YRD. DOÇ. DR. ENGİN UĞUR

MESLEKİ ETİK DERSİ

VİZE DERS NOTLARI

ETİK KAVRAMI Etik, bireylerin gruplarla, toplumla, örgütlerle ve birbirleriyle doğru ilişkiler

kurma yöntemlerini araştıran ve bunlarla ilgi lenen bir disiplin dalıdır. Etik, kişinin davranışlarına temel olan ahlak ilkelerinin tümü olarak ifade edilebilir. Başka bir ifade ile etik, insanlara ‘‘işlerin nasıl yapılması gerektiğini’’ belirlemede yardımcı olan yol gösterici değerler, ilkeler ve standartlardır. Etik, aynı zamanda felsefik bir süreçtir. Bu süreç, karar alırken ve uygularken, belirli ilkelere ve standartlara bağlı kalınmasını gerektirmektedir.

Günlük anlamda en çok kullanıldığı anlam; “Kişinin davranışlarına temel olan ahlak ilkelerinin tümü” olarak ifade edilmektedir. Başka bir tanımlamada etik; insanlara “davranışlarından ne yapmak doğrudur?” sorusuna yol gösterici ilkeler, rehberler ve standartlardır.

TDK sözlüğünde etik, “Çeşitli meslek kolları arasında tarafların uyması veya kaçınması gereken davranışlar bütünü” olarak ifade edilmektedir. Etik sıfat olarak kullanıldığında ise “ahlaki veya ahlaki olan” anlamı vermektedir. Etik, çalışma hayatımızda kararlar alırken ve uygulama yaparken, belirli değerlere bağlı kalınarak hareket edilen bir ilkeler ve teamüller sürecidir. Bu süreç bütün etkinliklerde neyin yapılıp, neyin yapılmayacağının, bilinmesini ve uygulanmasını ifade eder

İŞ ETİĞİ Ülkemizde son yıllarda sıkça kullanılan “etik” ve “ahlâk” kavramlarının, iş

hayatına yansımasıyla; İngilizcede kullanılan “business ethics”, teriminin Türkçe’ye “iş ahlâkı” olarak mı, yoksa “iş etiği” olarak mı çevrileceği konusunda tartışmalar süregelmektedir. Ancak, son yıllarda literatüre eklenen yeni çalışmalarda, etik teriminin, hem iş ve meslek çevrelerine yönelik, hem de yönetsel çevrelere yönelik olarak, uyulması gereken kurallar ve ilkeler bütünü biçiminde daha yoğun olarak kullanılmaya başlandığı gözlenmektedir. Dolayısıyla, her iki terimin de eş anlamlı

olarak kullanılmasında önemli bir sakınca bulunmamakta olduğu değerlendirilmektedir. İş etiği kavramı geniş bir kavram olup beraberinde çalışma etiğini ve meslek etiğini de kapsamaktadır. Her üç kavramı söz önünde tutarak, “iş ahlakı” nı tanımlamak gerekirse; iktisadi faaliyetlerle ilgili olması dolayısıyla insanlık tarihi kadar eski olan iş ahlâkının, iş yaşamında karşılaşılan tüm ahlaki sorunlarla ilgilendiği söylenebilir.

Çalışma etiği ise bir toplumda işe ve çalışmaya yönelik değerleri ve tutumları ifade etmektedir. Çalışma etiği toplumun kültür ve değerlerinden etkilenen bir süreç olduğundan bir toplumun işe dönük tavrı bir başka toplumdan farklılıklar gösterebileceği gibi, aynı toplumun çeşitli katmanları arasında da farklı yaklaşımlar söz konusu olabilmektedir. Çalışma etiği; disiplini, verimliliği, kaliteyi ve etkinliği işaret etmekte ve kişilerin çalışkan, tutumlu, dakik, disiplinli ve dürüst olmalarını önermektedir. Çalışma etiğinin yüksek olduğu toplumlarda gelişmişlik düzeyinin de genellikle yüksek olduğu ifade edilmektedir. Zira çalışma etiğine sahip olmak bir kişilik özelliği olduğu kadar, aynı zamanda kültürel bir olgudur ve her kültürel olgu gibi etkileşim ve eğitim süreçleri ile aktarılabilir.

Çalışma etiğinin temelleri şu ifadeler ile özetlenebilir: Çalışma, yaşamın en merkezdeki bir uğraşı, sosyal bir görev, boş zamandan daha önemli ve zamanı düzene sokan bir eylem, kişiyi dakik, tutumlu ve disiplinli yapan, kişiye kimlik, saygı, psikolojik tatmin ve statü kazandıran, yaratıcılığın ve yeteneklerin geliştirilmesine imkan veren bir eylem sürecidir. Meslek etiğiyle anlatılmak istenen ise; bilimsel kurallara uyan, meslek edinme sürecinde kazanılan bilime ve bilgiye dayalı değerlerin yaşam alanında uygulanmaya konulma yöntemlerin bütünüdür.

Mühendislik, mimarlık, akademisyenlik, gazetecilik, askerlik, gibi tüm mesleklerin kendilerine özgü etik kuralları vardır. Bu mesleklerin farklı iş etikleri mi mevcuttur sorusunun yanıtı “hayır” olacaktır. Zira toplumsal değerlerin ve kuralların felsefe kaynağının etik kuramı olduğu ifade edilmişti, ancak mesleki standartlar ve kurallar ise ilgili mesleğe özgü olarak oluşturulur. Diğer bir deyişle doğruluk, dürüstlük ilkeleri tüm toplum, tüm iş dünyası ve meslekler için geçerli değerlerdir, ancak bunun yanında bir doktorun, hakimin, avukatın, öğretmenin, askerin mesleğini icra ederken izlemesi ve uyması gereken kurallar, standartlar ve yöntemler vardır. Mesleğe özgü olan bu kurallar dizinine mesleki etik denilmektedir.

İŞ ETİĞİNİN TARİHSEL ŞELİŞİM SÜRECİ İş etiğinin dünyada tarihsel sürecini incelememizde, iş etiğinin genelde beş

dönemde incelendiği tespit edilmiştir. Bu günkü mânâda iş etiğini etkileyen

süreçler olarak; sanayi devrimi, piyasa mekanizması, özel sektör ve girişimcilik olarak sıralanabilecektir.

İş etiğinin tarihsel gelişiminin, toplumsal etikle birlikte, antik çağlara kadar uzandığı ifade edilmektedir. Eflatun, “Devlet” kitabında davranışlarda sadece genel menfaati gözeten iyi davranışların sergilenmesini, Aristo da davranışlarda adaletli olunmasını tavsiye etmişlerdir. İş etiği ve ahlâki davranış konusuna dinsel bakış açısının oldukça uzun bir süre egemen olduğu bilinmektedir. Bu kapsamda islam dinindeki iş yaşamına ilişkin önemli ilkeler ve kuralların olduğu; İslamın ticaretin ve işe dair faaliyetlerin adil, doğru, dürüst ve sorumlu yapılmasını emrettiği ifade edilmekte olup; islam coğrafyasında ise bu değerlerin, uygulamada en önemli etken olduğu belirtilmektedir. 1950lerden itibaren İşletmelerin çevreye ilişkin sorumluluklarıyla ilgili bilinçlenmedeki gelişim, çevrecilerin etkinliği, yeşiller hareketi, tüketici hakları, koşulsuz müşteri memnuniyeti, iş hayatında kadınların artan rolü, kurumsal yönetim, yöneticilerin yeni sorumlulukları, kurumsal sosyal sorumluluk gibi konularla iş etiği geniş bir alana dönüşmüştür. 1970ler den sonra tüketicilerin farkındalık ve duyarlılık düzeyleri artmış, tüketiciler örgütlenerek daha güçlü duruma gelmiş; çevreci örgütler işletmecileri zorlamaya başlamış; sivil toplum kuruluşları ve medyayı topluma katkıları açısından sorgular hale gelmişlerdir. Ayrıca bu dönemde çalışanların eğitim düzeyleriyle birlikte beklentileri de yükselmiş; devletin çeşitli konularda denetleme ve düzenleme girişimleri kaçınılmaz bir şekilde artmıştır. Bu yıllardan itibaren etik dışı faaliyetlerde bulunan dev firmalara ve onların uygulamalarına dair eleştiriler medya imkânlarıyla daha kolay yayılmaya başlamıştır. Bu süreçte müşteri memnuniyeti anlayışı ile sunulan ürün veya hizmetten memnun kalmama durumunda, ürün veya hizmetin yenilenmesi ya da ücret iadesi pek çok ülkede ve sektörde yasalarca da desteklenir hale gelmiştir. Böylece işletmeler; tüketiciyi, toplumu, çevreyi ve çalışanını gözeten, sosyal hayatı zenginleştirmeye çalışan sorumlu ve etik firma imajı oluşturmanın gittikçe artan önemini fark etmişler ve bir bakıma mali sermaye kadar “itibar ve sosyal sermaye” de önem kazanmıştır.

