Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike

Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave

strategjike

Përmbajtja e kapitullit

Kriteret e vlerësimit të strategjisë Zgjedhja e alternatives strategjike Vlerësimi dhe zgjedhja e strategjisë në nivel

biznesi Mjedisi i industrisë dhe zgjedhja strategjike Përdor teorinë e lojës për të zgjedhur

strategjinë

Procesi i manaxhimit strategjik

Planifikimi strategjik

Krijimi ifilozofisë sëorganizatës

Përcaktimi imisionit tëorganizatës

Kapitulli II

Zgjedhja dhevlerësimi i

alternativavestrategjike

Kapitulli VI

Studimi dheparashikimi

i mjedisit

Analizakonkurru-

ese

Analiza emjedisit tëbrendshëm

Kapituli IIIKapitulli IV

Formulimi i

objek-tivave

dheidentifiki

mi ialternati

vavestrategji

ke

Kapit. V

Zbatimi istrategjisë

Kapitulli VII

Kontrolli istrategjisë

Kapitulli VIII

Manaxhimi indryshimeve

Kapitulli IX

Zbatimi dhe vleresimi i strategjisë

Feedback

Kriteret e vleresimit te strategjise

Përshtatshmëria

Leverdisshmëria

Pranueshmëria

5

Kuadri analitik i formulimit të strategjisëKuadri analitik i formulimit të strategjisë

Stadi 1: stadi i inputeve

Stadi 2: stadi i përputhjes

Stadi 3: stadi i vendimit

Formulimi i strategjisë

Matrica e vlerësimit të faktorëve të jashtem (EFE)

Matrica SWOT

Matrica e vlerësimit të faktorëve të

brendshem (IFE)

Stadi 1: stadi i inputeve

Formulimi i strategjive

Matrica e strategjive te medha

Stadi 2:Stadi i përputhjes

Matrica e tufëzimit të strategjive

Matrica BCG

Matrica GE

Matrica e ciklit te jetes

8

Stadi i përputhjes

Krahason (ballafaqon) burimet dhe aftësitë Krahason (ballafaqon) burimet dhe aftësitë

e brendshme me shanset dhe kërcënimet e e brendshme me shanset dhe kërcënimet e

mjedisit të jashtëmmjedisit të jashtëm

9

Krahasimi i faktorëve kyc për të hartuar alternativat strategjike

Strategjia rezultatnteFaktor kyc i jashtëmFaktor kyc i brendshëm

Zhvillo një paketë promovimi punonjësish

=Sindikata të fuqishme (dobësi)

+Moral i dobët i punonjësve (dobësi)

Zhvillo produkte të reja për moshat e rritura

=Zvogëlimi i segmentit të tregut të të rinjve (kërcënim)

+K&ZH i fuqishëm (fuqi)

Integrim horizontal duke blerë linjat e prodhimit të konkurrentëve

=Dalja e dy konkurrentëve të huaj nga industria (shans)

+Kapacitete të pamjaftueshme prodhimi (dobësi)

Blejmë kompanimë Celifon.=Rritje vjetore pre 20% në ind e telefonave celularë (shans)

+Kapacitete të tepërta prodhimi (fuqi)

Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha

Kapërcimi dobësive

Maksimizimi fuqive

III

III IV

Integrimi vertikalDiversifikimi konglomerat

Rrethxhirimi /

LikuidimiZhveshja

Integrimi horizontalDiversifikimi koncentrikNdërmarrje e përbashkët

Rritja e përqendruarZhvillimi tregutZhvillimi produktitNovacioni

I brendshemshpernd.

e burimeve(

)

I jashtem(Blerja për

rritjen eburimeve)

Shkurtimi

11

Modeli i tufëzimit të strategjive të mëdha

Një teknikë shumë e perdorshme për formulimin e alternativave strategjike

Të gjitha organizatat (divizionet) mund të pozicionohen në një nga katër kuadratet

