadmenta da prepozna kreativnog pojedinca u preduzeu i osigura uslove rada u kojima e doi njegove sposobnosti do izraaja i u kojima e on moi kreativnost dalje razvijati. Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti, poput analitikih u koje se ubrajaju:

tehnika listinga (izolacija karakteristika nekog proizvoda, objekta ili ideje, da bi se svaka od njih pojedinano analizirala i onda menjala na sve mogue naine. Zakljuak se ne donosi dok svi prisutni ne iznesu svoje stavove o moguim kombinacijama)

input-output tehnika (prvi korak je utvrivanje eljenog konanog rezultata za odreeni period- output. Drugi korak se odnosi na definisanje dostupnih inputa, dok je trei korak iznoenje ideja po kojima e se moguim inputima zadovoljiti traeni output.)

tehnika "za" i "protiv" (odnosi se na nabrajanje niza moguih karakteristika novog proizvoda ili ideje, gde prisutni oznaavaju svoj stav sa da ili ne i onda se sabiranjem dolazi do bitnih zakljuaka.) tehnike slobodnog toka asocijacija (strunjaci na sastancima iznose svoja miljenja o datom problemu.) Najee takve tehnike su:

a) Brain storming mala grupa strunjaka slobodno iskazuje svoje ideje na sastanku da bi reili odreeni problem. Trai se veliki broj ideja koje se kasnije kombinuju.b) Gordonova tehnika- je slina brainstormingu, samo to niko od strunjaka ne zna tano za prirodu problema o kojem se raspravlja. elja je da se do reenja doe to kasnije, a uspeh definitivno zavisi od linosti voe grupe. c) Zuj grupe- su male grupe sa uglavnom 3 lana, kojih ima nekoliko i rade paralelno, koristei tehniku brainstorminga. Na kraju, zajedniki voa sabere iskustva vie grupa i donese zakljuak.Uspenost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim resursima te je stoga nuno podsticanje svega to ima za posledicu uspenost u radu. U tome imaju vanu ulogu motivacija, kreativnost i ocenjivanje uspenosti.4.4. OTKRIVANJE MENADERSKIH POTENCIJALAMenaderi su najvaniji kapital i resurs svake organizacije, ali zbog injenice da su za izgradnju dobrog menaderskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena, svrstavaju se u vrlo oskudne resurse.

Pri otkrivanju menaderskih potencijala treba imati na umu njihove line, profesionalne i poslovne osobine kao to su:

preduzetnost,

komunikativnost,

kreativnost,

efikasnost,

poznavanje metoda rukovoenja,

pouzdanost,

predanost poslu i preduzeu i dr.

Pri otkrivanju menaderskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike, poput psiholokih testova, upitnika, CV-a, ocena kolega, intervjua, preporuka i drugih tehnika.

Bitna pretpostavka za utvrivanje menaderskih potencijala i selekcije menadera je odreenje dimenzija menaderske motivacije i razrada instrumenata za njeno merenje i identifikovanje.Pokazalo se da odreeni stavovi doprinose izboru menaderske karijere, a to su :

1. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta,

2. potreba za takmienjem,

3. potreba za dokazivanjem i potvrivanjem,

4. potreba pokazivanjem moi,

5. potreba za istaknutom pozicijom i ponaanjem, i

6. potreba za odgovornou i oseaj odgovornosti.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvruju se menaderove poeljne osobine nakon ega slede odreivanje standardnih poslova menadera, analiza poslovne strategije i stepena razvoja preduzea i tek tada izbor menaderskih talenata za kolovanje ili postavljanje. Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala sloen je i teak, no znatno se moe olakati ukoliko su i ljudi nadleni za izbor kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definisani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati.4.5. ZNAAJ INFORMACIONOG SISTEMA U PODRUJU LJUDSKIH RESURSAUspeno upravljanje ljudskim resursima nije mogue bez postojanja informacionog sistema u organizaciji i informisanja u podruju delovanja tih ljudskih resursa.