TÜRKİYE’DE İŞ ETİĞİNİN GELİŞİM SÜRECİ Literatür taramasında “etik” araştırmalarının ve yayımlarının dünyada

1920’lerden sonra ortaya çıkan bir kavram olduğu, ülkemizde ise yaklaşık 20-30 yıldır üzerinde çalışılan bir kavram olduğu ağırlıklı olarak ifade edilmektedir. Ancak “iş etiği ve ahlâkı” yeni bir kavram olsa da, aslında bu terimin toplumumuza çokta yabancı olmadığı basit bir araştırma ile bulunabilir. Aşağıda örneklerle açıklanacak bu terimlerin ülkemizde derin bir tarihi kökeni bulunmaktadır. Bunlardan ilki daha çok “kalite” kavramını açıklamak amacıyla kullanılan ve günümüzde de oldukça yaygın olarak kullanıla gelen “pabucunu dama atmak” terimi, belki de dünyada

“kalite kavramı” bilinmezken; ülkemizde kalitesiz mamul üreten firmaları ifşa etmek, ayıbını izhar etmek ve halk içinde itibarını sarsmak anlamında kullanılmıştır. Bugünkü tabirle esnaf teşkilatı olarak görev yapan Ahilik teşkilatı; kusurlu kundura imal eden, hileli mal satan esnafı ifşa ederek, kusurlu mamulü hatalı esnafın damına, esnafı linç edercesine atarlar ve halka bu esnafın ne kadar hatalı mamul ürettiğini sergilerlermiş. Dükkânın damında hatalı mamulleri gören müşteri, esnafın ne kadar “güvenilmez” olduğunu burada sergilenen pabuçlardan açıkça görebilirlermiş. Bu durum göstermektedir ki, “iş etiği” nin belki de kurumsal anlamda takip edildiği ilk organizasyon, 13’üncü yüzyılda kurulmuş Ahilik teşkilatı olarak ifade edilebilir.

2000’li yıllara gelindiğinde ise rekabetin alabildiğine arttığı ve müşteri memnuniyetinin belirleyici rol aldığı iş dünyasında: iş etiği konusu ile yakından ilgilenmeyen, bu kavramdan etkilenmeyen işletme ve yönetici kalmamış, hemen hemen tüm kuruluşlarda iş etiğine yönelik çeşitli prensipler ve uygulamalar oluşturulmuştur.

Türkiye’de iş etiğine dair gelişmeler incelendiğinde; gerek siyasetin nüfuz alanını daraltmak, Gerekse de özelleştirilen bazı sektörlerin düzenlenmesi ve denetlenmesi amacıyla, SPK, RK, BDDK, EPDK ve KİK gibi bağımsız düzenleme ve denetim kurullarının kurulması ile “etik alanlar” yasal olarak denetlenebilir hale gelmiştir. Bu bağlamda, TÜSİAD, TEDMER, KALDER, TOPLUMSAL ETİK DERNEĞİ gibi sivil toplum kuruluşları ve TÜRMOB ve TÜRKİYE BANKALAR BİRLİĞİ gibi meslek odaları ve benzerleri iş etiği konusunda liderlik etmektedirler.

İŞVERENİN VE YÖNETİLERİN ETİK AÇIDAN SORUMLULUKLARI

A. ÇALIŞANLARA KARŞI SORUMLULUKLARI

İşletme amaçlarına çalışanlar sayesinde ulaşılmaktadır. Bu bağlamda kurumun en temel kaynaklarından biri çalışanlardır. İşletmede çalışana sağlanan hakların derecesi sadece kanuni bir zorunluluk değil, aynı zamanda etik bir sorumluluktur. İşverenin işçiye karşı etik sorumlulukları şunlardır;

1. Uygun (Pozitif) bir çalışma ortamı sağlamak

Emniyetli, sağlık koşullarına uygun, her şeyin yerli yerinde olduğu, temiz, düzenli, çevre koruma sistemlerinin çalıştığı fiziksel bir iş ortamı oluşturulmalıdır. İşverenler, havalandırma, sıcaklık, aydınlatma, tuvalet, ve dinlenme tesisleri ile refah gereksinimlerini karşıladığından emin olması gerekmektedir.

Havalandırmanın ve sıcaklık derecesinin insan sağlığı için uygun seviyede olması; çalışılan yerin yeterince aydınlatılması; serinletici önlemlerin alınması; soğuk havalarda işyerinin yeteri kadar ısıtılması; çalışma ortamının fazla gürültülü olmaması; çalışma ortamının hijyenik olması; bu bağlamda örnek olarak verilebilecek genel koşullardır. Ancak çalışma şartları genelde birçok çalışan için, ideal şartlardan daha düşük seviyede olmaktadır. Isı, nem ya da gürültü seviyeleri çok yüksek; havalandırma ya da ışıklandırma düşük olabilmekte ve işyerleri toz duman içerisinde olabilmektedir.

İşveren; işletmenin faaliyet alanı için gerekli olan makine cihaz ve her türlü alet ve aracı, günün koşullarına ve ihtiyaç duyulan oranda temin etmeli ve düzenli bakımlarını yaptırmalıdır. Bozulan makine ve cihazları tamir ettirmelidir. Tamamen kullanım dışı olan alet, cihaz ve makinaların işletmenin imkânları dâhilinde yenilenmesini sağlamalıdır.

2. İşçi Sağlığı ve Güvenliğini Korumak

İşveren iççilerin sağlığını ve güvenliğini korumak için mesleki risklerin önlenmesi, eğitim ve bilgi verilmesi dahil gerekli her türlü önlemi almak, organizasyonu yapmak, araç ve gereçleri sağlamak sorumluluğundadır. İşveren, sağlık ve güvenlik önlemlerinin değişen şartlara uygun hale getirilmesi ve mevcut durumun sürekli iyileştirilmesi amaç ve çalışması içinde olmalıdır. İşçi sağlığı, çalışanların işin yürütülmesi nedeniyle ortaya çıkabilecek meslek hastalıklarından korunması için yapılan sistematik çalınmaların tümünü kapsar. Çalınanların fiziksel ve psikolojik olarak güvenli olduğu bir ortam yaratmak, çalışanların değerli olduğunu göstermek için iyi bir yoldur. İşyerinde çalışanların sağlık ve güvenliğine önem vermek, iş görenlerin kendi sağlık ve güvenliklerine önem vermelerini desteklemek özellikle çalışanların iş tatmini sağlamak açısından önemlidir. Güvenlik önlemleri alınmış bir iş ortamında çalışmak her geyden önce, iççilerin moral yönünden güvenli ve sağlıklı olmasını getirecek, böylelikle üretim sürecine uyum sağlayarak işgücünün verimli bir şekilde çalışması, psikolojik ve ruhsal yönden sağlıklı ve tatmin edici olacaktır.

İşyerindeki tehlikeli çalışma ortamlarındaki riskleri azaltmak için; gerek işverenler gerekse yöneticiler, yapılan işle ilgili potansiyel tehlikeler hakkında çalışanlara gerekli bilgileri vermelidirler. Tehlikeli işlerle ilgili eğitimler düzenleyerek iş hakkındaki uzmanlıklarını arttırmak, konuyla ilgili talimat yayınlamak ve acil durum planları hazırlayarak işletmenin her kademesindeki çalışanların bu konudaki ciddiyetini yaptıkları işte göstermelerini sağlamalıdırlar. İşyerinde iş sağlığı ve güvenliği hizmetlerinin etkin bir biçimde sürdürülmesi için işçilerin bilgilendirilmesi esastır. Farklı sektörlerde hizmet veren ve farklı çalışma

disiplinleri bulunan firmalar kimi zaman tecrübesiz kimi zaman tecrübeli personel çalıştırmayı tercih etmektedirler. Ancak durumu ne olursa olsun her firmanın çalışma koşulları farklı olduğundan çalışanlar arasında fark gözetilmeksizin herkes için her düzeyde eğitimler programlanmalıdır.

İş kazaları ve meslek hastalıkları insandan değil işin yapılış şeklinden kaynaklanması nedeniyle bunları eğitimler ve işe uygun işçi seçimi ile önlemek mümkündür. Çalışanlar yaptıkları işin niteliğine uygun eğitimleri alarak işbaşı yaptırılmalılardır. İşyerinde meydana gelebilecek tehlike ve riskler konusunda bilgilendirilmelidirler. Bu bilgilendirmeler iş güvenliği uzmanları ve işyeri hekimlerince çalışanlara verilecek yazılı, sözlü veya görsel eğitim yöntemlerinin kullanılması ile hayata geçirilmelidir. Eğitim özellikle; işe başlanmadan önce, çalışma yeri veya iş değişikliğinde, iş ekipmanlarının değişmesi halinde, yeni teknoloji uygulanması halinde, yapılmalıdır. Eğitim, değişen ve yeni ortaya çıkan risklere uygun olarak yenilenir ve gerektiğinde periyodik olarak tekrarlanır. Sağlık ve güvenlik ile ilgili özel görevi bulunan işçi temsilcileri özel olarak eğitilirler. Eğitim, işçilere veya temsilcilerine herhangi bir mali yük getirmez ve eğitimlerde geçen süre çalışma süresinden sayılır.