Bazohet në dy dimensione:– Pozicioni konkurrues– Rritja e tregut


Pozicioni dobët

konkurues

Pozicioni fuqishëmkonkurues

Rritje e shpejtë tregu

Rritje e ngadalshmetregu

1. Rritja e përqendruar2. Integrimi vertikal3. Diversifikimi

koncentrik

1. Diversifikimikoncentrik

2. Diversifikimi konglomerat

3. Ndërmarrje e përbashkët

1. Riformulimi i rritjessë përqendruar

2. Integrimi horizontal3. Zhveshja

4. Likuidimi

1. Rrethxhirimi / shkurtimi2. Diversifikimi

koncentrik3. Diversifikimi

konglomerat4. Zhveshja5. Likuidimi

I II

IIIIV

13


Kuadrati I

• Vlerësoni seriozisht procedurat aktuale• Të ndërmerren ndryshime për të

përmirësuar konkurrueshmërinë• Rritja e shpejtë e tregut kërkon strategji

agresive

14


Kuadrati II

• Pozicion i shkëlqyer strategjik• Përqëndrim në tregjet dhe produktet

ekzistuese• Ndërmerr riskun në mënyrë agresive kur

është e nevojshme

15


Kuadrati III

• Pozicion i fuqishëm konkurrues• Industri me rritje të ngadalshme• Mund të diversifikohemi në fusha më

premtuese

16


Quadrant IV

• Konkurojmë në industri me rritje të ngadalshme

• Pozicion i dobët konkurrues• Duhen bërë ndryshime drastike

17

Matrica BCGMatrica BCG

Pjesa relative etregut

Ritmi i rritjes së shitjeve të industrisë në %

Lartë +20

Mesatar 0

Ulët -20

Lartë Mesatar Ulët

1.0 .50 0.0

Pikëpyetjet (I)

Qentë(IV)

Yjet (II)

Lopët me para (III)

?

BCG - vazhdim

Pjesa relative e tregut është përqindja e pjesës së tregut të biznesit, ndaj pjesës së tregut të firmës rivale më të madhe.

Nëse biznesi ka një pjesë prej 15% të totalit të industrisë dhe rivali më i madh ka 30%, pjesa relative e tregut është 0,5.

Nëse biznesi ka një pjesë prej 40% të totalit të industrisë dhe rivali më i madh ka 30%, pjesa relative e tregut është 1.3.

Vetëm bizneset që janë lider të tregut do të kenë një pjesë relative më të madhe se 1. Ato do të vendosen në të majtë të matricës.

Matrica BCG (rritje-pjesë tregu)

Yjet Pikëpyetjet

Lopët me para Qentë

22

20

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

10x

4x 2x1.

5x 1x

0.5x

0.4x

0.3x

0.2x

0.1x

Pjesa relative e tregut

Rit

mi i

rri

tje

së T

reg

ut

(P

erce

nt)

Cdo rreth paraqet një SBU. Madhësia e rrethit është proporcionale me të ardhurat e biznesit.

Marja e atraktivitetit dhe fuqise Matja e atraktivitetit të tregut

1991

19911992

totalTregu

totalTregutotalTregu

tregutse

rritjesRitmi

Matja e fuqisë së brendshme të një biznesi

Pjesa relative

etregut

Shitjet ebiznesit

gjate

Shitjet e konkurentit

udheheqes gjate

1994

1994

1994

Avantazhet e BCG

Matrica BCG i jep një ndihmë të madhe planifikimit strategjik:

Paraqitja grafike ofron një pikturë të fuqive të secilit biznes në portofolin e firmës.

Identifikon kapacitetin e secilit biznes për të prodhuar para, dhe gjithashtu nxjerr në pah nevojat për para; kështu ajo ndihmon në ballafaqimin e qarkullimit monetar të firmës.

Tregon karakteristikat dalluese të secilit biznes duke sugjeruar edhe drejtimet strategjike.

BCG konsiderohet një teknikë universale për të gjitha llojet e bizneseve.

Teknikë e thjeshtë, e qartë dhe tërheqëse.