Osnovni cilj informacionog sistema ljudskih resursa u preduzeu je pravovremena informisanost svih zaposlenih o tome to je bitno za njihovu aktivnost i meusobne odnose u sklopu delokruga njihovog delovanja u procesu rada, upravljanja i odnosa u preduzeu.

S obzirom na injenicu da sistem informacija vezan za razvoj i upotrebu ljudskih resursa zavisi od predmeta izvoake i upravljake aktivnosti mogui su modeli za razne namene:

model informacija za utvrivanje strategije i politike razvoja i upotrebe ljudskog potencijala,

model za potrebe planiranja u podruju ljudskih resursa,

model za potrebe zapoljavanja, i dr.

Postojanje informacionog sistema olakava obavljanje poslova koji se odnose na evidencije o razvoju ljudskog potencijala, platama, trokovima vezanim za razvoj i upotrebu ljudskog potencijala, kolovanju i usavravanju. Time je bitno olakan rad odeljenja za ljudske resurse budui da su im takvi izvetaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahteva od strane vlasnika i menadera firme.

Osim koncipiranja politike informisanja zaposlenih vrlo je bitno i njihovo obuavanje kako bi sam informacioni sistem adekvatno funkcionisao i na taj nain olakao rad odseka za ljudske resurse i samim tim unapredio celokupno poslovanje preduzea.4.6. LJUDSKI RESURSI I STRATEGIJSKI MENADMENTHronoloki posmatrano, razvoj preduzea, drutva i celokupne ekonomije se uvek bazirao na resursima kojima raspolau. Primat u strukturi resursa su u poetku imala prirodna bogatstva, ali se razvojem teite pomeralo u korist oveka kao kljunog inioca. Razlog tome je bio njegov konstantan razvoj i usavravanje. Prirodni resursi se se vremenom smanjivali, a ljudski poveavali. Takav ishod se nekada davno nije mogao predvideti. Sada, ovek predstavlja kljuni resurs razvoja, ali ne ovek samo kao fiziko lice, ve ovek kao vlasnik znanja, vetina, kreativnosti, inovacija ili, jednostavno reeno, ovek kao vlasnik ljudskog kapitala.

Preduzee ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za preduzeem i zajednikim delovanjem ostvaruju ciljeve. Ljudski resursi su postali osnova na kojoj se gradi strategija preduzea. Svi ostali resursi kao to su masine, sirovine i kapital i ciljevi kao to su proizvodnost i zadovoljavanje potroaa, dolaze od ljudi i na temelju njihovog delovanja.

Izbor strategije nita posebno ne znai ukoliko se ona ne transformie u strategijski plan koji se potom implementira u praksi, te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. Menader mora voditi brigu o optimalnoj upotrebi resursa i o radu delegiranjem zadataka. Njegov posebno vaan zadatak je briga o outputu koji postie njegov odsek, o ulozi svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Dokumentiranjem vrednosti rada, proizvodnosti i uspenosti svakog oveka, odseka, on zapravo kontrolie ostvarivanje ciljeva i u sluaju potrebe preduzima korektivne akcije kako u planovima, tako i u taktikama i strategiji preduzea.

Strategijsko upravljanje ljudskim resursima je dugoroan i celovit pristup ljudskim resursima, koji je usmeren na potencijale i okruenje, na snage i slabosti, kao i anse i rizike.

Strategijsko upravljanje ljudskim resursima se moe definisati kao skup odluka i aktivnosti iji je cilj adekvatno razvijanje ljudskih potencijala radi obezbeivanja konkurentske prednosti organizacije i strategijskih ciljeva poslovanja.

Strategija upravljanja ljudskim resurima odreuje pravac koji bi organizacija trebala da sledi, kako bi uz pomo zaposlenih, postigla istaknute ciljeve. Strategije upravljanja ljudskim resursima se u skladu sa ciljevima poslovanja organizacije usredsreuju na to ta treba preduzeti, odnosno ta treba promeniti. Pomou ovih strategija, organizacija odreuje i reava pitanja vezana za osoblje.

