ZIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA

RAZVOJ ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

PROMENA PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG

RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE

ADAPTACIJE

•Strateške promene•Institucionalne promene•Propadanje, smanjivanje, zaokret


TRANSFORMACIJE•Organizacioni

razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering poslovnih procesa BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE

ŽIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

Analogija sa biološkim organizmima Organizacione promene su prouzrokovane

internim uzrocima (‘’interni motor promena’’)

Tok organizacionih promena tokom životnog ciklusa je unapred zadat

Organizacione promene tokom životnog ciklusa su izomorfne

Faze u životnom ciklusu su sekvencionalne Promene tokom životnog ciklusa su

kumulativne

Radjanje i detinjstvo Mladost Zrelost Starost

Downs (1967): motivacija za rast

Faza borbe za autonomiju Faza ubrzanog rasta Faza deceleracije

Lippit&Schmidt (1967): kritični upravljački problemi

Radjanje Mladost Zrelost

Scott (1971) Strategija i struktura

Faza 1 Faza 2 Faza 3

Lyden (1975) Funkcionalni problemi

Prva fazaDruga faza

Treća faza Četvrta faza

Katz&Kahn (1978) Organizaciona struktura

Faza primitivnog sistema Faza stabilne organizacije

Faza elaboracije sistema podrške

Quinn, Cameron (1983): integracija modela

Preduzetnička faza Kolektivistička faza Faza formalizacije i kontrole

Faza elaboracije strukture

Adizes (1988): Glavne organizacione aktivnosti

Faza udvaranjaDečja faza

Faza obdaništaAdolescencija

Stabilna organizacija AristrokatijaRana birokratijaBirokratija i smrt

Greiner (1972, 1998): problemi koje vode evoluciji i revoluciji

Faza kreativnostiFaza usmeravanja

Faza delegiranja Faza koordinacije Faza saradnje Faza interorganizacionog povezivanja

GREINEROV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

Faza kreativnosti

Faza usmeravanja

Faza delegiranja

Faza koordinacije

Faza saradnje

Faza interorganizacionog povezivanja

Kriza liderstva

Kriza autonomije

Kriza kontrole

Kriza birokratije

Kriza internih limita rasta

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE

Tipične karakteristike organizacije u fazi rasta kroz preduzetništvo su: “Make and sell" ("pravi i prodaj") faza Lider zanemaruje menadžerske aktivnosti i

koncentriše se na razvoj proizvoda i tržišta Organizaciona struktura je nerazvijena Niska specijalizacija, „svi rade sve” Visoka centralizacija - sve odluke donosi lider i

neko od njegovih najbližih saradnika Niska formalizacija – nema procedura, propisa,

šema, politika, pravila Komunikacija izmedju zaposlenih je intenzivna

i neformalna


Veze zaposlenih i lidera su vrlo bliske i neformalne a komuniciranje vrlo često

Radni elan i duh firme su vrlo jaki Plate su umerene Zaposleni rade prekovremeno, bez posebnih

nagrada Brza povratna informacija sa tržišta; Odluke lidera se zasnivaju na povratnim

informacijama sa tržišta, a ne na bazi analiza


Karakteristike krize liderstva su sledeće broj odluka koje treba doneti i problema koje

treba rešiti se drastično uvećava, a kapaciteti lidera ostaju isti

lider je prezauzet i ne može da stigne da donese sve odluke koje je neophodno doneti da bi preduzeće normalno radilo

gomilaju se problemi koji čekaju da budu rešeni, lider nema vremena, a ostali nemaju autoriteta da ih rešavaju

lider više ne može sam da kontroliše sve što se dešava u preduzeću i ima osećaj da gubi kontrolu iz ruku


neformalna komunikacija postaje neefikasna i nedovoljna

raste konfuzija u pogledu podele rada - nije jasno šta ko treba da radi

raste konfuzija u pogledu odlučivanja - nije jasno ko i o čemu treba da odlučuje

raste frustracija zaposlenih zbog odsustva vodjstva sa vrha

psihološka barijera lidera - treba da delegira autoritet i kontrolu nad preduzećem