İşletmenin işçi sağlığına yönelik sorumlulukları çalışanların, hastalık ve meslek hastalıklarına karşı korunması, çalışma ortamı ve koşullarının düzeltilmesi ve hastalığı doğurabilecek nedenlerin ortadan kaldırılmasıdır. İş güvenliği ise çalışanların işin yapılmasına ilişkin olarak ortaya çıkan tehlikelerden bireysel ve ruhsal olarak zarar görmemesi için alınması gerekli hukuksal, teknik ve tıbbi önlemleri içermektedir. İş güvenliği ile ilgili olarak da işverenin fiziksel çalışma koşullarını çalışanlara zarar vermeyecek şekilde düzenlemesi gerekmektedir. İnsan kaynakları yönetimi kapsamında işletmelerin iş görenlerin işleri ile ilgili faaliyetlerinde sağlık ve emniyetlerini sağlayacak durumlardan haberdar edilmelerini sağlamakta ve personeli bu konularda eğitmelidir. İşyerlerinde sadece sağlık ve güvenlik tedbirlerinin alınması çoğu zaman tehlikeleri ortadan kaldırmamaktadır.

İş kazası oluşmaması için gerekli koşullar şu şekilde sıralanabilir: Makine koruyucularının eksiksiz olması; kişisel koruyucuların çalışana verilmiş olması; olumsuz çevre koşullarının ortadan kaldırılması, makinelerin uygun yerleştirilmesi, uygun ve yeterli aydınlatma, aşırı gürültünün önlenmesi, uygun havalandırma, ergonomik araç ve gereçlerin kullanılması, işyeri hijyeninin iyi olması, zeminin kaygan olmaması, kapıların çalışma alanı dışına doğru açılması vb.

Bunlara ek olarak işyerinde alınacak tedbirlerle, iş kazalarından veya güvensiz ve sağlıksız çalışma ortamından dolayı doğabilecek makine arızaları ve

devre dışı kalmaları, patlama olayları, yangın gibi işletmeyi tehlikeye düşürebilecek durumlar ortadan kaldırılacağından işletme güvenliği de sağlanmış olmaktadır.

İş kazaları ve meslek hastalıkları ile karşılaşan işçiler, iş güçlerinin tümünü ya da bir bölümünü, sürekli veya belirli bir süre kaybetmek gibi durumla karşılaşacaklardır. Böyle bir kayıp ise ücret gelirinin de tamamını veya bir bölümünün sürekli veya belirli bir süre kaybetmek anlamına gelmektedir. İşçilerin çoğunun ücret gelirinden başka bir geliri bulunmayan kişiler olması ise, bu kayıpları kendileri ve bakmakla yükümlü bulundukları aile üyeleri için kuşkusuz daha da güç duruma getirecektir.

3. İşçinin Hak Ettiği Ücretin Ödenmesi

İşverenin ve yöneticinin etik açıdan en önemli sorumluluğu; işçinin yaptığı çalışmanın karşılığı olan ücretin adil bir ücret sistemi ile belirlenip zamanında ödenmesidir. Ücret iktisadi ve sosyal boyutu olan bir fiyatlamadır. Bu nedenle hem çalışanın hem de işletmenin yararına olacak modern bir ücret sistemi oluşturularak bu sisteme göre ücretler belirlenmelidir. Ayrıca ücret, işletmede üretkenlik ve verimliliği artıran ve de çalışanları işletmeye bağlayan bir ekonomik özendirme aracı olarak nitelendirilmektedir. Çalışan, işletme değiştirdiğinde olumsuz yönde etkilendikleri konuların başında; alıştıkları belli bir ücretin düşüklüğüdür. Mutsuz çalışanlar, işletme için de olumlu sonuç vermemektedirler. Çünkü sorunları çözülmeyen çalışanlar, işletmenin çıkarlarının kendileri için önemli olmadığını düşünerek iş verimlerini de düşürmektedirler. Dolayısıyla üretimde verim ve kaliteden söz edilemezken, çalışanların ücretlerini düşük tutan bir işletmenin gerçek anlamda kar edemediği görülmektedir. Bu sebeple öncelikle kazançların tüm işletmede paylaşımının sağlanması için parasal bir takım özendirilmeler yapılmaktadır. Böylece hak ettiği ücreti aldığına inanan çalışan, işletmeye daha faydalı olacaktır. İyi bir ücret sisteminin kazanımları şunlardır;

Sektörün nitelikli çalışanlarını işletemeye çekilmesini sağlar Mevcut çalışanları elde tutar Çalışanın motivasyonunu sağlar Örgüt performansının yükseltilmesini sağlar İşletme açısından dengeli işçilik maliyetleri sağlar

Ücret programı oluşturulurken aşağıdaki ilkeler göz önünde bulundurulmalıdır:

Eşit işe Eşit Ücret İlkesi: Yapılan işin niteliği ve işi yapan çalışanın kapasitesi tespit edilerek “eşit işe eşit ücret” uygulanmalıdır. Eşit işe eşit ücret ilkesi farklı

değerdeki işlere yönelik olarak, farklı değerdeki işlere farklı ücret ilkesi olarak da ele alınabilmektedir. Değerlerine göre ücretler arası farkların çalışanlar arasında adalet duygusuna yol açması gerekmektedir.

Çalışanın katkı ve verimliliklerine göre yapılan yan ödemeler de eşitlik ilkesi doğrultusunda saptanmalıdır. Bu ilkeye göre, iki iş aynı çalışma koşulları, beceri ve çabayı gerektiriyorsa ve de işi yapan çalışanın işletmenin belirlediği bir yan ödeme alacağı yoksa, o işe eşit ücret ödenmelidir. Eşitlik ilkesi sağlanırken hassas bir denge kurulmalıdır, eşit olmayan bir ücretleme söz konusu ise bu ücreti azaltmak yeni sosyal gerilimlere yol açabilecektir.

Dengeli Ücret İlkesi: Çalışanın yegâne geçim kaynağı olan ücret, onun en azından insanca bir hayat sürdürebilmesine yetecek düzeyde belirlenmelidir. Sektör ve ekonomik şartlar dikkate alındığında ücret işletmenin maliyetlerini aşırı ölçüde artırmayacak ölçüde ve dengeli olmalıdır. Gereğinden düşük ya da yüksek ücret ödenmesi dengesizlik anlamına gelmektedir. Bu da olumsuzluğa neden olmaktadır. Ücret yönetiminde yapılan işin, yerine getirilen fonksiyonun taşıdığı önem, zorluk derecesi vs. özellikleri göz önüne alınarak çalışanlara ödenen ücretler arasında denge sağlamak amaçlanır.

Piyasa Ücretleri İle Karşılaştırılma İlkesi: Bu ilkenin anlamı çalışanın aldığı ücretin piyasa ücretleriyle eşdeğerliğini sağlanmasıdır. İşletmedeki ücretlerin piyasa ile eşdeğerliği sağlanmaması durumunda çalışan, diğer işletmelere geçmeye çalışacaktır. İşletme için ise bu durum yeni çalışan bulma ve seçme maliyeti anlamına gelmektedir.

4. Adil Yönetim Sorumluluğu

Örgüt çalışanlarının, görevlerini örgütsel amaçlar doğrultusunda ve istekle yerine getirmelerini sağlayacak bir çalışma ortamının oluşturulması, yönetimin en önemli işlevlerinden birisidir. Bir yöneticinin, emrindeki insanların veya işbirliği ettiği kişilerin yetenek ve niteliklerinin üstünde ve ötesinde bir başarı sağlaması beklenemez. Amaçların etkili ve verimli olarak gerçekleştirilmesi maksadıyla bir insan grubunda, işbirliği ve koordinasyonu sağlamaya yönelik faaliyetlerden oluşan yönetim biliminde, insanların özendirilmesi, davranışların örgütün gereksinimlerine göre yönlendirilmesi, çaba ve faaliyetlerin amaçlar doğrultusunda yöneltilmesi ve uyumlaştırılması, bu faaliyetlerin özünü oluşturur. Bütün örgütler, çalışanın işe ve örgüte inançla bağlanmaları ve özendirilmesi için çok çeşitli yöntemlere gereksinim duyarlar. Örgütlerde, çalışanları örgüt amaçlarına yaklaştırıcı, inandırıcı ve özendirici nitelikte kullanılabilecek çok çeşitli ödül ve ceza sistemleri vardır. Bir örgütün gereksinim duyduğu kişileri hizmete alıp, kuruluşta kalmasını sağlayarak,

aynı zamanda da bu kişilerin motivasyonunu ve çabasını artırarak, örgütün hedeflerine ulaşmasına yardımcı olan stratejileri, politikaları ve sistemleri geliştirme ve uygulamaya koyma süreci ödüllendirme olarak tanımlanabilir.

