İYB 331 02 GENEL İŞLETME - Hacettepe Üniversitesi · Fizibilite çalışması sonucunda...
Transcript of İYB 331 02 GENEL İŞLETME - Hacettepe Üniversitesi · Fizibilite çalışması sonucunda...
İYB 331-02 GENEL İŞLETME
2016-2017 GÜZ DÖNEMİ
VİZE ÇALIŞMA NOTLARI
İŞLETME NEDİR?
Çeşitli kaynakların bir araya getirilerek toplumun gereksinimi olan mal ve
hizmetlerin tedarik, üretim ve dağıtımıyla ilgili faaliyetlerin yapıldığı iktisadi örgüttür.
İŞLETMELERİN AMACI NEDİR?
• Kar sağlama
• Topluma fayda sağlama
• Varlığını devam ettirme
• Rekabet üstünlüğü sağlama
İşletmenin amaçları Arasındaki Denge
Kâr sağlamak
Satış geliri sağlamak
Sosyal sorumluluklarını yerine
getirmek
Varlığını sürdürmek
ve büyümek
İnsan İhtiyaçları
İnsanlar yaşamlarını sürdürebilmek ve toplumun verdiği görevleri yerine
getirebilmek için değişik mal ve hizmetlere ihtiyaç duyarlar.
İnsanlar:
İhtiyaçlarını karşılayabilmek için çaba gösterir.
Çabalardan olumlu sonuç aldığında tatmin ve mutlu olur.
Tatmin edilmeyen ihtiyaçlar mutsuz eder.
İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ
Abraham Maslow’un “İhtiyaçlar Hiyerarşisi” teorisine göre, insanlar tıpkı bir
merdivenin basamaklarından yukarı çıkar gibi, bir alt basamaktaki ihtiyacını
giderdikçe bir üst basamağa yönelir.
İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ
İŞLETMELER İHTİYACI NASIL KARŞILIYOR?
1. Şekil değişikliği
2. Zaman değişikliği
3. Yer değişikliği
4. Mülkiyet değişikliği
TALEP
• İhtiyaç sahiplerinin, satın alma gücü ile desteklenmiş isteklerinin kendilerine en
fazla fayda sağlayacağını bekledikleri ürüne veya hizmete yönelmesidir.
ARZ
• Talebi karşılamak için faydalı mal ve hizmet ortaya konulması ve sunulması
faaliyetidir.
• Toplam talebi karşılamak için ortaya konan tüm mal ve hizmetler toplam arz
olarak değerlendirilir.
İHTİYAÇ İSTEK TALEP
İhtiyaç
İstek
Satın Alma Gücü
Talep
EKONOMİ
• Var olan ihtiyaçların giderilmesi için mal ve hizmetlerin ortaya konulmasına
yönelik tüm çabalardan oluşur.
• Toplam talep ile arz arasında denge sağlamakla görevlidir.
Arz Talep Dengesi
Ekonomik Uğraşlar
• Talep edilen mal ve hizmetlerin üretilmesi ve değişimi için toplum bireylerinin
kişisel veya örgütlü çabaları sonucu ortaya çıkan faaliyetlerdir.
• Söz konusu ekonomik uğraşılar sonucu üretilen mal ve hizmetlerin ihtiyaçları
gidermeleri nedeniyle sağlanan tatmin sonucu FAYDA ortaya çıkar.
Ekonomik Mal ve Hizmetler
Ekonomik uğraşlar sonucu ortaya çıkarılan, tatmin sağlayan ve faydalı olan
mal ve hizmetlerdir.
Bu mal ve hizmetlere doğada rastlamak veya karşılıksız elde etmek mümkün
değildir.
Talep edilen bu ürünlerin kişi ihtiyaçlarını gidererek sonuçta faydalı olmaları
beklenir.
Üretim
Ekonomik mal ve hizmetlerin ortaya konulması, yaratılması için yapılan
faaliyetlerdir.
Üretim , fiziksel ve beşeri kaynaklardan oluşan girdilerin insan ihtiyaçlarını
giderecek şekilde çıktılara dönüştürülmesidir.
Fayda
Mal ve hizmetlerin üretimine yönelik olarak temel fayda yaratıcı faaliyetler şu
şekildedir:
1) Şekil Faydası
2) Yer faydası
3) Zaman faydası
4) Mülkiyet ve değişim faydası
5) Bilgi faydası
Şekil Faydası
Üretim faktörlerinin kullanılarak mal ve hizmetlerin tüketicilerin ihtiyaçlarını
giderecek ve tatmin sağlayacak biçimde ortaya çıkarılmaları sonucu yaratılan
faydadır.
Yer Faydası
Üretilen mal ve hizmetlerin ya üretim yerlerinden talep edildikleri pazarlara, ya
da talep edenlerin üretimin yapıldığı yerlere getirilmesi sonucu yaratılan faydalardır.
Zaman Faydası
Üretilen mal ve hizmetlerin üretim ve talep zamanlarının uyumlu kılınmasına
yönelik çabalar sonucu yaratılan faydalardır.
Mülkiyet ve Değişim Faydası
Ürünlerin talep eden kesimlerin kolayca elde etmesini ve sahiplenmesini
sağlayarak, yaratılan faydalardır.
Bilgi Faydası
Mal ve hizmetler ile tüketimlerinin tatmin edici olmasını sağlayacak tüm
bilgilerin sürekli ilgili kesimlere aktarılması veya bu kesimlerden bilgiler alınması
şeklinde yaratılan faydalardır.
İşletmelerin Sosyal Sorumlulukları:
Her işletmenin
Çalışanlarına,
Müşterilerine,
Devlete,
Çevre halkına,
Yerel yönetimlere,
Emniyete,
Adliyeye,
Tapu dairesine,
Vergi dairesine,
Hazineye karşı sorumlulukları
bulunmaktadır.
ÜRETİM FAKTÖRLERİ
İşletme, üretim faktörlerini uyumlu bir biçimde bünyesinde birleştiren bir
sistemdir.
Doğal kaynaklar
İnsan kaynakları
Sermaye kaynakları
Bilgi kaynakları
Girişimci
Doğal Kaynaklar
Doğadan elde edilen, üretim amaçlı yararlanılan ve değişime uğratılarak ürün
haline dönüştürülen tüm maddelerdir.
İnsan Kaynakları
Mal ve hizmetlerin üretimi ve ticareti için çalışan, fiziksel veya zihinsel katkıda
bulunan tüm kişilerdir.
Sermaye Kaynakları
Mal ve hizmet üretimi için işletmenin ihtiyaç duyacağı, üretime yardımcı olan
tüm kaynaklardır.
Bilgi Kaynakları
Bir örgütün sahip olması gereken ve işletmecilik uygulamalarında kullanılan
tüm bilgi ağırlıklı değerlerdir.
Girişimci
Ekonomik mal ve/veya hizmet üretmek ve/veya pazarlamak için üretim
faktörlerini düzenli bir biçimde bir araya getiren, kar amacı güden ve
girişimlerinin sonucu doğabilecek tüm risklere katlanan kişidir.
GİRİŞİMCİLİK
Hayal kurmuş, gerçekleştirebileceğine inanmış ve sonuçta kendi işini kurmuş kişi
GİRİŞİMCİDİR.
YÖNETİCİ-GİRİŞİMCİ AYIRIMI
Girişimci, riski üstüne alarak başkalarının gereksinimlerini karşılamak amacıyla
üretim faktörlerini bir araya getiren kişidir. Oluşan kar ya da zarar girişimciye
aittir.
Yönetici ise, karı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek
için üretim faktörlerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli gereksinimleri
karşılamak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu
olan kimsedir.
Yönetici, oluşan kar veya zararın sahibi değildir. Yönetici, emeği karşılığı
ücret, prim ve/veya kardan pay alarak işletmeyi belirlenen amaçlara
ulaştırmaya çalışır.
Başarılı Girişimci Kimdir?
Hayalleri olan,
Risk alabilen,
Fırsatları gözlemleyebilen,
Yatırımı yapıp organize/koordine ve kontrol edebilen,
Öz sermayenin sahibi olan ve riski üstlenebilen,
İş yeri, eleman, ekipman, finansman v.b. girdileri temin eden,
İşin yapılması için gerekli bilgi ve beceriye sahip kişidir.