izlazak iz krize zahteva izgradnju profesionalnog menadžmenta


Karakteristike organizacije u fazi usmeravanja Izgradnja razvijene funkcionlane organizacije Profesionalizacija menadžmenta i povećavanje

broja menadžera Povećavanje stepena specijalizacije i broja

zaposlenih Povećavanje formalizacije, izrada pravilnika i

procedura Razvoj sistema planiranja, kontrole, informisanja,

računovodstva, nagradjivanja Povećavanje broja hijerarhijskih nivoa Smanjenje nfleksibilnosti i povećavanje

efikasnosti organizacije Početak primene strategije širenja tržišta i /ili

širenja proizvodnogn asortimana


Kriza autonomije Top menadžment sve udaljeniji od operativnih

problema i odluka, imaju autoritet ali ne i informacije

Srednji i niži menadžeri imaju informacije ali ne i autoritet

Poslovanje se širi ali se odluke i dalje donose u centrali

Nerazvijen sistem kontrole operativnog poslovanja

Srednji i niži menadžeri traže veću autonomiju Potrebno je delegiranje autoriteta i izgradnja

sistema kontrole delegiranih olduka

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE Faza delegiranja

izgradjuje se decentralizovana organizaciona struktura

Izdvajaju se poluautonomne organizacione jedinice na osnovi proizvoda ili tržišta

Srednjem menadžmentu se delegira autoritet vodjenja operativnog poslovanja dok se strateške oduke zadržavaju na vrhu organizacije

Organizacione ili poslovne jedinice se tretiraju kao profitni centri.

Sistem nagradjivanja se sve više bazira na profitu, posebno kada je reč o menadžerima

Organizacija dobija novi polet i fleksibilnost Potencijal razvoja u ovoj fazi je preduzetništvo

srednjih menadžera i strateška kompetentnost vrha organizacije


Kriza kontrole problem kontrolisanja delegiranih odluka jedino rešenje za izlazak iz krize kontrole –

izgradnja složenog i sofisticiranog sistema planiranje i kontrole

Faza koordinacije izgradjuje se potpuno razvijeni divizionalni model

(multi business companies) ili potpuno razvijeni birokratski model (single business companies

Ključna uloga složenog, razvijenog i formalizovanog sistema planiranja i kontrole

Organizacija postaje ponovo mehanička i sve više birokratska

MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA ORGANIZACIJE Kriza birokratije

Procedure planiranja postaju važnije od samog rezultata koji treba da ostvare

Veliku moć dobijaju kompanijske birokrate koji su vrlo udaljeni od realnog biznisa

Proces odlučivanja postaje suviše spor jer mora da prodje vrlo složenu i dugu proceduru

Faza saradnje Organizacioni model postaje sve više matrični i

timski Horizontlana komunikacija i koordinacija postaje

veoma intenzivna. Informacioni sistem se unapredjuje tako da

obezbedjuje ne samo vertikalni već i horizontalni protok informacija.


Kriza internih granica rasta Ključni izvor problema pri kraju faze saradnje

jeste nedostatak mogućnosti za dalji rast u okvirima jedne organizacije.

Faza interorganizacionog povezivanja U ovoj fazi organizacije kreiraju različite oblike

interorganizacionog dizajna kao što su mrežne organizacije ili alijanse

ADIŽESOV MODEL ŽIVOTNOG CIKLUSA

Udvaranje

Novorodjenče

Dečja faza (go – go)