1. Eşitlik ve Tarafsız olma: İşe girişte ve yükselmede dil, din, ırk, renk, cinsiyet, siyasal düşünce, felsefi inanç, mezhep vb. gibi konularda ayrım yapılmaması, hiçbir kişiye, aileye veya zümreye öncelik verilmemesi demektir. Fırsat eşitliği; herkese aynı şansın tanınması demektir. Örneğin, pek çok işle ilgili olarak bireylerin önüne cinsiyet ayırımı gibi engeller çıkarılabilmektedir.

Her kademede yer alan yöneticiler ve işveren her türlü konuda özel hayatında ne kadar yakın ilişki içinde olsa bile işyeri yönetiminde kişiler ve gruplar arasında eşit mesafede olmak mecburiyetindedir. Ayrımcılık diğer bir ifade ile kayırma yapmak işyerine bağlılığı zayıflatmakla kalmaz aynı zamanda iş düzeninin bozulmasına neden olur. İşyerinde ortaya çıkan durumlarda duygusallığın yeri yoktur. Doğru bilgiler ışığında objektif kararlar alması yöneticinin temel etik sorumluluğudur. Taraflı bir yönetici baskılara boyun eğen, güç karşısında zafiyet gösteren tavrı ile mağdur ve küskün çalışanlar ortaya çıkarmanın yanında kendi yönetim makamını da zedelemiş olmaktadır.

2. Farklılıkların yönetilmesi: Farklılık kelimesi, genelde farklı ırklardan, kültürlerden, etnik kökenlerden oluşan iş güçlerini tanımlamak için kullanılmıştır. İş dünyasında ise, farklılık, parçalarından oluşan değişik programları kuşatan anlamsal bir şemsiye olmuştur. Bu parçalar: olumlu faaliyet, çoğul, kültürellik, farklılıkları anlamak ve başka iyi niyetli girişimlerdir. Üst düzey yöneticiler bu terimi daha genel ve üstü kapalı kullanma eğilimlidirler, fakat onlar da doğal olarak kendi işgüçlerinin nüfussal niteliklerine başvurmaktadırlar.

Farklılığı artık daha geniş bir vizyonla tanımlamak gereklidir: Farklılık, farklarla eş anlamlı değildir; farkları ve benzerlikleri kapsar. Yani, yönetimsel kararlar verirken, artık ortamda bulunan farklar ve benzerliklerle ayrı ayrı değil, eşzamanlı olarak uğraşmak gereklidir.

Bunu kavramlaştırmanın bir yolu, mikro/makro boyutlarda düşünmektir. Mikro bakış açısı, tek bireye bakarken makro bakış açısı karışıma bakar. Mikro farkları algılamayı kolaylaştırırken makro benzerlikleri görmeyi sağlar. Farklılıkları doğru bir şekilde anlayabilmek için bu ikisini eşzamanlı olarak ele almak gerekir. Başarıya giden yol, farklılıkların dürüst ve açık bir şekilde münazara edilmesinden geçmektedir.

Farklılığın gelişimi, bütünleşmeyi ve haberdar olmayı içermek zorundadır. Farklı geçmişe ve fiziksel karaktere sahip insanlar organizasyonun planını yapacak

ve uygulayacak, içinde yeteneklerini ve fikirlerini kullanabilecekleri takımlara ayrılmak zorundadır. Bu düşünce tarzı farklılıkları yönetme kavramına rehberlik eder.

Farklılıları yönetmek insan kaynağı yönetimin etik tarafıdır. Farklılıkların yönetiminin anlamı farklılığa eş zamanlı olarak üç basamakta yaklaşmaktır: Bireysel, kişiler arası ve organizasyonel. Geleneksel bakış açısı, farklılığı bireysel ve kişiler arası olarak görmektedir. Yeni olan farklılığı bütün organizasyonun önemli noktası olarak görmektir.

Farklılık Yönetim Metotları Seçenek 1: Kapsa “Kapsa”, birçok insanın da aşina olduğu, olumlu hareket çalışmalarını

destekleyen ve esas amacın hedef grup üyelerini artırmak olduğu seçenektir. Bunun tersi, dışlamaktır ki, bundaki amaç da farklı öğeleri dışarda tutarak veya içeri alındıktan sonra çıkararak, farklılıkları en aza indirgemektir.

Seçenek 2: Müsâmaha göster Bu seçenek, “yaşama ve yaşatma” olarak adlandırılabilir. Burada, varlıkların

katılımını görüyoruz, ama bu varlıklara değer verilmez veya farklılıkları kabul edilmez. Sadece var olma hakları tanınır.

Müsamaha seçeneği, şu görüşü savunur: çoğunluğun iyiliği için, farklı varlıklar, onaylamadan, anlamadan, veya birbirleriyle birleşmeden birarada yaşayabilirler. Bu, tecrit ile müsamaha arasındaki en önemli ayırımdır. Tecrit, hedefi kısıtlar; müsamaha kısıtlamaz ama duygusal bir temas da bulunmaz.

Müsamaha hareketi, temelde yukarıdan bakan bir tavırdır. Müsamaha gösteren taraf aslında şöyle demektedir: “Lütfettim, ve senin katılmana ve beraber yaşamamıza izin verdim.” Bu tavır, taraflar arasındaki güç dengesizliğini göstermektedir. Farklı varlığa, kişinin, ikinci plandaki konumu hatırlatılır. Bu kısıtlı yakınlaşma, daha sonra, takdir edilmeme duygusunu vahimleştirecektir. Müsamaha ile ilişkili olan gerilim, “değer farkları” denilen işyeri inisiyatifinin arkasındaki itici güçlerden biridir.

Seçenek 3: İlişki kur Bu seçenekte, farklı varlıklar arasındaki ilişkileri geliştirmek için uğraş verilir.

Hakim kanı, iyi bir ilişkinin farklılıkların üstesinden gelebileceğidir. Bu yöntem kaynaşmak ve farklılıkların kabulünü geliştirmek için potansiyele sahip olsa da, genelde onları en aza indirgemek için kullanılır. Bu sonuç hakim kanı şu şekilde yorumlandığında meydana gelir: “Eğer farklılıklarımıza rağmen birbirimiz hakkında

konuşup öğrenebilirsek, ikimiz içinde faydalı olacak bir ilişkiye temel oluşturacak benzerlikler bulacağımız kanısındayım.”

Seçenek 4: Karşılıklı uyumu geliştir Bu alternatif altında ilgili taraflar, farklılıkları kavrar ve kabullenirler ve

bunun tüm taraflar tarafından uzlaşmayla sonuçlanacağına inanırlar. Sadece farklı bileşenleri değil, tüm farklık karışımını uzlaştırmak ve örgütsel amaçlara en büyük katkıyı sağlamak için her birey değişmelidir. Bu seçenek, evi yeniden tasarlamanın sadece farklı olanlar için değil, tüm işletmenin varlığını sürdürmesi için elzem olabileceğini savunur. Karşılıklı uyum, farklılıklar arasında en ileri derecede uzlaşmayı sağlar ve bu artan karmaşıklıkla başa çıkma yetisini sağlar.

3.Her türlü Çatışma ve Anlaşmazlığın çözümlenmesi: Herhangi bir örgütte bazı bireyler arası çatışmalar kaçınılmazdır. Örgütlerde tüm çabalara rağmen çatışmaların önüne geçmek kolay değildir. Çatışmanın kesin bir tanımını yapmak oldukça zordur; çünkü çatışmalar çok değişik ortamlarda ve düzeylerde ortaya çıkmaktadır. Çatışmanın ortaya çıkmasıyla, çalışanların birlikte çalışmak için motivasyonu azalır ve organizasyonel verimlilik zarar görür. Çatışma iki veya daha fazla kişi veya grup arasındaki çeşitli kaynaklardan doğan anlaşmazlık olarak ta tanımlanabilir. Nasıl tanımlanmış olursa olsun, anlaşmazlık, zıtlaşma, uyumsuzluk, birbirine ters düşme çatışmanın temel unsurlarıdır. Etik açıdan sorumluluk sahibi olan bir işveren veya yönetici; çalışanların birbirleri arasında ve çalışanların yönetimle arasındaki problem ve sürtüşmeleri yüzeye çıkarıp çözüm yolları geliştirir. Çeşitli sorunlar ve koşullardan dolayı işçide rahatsızlıklar olabilir. İsçide bu rahatsızlıkları çeşitli eylemlerle dile getirmek ister. Her zaman iş görenlerin rahatsızlıkları dile getirebilmeleri için olanaklar sağlanmalıdır. Bu şikâyetler kimi zaman yanlış giden bir süreci gösterebilir. Şikayet nedenleri ücretler, verilen işler, terfi, ilerleme, gelişme, personel ilişkileri v.b. nedenlerden olabilir.