Girişimcilik ile ilgili Temel Nitelikler, Kişilik Özellikleri
Organizasyon yeteneği
Dışadönüklük
Risk almaya yatkınlık
Kararlılık
Vizyonerlik
Takım ruhuna yatkınlık
Liderlik
Esneklik
Girişimcilik ile ilgili Temel Nitelikler, Bilgi ve Beceriler
Teknik işlevsel bilgiler
Yönetim bilgileri
Planlama bilgileri
Girişimcilik ile ilgili Temel Nitelikler, Kaynaklar
Maddi varlıklar
Yetenek, bilgi, beceri, deneyim
Çevre – İlişkiler
Zaman
Yöneticilik
Liderlik
Cesaret
İşletme Kurma Süreci
İş Kurma Sürecine İlişkin Temel Adımlar
1) Yüksek motivasyona sahip
olmak
2) İş fikrine sahip olmak
3) Çalışma programı hazırlamak
4) Ön değerlendirme yapmak
5) Fizibilite çalışması yapmak
6) İş planı hazırlamak
7) İşi kurmak 8) İşi geliştirmek
İş Kurma Sürecine İlişkin Temel Adımlar
Motivasyona Sahip Olmak
Girişimciler için motivasyon kaynakları:
Kendi işinin patronu olmak, başkalarından emir alarak çalışmama isteği,
Mevcut iş seçeneklerinin verdiği maddi-manevi kazanımlardan daha
fazlasına ulaşma isteği,
Kendi geleceğini kendi karar ve çabaları ile şekillendirme isteği,
Kendi işini kurmak dışında hayatını kazanma seçeneklerinin sınırlı
olması,
Emekli vb. gruplarda olduğu gibi iş kurarak daha çok manevi tatmin
sağlama çabası,
Bağımsız yada esnek bir iş ortamına sahip olmak,
İş fırsatlarını değerlendirme isteği.
İş Fikri Belirleme
İş fikirleri 2 temel kaynaktan ortaya çıkar:
Geçmiş deneyim, bilgi ve beceriler
Piyasadaki fırsatlar
Yeni bir fikir yaratma yöntemleri
Eğitim – Deneyim – Beceriler
Gözlem
Beyin fırtınası
Fikirler Haritası
Sorun çözme – İhtiyaç giderme
Yatay düşünme
SWOT
• Beyin Fırtınası
4-8 kişi
Yazıcı
Amaç belirli
Zaman sınırı
Sınırlama ve eleştiri yok
Söylenenlerden yeni fikir üretilebilir
Fikirler birbirine bağlanabilir
Mümkün olduğunca çok fikir
Problem Çözme / İhtiyaç giderme
Problem - İhtiyaç
Problemin - İhtiyacın sebebi
Olası çözümler
En iyi 3-4 çözüm
En iyi çözüm
Dene
Uygula
İhtiyaç Giderme
Örnekler:
Evde kuaför hizmetleri
Kedi-Köpek pansiyonu
Fast food
Küçük ambalajda seyahat setleri
Yaz tatilinde şehirdeki çocuklar...?
Yatay Düşünce
Bu işi bu şekilde yapmak zorunda mıyız? Örnek:
Benzin istasyonları
Eczaneler
FİKİR ARAŞTIRMA
Nasıl bir iş fikri?
Yapmaktan hoşlandığınız bir iş
Bildiğiniz bir iş
Kazançlı bir iş
İŞ FİKRİNİN ÖMRÜ
Çalışma Programı Hazırlamak
Fizibilitenin yapılması ve iş planı hazırlanması aşamasından ilk müşterilerin
bulunmasına kadar geçen süreçte yapılması gereken tüm aktivitelerin
planlanması gerekir.
İş Kurma Süreci
Örnek Çalışma Programı
İş Fikrinin Ön Değerlendirmesi
Ön değerlendirmede işin başarı şansı ve gelir potansiyeli araştırılır.
Uzun süreli ve kapsamlı bir araştırmadır.
İşin kurulmasına engel bir faktör olup olmadığı ön değerlendirme sürecinde
araştırılmalıdır.
İşin kurulması ve kurulan işin başarılı bir şekilde yürütülmesi için gereken
temel kriterler belirlenir.
Bu kriterlerin karşılanabilirliği değerlendirilir.
İş fikrinin gerektirdiği yaklaşık finansman miktarı da ön değerlendirmede
belirlenir.
Finansmanın nasıl karşılanacağı ve bunun maliyetinin ne olacağı hususu da
sorgulanır.
Fizibilite Çalışması
Kurulacak işletmenin başarısı; iş fikrinin, piyasanın ve girişimcinin özelliklerine
bağlıdır.İş kurma sürecinde bu faktörlerin özellikleri detaylı ve karşılaştırmalı
olarak analiz edilmelidir.
İş kurma sürecinin başında aşağıdaki hususların netleştirilmesi gerekir:
Ürün/hizmet,
Sektör,
Ölçek,
Zaman,
Ortaklar,
Yer,
Altyapı
Girişimcinin ilk araştırması gereken konular:
İş fikrinin piyasadaki arz-talep durumu
Rekabet analizi
Müşteri kitlesi
Ürün/hizmet özellikleri
İşletmenin kuruluş modeli için yasal seçenekler
Makine/ekipman türleri ve kapasiteleri
Personel gereksinimi
Teknik bilgi ve beceriler
Finansal gereksinim
Finansal kaynak seçenekleri
Fizibilite çalışması sonucunda girişimci, iş fikrinden kendisine uygun özelliklere
sahip bir iş modeline ulaşacaktır.
Farklı girişimciler aynı iş fikrinden yola çıksalar bile farklı iş modellerine
ulaşabilirler.
Her iş modeli ve iş planı, girişimcinin kişisel ve çevresel özelliklerine göre
farklılık göstermektedir.
İş Planı
Fizibilite çalışması sonucunda işin modeli ve kapsamı belirlenmiştir.
Belirlenen modelin uygulama aşamasına geçilmesi için İŞ PLANI’na
gereksinim vardır.
İş planının temel amacı girişimcinin iş kurma sürecinde hangi hedefler için
neleri nasıl ve ne zaman yapacağını belirlemesidir.
İş Planı Nedir?
Mevcut durumu, ortaya çıkacak ihtiyaçları ve ulaşılacak sonuçları gösterir.
Projenin hayata geçirilmesi ile ilgili tüm unsurların detaylarıyla planlandığı ve
gerçekleştirmeye hazır hale getirildiği çalışmadır.
Aynı zamanda, finans / kredi sağlayıcılar, yatırımcılar ve potansiyel ortaklara
işin anlatılması için kullanılacak en geçerli ve gerçekçi belgedir.
Neden iş planı?
• Girişimciyi, projesi ve işletmesi ile ilgili tüm unsurları analiz etmeye yönlendirir.
Böylece belirsizlikleri ve riski azaltır.
• İşin farklı unsurlarının (pazar, rekabet, üretim, finans v.b.) bir arada
değerlendirilmesini sağlar. .
• Girişimcinin işletmesini eleştirel ve objektif bir bakış açısıyla görmesini sağlar.
• Girişimci alternatif stratejiler geliştirebilir. Bu stratejilerin sonuç üzerindeki
etkisini analiz edebilir.
• İş Planının Bölümleri
• Girişimcinin Tanıtımı
• İşin Temel Nitelikleri
• Piyasa ve Talep Yapısı
• Pazarlama Planı
• Üretim ve Hizmet Süreçleri
• Örgütlenme ve Yönetim Süreçleri
• Tahmini Finansal Tablolar
• Aktivite Programı
• Risk Değerlendirme
Kuruluş Aşaması
Kuruluş aşamasında yapılacak işlemler:
İşyeri kiralama
Yasal kuruluş işlemleri
Personel alımı
Gerekli makine-ekipman ve malzeme temini
Gerekiyorsa kredi teminatı
Gerekli diğer başvurular (Oda, sicil, vs..)
İş yeri donanımı kurma
İşi Geliştirmek
İşletmenin gelişme planı adımları:
• İşletmenin kendi ayakları üzerinde durması
• Gelişmenin başlaması ve kapasite artışı
• İşletmeye yeni kapasite eklenmesi
İşletmelerin Başarı Oranları
Dünyada yeni kurulan işyerlerinin ilk 5 yıl içinde ayakta kalma oranı yaklaşık
%40’ dır.
Türkiye’de ilk 5 yıl sonunda işletmelerin ayakta kalma oranı yaklaşık % 30’ dur.
İşyerlerinin ölçeği küçüldükçe kapanma oranları hem dünyada hem de
Türkiye’de artmaktadır.
Başarısızlık Oranları
AVRUPA’da İşletmelerin 75% i ilk yılda batıyor!
Ayakta kalan işletmelerin 50% si daha önce bir veya iki kez başarısızlık
yaşamışlar.