Adolescencija

Top forma

Stabilnost

Aristrokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

ORGANIZACIONA ADAPTACIJA

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA

RAZVOJ ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

PROMENA PROCESA

•Životni ciklus organizacije

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG

RAZVOJA

PROCESNA PERSPEKTIVA


ADAPTACIJE

•Strateške promene•Institucionalne promene•Propadanje, smanjivanje, zaokret


TRANSFORMACIJE•Organizacioni

razvoj OD

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering poslovnih procesa BPR

KONTINUELNE DISKONTINUELNE PROMENE PROMENE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE

Kontinuelne promene kao i OD Adaptivne promene kao i OT Sociološka perspektiva Deskriptivni pristup Istraživačka pre nego menadžerska

perspektiva Dve grupe teorija različitog stepena

strukturiranosti Teorije kontinuelnih promena Teorija populacione ekologije

KONTINUELNE ORGANIZACIONE PROMENE

Organizacione promene kroz improvizaciju Logički inkrementalizam Organizacione promene u uslovima

neizvesnosti Promene u labavo povezanim sistemima Promene u kompleksnim adaptivnim

sistemima

ORGANIZACIONE PROMENE KROZ IMPROVIZACIJU

Organizacione promene kroz lokalno eksprimentisanje i prilagodjavanje

Organizovanje kao tekući, neprekidni proces

Članovi organizacije stalno vrše sitna, lokalna unapredjenja procesa i metoda rada u svom delu organizacije

Lokalna unapredjenja se vrše kroz eksperimentisanje sa ciljem rešavanja problema ili prilagodjavanja promenjenim uslovima

Promene su improvizovane i kumulativne

‘’…organizaciona transformacija je tekuća improvizacija odigrana od strane organizacionih aktera dok su pokušavali da shvate značenje spoljnog sveta i da se ponašaju koherentno u njemu’’.

Transformacija ‘’se realizuje kroz tekuće varijacije koje se često pojavljuju neprimetno, kroz nizove improvizacija svakodnevne aktivnosti. Te varijacije su zatim ponavljane, uvećavane i održavane tokom vremena da bi proizvele primetne organizacione promene’’.

Orlikowski (1996)

ORGANIZACIONE PROMENE KROZ IMPROVIZACIJU

LOGIČKI INKREMENTALIZAM

Autor Quinn, 1980

Kontinuelne promene strategije i

organizacije u cilju prilagodjavanja

preduzeća okruženju

Promene strategije i organizacije se

odvijaju inkrementalno i logično

Reakcija na dominirajuću perspektivu

strateškog upravljanja

STRATEŠKO UPRAVLJANJE Planiran i linearan

proces Diskontinuelne

promene Strategija se kreira kroz

racionalan proces odlučivanja Prikupljanje informacija Strategijska analiza Generisanje alternativa Ocena i izbor alterantive Sprovodjenje rešenja

Uloga formalnog procesa strateškog planiranja – formalan okvir za proces formulisanja strategije

LOGIČKI INKREMENTALIZAM Spontan i iterativan proces Kontinulene promene Strategija se kreira kroz

inkrementalnu i logičku interakciju više strategijskih inicijativa

Uloga formalnog procesa strateškog planiranja Integracija inicijativa Legalizacija i legitimizacija

inicijativa Kreiranje kriterijuma za ocenu

uspešnosti inicijativa Proširivanje horizonta

menadžera Komunikacija menadžera Stimulisanje specijalnih

istraživanja Promišljanje budućih

trendova

PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA

Prikupljanje ideja i informacija o potrebnim promenama Personalna mreža (lična poznanstva u i van

preduzeća) Informacije o okruženju, uzrocima promena,

pravcima promena Definisanje prvih ideja o strateškim

inicijativama ‘’Nelagodnosti’’ pre nego jasne ideje Ideje se poveravaju drugima da ih razviju

Razumevanje, pojašnjavanje i pojačavanje uočenih uzroka potrebnih promena Dalje traženje i/ili kupovina informacija spolja Diskusije i analize stručnjaka i menadžera

unutra

Izgradnja svesti Testiranje ideja kroz razgovor – puštanje u

opticaj Kreiranje svesti i motivisanje za promene

Promena simbola u cilju davanja signala da su promene neophodne Signali erodiraju postojeće stanje Signali u kome pravcu idu promene su vrlo

nejasni čime se postiže Izbegavanje preuranjenog preuzimanja odgovornosti Šira podrška promenama Olakšana razrada ideja