Çatışmanın Nedenleri Organizasyonlarda çeşitli düzeylerde ve çeşitli taraflar arasında ortaya çıkan

çatışmaların nedenlerini bilmek, geliştirilecek çözüm yolları açısından önemlidir. Özellikle büyük yapıdaki örgütlerde bireysel nedenler, grup ilişkileri ya da teknolojik nedenler vb. pek çok husus, çatışma için gerekli ortamı hazırlamaktadırlar. Burada çatışmaya yol açan belli başlı faktörlerin belirli bir sistematik içinde incelenmesi yoluna gidilmiş ve ilk etapta çatışma kaynakları şunlardır;

1. Yetersiz Bilgi Alış Verişi: Örgütsel alt sistemlerin birbirleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmamasından, algı ve beklentilerin farklılığından dolayı çatışmalar ortaya çıkabilir.

2. Haberleşme Kanallarındaki Bozukluk: Bu durum, mesajın gerçek anlamda

iletilmesine engel teşkil eder, mesajın kaynaktan çıktığındaki anlamı ile alıcı tarafından algılandığı anlamı arasındaki farklılık yanlış anlamalara ve dolayısıyla çatışmalara yol açar.

3. Yönetim Alanı İle İlgili Belirsizlik: Organizasyonlarda bazen kimin hangi alan ve

konularda, ne ölçüde kime karşı sorumlu olacağı belirsiz bulunabilir. Dolayısıyla iki ayrı kişi veya grup aynı konularla ilgilenebilir. Bu tür belirsizlikler çatışmalar için uygun bir ortam yaratır.

4. Hiyerarşik Yapıdan Kaynaklanan Sorunlar: Örgütlerin foksiyonel bölümlenmesi;

birbirine iş ya da kaynak açısından bağımlı iki birey ya da grup oluşturarak da çatışmaya yol açabilir. Bu tür birbirine bağlı gruplarda (montaj hattında olduğu gibi ), taleplerdeki bir artış, tarafların birbirine baskı yapmasına yol açarak, uyum içinde çalışma iklimini bozar ve üretim düşerek çatışma zemini ortaya çıkar. Komuta-Danışman çatışması ise tek yönlü bir bağımlılığın sonucudur. Danışman grup, fikirlerinin kabul görmesi için komuta grubu ile iyi geçinmek zorundadır. Komuta grubu ise böyle zorunluluk hissetmez.

5. Çıkar ve Değerlerin Çatışması: Örgütlerdeki çatışmaların önemli bir bölümü alt

gruplarının değer ve çıkarlarının birbirleri ile ya da örgütün çıkarları ile uyuşmamasından kaynaklanabilir. Bir örgütteki biçimsel olmayan bir grubun norm ve başarı standartları, örgütün başarı ve norm ölçütleriyle çelişebilir. Bu durum sendika işletme yönetimi ilişkilerinde de görülebilir. Yine genç ve yaşlı işçiler arsındaki fikir ve değer yargıları farklılıkları; üretim ve satış bölümlerinin başarım konusundaki farklı çıkar ve değerleri çatışmaya yol açan tipik örneklerdir.

6. Örgütsel Değişimin Etkisi: Yeni bir teknolojinin örgüte girmesi, çalışanların

yapıları ve kaygıları gereği örgütte çatışmaya düşmesine neden olur. Yine iki örgütün birleşmesi ya da bir örgütün diğerini bünyesine katması şeklindeki değişmelerde de örgütler arası bir güç çatışması ortaya çıkar.

7. Sınırlı Kaynaklar ve Örgütsel Ödüller İçin Rekabet: Örgütler insan, makine,

materyal ve para kaynaklarından meydana gelmişlerdir. Bu kaynaklar belirli mal ve hizmetlerin üretilmesine tahsis edilmişlerdir. Çeşitli görevleri yerine

getirmek üzere bir araya gelmiş bulunan ve belirli alanlarda uzmanlaşmış olan departmanlar görevlerini daha etkin yerine getirmek ve hedeflerine eksiksiz biçimde ulaşabilmek için bu kaynaklara ihtiyaç duyarlar. Kendilerine tahsis edilen kaynaklar aslında oldukça sınırlıdır. Amaç bu sınırlı kaynakların tahsisinden daha büyük bir pay alabilmektir. Çoğu çatışmaların kaynağında bu temel neden mevcuttur. Bazı çatışmalar aynı kaynağa iki departmanın birlikte kullanmak zorunda olmalarından doğmaktadır.

8. Kişisel Davranış Etmenlerine İlişkin Nedenler: Yüksek baskıcılık, dogmatizim ve

düşük öz saygınlık gibi kişilik niteliklerinin çatışma ile ilişkisini inceleyen araştırmalar, baskıcı ve otoriter kişiliğin çatışmaları arttırdığını ortaya koymuştur. Yine yenilik ve değişime karşı çıkan dogmatik kişilik yapısıda çatışmalara neden vermektedir.

9. Statü ve Rol: Statü çatışmaları en fazla yaşça ve kıdemce en eski olan bireylerin

kendilerinden daha genç ve kıdemsiz kişileri emri altına girmeyi hazmedememelerinden kaynaklanır. Yine komuta yöneticilerinin, statüce düşük olan danışmanların önerilerine genelde karşı çıkmaları statü çatışmasının tipik bir örneğini teşkil eder.

Çatışmalara Geçici Çözüm Yöntemleri 1. Sorun Çözme: Yönetici çatışan tarafları yüzyüze getirerek kendisinindi

katkısı ile konunun açık olarak ve ayrıntılı bir biçimde tartışılmasını sağlar. Taraflar bir anlaşmaya varıncaya kadar bu tür açık tartışmalar devam eder. Özellikle haberleşme ve bilgi eksikliğinden kaynaklanan çatışmalar için bu yol etkilidir. Ancak tarafların çok farklı değer yargılarına sahip oldukları durumlarda bu yolun sonuç vereceği şüphelidir.

2. Baskı: Bu yöntem çatışan taraflardan birinin, kendisini nispeten daha

güçlü olduğuna inanarak kendi çözüm yollarını diğer tarafa kabul ettirme çabalarını ifade eder. Astları ile anlaşmazlık içinde olan bir üstün kendini haklı çıkarma ve karşısındakini ezmek için çatışma durumunu bir kazanma-kaybetme mücadelesine çevirmesi ve sonuç da gücünü kullanarak kendini haklı çıkarması, baskı yönteminin tipik bir örneğidir. Sık sık bu yola başvuran bir yöneticinin personelin moral ve motivasyonu üzerinde olumsuz etkiler yaratabileceği açıktır.

3. Yumuşatma: Kısa vadeli çıkar hesapları yerine uzun vadede iş birliği

ihtiyacını ve bunun taraflara getireceği yararı vurgulamak ve durumun vahim ve

acil bir nitelik taşımadığını belirterek vaziyeti olduğundan daha iyi gösterme çabalarına denir. Burada yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte, analitik bir yaklaşımda bulunmamaktadır. Yatıştırma yönteminin temel düşünce tarzı üzerinde anlaşabildiğimiz konularda birlikte olalım, anlaşamadığımız konuları ise tartışmayalım ya da güzel bir şey söylemeyeceksek hiçbir şey söylemeyelim mantığı ile ifade edilebilir. Gizli çatışmaların, bireyler arasındaki dini, siyasi vb. nedenlerden kaynaklandığı durumlarda etkilidir. Yine kısa dönemli bir hedefe ulaşmanın istendiği durumlarda da bu çözüm yöntemi uygundur.

4. Uzlaşma: Bu yöntem çatışan tarafların kendi istek ve amaçlarında

karşılıklı fedakarlıkta bulunmalarını öngörür. Açıkça bir kazanan ya da kaybeden taraf yaratmaz. Uzlaşma yöntemi şu yollarla gerçekleştirilebilir: Pazarlık: Bu yöntem tarafların her ikisinde de kendi görüşleri fikirleri dışında

karşı tarafın görüş ve fikirlerine hak vermeleri sonucunda geçerlidir. Bu takdirde anlaşmanın her iki tarafa da yarar sağlayacağının bilincinde oldukları için karşılıklı olarak her iki tarafa ya bir yöneticinin başkanlığı altında ya da sadece kendi aralarında yaptıkları toplantılarda ödün vermeye ve pazarlık yapmaya yanaşırlar. Karşılıklı ödünler sonucunda bir noktada anlaşmaya varan taraflardan hiç biri mağlup ya da galip değildir. Ancak her iki taraf da anlaşmadan hoşnuttur. Örneğin, işçi-işveren ilişkilerinde toplu pazarlık görüşmeleri, işletmelerde satın alma ve satış görüşmeleri.

Üçüncü Tarafın Müdahalesi: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yönetici de onları ikna edemiyorsa bu takdirde objektifliğine güvenilen bir üçüncü kişinin veya grubun hakemliğine başvurulabilir. Hakemin, tarafların her ikisinin de güvenini kazanmış ve tarafsız olarak hareket edeceğine inanılmış bir kimse olması gereklidir. Hakemin kararı ne olursa olsun her iki tarafında bunu saygı ile karşılaması çözümün etkinliğinde temel koşuldur.