Dakle, strategija upravljanja ljudskim resursima pomae menadmentu ljudskih resursa pri odreivanju prioriteta i definisanju vizije modela upravljanja ljudskim resursima.5. Znaaj menadmenta ljudskih resursa PRI reavanju konflikata u organizaciji

5.1. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA I OSNOVNI NAINI REAVANJA KONFLIKATAKonflikti u organizaciji esto mogu predstavljati pretnju za samu organizaciju i time oteati posao menadmenta ljudskih resursa ija uloga moe biti kljuna za reavanje tih konflikata.

Konflikti kao pojava se vezuju za grupno ponaanje, procese i interakcije. Postoje brojni uzroci nastajanja konflikata, a samim tim i razliite vrste konflikata u organizaciji. Postoje dva naina ponaanja u grupi: kooperacija i kompeticija.

Kooperacija je takav oblik interakcije kojim se postie saradnja lanova prilikom izvrenja zadataka i ostvarivanja grupnih ciljeva. Kooperacija poveava koheziju grupe i minimizira uslove za stvaranje sukoba. Kooperativno ponaanje u organizaciji je zato poeljno i menadment ljudskih resursa treba da utie na stvaranje kooperativne atmosfere u organizaciji.

Kompeticija proteira sopstvene ciljeve ispred grupnih i predstavlja pojavu nadmetanja u ostvarivanju linih ciljeva pri emu se umanjuje kohezija grupe i pojavljuju konflikti. Prema tome konflikti su direktno vezani za osobinu grupe i direktno su vezani za koheziju grupe.

Konflikti u organizaciji ine stanje odnosa izmenu formalnih i neformalnih grupa u kojima dominiraju pojave: suprotstavljanja, neslaganja i sukoba. Konflikti u organizaciji su pretnja, ali i izazov i podsticaj za promene. Konflikti mogu biti tetni i korisni po organizaciju. Konflikti koji vode promenama u kvalitativnom razvoju organizacije su konstruktivni konflikti i oni su poeljna, konstruktivna i korisna pojava. Destruktivni konflikti su pojava destrukcije pojedinaca i mogu biti pogubni po organizaciju, ako se blagovremeno ne uoe i spree u destrukciji.

Upravo zbog destruktivnih konflikata menadment ljudskih resursa treba da se angauje radi pravovremenog otkrivanja istih i spreavanja posledica koje mogu nastati.5.2. PODELA KONFLIKATA

Konflikti se dele na personalne i organizacione konflikte.

Personalni konflikti nastaju u linosti pojedinaca ili izmeu pojedinaca. Interpersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogunou njihovog zadovoljenja. Oni nastaju i vezani su za unutranje procese u kojima se oblikuju oseanja, doivljaji i percepcije.

Pojavljuju se u vidu: frustracije, agresije, otuenosti i zatvorenosti. U firmama ili sektorima, za koje su karakteristini personalni konflikti, meusobno ogovaranje i podmetanje su este pojave. Ovo izaziva nepotrebno gubljenje vremena i stvara negativne meusobne odnose to dodatno optereuje poslovanje, pa menadment ljudskih resursa mora da posveti veliku panju lociranju i sankcionisanju personalnih konflikata u organizaciji.

Organizacioni konflikti se dele na vertikalne i horizontalneVertikalni organizacioni konflikti nastaju u odnosima izmeu razlika u poziciji kojom se obezbeuje posedovanje moi, vlasti i uticaja.

Hijerarhijski konflikti( horizontalni) nastaju izmeu viih i niih nivoa u organizaciji. Treba pomenuti i funkcionalni konflikt koji nastaje izmeu pojedinih funkcija u organizaciji.

Konflikti su esto prisutni u procesu realizacije projekta, pa samim tim i njihovo reavanje je u nadlenosti rukovodioca. Konflikte prouzrokuju razliito definisani ciljevi, gde dolazi do sukoba pojedinanih i zajednikih ciljeva. Mogu nastati zbog razliitih odluka ili koncepcija, ime nastaju tete u projektu.