Legitimizacija novih perspektiva kroz diskusiju uzroka, posledica promena


Adaptacija preduzeća i strateške promene

se vrši kroz niz taktičkih, parcijalnih

promena Na privi pogled medjusobno nepovezane ali ... medjusobno konzistentne i u istom okviru

mada... ne moraju biti i formalno integrisane, izazivaju manje otpora i omogućuju fleksibilan pristup realizaciji Jasna slika strateških promena se dobija tek na

kraju


Širenje slike strateških promena kroz Konsultovanje ‘’Prodavanje’’ priče Neophodna redundanca ili višak

komunikacija Obezbedjenje podrške za promene Povećavanje nivoa psihološkog komfora

menadžera i zaposlenih Priprema resursa Izgradnja ljudi – aktivisti koji ‘’zgrabe’’

inicijativu kao motor svoje karijere


Eksperimentisanje i ‘’okršaj’’ Smišljeno razvijanje više inicijativa Odustajanje i priznanje grešaka vs potonulih

troškova ‘’Okršaj’’ i integracija inicijativa (‘’win – win’’

situacija) Legalizacija inicijative kroz rad timova Proces formalnog strateškog planiranja Političke aktivnosti

Svest o strukturi moći i političke aktivnosti ‘’Žrtvovanje figure’’ Čekanje na ljude

Erozija konsenzusa kao barijera inerciji


PROMENE U USLOVIMA NEIZVESNOSTI

Bihejvioristička teorija odlučivanja James March i Herbert Simon kao antiteza normativnoj teoriji racionalnog odlučivanja

Organizacije se adaptiraju sredini ali taj proces nije kontrolabilan

‘’organizacije se menjaju u odgovoru na okruženje, ali se retko menjaju na način koji ispunjava namere neke odredjene grupe donosioca odluka’’ (March, 1981)

NORMATIVNA TEORIJA ODLUČIVANJA Puna racionalnost Idealno rešenje Uslovi izvesnosti Neograničene

informacije Neograničene

kognitivne sposobnosti ljudi

BIHEJVIORISTIČKA TEORIJA ODLUČIVANJA

Ograničena racionalnost

Zadovoljavajuće rešenje

Uslovi neizvesnosti Ograničene

informacije Ograničene kognitivne

sposobnosti ljudi

IZVORI NEIZVESNOSTI U VODJENJU PROMENA

Neizvesnost u pogledu okruženja i njegovih promena može izazvati nenameravane efekte nameravanih promena Promene kao zakasnela reakcija na okruženje Promene kao anticipacija nečega što se nije

dogodilo Mnoge promene su vodjene rešenjima

umesto problemima Čovek kao racionalizijuće biće Problema ima mnogo a rešenja malo, treba ih

iskoristiti Korišćenje kompetencija koje su na

raspolaganju

Promene često otkrivaju svoje značenje tek tokom samog procesa njihove realizacije

Pozitivna povratna sprega izmedju promena preduzeća i njegovog okruženja

Racionalne odluke za pojedinca su neracionalne za organizaciju i obratno

IZVORI NEIZVESNOSTI U VODJENJU PROMENA

UPRAVLJANJE PROMENAMA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI

Promene se ne mogu kontrolisati ali se mogu usmeravati

Iniciranjem manjih promena moguće je uticati na smer ukupnih promena

Iracionalnost i neozbiljnost kao strategije promena

Antiteza pretpostavkama racionalne organizacije

RACIONALNA (‘’OZBILJNA’’) ORGANIZACIJA

Svaka odluka se donosi na osnovi prethodno definisanog cilja

Odluke, akcije su medjusobno konzistentni

Odluke i akcije vode ka ostvarenju cilja

IRACIONALNA (‘’NEOZIBLJNA’’) ORGANIZACIJA

Potrebne su odluke koje nemaju vidljiv cilj

Odluke i akcije mogu i treba da budu nekonzistentni jedni drugima

Odluke i akcije ne vode ka ostvarenju cilja

‘’Razumni ljudi se prilagodjavaju svetu oko

sebe. Nerazumni ljudi pokušavaju da svet

prilagode sebi. Dakle, sav progres zavisi

od nerazumnih ljudi’’