Oylama: Anlaşamayan tarafların demokratik bir süreçle sorunu “ çoğunluk kazanır “ ilkesine göre çözmeleri söz konusudur. Teknik, demokratik olmasına karşılık, güçlü olanın zayıf olana üstün gelmesiyle azınlığı susturabilir.

Orta yolun bulunması: Geçerli bir çözüm yolu bulunana kadar farklı hususların çatışmalı taraflarca paylaşılmasına yöneliktir. En önemli farklılıkları paylaşma yollarından biri, iki zıt seçenek arasında orta yolun bulunmasıdır. Yine çatışmalı tarafların fiziki olarak birbirlerinden ayrılmaları birbirleriyle uyumsuzluk gösteren tarafların rotasyona tabi tutulması; çatışan tarafların ortak bir üste bağlı olmasının önlendiği yeni örgüt şemalarının çizilmesi bu tekniğe girer.

Çatışmalara Kalıcı Çözüm Yöntemleri Sorunun kaynağına inerek kalıcı çözümler getirmeye yönelen yöntemleri

içerir. Bunlar;

1. Yapısal Değişiklikler Yapmak: Örgüt yapısını değiştirmesini temel alır. Bu yöntemde çatışmanın nedenine göre farklı yollara başvurmak mümkündür. Bu yollar arasında rotasyon, koordine edici mevkiler oluşturma, bir ihtiras sistemi geliştirme, grup ya da örgütün sınırlarını genişletme ve çatışma kaynağını ortadan kaldırılması sayılabilir. En çok kullanılan mekanizma koordinasyon yöntemi emir komuta zinciridir. Weber’in uzun zaman önce gözlemlediği gibi otorite hiyerarşisinin kurulması bireysel faaliyetleri düzenlemede, karar vermede ve iletme içindeki bilgi akışında kolaylık sağlamaktadır. Eğer iki veya daha fazla ast bir konu üzerinde anlaşmazlığa düşmüşlerse, çatışma o kişilerin ortak bağlı oldukları üstlerine karar vermesi için başvurularak çözümlenebilir. Kumanda birliği ilkesi hiyerarşiden çatışma yönetiminde yararlanmamızı sağlamaktadır, çünkü ast kimin emirlerinin dinlenmesi gerektiğinden emindir.

Genelde çatışan, birbirine karşı düşmence duygular besleyen gruplar birbirlerine doğrudan bağımlı olmadığında sınırların daraltılması daha uygun olabilir. Yani fiziksel olarak grupları ayırma en iyi çözümdür. Karşılıklı bağımlılık halinde ise, genişleme daha mantıklı olabilir. Hiçbir çözüm tüm sorunları çözmez. Bazen daralma sorunları büyütür, benzer şekilde grup sınırlarını genişletmenin de grup içinde uyum yaratacağının garantisi yoktur.

2. Görev ve Sorumlulukların Belirginleştirilmesi: Olumsuz sonuçlar

doğurabilecek çatışmayı engellemek için uygulanabilecek en iyi yöntemlerden biri her bireyden ve alt gruptan olan beklentilerin açıkça ortaya konmasıdır. Bu yaklaşım performans seviyelerinin belirlenmesini, otorite-sorumluluk ilişkilerinin belirlenmesini ve politika, prosedür ve kuralların açığa kavuşturulmasını da içerir. Elbette ki işten olan beklentilerin yöneticinin aklında açıklıkla yer alması yeterli değildir. Astlar, içinde bulundukları durumda kendilerinden ne beklendiğini iyice kavramalıdırlar.

3. Ortak Hedeflerin Oluşturulması: Astların hedeflerinin yapılandırılması çatışma yönetiminde bir başka etkili yapısal yoldur. Bu amaçlar gerçekleştirilebilmesi için iki veya daha fazla bireyin, grubun veya departmanın bir araya gelmesini gerektiren amaçlardır. Burada yatan düşünce, tüm tarafların çabalarını aynı hedefe doğru kanalize etmektir.

Üst hedef çatışan tarafların tek tek sahip oldukları hedeflerden üstün bir niteliğe sahiptir ve ulaşılması için, tarafların kendi örgütsel hedeflerini bir kenara

bırakmalarını gerektirir. Üst hedefler oluşturma yönteminin uygulanması, ortak bir hedefin tanımlanması ve çatışan tarafların bu hedefe diğer tarafın yardımı olmaksızın ulaşamayacaklarını görmesi ile başlar. Bunun sonucunda, çatışan taraflar, hedefi elde etmek için işbirliğine giderler. Üst hedefler oluşturma, sorun çözme ile birlikte en etkin çatışma çözüm yöntemlerinden biri olmakla birlikte her çatışmalı durumda başvurulacak bir önlem değildir.

Ancak örgüt içinde anlamlı ve olumlu hedefler oluşturmak her zaman kolay değildir. Üstelik örgüt büyüdükçe ortak hedef geliştirmek daha da zorlaşır. Bu nedenle ortak amaç bularak çatışma yönetimini uygulamak oldukça zordur. Bazen doğa bunu bizim için yapar, bir felaket veya kriz halinde rakipler enerjik ve dikkat çekici davranarak çatışmanın çözümünde yardımcı olabilirler.

4. Haberleşme Kanallarının Attırılması: Çatışmaların örgütteki haberleşme yetersizliklerinden kaynaklandığı durumlarda haberleşmenin arttırılması sonucu, örgütsel ilişkiler gelişip tarafların birbirleri ile ilgili bilgileri artacağından; yanlış anlamalar azalacak, beklentilerde doğruluk sağlanacak ve ön yargılı davranışlar ortadan kaldırılabilecektir.

Yapısal çatışmalara neden olan bazı mesajlar haberleşmede kabul edilebilir., böylece işgörenler çatışmaya uyumlandırılır. Yönetici, çatışmayı önleyecek şekilde astlarına düzenli mesajlar gönderebilir, onları grup amaçları doğrultusunda uyumlandırır. Biçimsel olmayan grup düzeyinde yöneticiler, aktaracakları mesajlar konusunda dikkatli olmak zorundadırlar. Bilginin aktarılması için kullanlan kanalların değiştirilmesi, bilgi aktarma yönünde bazı kişileri güçlendirir güç ve sorumluluk dengesini kurarak çatışmayı azaltabilir.

Organizasyona ilişkin algısal bozukluklar giderilirse gruplararası çatışma bir ölçüde azaltılır. Organizasyonun yapısı içinde bazı yönetsel uygulamaların ve sonuçlarının işgörenlerin bazılarınca farklı algılanması doğaldır. amaçlara veya çalışma yöntemlerine işgörenler yeteri kadar yönlendirilebilirse bireylerarası çatışma azaltılabilir.

4. Kariyer İmkânlarını sağlamak: Kariyer yaşam boyu süren bir uğraş, bir iştir. Yapı itibariyle kariyer, hiyerarşi ilkesine göre örgütlenmiştir ve içinde değişik düzeylerde görev yerleri bulunur. İşte bu yapı içinde bir düzeyden diğerine yükselme, bir ömür boyu düzenli olarak ve yavaş yavaş gerçekleşir. Kariyer ilkesindeki temel amaç, yetenekli kişileri o göreve çekmek ve o görevde daimi kılmaktır. Dolayısıyla yeterlilik ilkesine göre en yetenekli kişileri göreve almakla iş bitmiyor, aynı zamanda bu kişilere kariyer yapma imkânı da verilmesi gerekmektedir. İlke, liyakatten ve ehliyetten hiçbir şekilde ödün verilmemesini öngörür. Ayrıca uygulamada ilerlemeye ve yükselmeye paralel bir ücret rejimi

benimsenerek, çalışanların sosyal ve parasal hakları güvence altına alınmaktadır. Örgütlerde bazı gruplara alt seviyelerde işler verilirken üst düzey işlere yükselmeleri önlenmektedir. Örneğin, aile şirketlerinde aile bireyleri dışındaki kişiler, ne kadar yetenekli, bilgili olurlarsa olsunlar aynı konumdaki ancak daha az yetenekli bir aile bireyinin önüne geçemez.

5. Ödüllendirme: bireyin yönetim çevresi ile ilgili güçleridir. Yönetim bu araçlar sayesinde bireyin arzu ve gereksinimlerini tatmin ederek, onun iş görme arzusunu arttırmaya çalışır. Diğer bir deyişle yöneticilerin işgörenleri kontrol etmek, örgüt amaçları doğrultusunda yönlendirmek için kullandıkları bir araçtır. Kişinin amaçlarına ulaşmasına yardımcı olan ve dış çevresinden gelen bu araçlar, içinde çalıştığı örgütün amaçlarını benimsemesine ve bu uğurda çabalarını yoğunlaştırmasına neden olur.