Kufizimet e BCG

Klasifikimi i bizneseve i mbështetur vetëm në dy tregues, në 4 kutiza (me dy ndarje, i ulët dhe i lartë), është quajtur nga disa autorë tepër vulgar.

Janë kritikuar edhe termat e përdorura si "qen", "lopë me para", etj.

Përdoret treguesi i pjesës së tregut i llogaritur vetëm në fund të zinxhirit të vlerës. Në fakt edhe brenda një biznesi mund të ndeshen aktivitete "qen", "yje", "lope me para", etj.

Treguesi i pjesës relative të tregut ka mangësi (varet ngë përkufizimi i pjesës së tregut)

Biznese me pjesë të vogël tregu mund të jenë fitimprurës dhe anasjelltas.

Tregjet me ritme të larta rritje nuk janë gjithmonë më të mirët.

Ndertimi i GE Matrica (Atraktivitet/Fuqi)

Perdor tregues sasiore të atraktivitetit te industrise dhe fuqise se biznesit per te percaktuar vendndodhjen e cdo biznesi ne matrice.

Cdo njesi biznesi do te përfaqësohet nga një rreth

― Sipërfaqja e rrethit është proporcionale me përqindjen e të ardhurave të biznesit ndaj të ardhurave të kompanisë. (ose sipërfaqja e rrethit mund të përfaqësojë pjesën relative të tregut të kompanisë ndaj asaj të industrisë)

Ndertimi i GE Matrica (Atraktivitet/Fuqi)

Ulët

Lartë

Mesatar

MesatarFuqishëm Dobët• Madhësia e tregut• Ritmi rritjes• Fitimi• Intensiteti konkurrencës• Sezonaliteti• Cikli• Kërkesat për burime• Ndikimi social• Rregullat qeveritare• Mjedisi• Shanset dhe kërcënimet

• Pjesa relative e tregut• Reputacioni/ Imazhi• Fleksibiliteti • Aftësia për të arritur cilësinë

• Kostot relative• Fitimet • Faktorët kyc të suksesit

AtraktivitetiIndustrisë

Fuqitë e biznesit

Shkalla: 1 = dobët ; 10 = Fuqishëm

6.7

3.3

10.0

1.0

1.03.36.7

Hapat që ndërmerren për zbatimin e matricës GE janë:

Përcaktimi i faktorëve kritikë të brendshëm dhe të jashtëm.

Vlerësimi i faktorëve të jashtëm. Vlerësimi i faktorëve të brendshëm.

Pozicionimi i biznesit në matricën GE. Parashikimi i tendencave të çdo faktori të jashtëm. Hartimi (përcaktimi) i pozicionit të dëshëruar për

secilin faktor të brendshëm. Pozicionimi i dëshëruar i secilit biznes në matricën

GE.

Shembull i vlerësimit të atraktivitetit të industrisë

Kriteri i atraktivitetit Pesha Grada Mesatarja eponderu

arMadhësiaRritjaCmimetDiversiteti i tregutStruktura kompetitivePërfitueshmëria e industrisëRoli teknikLëkundjet e inflacionitSezonalitetiOferta e energjisëFinancat e klientëveAspekti ligjor

0.150.120.50.50.50.200.50.50.50.80.100.5

------1.00

433233422454

0.600.360.150.100.150.600.200.100.100.320.500.20-----3.38

.

Llogaritja e fuqisë së biznesit

Faktorët kritikë të suksesit Pesha Grada Mesatarja eponderuar

Pjesa e tregutRitmi i rritjes sa SBUEfektiviteti i shpërndarjesEfektiviteti i promocionitKapaciteti dhe produktivitetiEfekti i kurbës së eksperiencësKosto e lëndëve të paraCilësia relative e produktitAvantazhet e kërkim zhvillimitImazhi i përgjithshëm