Başlangıçta iş planı yapan girişimcilerin başarı oranı ise % 80 artmaktadır
Başarısızlığın Temel Nedenleri
Rekabet edebilir bir farklılık yaratamamak,
Ürün/hizmet için uygun olmayan müşteri tanımlaması
Yanlış satış şekli
Düşük kaliteli ürün/hizmet
Gecikme ve iadeler
Yönetim zorlukları
Yanlış fiyatlandırma
Kişisel hatalar
İŞLETMELERİN SINIFLANDIRILMASI
1. FAALİYET ALANLARINA GÖRE
2. TÜKETİCİLERİN TÜRÜNE GÖRE
3. ÜRETİLEN MAL VE HİZMET TÜRÜNE GÖRE
4. ÜRETİM FAKTÖRLERİNİN MÜLKİYETİNE GÖRE
5. BÜYÜKLÜKLERİNE GÖRE
6. İŞLETMELER ARASI ANLAŞMALARA GÖRE
6. HUKUKİ YAPILARINA GÖRE
İŞLETMELERİN FAALİYET ALANLARINA GÖRE SINIFLANDIRILMASI
Tarım
İnşaat
Sanayi
Ticaret
Ulaştırma
Finansal Kurumlar
Diğer…
İŞLETMELERİN TÜKETİCİLERİN TÜRÜNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI
En son (nihai) tüketiciler için mal ve hizmet üreten işletmeler
Diğer işletmeler için mal ve hizmet üreten işletmeler.
İŞLETMELERİN ÜRETİLEN MAL VE HİZMET TÜRÜNE GÖRE
SINIFLANDIRILMASI
1. Üretici İşletmeler
a) Analitik Üretim Yapan İşletmeler (Şeker, Petrol, vb.)
b) Sentetik Endüstriler (Cam, Kimya, vb.)
c) Montaj Endüstriler
2. Ticaret İşletmeleri
A) Toptancı İşletmeler
B) Yarı Toptancı İşletmeler
C) Perakende İşletme Türleri
Özel Mağaza
Genel Mağaza
Departmanlı Mağaza
Süpermarket
Zincirleme Mağaza
3. Hizmet İşletmeleri
Hizmet İşletmesi Türleri
Ulaşım (Hava, Kara, Demir yolları, Metro)
Kamu Hizmetleri (PTT, TEK, İSKİ)
Pazarlama (Gıda, Perakende zinciri, Otomotiv vs.)
Finans (Banka, Sigorta, Yatırım)
Emlak
Lokantalar, Oteller, Moteller,Seyahat Acenteleri
Medya
İş Hizmetleri (Reklam Ajansları, Kredi Hizmetleri, Bilgi İşlem)
Sağlık Hizmetleri (Hemşirelik Hizmetler, Hastaneler)
Kişisel Hizmetler (Eğlence, Kuru Temizlik, Çamaşırhane vb.)
Uzmanlık Hizmetleri (Avukat, Doktor)
Tamir Hizmetleri
Hükümet (Belediye Hizmetleri, Sağlık, Savunma)
Hizmet İşletmesi – Üretici İşletme Arasındaki Farklar
1. Hizmet fiziksel olarak boyutlandırılamaz, tanımlanamaz ve ölçülemez.
2. Hizmet depolanamaz, saklanamaz, geri kazanımı mümkün değildir, üretildikçe
tüketilir.
3. Hizmet insan davranışları ile yönlendirilen bir dizi faaliyetten oluşur.
4. Hizmet bir mal gibi test ve muayeneye tabi tutulamaz.
5. Bir mal için söz konusu olan kullanım ömrü hizmet için söz konusu değildir.
6. Hizmet talebe bağlı olarak anlık ve programlı talebin karşılanması şeklinde
sunulur.
7. Hizmet sektöründe İnsan Kaynakları önemlidir.
8. Hizmet işletmeleri verdikleri hizmetleri diğer rakiplerinden daha kısa sürede
vermek isterler.
İŞLETMELERİN ÜRETİM FAKTÖRLERİNİN MÜLKİYETİNE GÖRE
SINIFLANDIRILMASI
• Özel İşletmeler
• Sermayesinin tamamı veya büyük bir kısmı özel kişilerce karşılanan
işletmeler
• Kamu İşletmeleri
• Sermayesinin tamamı veya büyük bir kısmı Devlet veya Devlete bağlı
kuruluşlara ait olan işletmeler
• Karma İşletmeler
• Hem kamu hem de özel sermaye katkısı ile kurulmuş olan işletmeler
İŞLETMELERİN BÜYÜKLÜKLERİNE GÖRE SINIFLANDIRILMASI
Mikro (< 1o kişi) (< 1 Milyon TL ciro)
Küçük (10 - 50 kişi) (< 8 Milyon TL ciro)
Orta (51-250) (< 40 Milyon TL ciro)
Büyük (>250 kişi) (> 40 Milyon TL ciro)
Dev ( Uluslararası, Çok uluslu İşletmeler )
Kantitatif (Niceliksel) Büyüklük Ölçüleri
o Sermaye miktarı
o Üretim kapasitesi
o Yıllık satışlar
o Yıllık karlar
o Çalışanların sayısı
o Ödenen toplam ücret
o Kullanılan hammadde miktarı
o Harcanan enerji miktarı
o Fiziksel alan
KOBİ’LERİN AVANTAJLARI
Kurulumu kolaydır.
Maliyetleri düşüktür.
Patron–çalışan ilişkileri yakındır.
Müşteri hizmetlerinde etkilidir.
Esnektir.
Yenilikçi ve yaratıcıdır.
KOBİ’LERİN DEZAVANTAJLARI
• Büyük şirketlerle rekabet etmekte zayıftır.
• Büyümesi zor ve kısıtlı olabilir.
• Finansmanı kısıtlıdır.
• Yönetim becerileri zayıf olabilir.
Büyük İşletmelerin Avantajları:
Ar-Ge için yüksek bütçe ayrılabilir.
Büyük ölçekli satın almalar nedeniyle maliyetleri avantajlıdır.
Finansal açıdan güçlüdür.
Yönetimi açısından etkindir.
Üretim verimliliği yüksektir.
Büyük İşletmelerin Dezvantajları:
Yönetim yanlışları toplumda bunalım yaratabilir.
Aşırı politik güç kazanabilir.
Esnek olamayabilir.
İŞLETMELERİN ARALARINDAKİ ANLAŞMALARA GÖRE SINIFLANDIRILMASI
İşletmeler arası anlaşmalar sonucu ortaya çıkan başlıca bütünleşme ya da birleşme
türleri:
1) Centilmenlik Anlaşmaları
2) Konsorsiyumlar
3) Karteller
4) Tröstler
5) Holdingler
1. Centilmenlik Anlaşmaları
İşletmeler arasında karşılıklı güven esasına dayanan, yasal açıdan bağlayıcı
nitelikte olmayan belli amaçların gerçekleşmesine yönelik yazılı ya da sözlü
anlaşmalardır.
İki ya da daha fazla işletme, aralarındaki rekabeti kaldırmak amacıyla ortak bir
üretim, pazarlama, finansman politikası güdeceklerine ilişkin geçici ya da sürekli
nitelikte centilmenlik anlaşması yapabilirler.
2. Konsorsiyumlar
Belirli bir amacı gerçekleştirmek ya da belirli bir iş için kurulan “birlik” ya da
“ortaklık” anlamına gelir.
Genellikle köprü, baraj, elektrik santrali, otobanlar, demir-çelik tesisleri gibi
büyük yatırım projelerinin yapımını gerçekleştirmek için aynı ya da farklı ülkelerden
bu konularda uzmanlaşmış ve güçlü işletmeler, aralarında birleşerek işbirliğine
giderler.
3. Karteller
Aynı üretim dalında faaliyet gösteren birden fazla işletmenin, aralarındaki
rekabeti kaldırmak amacıyla yaptıkları anlaşma sonucu tekelci bir birlik
oluşturmalarına “kartel” denir.
Yasalar önünde her biri bağımsız bir işletme olarak görünürler.
Karteli oluşturan işletmeler sermaye birleştirilmek yerine, sadece belirli bir
amaç için sermaye güçlerini birlikte kullanırlar.
Kartele katılan işletmelerin söz konusu üretim dalında ya da belirli bir malın
üretiminde en büyük paya sahip olmaları, pazarda güçlü ve etkin olmaları gerekir.
Böylece kartel, kartel dışında kalan işletmeler üzerinde üstünlük kurar.
Bu tür anlaşmalar genellikle gizli yapılır.
Kartel Türleri:
• Fiyat karteli
• Fiyatların birlikte saptanması
• Satış karteli
• Satış bölgelerinin paylaşılması
• Kota karteli
• Her bir işletmenin önceden saptanan miktarlarda üretimde bulunması
ya da piyasaya mal sürmesi
Kartelin sakıncaları:
Sahip oldukları ekonomik güce dayanarak satış fiyatlarını çok yüksek
tutabilmeleri
Düşük kaliteli malları yüksek fiyatlarla piyasaya sürebilmeleri
4. Tröstler
İki ya da daha çok işletmenin gerek yasal ve gerekse ekonomik
bağımsızlıklarını kaybederek anlaşmalar sonucu birleşmelerine “tröst” adı
verilir.