Birey ile örgütün birbirinden karşılıklı bekledikleri vardır. Birey bir örgüt üyesi olarak üretime ya da hizmete katkıda bulunduğu sürece örgütten bu katkılarının karşılığını bekler. Örgüt ise, bireyden beklentileri doğrultusunda onu motive etmeye çalışır. İnsanlar örgüte bir amacı gerçekleştirmek için getirilmişlerdir. Bunun için onlara hizmetleri karşılığında bazı şeyler vaat edilir ve böylece kendileri belirli bir yöne doğru motive edilmiş olurlar Bu etkenler bireyin çalışma ortamına nasıl katkıda bulunabileceğini etkiler. Ödüllendirme işverenin veya yöneticinin kişisel değerlendirmesi ile olmamalıdır. Mutlaka önceden hazırlanıp yayınlanmış olan bir ödüllendirme sisteminin neticesinde olmalıdır. Ödüllendirme sistemleri bir işletmede yönetimin hangi davranışları pekiştirmek istediğini en açık biçimde ortaya koyan araçları bünyesinde barındırır. Genellikle işletmelerdeki ödüllendirmeler, başarılı olanlara maddi olanaklar sağlayarak, diğer çalışanları da bu yöne kanalize etmek, yani rekabet ortamı sağlamak içindir. Ödüllerin amacı başarıyı ve verimli bir takım çalışmasını sağlamaktır. Takım ödülleri koymaktaki amaç bireylerin kendi kişisel amaçlarından sıyrılarak takıma katkıda bulunmasını sağlamaktır. Risk alan, yaratıcı olan, inisiyatif almak isteyen çalışanların ödüllendirildiği bir işletme kültürü oluşturulur. Bir kurumda uygulanan adil ve dengeli ödül sistemi, kurum kültürünü olumlu yönde etkiler ve onu güçlendirir. Ödül sistemlerinin olumlu ve aktif olarak kullanılması, işgörenlerin işlerini ve işyerlerini daha çok benimsemelerine yol açacaktır. İşgörenlerin başarılarının tanınması ve takdir edilmesi bir aile içindeki ilişkilere benzer saygı, itaat ve öz benlikleri sonucunu doğuracak, aslında işletme başkalarının olmasına rağmen, ona sahip çıkma duygusu gelişecektir.

Ödül Türleri

a) Ücret: Tipik bir örgütsel ödül sisteminin temel taşı ücrettir. Motivasyon teorilerine göre ücret kavramı güçlü bir ödül olarak karşımıza çıkar. Ücret gereksinimleri karşılar ve arzu edilen davranışların gerçekleştirilmesini kuvvetlendirir, takviye eder. Çalışanların var olan yaşam düzeylerini koruyup, sürdürebilmeleri, tasarladıkları boyutta geliştirebilmeleri iş yaşamından elde edilebilecek gelirle doğrudan ilişkilidir. Bu nedenle, örgüt içindeki ve dışındaki birey, ücret oluşumu, düzenlenmesi ve uygulanması ile yoğun biçimde ilgilenmektedir. Ücret, daha az gelir düzeyine alışmış kişileri daha fazla çalışma konusunda motive edici bir faktör olarak kullanılabilir.

b) Terfi, Sorumluluk: Unvan vermek sadece basit bir ad vermenin ötesinde, kişileri birbiri ile kıyaslamaya, önemli veya nispeten önemsiz olduklarını göstermeye yarayan bir anlam taşımaya başlamıştır. Unvana atfedilen saygınlık, imkân fazlalığı, yetki düzeyi vs., gibi hususlar, kişileri bu unvanları alma peşinde koşmaya, bunun için daha fazla ve şevkle çalışmaya sevk eden bir faktör haline getirmektedir. Astlarını, terfi ettirerek ödüllendiren bir yönetici, motivasyonu yüksek çalışma arkadaşlarına sahip olur. İlerlemenin ödül olarak etkisi, iş başarımına bağlı olduğu oranda artar. İlerleme, kayırıcılık yerine kişisel yeterlilik ve performansa dayandırılırsa etkin bir ödüllendirme aracı haline gelebilir. Terfi, İnsanı çalışmaya sevk etmede en önemli etmen olan ihtirası tatmin eden bir araçtır. Başarılı elemanlara çeşitli konularda danışmak veya özel görevler vermek, onlara değer verildiğini belirtmenin en iyi yoludur. Bu davranışlar diğer çalışanlar tarafından da fark edilecek ve onlar da başarılı arkadaşları gibi olmak için daha fazla çaba harcayacaklardır.

c) Hisse Senedi Mülkiyet Hakkı: Örgütlerde, paranın bir ödül olarak kullanıldığı yöntemlerden birisi de kâr paylaşımı yoluyladır. Kâr paylaşımı, önceden belirlenmiş performans hedefleri elde edildiğinde, yöneticilere ve çalışanlara ödül sağlayan bir motivasyonel tatmin programıdır. Performansa dayalı ücret teşvik planlarına benzemeyen kâr paylaşımı, koordinasyon ve takım çalışmasını teşvik eder, çünkü tüm çalışanlar, işletme biriminin kârına katkıda bulunurlar. Kâra ortaklığın rolü, yönelim ve hissedarlar arasında çıkar birliği yaratmaktır. Personelin kârdan pay alması, elde edilebilecek kazancın bir parçasına sahip olarak örgüte anlamlı katkılar vermesini sağlamaktadır. Genel olarak, kar paylaşımı; işgörenlere bol ödül dağıtma olanakları olan, kârlı ve hızlı büyüyen örgütlerde daha iyi çalışır. Kâr marjları düşük, yoğun rekabetle karşı karşıya olan yerleşmiş veya gerileme halindeki örgütlerde ise, başarı şansı daha düşüktür. Çalışanları ödüllendirmenin en üst seviyedeki uygulamalarından biri, elemanlara işletme hisse senetlerinin verilmesi ve

onlara işletme ortağı statüsü kazandırılmasıdır. Özellikle serbest ekonomik sistemde çalışanların işletmeye bağımlılıklarını artırmak amacıyla kullanılmaktadır. Çok az sayıda elemana verilse de, çalışanların ulaşabilmeyi hayal ettikleri ve elde etmeye çabaladıkları ödüllerdir.

d) Katılım ve Yetkilendirme: Karar verme mekanizmasının merkeziyetçilikten uzaklaştırılması, işgörenlerin katılımının artırılması ve kendi iş süreçlerini denetleyecek şekilde yetkilendirilmesi çalışanları işe motive eden ve ödüllendiren önemli faktörlerdir. Yetkilendirme, çalışanda saygı ve tanınma gereksinimlerini tatmin edecek önemli güdeleyici bir araçtır. Yetki devri sayesinde çalışan hareketlerinde serbestlik kazanır, sorumluluk yüklenir ve bencil gereksinimlerini giderebileceği davranışlara yönelebilir. Astlara ek görev ve sorumluluklar devretmek, onların işini çeşitli şekillerde zenginleştirebilir. Daha çok sorumluluğa lâyık görülmek, kişinin benliğini hoşnut eder ve başarı, kabul görme ve öz tatmin olanaklarını arttırır.

e) Geziler ve Seyahatler: Seyahat ödülleri, işletmedeki en başarılı çalışana verilen ve maliyet, planlama ve zamanlamasının çok iyi ayarlanması gereken ödüllerdir. Seyahat ödüllerinin birçok olumlu yönü bulunmaktadır. Genelde çok arzu edilen ve tanıtım kolaylığı olan ödüllerdir. Takım ruhunun geliştirilmesi ve yerleştirilmesi için mükemmel fırsat sağlar. Çalışanlara "övünme vasıtası" olur. Yeni işe başlayan elemanların ulaşmaya çalışacakları bir hedef teşkil eder. Bunun yanı sıra, bazı olumsuz yönleri de yok değildir. İşletmenin oldukça yüklü bir harcama yapmasını gerektirir. Seyahate giden elemanların ofisteki yerleri boş kalacaktır. İyi bir seyahat programı düzenlemek için epeyce fazla süre, çalışma ve tecrübe gereklidir. İşletmede çok az sayıda eleman bu ödülü elde edebilecektir.

f) Eşya, Giyim, Gıda: Birçok işletme, özellikle seçme hakkı da tanıyarak personele çeşitli eşyalar vermenin çok etkili bir teşvik yöntemi olduğuna inanmaktadır. Eşya ödülleri çalışanlar tarafından arzu edilen ve geliştirilmeye uygun bir teşvik şeklidir. Teşvik programlarında verilecek eşya; kalıcı değer taşıyan; hem ödül alan kişinin başarılarının kalitesini hem de işletmenin teşekkürünü yansıtan; kişinin sahip olmaktan gurur duyacağı; kullanışlı; ödüllendirilen kişinin yaşam tarzı ve zevkine uygun; kullanımı kolay; garantili ve kişi isterse başka bir eşya değiştirebileceği ödüller olmalıdır.