Bernard Shaw

UPRAVLJANJE PROMENAMA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI

Tretirati ciljeve kao hipoteze

Tretirati intuiciju kao realnu

Tretirati hipokriziju kao tranziciju

Tretirati memoriju kao neprijatelja

Tretirati iskustvo kao teoriju

PROMENE U LABAVO POVEZANIM SISTEMIMA

Organizacije kao labavo povezani sistem – Loosely Coupled System, Karl Weick

Paradoksalna priroda organizacije Racionalna ali i da dozvoli eksperimente Stabilna ali i sposobna da se menja Kratkoročni rezultati ali i dugoročni razvoj Saradnja ali i konkurencija članova

Rešenje paradoksa jesu labave veze unutar organizacije

LABAVO POVEZANI SISTEMI

Input Output

Proces transformaci

jeInput Output

Proces transformaci

je

A A

C

B B

CD D

EFEKTI LABAVE POVEZANOSTI NA SISTEM

Labavo povezivanje izmedju Organizacionih jedinica Hijerarhijskih nivoa Poslovnih procesa

Karakteristike elemenata sistema Modularnost (dodavanje i oduzimanje jedinica) Raznovrsnost (nema uniformnosti) Diskrecija (olakšano eksperimentisanje i

promene) Neophodnost centripetalne sile

Vodjstvo Kultura Sistemi i struktura

KARAKTERISTIKE PROMENA U LPS

Organizacije se prilagodjavaju promenama u okruženju kroz niz lokalnih, inkrementalnih nepovezanih promena u podsistemima

Labavo povezivanje kreira odbojnike (bafere) koji čine da se promene u okruženju ‘’rasipaju’’ u organizaciji

Nema radikalnih i sveobuhvatnih promena bez čvrste spregnutosti sistema

Organizacija je istovremeno stabilna kao celina ali i adaptabilna u svojim podsistemima

GLAVNE KOMPONENTE UPRAVLJANJA PROMENAMA U NESTLE

GLAVNE KOMPONENTE UPRAVLJANJA PROMENAMA U NESTLE Misija kao ono što se ne želi menjati Radikalne promene su moguće ali ne i neophodne Modularnost organizacije Prikupljanje ideja za promene kroz razgovor Uvodjenje nereda u sistem Intuicija Dugoročni razvoj ali i razumni profit Iracionalnost i greške Inovacije su stalne Tehnologija u drugom planu Jaka kultura kao centripetalna sila Kontinuelno unapredjenje rada

POPULACIONA EKOLOGIJA

Fokus na promene organizacionih formi unutar populacije organizacija

Darvinijanski proces Varijacija organizacionih formi Selekcija superiornih formi Retencija organizacionih formi

Organizacione forme variraju u populaciji kroz pojavu novih i nestajanje postojećih organizacija a ne kroz transformaciju

Nema menadžerskog izbora Prednost kolektivne nad individualnom

akcijom Pouzdanost Odgovornost

Reproduktivnost strukture vodi ka rutinizaciji i inerciji organizacije

Starost i veličina povećavaju reporduktivnost ali i inertnost

Adaptacija organizacija se vrši na nivou populacija organizacija i to kroz varijacije organizacionih formi

POPULACIONA EKOLOGIJA

Originalna struktura

Nova struktura

Smrt organizacije

Transformacija

ra

rb

rc

re

rfrd

ZIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE

Documents

Transcript of ZIVOTNI CIKLUS ORGANIZACIJE