Tröstler daha çok imalat sanayi, petrol ve madencilik sektörlerindeki
işletmelerde görülür.
Açık ya da gizli anlaşmalarla oluşabilirler.
Rekabeti önleyici nitelikte olmaları nedeniyle, çoğu ülkelerde tröstlerin gizli
anlaşmalarla ortaya çıktıkları görülür.
Tröstlerin Üstünlükleri:
1) Tröstlerin kuvvetli bir sermaye yapısına sahip olması
2) Yönetimin tek elden yapılması
3) İşletmeler arası rekabetin ortadan kalkması
4) İşletmelerin büyük karlar sağlamaları
Tröstlerin Sakıncaları:
1) Bütünleşme nedeniyle bürokrasinin ve üretim masraflarının artması
2) Tröstlerin başında bulunanların sahip olduğu büyük ekonomik gücün politik
baskı aracı olarak kullanılması
5. Holdingler
Holding, bir şirketin başka şirketlerin hisse senetlerinin büyük bir bölümünü
(%50’den fazlasını) satın alarak onların yönetim ve denetimini ele geçirmesiyle
oluşan şirketler grubudur.
Holdingler, anonim şirket biçiminde oluşur. Holdingi oluşturan tüm şirket ya da
işletmeler yasal açıdan varlıklarını ve görünüşlerini korurlar.Fakat ekonomik
bağımsızlıklarını zayıflatmış ya da yitirmiş sayılırlar. Zira ana şirket, bağlı
şirketlerin yönetimini ele geçirdiğinden bu şirketlerin her türlü politika ve
stratejilerini saptar ve yönlendirir.
Holdinglerin yararı:
Ülkede sermaye birikimin hızlanmasına ve sermaye piyasasının gelişmesine
yardımcı olmalarıdır.
Holdinglerin sakıncası:
Tekelci bir güç oluşturmalarıdır.
İŞLETMELERİN HUKUKİ YAPILARINA GÖRE SINIFLANDIRILMASI
1) TEK KİŞİ İŞLETMESİ
En eski
En basit
En çok rastlanan
İş hacmi en az olan hukuki yapı
Tek bir sahip, tüm kararları alır, uygular ve denetler.
Tüm kârlar girişimciye aittir.
Girişimci risklere tek başına katlanır.
Tek Kişi İşletmesinin Üstünlükleri
Kurulması kolaydır.
Kar bölüşülmez.
Karar mekanizması hızlı işler.
Örgütsel yapısı esnektir .
Sahibine manevi yönden saygınlık sağlar.
Vergi kişiseldir.
Faaliyetler gizlidir.
Az sermaye gerektirdiği için küçük işletmeler için en uygun hukuki yapıdır.
Tek Kişi İşletmesinin Sakıncaları
Tek kişi işletmelerinin büyüklükleri sınırlıdır.
Yönetici / Sahip tüm işletmecilik bilgilerine sahip olmayabilir.
Yaşamları sahibinin hayatıyla kısıtlıdır.
Modern yönetim ve işletme esaslarından yoksundurlar.
Borçlar karşısında girişimci sınırsız sorumludur.
2) ORTAKLIKLAR
İki veya daha çok kişinin bir araya gelerek, emek, para veya mallarını, ortak bir
amaca erişmek üzere bir sözleşme ile birleştirmeleri sonucu oluşan yapıya
denir.
İki şekilde olabilir:
1. Adi Şirket
2. Ticari Şirket
Bir işletmenin ortaklık olabilmesi için şu nitelikleri taşıması gerekir :
1. Ortaklığı kuran kişilerin sayısı birden fazla olmalıdır.
2. Ulaşılmak istenen ortak bir amaç bulunmalıdır.
3. Ortak amaca ulaşmak için ortaklar aralarında bir anlaşma (sözleşme)
yapmalıdır.
4. Belirlenen amaca ulaşmak için para, mal, emek ve sermaye konulmalıdır.
2) Ortaklıklar
a) Adi Ortaklık
Ortaklığın tüzel kişiliği yoktur.
Ticaret ünvanına sahip değildir.
Ticaret şirketlerinin tabi olduğu kurallara tabi değildir.
Şirket sermayesinde ortakların müşterek hakları (kar-zarar) vardır.
Şirketin kim tarafından yönetileceği önceden belirlenmek koşuluyla her ortağın
şirketi yönetme hakkı vardır.
Borçlar Kanununa tabidir.
Şirket sözleşmesi sözlü veya yazılı olabilir.
Şirket kararları tüm ortakların oybirliği ile alınır.
Bununla birlikte, sözleşmeye “oy çokluğu” ile karar verileceği de eklenebilir.
Şirket kârları bütün ortaklar arasında belirtilen oranlarda ya da eşit oranlarda
dağıtılır.
Ortakların sorumlulukları sınırsız olup, her ortak şirketin tüm borçlarından
kişisel varlığıyla sorumludur.
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
Ticaret Kanununa bağlıdır.
Şirket sözleşmesi yazılı olmak zorundadır.
Şirketin ayrı bir tüzel kişiliği vardır .
İki gruba ayrılır:
a) Kişi Ortaklığı
b) Sermaye Şirketi
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
I) Kişi Ortaklığı
Kişi şirketleri, çoğu kez birbirini iyi tanıyan ve birbirlerine güvenen kişiler
tarafından kurulur. Bu nedenle ortakların sayısı azdır ve ortaklık payı devri
güçtür.
İki gruba ayrılır:
1) KOLLEKTİF ORTAKLIKLAR
2) KOMANDİT ORTAKLIKLAR
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
I) Kişi Ortaklığı
i) Kollektif Ortaklık
İki ya da daha çok birbirine güveni olan gerçek kişi tarafından kurulur.
Alacaklara ve borçlara karşı ortaklar sınırsız sorumludur.
İşletme, tüzel kişiliğe sahiptir.
Asgari bir sermaye koyma zorunluluğu yoktur.
Yazılı sözleşme vardır.
Ortaklar sınırsız sorumludur.
Kazançlar şirket sözleşmesinde belirtilen şekilde paylaştırılır.
Tüm ortaklar şirketi yönetebilir.
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
I) Kişi Ortaklığı
ii) Komandit Ortaklık
İki veya daha çok gerçek veya tüzel kişi tarafından sözleşme ile kurulur.
Alacaklara ve borçlara karşı en az bir ortağın sorumluluğu
sınırlandırılmamış(komandite), en az bir ortağın da sınırlandırılmış
(komanditer) olması gereklidir.
Ortakların sorumlulukları getirdikleri sermaye ile sınırlıdır.
Şirket tüzel kişiliğe sahiptir ve “komandit” unvanı belirtilmelidir.
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
II) Sermaye Ortaklığı
Sermaye şirketlerinde ortakların sorumlulukları şirkete getirdikleri sermaye ile
sınırlıdır.
Getirdikleri sermaye oranında pek çok kişi şirkete katılabilir.
Şirketin yönetimi genellikle uzman kişilere bırakılır.
Ortakların değişmesi kolay olduğundan sermaye ortaklıkları daha uzun
ömürlü olabilirler.
Sermaye Şirketlerinin Yararları
Sınırlı Sorumluluk
Profesyonel Yönetim
Ortaklık Devri Kolaylığı
Büyüme Yeteneği
Daha Ekonomik
Uzun Ömürlü
Tüzel Kişilik Sahibi
Çok Kişi Katılımı
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
II) Sermaye Ortaklığı
i) Anonim Şirketler
En az 50.000- TL sermaye ile
En az 5 gerçek veya tüzel kişi ile
Bir ünvan altında kurulurlar.
Borçlarından dolayı ortakların sorumluluğu sermaye payları ile sınırlıdır.
Hisse senedi çıkarabilirler (her biri 1 Kr.lik)
Pay sahiplerinden oluşan genel kurulun seçtiği en az 3 kişiden oluşan
yönetim kurulu tarafından yönetilir.
2) Ortaklıklar
b) Ticari Ortaklık
II) Sermaye Ortaklığı
ii) Limited Şirketler
En az 5.000-TL sermaye ile kurulurlar.
En az 2 en fazla 50 gerçek veya tüzel kişi ile
Bir unvan altında kurulurlar.
Borçlarından dolayı ortakların sorumluluğu sermaye payları ile sınırlıdır.