Menader ljudskih resursa mora da posveti panju konfliktima upravo zbog tete koju stvaraju i negativnog uticaja koji imaju na proces poslovanja preduzea. On uvek mora da se trudi da promeni neprijateljsku atmosferu unutar organizacije. Jedan od naina je da povremeno odri sastanke na kojima e dopustiti zaposlenima da razgovaraju otvoreno o problemima, licem u lice. Pri tome menader mora biti smiren i objektivan. Menadment ljudskih resursa treba da se organizuje na taj nain da stvori pozitivnu atmosferu u preduzeu uz koju bi se konflikti reavali na najlaki i najbolji nain. Zavist, ljubomora, podvale, ogovaranja, rasprave i svae se moraju svesti na najmanji mogui nivo. Adekvatnim organizovanjem poslovnih aktivnosti i sastanaka u organizaciji i pravovremenim intervencijama menadmenta, stvara se dobra osnova za to. Ako u samoj organizaciji preovladava zadovoljstvo, kooperativnost i dobro raspoloenje zaposlenih, rizik nastajanja konflikata je znatno smanjen. Meutim, kulturu zajednikog rada u timu ili firmi je vrlo teko predvideti i kreirati, premda su neka pravila ve odavno jasna. Iskustvo nam govori da postoje samo dve vrste ljudi: oni koji se bave poslovima i oni koji se bave ljudima. Ovih drugih esto je vie, no menader mora uloiti napor kako bi prihvatili injenicu da grupni rad ne trpi meusobna podmetanja.

6. TELEKOM SRBIJA A.D. OSNOVNI PODACI O PREDUZEU Teorijsko razmatranje menadmenta ljudskih resursa sprovedeno u prethodnom delu rada, predstavlja osnov i polazite za analizu njegove praktine primene i uloge koju ima u jednom konkretnom savremenom preduzeu. Kao primer na kojem emo vriti nae istraivanje uzeto je Preduzee za telekomunikacije Telekom Srbija" a.d.. kao jedno od najprofitabilnijih javnih preduzea i vodea kompanija u oblasti telekomunikacija ne samo u naoj zemlji, ve i u regionu.

Brojne turbulentne promene koje karakteriu savremeno poslovno okruenje. meu kojima su svakako najbre i najuestalije one na polju tehnologije, pogotovo informatike, nisu zaobile ni oblast telekomunikacija i Interneta, naprotiv. Navedene oblasti su izloene stalnim i ubrzanim promenama koje iziskuju konstantno unapreivanje znanja i vetina zaposlenih.

Upravo znaaj koji znanje ima u savremenim uslovima poslovanja, opredelio nas je da u ovom radu istraivanje menadmenta ljudskih resursa vrimo na primeru preduzea u kojem je znanje zbog prirode delatnou, ne samo faktor konkurentske prednou i uspeha. ve i faktor opstanka.

Telekom Srbija kao lider u oblasti telekomunikacija i Interneta i pokreta razvoja i implementacije novih tehnologija na ovim prostorima. veliki znaaj posveuje izboru kvalitetnih, talentovanih zaposlenih i njihovom daljem razvoju i usavravanju. U situaciji kada je na tritu mobilne telefonije u naoj zemlji, konkurencija sve jaa i vea i kada se pojavila konkurencija i u oblasti fiksne telefonije. ulaganje u ljudske resurse i unapreivanje kvaliteta procesa upravljanja njima (menadmenta ljudskih resursa) postaje od sutinske i strateke vanosti.

S druge strane Telekom Srbija ad. je jedno od najveih i najznaajnijih Javnih preduzea i to je jo znaajnije, najprofitabilnijih, budui da za razliku od mnogih drugih Javnih preduzea, ostvaruje prihode i puni dravni budet.

Imajui u vidu navedeno, jasno je da e posluiti i kao odlian primer koncepta menadmenta ljudskih resursa. njegove uloge i znaaja koji mu se pridaje u domaim preduzeima. posebno onim iz Javnog sektora.

6.1. ISTORIJAT I VLASNIKA STRUKTURA

Preduzee za telekomunikacije Telekom Srbija'" a.d.. kako glasi pun naziv ovog p