0.100.50.200.50.50.150.50.150.50.151.00

5444344445

0.500.200.800.200.150.600.200.600.200.754.3

Matrica GEStrategjia e semaforit për matricën GE

Jeshile Jeshile E verdhë

Jeshile E verdhë E kuqe

E verdhë E kuqe E kuqe


Jeshile E verdhë

E verdhë E kuqe

E kuqe

E kuqe

MbiMesataren

Mesatare

NënMesataren

Atr

ak

tiv

iteti

i i

nd

ust

ris

ë

Mbi NënMesataren Mesatare Mesataren

Fuqitë e kompanisë

Implikimet strategjike të matricës GE

Bizneset lart-majtas– Jepi prioritet investimeve– Rritja dhe zgjerimi

Bizneset gjatë diagonales– Prioritet mesatar investimeve– Investo për të ruajtur pozicionin

Bizneset poshtë-djathtas– Kandidatë për zhveshje ose likuidim– Kandidatë për rrethxhirim dhe ripozicionim

Matrica e semaforit-Gerber Products


Jeshile E verdhë E kuqe

E verdhë E kuqe E kuqe

Tregjet e huaja

Ushqimet përfëmijë

Veshjet përfëmijë

Divizioni isigurimevePajisjet etualetit

E verdhë E kuqe

Linja për tërritur

Qendrat ekujdesit ditor

E kuqe

MbiMesataren

Mesatare

NënMesataren

Atr

ak

tiv

iteti

i i

nd

ust

ris

ë

Mbi NënMesataren Mesatare Mesataren

Fuqitë e kompanisë

BCG-Gerber Prtoducts

Yjet

Veshjet për fëmijë

?

Tregjet e huaja

Lopët me para

Ushqimet për fëmijë

Qentë

Linja për të rriturDivizioni isigurimeve

Pajisjet e tualetitQendrat e kujdesit

ditor

2 1 0.5

Rritja relative e tregut

15

10

5

Rit

mi

i rrit

jes

së t

regu

t

Stadet e pjekjes së industrisë

Embrionik Rritja Pjekja Plakja

Pozicionikonkurrues

dominuesRritje e shpejtë,nisja (fillimi)

Rritu shpejtUdhëhiq ko-stonRinovoMbro pozicionin

Mbro pozicioninUdhëhiqkostonRinovoRritu shpejt

Mbro pozicioninFokusoRinovoRritu meindustrinë

Ifuqishëm

Hyr (fillo)DiferencoRritu shpejt

Rritu shpejtUdhëhiqkostonDiferenco

Udhëhiq kostonFokusoDiferencoRritu meindustrinë

Gje qoshkaMbaj qoshkatRritu me industrinëZhvishu

Favorizues Nis ( fillo)Rritu shpejtFokusoDiferenco

DiferencoKapRritu meindustrinë

ZhvishuGjej qoshkaMbaj qoshkaRrethxhiroDiferenco

ShkurtoRrethxhiro

I dobët Nis ( fillo)rritu meindustrinëFokuso

ZhvishMbaj qoshkaGjej qoshkaRrethxhiroFokuso

ZhvishuRrethxhiroGje qoshkaShkurto

ShkurtoZhvishu

Shumëidobët

Gjej qoshkaRritu meindustrinë

RrethxhiroShkurto

TërhiquZhvishu

Tërhiqu

Formulimi i strategjisë

Matrica sasiore e planifikimit strategjik(QSPM)

Stadi 3:Stadi vendimit

34

Matrica sasiore e planifikimit strategjik

E vetmja teknikë që përcakton atraktivitetin relativ të alternativave strategjike.