Hisse senedi çıkaramazlar
Sermaye Şirketlerinin Sakıncaları
Kuruluş İşlemleri Karmaşık
Yönetimi Yeterince Kontrol Edememe
Kredi Bulma Zorluğu
Gizlilik Eksikliği
İki Kere Vergilendirme
3) KOOPERATİFLER
En az 7 ortak tarafından imzalanan bir sözleşme ile kurulur.
Kooperatiflere gerçek kişilerin dışında tüzel kişilerde ortak olabilir.
Özel idareler, belediyeler, köyler gibi kamu tüzel kişileri ile cemiyetler ve
dernekler, kamu iktisadi teşebbüsleri ve kooperatifler, amaçları bakımından
ilgilendikleri kooperatiflerin kuruluşlarına yardımcı olur, önderlik eder ve ortak
olabilirler.
Kooperatif Organları;Genel Kurul, Yönetim Kurulu, Denetçiler
Kooperatif yönetim kurulu en az üç üyeden kurulur. Bunların ve yedeklerinin
kooperatif ortağı olmaları şarttır.
Kooperatif yönetim kurulu üyelerinde aşağıdaki şartlar aranır:
1- Türk vatandaşı olmak
2- Aynı türde başka bir kooperatifin yönetim kurulu üyesi olmamak.
3- Türk ceza kanununun zimmet, rüşvet, görevi suistimal, sahtekarlık, hırsızlık,
dolandırıcılık, emniyeti suistimal ve devletin şahsiyetine karşı işlenen suçlara ilişkin
hükümlerine veya bu kanuna göre mahkum olmamak.
4) DERNEKLER ve VAKIFLAR
Bir vakıf, gayesini gerçekleştirmek için ticari işletme işletebilir veya sınai, ticari bir
kuruluş vakfın kuruluşuna tahsis edilebilir.
Vakıflara ait iktisadi işletmelerin Kurumlar Vergisine (5.madde) tabi tutulabilmesi
için bu tür işletmelerin Vakfa “ait” ve “tabi” olması gerekir.
İŞLETMENİN ÇEVRESİ
İç Çevre: Sermaye sahipleri, yöneticiler, personel, örgüt kültürü gibi
unsurlardır.
Dış Çevre: Devlet ve yasalar, tüketiciler, toplum yapısı ve kültürü, rakipler,
tedarikçi işletmeler, diğer işletmeler, fiziksel koşullar vb. unsurlardır.
İç Çevre Faktörleri: İşletmenin iç çevresini oluşturan temel unsurlar; çalışanlar,
işletme sahipleri, hissedarlar ve örgüt kültürüdür.
Yakın Çevre Faktörleri: İşletmenin yakın çevresini oluşturan faktörler; tüketiciler,
rakipler, satıcılar, sendikalar, ve finansal kuruluşlardır.
DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERi
İşletmeyi Doğrudan Etkileyen Yakın Çevresi: Müşteriler, satıcılar, finansman
kuruluşları, işçi piyasası ve sendikalar, rakipler
İşletmeyi Dolaylı Olarak Etkileyen Ulusal Çevresi: Ekonomik çevre, teknolojik
çevre, politik çevre, sosyal ve kültürel çevre, hukuki çevre ve doğal çevre
İşletmeyi Hem Doğrudan Hem de Dolaylı Olarak Etkileyen Küresel Çevre
Hem işletmenin içinde yaşadığı toplumu ve ulusal çevreyi dolaylı olarak
etkileyen, hem de rekabet çevresini doğrudan etkileyen çevredir.
YAKIN ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Tüketiciler:
Pazar, bir mal veya hizmeti satın almak isteyen ve satın alma gücü bulunan tüm kişi,
grup ve örgütleri ifade eder. Pazar türleri tüketici pazarları, kullanıcı pazarları ve
uluslar arası pazarlar olmak üzere üç grupta toplanır. Tüm bu pazarlarda yer alan mal
veya hizmetlerini tüketen kişi veya gruplardan oluşan tüketicilerin özellikleri analiz
edilmelidir ve tüm değişme ve gelişmeler sürekli gözden geçirilmelidir.
Rakipler: Genel olarak rakiplerin analizi yapılırken aşağıdaki unsurlar göz önünde
bulundurulur:
Rekabet yapısı ve rakiplerin analizi
Rekabet üstünlüğü
Stratejik gruplar
Pazar payı
Piyasaya giriş ve çıkış engelleri
Satıcılar: İşletmeye hammadde, yarı mamul, enerji gibi her türlü girdiyi temin eden
kişi veya örgütlerdir.
Finansal Kuruluşlar: Bankalardan alınacak krediler, borç sermayeler ve ticari
borçlanmalar, işletmenin ihtiyaç duyduğu zaman müracaat edebileceği fon
kaynaklarındandır.
Sendikalar: istihdam edilenlerin ekonomik ve diğer şartlarını iyileştirmek amacıyla
kurulmuş, üyeliği ve üyeler arası dayanışmayı esas alan kurumlardır.
ULUSAL ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Bu faktörler, işletmenin faaliyet gösterdiği ülkenin ekonomik, sosyo-kültürel ve
demografik, hukuki ve politik, teknolojik ve tabii (doğal) yapısı ile ilgili
faktörlerdir.
Ekonomik Çevre Faktörleri: Milli gelirdeki eğilimler, Ekonomik büyüme ve yatırımlar,
İşsizlik oranları, Faiz oranları, v.b.
Sosyo-Kültürel ve Demografik Çevre Faktörleri: Başta eğitim ve kültür olmak üzere,
toplumsal inançlar, gelenekler, değer yargıları gibi faktörler sosyal çevreyi oluşturur.
Nüfusun yapısı ile ilgili olan demografik faktörler de işletmelerin işleyişlerini ve
kararlarını etkilemektedir.
Hukuki ve Politik Çevre Faktörleri: Bir ülkedeki politik ve yasal güçler, yasal sınırları,
düzenlemeleri ve korumaya yönelik yaptırımları içermesi bakımından, o ülkedeki güç
dağılımını belirleyici niteliktedir.
Teknolojik Çevre Faktörleri: Teknoloji genel çevrenin en hızlı değişen öğesidir.
Teknolojinin işletmelere sağladığı yararlar; daha kaliteli ve düşük maliyetle üretim,
üretim daha az hatayla işleyen, müşteriyi tatmin eden bir süreçtir. İnternetin
yaygınlaşması işletmelerin dağıtım ve işlem maliyetlerini de azaltmış ve direkt satış
yapma imkanını vermiştir.
Tabii (Doğal) Çevre Faktörleri: Maden yatakları, petrol rezervleri, limanlara ve
havaalanına uygun bir coğrafi yapıya ve konuma sahip olan bir bölgede faaliyet
göstermek gibi faktörler düşünülmelidir.
KÜRESEL ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Savaş olasılıkları, gümrük birliği anlaşmaları, ortak Pazar anlaşmaları,
ambargolar ve kotalar işletmelerin özellikle ihracat ve ithalat stratejileri üzerinde
oldukça etkili olmaktadır. Küresel çevre faktörleri incelenirken işletmeler iki farklı
şekilde ele alınabilir:
Ulusal Pazara Yönelik İşletmeler: Birçok işletme ürettiği ülkenin sınırları içinde
faaliyet gösterir ve o sınır içinde kalmayı tercih eder.
Uluslar arası Pazara Yönelik İşletmeler: Bazı işletmeler, uluslar arası
pazarların çekiciliği ve ulusal pazardaki iş olanaklarının yetersizliği nedeniyle uluslar
arası pazarlarda faaliyette bulunmayı tercih etmektedirler. Birbirine yakın coğrafyayı
paylaşan ülkelerin bir araya gelip serbest ticaret anlaşmalarıyla aralarındaki ticareti
serbestleştirici girişimde bulunmalarına bölgeselleşme denir.
YÖNETİM
YÖNETİM
Toplum içinde yaşayan insanların yaşamlarını sürdürebilmeleri için
ihtiyaçlarının karşılanması gerekir.
Türlü ihtiyaçların karşılanması için bir takım örgüt veya kurumların olması
gerekir.
Bu örgütlerin kurulması ve kendilerinden beklenen fonksiyonları yerine
getirmeleri öncelikle bir yönetim sorunudur.
Her örgüt amacına ulaşabilmek için bir yönetime ihtiyaç duyar.
Bir grup çabası aracılığı ile, tek başına ulaşılamayacak hedeflere ulaşmak
ihtiyacıdır.
Başkalarının aracılığıyla amaca ulaşma ve başkalarına iş yaptırma sürecidir.
En az 2 kişinin ortak bir amaca ulaşmak üzere örgütlenmesidir.