g) Nakit Ödüller, Nakitle Eş Değer Ödüller, Hediye Çekleri: Kişileri motive etmede örgütlerin elinde bulunan en güçlü araç paradır. Herhangi bir kimse örgütsel ödül sistemlerini anarsa hemen para akla gelir ve parasal ödül sistemleri baskın bir rol oynar. Paranın ödül olma görüşü, rasyonel

ekonomik insan modeline kadar uzanır. Bu modelin temelinde, fazla kazanan kişinin fazla iş icra edeceği görüşü vardır. Bu güne kadar yapılan araştırmalar parasal ödüllerin diğer tekniklere göre daha çok performans sağladığını vurgular. Parasal ödüllendirmenin neden olabileceği beşeri sorunların ve ek çabaların, aslında örgüt açısından beklenen ekonomik kazancın değerini de yok edebileceği vurgulanmaktadır. Paranın ödül olarak kullanıldığı bir yöntemde ikramiyelerdir. Parasal ikramiyeler performansa doğrudan ilişkilendirilmiş olan ve çeşitli zaman periyotları içerisinde yapılan parasal nakit ödemelerdir. İkramiye çalışanların ücret dışında performans başarılarının ödüllendirileceği mesajını verir.

h) Eğlenceler, Kutlamalar: Çoğu çalışan işyeri ortamının zevkli ve eğlenceli olmasını arzu eder. Başarıların ve belli hedeflere ulaşmanın kutlandığı iş yerlerinde eğlenceli bir ortam bulunur. Çalışanlar ödüllendirilirken aynı zamanda tüm personelin de yararlanabileceği eğlenceli bir ortam yaratmak başarılabilirse, bu bir taşla iki kuş vurmak demektir. Yani hem tüm çalışanların ortak arzusu olan yaptıkları işin takdir edilmesi isteğini, hem de çalışma ortamlarından ve yaptıkları işten zevk alma arzularını karşılanmış olur.

6. Cezalandırma:

İşletme içeresinde örgüt kurallarına uymayan veya belirli bir düzeyin altında çalışan örgüt üyeleri cezalandırılmaktadır. Çalışanlar cezalandırılma endişesi ile örgüt kurallarına uymaktadır. Ceza en çok kullanılan en az anlaşılan ve kötü uygulanan işletme yönetim mekanizmasıdır. Ödüllendirme sisteminde olduğu gibi Ceza sistemi işin yapısını göre ayrıntılı tanımlanmalı, sınırları iyi çizilmeli ve çok dikkatli bir şekilde uygulanmalıdır.

Cezalandırıcı yaklaşım çok eleştiri almasına rağmen sonuçları ya da çalışanların davranışları üzerindeki etkileri konusunda yapılan bir takım araştırmalar cezanın, işgören davranışlarını değiştirmede oldukça etkili olduğunu destekler niteliktedir. Ceza personel davranışlarını şu şekilde etkilemektedir;

Ceza, çalışanın göstermiş olduğu düşük performansın farkına vararak davranışlarını düzeltmesini sağlayabilir.

Ceza olgusu, diğer çalışanların beklenen performans ve davranış standardı göstermesini sağlayabilir. Ceza yöntemi adil bir şekilde uygulanıyorsa, örgütteki tüm çalışanların aynı standart kurallara uymasını sağlayacağından personelin moral, motivasyon ve performansı yükseltilebilir.

Yasal örgüt standartlarını sağlamaya yönelik yönetim faaliyetlerinin oluşturacağı dürüst ve hakkaniyetli ortam çalışanların performansını yükseltirken, işgörenlerin kendilerinden beklenen davranışları göstermesinde tutarlılık oluşturacaktır. Örgütteki bireylerin uygun tutum ve davranışlarını izleyen diğer işgörenler bu tutum ve davranışları takip edeceklerdir. Yaptırımlardaki acizlik ya da toplum normlarına aykırı davranışlara göz yumulması, belirsizlik ve adaletsizlik duygusu yaratacağından hem otorite yitirilecek hem de örgüt zarar görecektir. İşletmelerde ceza sistemi uygulanmadan önce bunu önleme olanağı ve başlangıçtaki ihlaller için düzeltici çözümlerin uygulanması gerekmektedir. Kural ve düzenlemeler ile ilgili yeterli uyarıcılar bulunmalıdır. Çalışan bireyin, işletme hakkında haberdar olmaya, temsil etmeye, başvurmaya, sorgulamaya ve savunmaya hakkı olmalıdır. İşletmede bu tedbirler alınırken işlenen suçlar ya da kural ihlalleri çok iyi tespit edilmeli bu suçlar resmi olarak kanıtlanabilir somut verilere dayandırılabilir olmalıdır.

Ceza sistemine ilişkin önleyici tedbirler şunlardır;

Yazılı İkaz; Yazılı ikaz genellikle düzeltici disiplinin ilk adımı sayılır. İşgören tarafından işlenen suç yazıya dökülecek kadar önemli olmalıdır. Yapılan ikaz performansın düşmesinden daha önce tespit edilip verilmelidir. Yazılı uyarı, sonuçta değil süreçte tespit edilerek önlem alınması etkili olacaktır.

Resmi Uyarı; Genelde uyarı açık ve anlaşılır bir şekilde, ceza kıvamında değil, yapıcı ve destekleyici bir tonda olmalıdır. Eğer suç sadece bir işgören değil de topluluk tarafından işlenmişse grubun bütün üyelerine ayırım yapılmadan aynı uyarı gönderilmelidir. Bunlar, uyarı niteliğinde olmasına rağmen çalışanın kişisel dosyasında muhafaza edilmelidir.

Kınama; Kınama resmi bir statüde olmalıdır. Suçu işleyen çalışana hangi davranışının ya da sapmaların olması durumunda hangi önlemlerin alınacağı ayrıntılı olarak açıklanmalıdır. Yani sıklıkla işe gelmiyorsa bunun bir suç olduğu ve disiplin ile ilgili önlemlerin uygulanacağını bilmelidir. Ayrıca aynı davranışın devam etmesi durumunda bir sonraki adımın ne olacağı açıklanmalıdır. Davranışın düzeltilmesine yönelik ise çalışandan ne beklendiği ortaya konulmalıdır.

Uzaklaştırma; Uzaklaştırma ciddi bir disiplin eylemidir. Uzaklaştırma disiplinle ilgili ciddi kurumlar için etkili bir politikadır. Bu aşamaya gelinmeden önceki disiplin eylemleri gözden geçirilerek bu ceza aşamalı olarak işleme konmalıdır. Kalifiye çalışanlar için bir yılın içinde 60 günden fazla uzaklaştırma cezası verilmemelidir.

Genel olarak işletmelerde uygulanan ceza türleri şunlardır;

a) Para Cezası Verme: Bu politika, kural dışı hareket edenlere yaptıkları hatanın ölçüsüne göre para cezası verilmesini öngörür. Bu ceza, verilen zararın tazmini şeklinde de olabilmektedir. Duygusal Disiplin Cezaları: Kınama, uyarı verme, odaya çağırıp sert üslupla konuşma yani azarlama, arkadaşlarıyla ilişkilerini kesme, grup dışına itme, bazı toplantılara davet etmeme, özür diletme gibi duygusal cezaları içermektedir.

b) Yeniden Yaptırma: Hatalı davranan, verilen görevi yerine getirmeyen veya standartlara ulaşamayan çalışanlara bir ceza olarak ilgili davranışı yeniden yapması istenir. Yeniden ürettirme, yeniden sildirme, yeniden gönderme, dışarı çıkarılıp kapıyı vurarak yeniden girmesini sağlama gibi. Pasif Görevlere Getirme: Bu politikada, çalışanlar aktif görev yerlerinden alınıp daha pasif kabul edilen görevlere getirilir. Üretim müdürlüğünden depo müdürlüğüne getirilme gibi. (Deponun görevinin pasif olduğu düşüncesiyle).

c) İstifasını İsteme: Hatalı davranışlarda bulunan personelin istifası istenebilir. Bu istifa, görevden olabileceği gibi örgütten de olabilmektedir. Zorla Emekli Etme: Emeklilik yaşı gelmiş kişiler zorunlu emekli edilebilir. Aslında bu uygulama bireyler açısından ceza anlamına gelse de, örgüt açısından bireye verilen bir ödül gibidir. Çünkü çalışanın tüm tazminat hakları saklı kalarak işine son verilmektedir. Birey yaptığı hatalar nedeniyle emekli edilmekle cezalandırılmaktadır.

d) Rütbe İndirme: Hata yapan bireyler üst görevlerden daha aşağı görevlere getirilebilir. Müdürün şef yapılması, şefin memur pozisyonuna getirilmesi gibi.

e) İşine Son Verme: Bu politika bireyin hak ettiği tazminatları ödeyerek işine son verme yoluyla uygulanmaktadır. Birey önemli bir hata yapmıştır ve işletmede çalışması uygun değildir, yönetim bireyi işletme dışı bırakır.