Bazohet në identifikimin dhe vlerësimin e faktorëve kritikë të brendshëm dhe të jashtëm

Kërkon logjikë intuitive

35


Rendisni shanset dhe kërcënimet kyce të firmës

Rendisni fuqitë dhe dobësitë kyce të firmës

Përcaktoni peshat për cdo faktor kritik të brendshëm apo të jashtëm

Identifikoni sdtrategjitë që zgjodhët në stadin e dytë

Përcaktoni pikët e atraktivitetit

Llogaritni pikët totale

36

Matrica sasiore e planifikimit trategjik

Faktorëte brendshëmManaxhimMarketingFinance/KontabilitetProdhimi/operacionetKërkim/zhvillimiSistemet e informacionit

Strategji 3Strategji 2

Strategji 1

Pesha Faktorët kyc të jashtëmEkonomiaPolitiko/ligjorSocia/kulturorTeknologjikKonkurrues

Alternativat strategjike

37


Kufizimet:

Kërkon logjikë intuitive Rezultatet e saj varen nga inputet

Avantazhet:

Analizohen strategjitë e zgjedhura Integron procesin e marrjes së vendimeve

me faktorët e jashtëm dhe të brendshëm

Teoria e Lojës

Esenca e suksesit të biznesi qëndron në aftësinë për të luajtur lojën e tregut.

Strategjia e biznesit është e suksesshme kur ju i jepni formë aktivisht lojës që ju luani, dhe jo duke luajtur lojën që ju gjetët.

Prej Humbje-Humbje në Fitime-Fitime

Loja e biznesit

Grackat e lojës

Rrjeta vlerore e kompanisë

Cilët janë lojtarët në rrjetin vleror të kompanisë tuaj?

Klientët

Furnitorët

Zëvendësuesit Plotësuesit Kompania

Ndryshimi i rrjetës vlerore

Ndryshimi i lojës

Ndryshimi i lojtarëve

Ndryshimi i vlerës së shtuar

Ndryshimi i rregullave

Ndryshimi i perceptimeve

Ndryshimi i fushës

Përmbledhje

Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike

Përpara organizatës mund të shtrohen disa alternativa strategjike. Organizata duhet të zgjedhë atë që plotëson më mirë qëllimet e organizatës dhe që përputhet më mirë me mjedisin e jashtëm dhe të brendshëm të saj. Për këtë qëllim bëhet vlerësimi dhe pastaj zgjedhja e strategjisë, që bazohet në disa teknika apo metoda.

Për vlerësimin e strategjisë së një organizate përdoren tri kritere: përshtatshmëria, leverdisshmëria, dhe pranueshmëria.

Për zgjedhjen e alternativës strategjike përdoren disa metoda. Organizata mund të zgjedhë metodën që më mirë i plotëson kushtet e saj për zgjedhje.

Përmbledhje-2

Matrica e zgjedhjes së strategjive të mëdha bazon zgjedhjen në dy tregues: qëllimin kryesor të strategjisë dhe një tregues të brendshëm apo të jashtëm që ndikon në rritjen e firmës.

Modeli i tufëzimit të strategjive të mëdha mbështetet në dy tregues: ritmin e rritjes dhe pozicionin konkurrues të firmës.

Analiza e ciklit të jetës së produktit është një matricë me dy dimensione. Pozicioni konkurrues është një dimension që ndahet në 5 kategori dhe stadet e pjekjes së produktit është dimensioni i dytë që ndahet në 4 kategori. Në varësi të pozicionimit të biznesit në këtë matricë zgjidhet strategjia më e përshtatshme.

Përmbledhje-3

Matrica BCG e studjon firmën si një portofol biznesesh dhe ndahet në 4 kutiza sipas dy treguesve: pjesa relative e tregut dhe ritmi i rritjes së tregut. Përdorimi i kësaj matrice ka avantazhe dhe disa të meta.

Matrica me 9 kutiza (GE) u ndërtua për të korigjuar mangësitë e matricës BCG. Ajo përbëhet nga 9 kutiza dhe dy tregues agregatë: atraktiviteti i industrisë dhe pozicioni i firmës në treg.

Teoria e lojës është një tjetër metodë që duhet të shërbejë, krahas metodave të tjera, për zgjedhjen e strategjisë. Thelbi i kësaj metode qëndron në faktin që esenca e suskesit të biznesit qëndron në aftësinë për të luajtur lojën e tregut.

Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike

Documents

Transcript of Zgjedhja dhe vlerësimi i alternativave strategjike