Yönetim kavramından bahsedebilmek için;
En az 2 kişinin olması
Bu kişiler arasında işbirliği olması
İşbirliğinin ortak bir amaca yönelik olması gerekmektedir.
İŞLETME AÇISINDAN YÖNETİM
Ekonomik amaca yönelik olarak kurulan işletmelerin, parasal,mekanik ve
işgücünden oluşan kaynaklarının en uygun biçimde sevk ve idare edilmesi
eylemidir.
İşletme hedeflerine etkin ve verimli olarak ulaşılması amacıyla, yönetim
fonksiyonları olan planlama, örgütleme, yürütme, koordinasyon ve kontrol
faaliyetlerinin en iyi şekilde yerine getirilmesidir.
Yönetim işlevinin yerine getirilmesinde izlenen aşamalar, hep birbirinin benzeri
olmaktadır. Bu nedenle yönetim “evrensel bir süreç”tir.
YÖNETİM FONKSİYONLARI
PLANLAMA: Geleceğe yönelik gelişmelerin tahmin edilmesi, işletme amaçlarının ve
bu amaçlara nasıl ulaşılacağının belirlenmesi
ÖRGÜTLEME: İşletme yapısının (örgütsel yapının) oluşturulması, işlerin ve
çalışanların belirlenmesi,
amaçlara ulaşmayı sağlayacak ortamın oluşturulması
YÖNELTME: Örgütü oluşturan insanları amaçlara ulaşma yolunda isteklendirme,
yönlendirme ve harekete geçirme
KOORDİNASYON: Çalışmayı kolaylaştırmak ve başarıyı sağlamak için bütün
faaliyetlerin ve çalışanların uyumlaştırılması
DENETİM: Amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı veya ne ölçüde ulaşıldığının belirlenip
düzeltici tedbirlerin alınması
YÖNETİCİ
Yönetici, örgütte yönetimle ilgili çaba ve faaliyetleri, yani yönetim işlevlerini üstelenen
kişidir.
Yönetici, örgüt amaçlarına ulaşılabilmesi için başkalarına iş yaptıran kişidir.
Yönetici; belirli bir takım yetkilerle, belirli bir grubu, belirli amaçlara yönelten, grup
içerisinde işbirliği ve koordinasyonu sağlayan kişidir.
Yönetici durumunda olanlara ya da başkalarına iş yaptıranlara “üst”, yönetilenlere ya
da işi yapanlara da “ast” denir.
YÖNETİCİ-GİRİŞİMCİ AYIRIMI
Girişimci, riski üstüne alarak başkalarının gereksinimlerini karşılamak amacıyla
üretim faktörlerini bir araya getiren kişidir. Oluşan kar ya da zarar girişimciye aittir.
Yönetici ise, karı ve riski başkalarına ait olmak üzere mal veya hizmet üretmek için
üretim faktörlerinin alımını yapan veya yaptıran, bunları belli gereksinimleri
karşılamak amacına yönelten, işletmeyi girişimci adına çalıştırma sorumluluğu olan
kimsedir.
Yönetici, oluşan kar veya zararın sahibi değildir. Yönetici, emeği karşılığı ücret, prim
ve/veya kardan pay alarak işletmeyi belirlenen amaçlara ulaştırmaya çalışır.
YÖNETİM KADEMELERİ
Tepe ya da Üst Düzey Yönetim
Orta Düzey Yönetim
Alt Düzey Yönetim
•En fazla yetki ve güce sahip kademe
•Stratejik kararlar, işletmenin amaçlarını
politika ve stratejilerini belirlerler.
•Yönetim kurulu başkan ve üyeleri, genel
müdür ve yardımcıları
•Değişik departmanlardaki işlerin
koordinasyonu
•Tepe yönetim ile alt yönetim arasında köprü
•Bölüm başkanları/müdürleri, bölüm
şefleri,genel sekreter
•İşleri gerçekleştirme,yürütme
•Gözetmen,ustabaşı,alt bölüm şefleri, amirler
YÖNETİCİ BECERİLERİ
Yöneticiler, örgüt içinde etkinliklerini gösterebilmeleri ve başarılı olabilmeleri için bazı
becerilere sahip olmak ve bu becerileri sürekli olarak geliştirmek durumundadırlar.
Bu beceriler 4 grupta toplanır:
- İdarecilik becerisi
- İnsan ilişkileri becerisi
- Teknik beceri
- Karar verme becerisi
İDARECİLİK BECERİSİ
Kavramsal beceri olarak da adlandırılır.
İşletmeyi bir bütün olarak görebilme, her bölümün örgütün temel hedeflerine katkısını
değerlendirebilme, değişik bölüm ya da departmanlar arasında karşılıklı ilişkileri
düzenleyerek bunları bütünleştirebilme ve işletmenin çevreyle uyumunu sağlayabilme
yeteneğidir.
Özellikle üst kademe yöneticiler için daha çok gereklidir.
İNSAN İLİŞKİLERİ BECERİSİ
Örgütte çalışanlar ve örgütle ilişkide bulunan diğer insanları anlayabilme, onlarla
birlikte çalışabilme, astlar arasında grup çalışması felsefesini oluşturabilme ve
insanlarla işbirliği kurabilme ve onlarla iyi geçinebilme becerisidir.
Her yönetim kademesi için gerekli olmakla birlikte özellikle alt kademe yöneticilerdeki
önemi daha fazladır.Çünkü alt kademe yöneticiler çalışanlarla doğrudan ve günlük
ilişkiler içindedirler.
TEKNİK BECERİ
Yöneticinin, işlerin yapılması için gerekli özel bilgilerle donatılması, süreçleri
anlayabilme, gerekli yönetim, teknik ve metotları kullanabilme yeteneğidir.
Alt kademe yöneticilerinin bu beceriye sahip olmaları, çalışanlara yol göstermeleri,
yardım ve destek sağlamaları çok önemlidir. Teknik beceriye sahip olmayan bir
ustabaşı ya da gözetmen işçinin gözünde saygınlığını ve otoritesini kaybeder.
KARAR VERME BECERİSİ
Karar verme, çeşitli seçeneklerden birisini seçme eylemidir.
Örgütün her kademesindeki yöneticiler, gecikmeden zamanında isabetli karar
verebilme yeteneğine sahip olmalıdır. Ancak, üst kademelere çıkıldıkça karar verme
becerisinin önemi artar.
Örgüt içinde asıl işlevleri karar verme ve özellikle örgütün yaşamını doğrudan
etkileyen önemli kararları alma durumunda olan tepe yöneticilerinin bu beceriye sahip
olmaları son derece önemlidir.
ÜST
KADEME
YÖNETİM
ORTA
KADEME
YÖNETİM
ALT
KADEME
YÖNETİM
HER ŞEY NASIL BAŞLADI?
ENDÜSTRİ DEVRİMİ
1400’lerin sonuna doğru İngiltere korsan ticaretiyle kalkınmıştır.
Tudor Hanedanlığı döneminde 1533’te İngiltere Protestan olmuştur.
Protestanlık kapitalizmin özünü oluşturur.
Rönesans tetiklemiştir.
Buhar gücünün sanayide kullanılabilmesi ile devrim başlamıştır.
ENDÜSTRİ DEVRİMİ İLE…
Makineleşme ve buhar gücüyle tarım, kömür ve demir sanayinde önemli gelişmeler
Kitle üretimi
Üretim miktarında ve ticarette artış; fiyatlarda düşüş
Taşıma araçlarının gelişmesi ile uluslararası ticarette artış
Fabrika düzeninin ve işçi sınıfının oluşması
Endüstrinin geliştiği bölgelere nüfus akışı
Emek – sermaye çatışmaları sonucu sendikaların kurulması
YÖNETİM YAKLAŞIMLARI
• Klasik Yönetim Yaklaşımı
• Bilimsel Yönetim Yaklaşımı
• Yönetim Süreci Yaklaşımı
• Bürokrasi Yaklaşımı
• Neo-Klasik Yönetim Yaklaşımı
• Modern Yönetim Yaklaşımı
• Sistem Yaklaşımı
• Sosyo-Teknik Sistemler Yaklaşımı
• Durumsallık Yaklaşımı
• Çağdaş Yönetim Yaklaşımları
KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI
• STANDARDİZASYON
• HİYERARŞİ
• İŞBÖLÜMÜ
BİR İŞİ YAPMANIN EN İYİ TEK BİR YOLU VARDIR!
Aşırı işbölümü
Kurallara ve hiyerarşiye aşırı bağlılık
Olumsuz Sonuçlar: İşten çıkarma, işten soğuma, devamsızlık, kalite düşüşü
BİLİMSEL YÖNETİM YAKLAŞIMI
Belli bir çaba ile mümkün olan en fazla çıktı için işe alımda, iş tanımlamada, çalışma
ortamı tasarımında ve görev paylaşımında bilimsel yöntemler kullanılması esasına
dayanır.
Verimlilik ve üretkenlik
Standardizasyon
Parça başına ücret
İşte uzmanlaşma
Kitle üretimi
YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI
YÖNETİM İLKELERİ
1) Komuta birliği
2) Komuta zinciri
3) Yetki – sorumluluk tanımları ve sınırları
4) Merkezileşme
5) Düzen
YÖNETİM SÜREÇLERİ
Planlama
Örgütleme
Emir verme
Koordinasyon
Denetim
YÖNETİM İLKELERİ
Uzmanlaşma
Denetim alanı
İşlevsellik
Merkezileşme
Disiplin
Kumanda
Fayda
Kontrol
YÖNETİM SÜRECİ YAKLAŞIMI
Yetki ve sorumluklar net ve denk olmalı.
Denetim alanında yer alan birey
sayısı 5 - 6’dan fazla olmamalı.
BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
Weber’e göre bürokrasi:
Hiyerarşik yapının egemen olduğu,
her iş ve iletişimin yazılı kayıt ve
belgelerinin tutulduğu, işbölümü,
uzmanlaşma ve kurallara dayalı
ideal örgüt yapısıdır.
Günlük dilde kullanılan “bürokrasi” kavramı:
Yavaşlığın, gereksiz kırtasiyeciliğin ve formalitelerin simgesi
“Bugün git, yarın gel.”
BÜROKRASİ YAKLAŞIMI
• Hiyerarşik yapı
• İşte uzmanlaşma
• Tanımlanmış yetki ve sorumluluklar
• Düzenli tutulan kayıtlar
• Davranış kuralları
Weber’in tanımladığı yetki türleri:
BÜROKRASİNİN OLUMLU YÖNLERİ
• Uzmanlaşma
• Örgüt yapısı
• Tahmin edilebilirlik
• Rasyonellik
• Demokrasi
BÜROKRASİNİN OLUMSUZ YÖNLERİ
• Şekilcilik
• Kırtasiye
• Hantal
• Esnek değil
NEO KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI
Klasik örgüt kuramının insanları makine olarak görmesine tepki olarak doğmuştur.
Temelinde, insan ilişkileri yaklaşımı yatmaktadır.
Neo Klasik Yaklaşımın ortaya çıkma sebepleri:
1929 Dünya ekonomi krizi
İşletmelerde artan organizasyon sorunları
Hawthorne araştırmalarının sonuçlarının açıklanması
NEO KLASİK YÖNETİM YAKLAŞIMI
İnsan unsurunun özellikleri
Çalışanların davranışları ve sebepleri
Grup dinamikleri
Motivasyon
Liderlik
Yönetime katılım
Tatmin
HAWTHORNE ÇALIŞMALARI (1924 – 1932)
AMAÇ: Daha fazla ışıklandırmanın üretkenliği arttırdığını ortaya koyarak GE
ürünlerinin satışını sağlamak.
Hawthorne fabrikalarındaki ilk çalışmalarda ışık miktarı (watt), havalandırma, nem
düzeyi, sosyal baskılar, fiziksel ve psikolojik faktörler ile üretkenliğin ilişkisi incelendi.
Hiçbir değişiklik olmadığında bile üretkenlik artıyordu!
Bu durum “nezaretçilik” faktörüne bağlandı.
Daha özgür olduklarında, başlarında patron olmadığında, kendi hızlarını kendileri
belirlediklerinde ve grup ilişkisi içinde olduklarında çalışanların performansının arttığı
görüldü.
Bu çalışmalardan sonra işin sosyolojik ve psikolojik yönüne ilgi artmıştır.
Grup oluşturma, grup bağlılığı, yardım ve anlayış, üstlerle iyi ilişkiler önemsenmeye
başlamıştır.
MODERN YÖNETİM YAKLAŞIMI
1. Sistem Yaklaşımı
2. Sosyo-Teknik Sistemler Yaklaşımı
3. Durumsallık Yaklaşımı
SİSTEM YAKLAŞIMI
SİSTEM Birbirleriyle etkileşim halinde bulunan elemanların oluşturduğu bütündür.
ÖRGÜTLERDE SİSTEM YAKLAŞIMI İnsan gücü, finansman, materyal, bilgi gibi
çeşitli girdilerin bir dönüşüm sürecinden geçerek, ürün, hizmet, bilgi gibi çıktılar haline
gelmesini sağlayan bütündür.
AÇIK SİSTEM Sistemin kapalı olmayıp, çevre ile etkileşim halinde olduğunu ifade
eder.
SİSTEM YAKLAŞIMI
Hammadde
Materyal
İnsan gücü
Finansman
Bilgi
SOSYO – TEKNİK SİSTEMLER
Sosyo – teknik çalışmalar (1951 – 1959)
Çoğunlukla kömür madenlerinde yapılmıştır.
Bu çalışmalar sonucunda işte sosyal ve teknik sistemlerin birlikte düşünülmesi
gerektiği ortaya çıkmıştır.
Çok fazla işbölümünün işi monotonlaştırıp, çalışanı körelttiği ve mutsuz ettiği
belirlenmiştir.
Otomasyon ve mekanizasyonun doğurduğu sorunlardan kaçınabilmek için küçük
çalışma grupları oluşturulmalıdır.
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
BİR İŞİ YAPMANIN EN İYİ TEK BİR YOLU YOKTUR!
YOLLAR ŞARTLARA BAĞLIDIR…
Örgüt yapısı iç ve dış şartlar arasındaki ilişkiye göre şekil alır.
Durumsal faktörlere göre uygun…
Liderlik tarzı
İş tasarımı
Kararlara katılım
Örgüt yapısı
değişir.
DURUMSALLIK YAKLAŞIMI
• DURAĞAN MEKANİK ÖRGÜTLER
• Durağan ve sabit çevre
• Net ve uzun ömürlü amaçlar
• Basit ve durağan teknoloji
• Rutin ve belirli işlemler
• Katı bir hiyerarşik yapı
• UYUM SAĞLAYAN ORGANİK ÖRGÜTLER
• Belirsiz ve çalkantılı çevre
• Farklı ve değişken amaçlar
• Karmaşık ve dinamik teknoloji
• Yaratıcı ve yenilikçi işlemler
• Esnek bir yapı
LİDERLİK GÜÇ
Bir bireyin diğer bir bireyi
etkileme kapasitesidir.
Her an kullanılması şart değildir. Çoğunlukla algılanması yeterlidir.
Örgütün etkililiği üzerinde önemli bir yere sahiptir.
GÜÇ KAYNAKLARI YASAL GÜÇ
Biçimsel güç
Örgütün pozisyon sahibine sunduğu güç
ZORLAYICI GÜÇ
Korkutucu güç
Bir bireyin diğerini psikolojik veya fiziksel olarak cezalandırabilmesinden
kaynaklanan güç ÖDÜL GÜCÜ
Ödüllerin verilmesi kontrolünü elinde bulundurmaktan kaynaklanan güç
GÜÇ KAYNAKLARI
UZMANLIK GÜCÜ
Belli bir konunun uzmanı olmak ya da o konuda bilgi sahibi olmaktan
kaynaklanan güç
Bilginin önemlilik derecesi ve bilgiye sahip kişi sayısının azlığı gücü arttırır.
Bazı çalışanları vazgeçilmez hale getirebilir. BEĞENİYE DAYALI GÜÇ
Bu güce sahip bireyler, diğerleri tarafından taklit ve takip edilir.
GÜÇ KAYNAKLARI POZİSYON GÜCÜ
Yasal güç
Ödül gücü
Zorlayıcı güç (Kısmen)
Uzmanlık gücü (Kısmen)
Otoriteye benzer.
Pozisyon bitince güç de biter.
BİREYSEL GÜÇ
Beğeniye dayalı güç
Ödül gücü (Kısmen)
Zorlayıcı güç (Kısmen)
Uzmanlık gücü (Kısmen)
Çalışanların bağlılığını sağlar.
Tek başına yetersizdir.
YÖNETİCİ Bireysel gücüyle grubundaki bireyleri etkileme becerisi olan kişi LİDER
YAPISAL GÜÇ KULLANIMI Yönergeler
◦ Nazik ve uygun bir dille verilmelidir.
◦ Açıkça bildirilmelidir.
◦ Anlaşılıp anlaşılmadığı takip edilmelidir.
◦ Yasal ve etik olmalıdır.
◦ Mümkün olduğunca iş tanımı kapsamında olmalıdır.
ZORLAYICI GÜÇ KULLANIMI Olabildiğince az kullanılmalıdır.
Düşmanca uygulanmamalıdır. Çalışanlar cezalardan açıkça haberdar edilmelidir.
İlk hatada hemen ceza yerine uyarı yapılmalıdır.
Cezalar adil olmalıdır.
Tehdit yapılmışsa, gerektiğinde ceza mutlaka uygulanmalıdır.
Ceza herkesin önünde uygulanmamalıdır.
ÖDÜL GÜCÜ KULLANIMI
Çalışana ödülün kendisi için özel olarak hazırlandığı hissettirilmelidir.
Otomatik olarak verilen ödül, zamanla hak gibi algılanır.
Ödülün koşulları açıkça belirtilmelidir.
Ödül çok kolay olmasa da ulaşılabilir nitelikte olmalıdır.
Ödüle bağlı davranışlar etik ve yasal olmalıdır.
Ödüller arzulanır ve örgüt tarafından verilebilir nitelikte olmalıdır.
UZMANLIK GÜCÜ KULLANIMI
Kişi emin olmadığı bir konuyu biliyor gibi davranmamalıdır.
Göreve ilişkin amaçlar astlara açıklanmalıdır.
Astlar amaçların gerekliliğine inandırılmalıdır.
BEĞENİYE DAYALI GÜÇ KULLANIMI
Çalışanlara bir model oluşturmalıdır.
Çalışanlara eşit ve adil davranılmalıdır.
Çalışanların ilgisine kayıtsız kalınmamalı ve ihtiyaçlarına duyarlı olunmalıdır.
Beklentiler açıkça ortaya konmalıdır. YÖNE TİCİ
İşletme amaçları
Plana göre
Kontrol
Mantık/IQ
Düzenlilik
Yapılması gerekenler
Sevk ve idare
İtaat
Denetim
Kitabına uygun
Rakamlar
Anlatmak
Ben
Yazılı sistemi uygular
Yetkisini kullanır LİDER
• Vizyon
• Amaçlara uygun
• Güven
• Duygular/EQ
• Yaratıcılık
• Doğru olan
• Yol gösterme
• Sorgulama
• Yetkilendirme
• Kitaba rağmen
• Kalite
• Anlamak
• Biz
• Sistemi yazar
• Yetki-inisiyatif kullanır
LİDER YÖNETİCİ
Gruplardan sorumlu bireylerden yalnız yönetici ya da lider olmaları değil…
LİDER YÖNETİCİ olmaları beklenmektedir. Nasıl?
– Kendi değerlerinize olduğu kadar, şirketinizin değerlerine de sadık
kalarak
– İyi kararları hızlı şekilde vererek
– Analitik düşünerek - “iç sesinizi” de ihmal etmeden -
– Güçlü, güvene dayalı ilişkiler kurarak
– Farkındalığınızı arttırarak ve empati yeteneğinizi geliştirerek
– Stres durumunda kendi kendinizi kontrol edebilerek
– Kendinizin ve başkalarının duygularını anlayıp, kontrol edebilerek
ETKİLİ LİDERLİK
EMPATİ
Bir insanın kendisini karşısındaki kişinin yerine koyarak, olaylara onun
bakış açısıyla bakması ve karşısındakinin duygu ve düşüncelerini doğru
olarak anlaması ve hissetmesidir.
PEKİ YA TAKİPÇİLER….???
Verimli veya etkili olan veya olmayan yalnızca liderler değildir. Aynı durum
takipçiler için de geçerlidir.
İyi takipçiler İyi liderleri aktif şekilde takip eder; kötü liderlere
de düşüncelerini çekinmeden söylerler.
Hepimizin iyi takipçiliği de öğrenmesi gerekmektedir Lideri yönlendirmek ve
gerektiğinde direnebilmek.
PEKİ YA TAKİPÇİLER….???
• İzole Tipler Liderlerine karşı ilgisiz veya tepkisiz olanlar
• Seyirci Kurumsal yaşamdan uzak, kendi aleminde olanlar
• Katılımcılar Kurumla ilişkili, aktif katılımcı, kurumu desteklemek
ve hedeflerine ulaştırmak için çalışanlar
• Aktivist Kurumları ve liderleri için güçlü duygular besleyen; ortalama bir
katılımcıdan daha sahiplenici olanlar
• Israrcılar Belirli bir fikir ve/veya kişinin “ölene kadar” yanında yer alanlar
LİDERLİK TEORİLERİ
ÖZELLİKLER TEORİLERİ
Bu çalışmalarda liderlere ait ortak özellikler üzerinde durulmuştur.
Bu özelliklerin duruma göre değişmeyeceği savunulmuştur.
ÖZELLİKLER TEORİLERİ Stogdil (1974) lider özelliklerini 6 grupta toplamıştır:
DAVRANIŞSAL TEORİLER
Bu teorilere göre, liderlerin etkililiği liderin özelliklerinden çok,
gösterdiği davranışlarına bağlıdır.
MICHIGAN ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMALARI
İŞ MERKEZLİ LİDER DAVRANIŞI
Ağırlıklı olarak işe, işin yapılışına ve performansa önem verir.
OHIO STATE ÜNİVERSİTESİ ÇALIŞMALARI Lider davranışları iki grupta toplanmıştır:
Yapıyı harekete geçirme
İlişkiler
Yapıyı harekete geçirme:
Liderin amaçlara ve dolayısıyla görevlere odaklanmasıdır.
İlişkiler:
Liderin grubundaki bireylerin ilgi alanlarına, duygu ve düşüncelerine duyarlı
olmasıdır.
Blake ve Mouton’un Yönetsel Ölçeği
Ohio State Üniversitesi çalışmalarından farklı olarak davranışlardan ziyade
tutumlarla ilişkilidir.
Lider tutumları iki boyutta incelenmiştir:
Üretime yönelik olma eğilimi
İnsana yönelik olma eğilimi
Blake ve Mouton’un Yönetsel Ölçeği CILIZ LİDER
Güçten düşmüş lider
Minimum çaba gösteren lider
ŞEHİR KLÜBÜ YÖNETİCİSİ
Sadece dostça ilişkilerle ilgilenen lider
LİDERLİKTE ÇAĞDAŞ YAKLAŞIMLAR
LİDER – ÜYE ETKİLEŞİMİ
Liderler her astlarına aynı şekilde davranmazlar.
İç G rup: Liderin güvendiği ve özel bir ilişki içinde olduğu grup
Dış G rup: İç grubun dışında kalanlar.
Liderin resmi ilişki içinde olduğu grup.
LİDER – ÜYE ETKİLEŞİMİ İç Grup
Kendilerinden beklenenden fazlasını yapma eğilimindedirler.
Liderler bu kişilere daha fazla sorumluluk ve fırsat verir ve onlara daha çok
zaman ayırıp onları destekler.
Dış Grup
Tanımlanmış rol davranışları ve sözleşme çerçevesinde sınırlı kalır.
Çoğunlukla fazladan sorumluluk almak istemezler.
Bu bireylere genellikle lider tarafından kendi aralarında eşit davranılır. Ancak
ayrıcalıklı bir davranış ya da özen gösterilmez.
LİDERİN İKAMESİ TEORİSİ
Belli bireyler veya işlerin niteliği veya örgütsel değişkenler liderin yerine
geçebilir.
Güçlü bir örgüt kültürü lidere ihtiyacı azaltabilir.
Yüksek nitelikli çalışanlarla kendini yönetebilen örgütler oluşabilmektedir.
Bu durumda astlar ile üstler arasında bir baskınlık olmaz.
Liderin yönetim öncelikleri:
◦ Önce kendini
◦ Üstlerini
◦ Çevreyi
◦ Astları
ETKİLEŞİMCİ LİDERLİK
Mevcut durumu sürdürmek için önceden belirlenmiş amaçlara
yönelik görevlere odaklıdır.
Çalışanların yenilik ve değişim istekleri dikkate alınmaz.
Daha çok çaba sarf edene para ve statü sağlanır.
Çalışanları geliştirmek önemsenmez.
Liderler ile çalışanlar arasında koşullu ödül ve beklentiler takası gerçekleşir.
Çalışanlar sürekli gözlenir ve yapılan hatalar konusunda
geribildirimler sağlanır.
Lider yönetim konusunda aktif ise, çalışanların performansına bakarak
onların hatalarını düzeltme yoluna gider.
Liderlerin yönetimi pasif ise, lider çalışanların hataları ortaya çıkıncaya kadar
bekler.
DÖNÜŞÜMCÜLİDERLİK
Dönüşümcü lider;
Yapılan işe anlam katmaya, çalışanlara ortak bir zemin hazırlamaya çalışır.
Geleceğe yönelik vizyon oluşturur ve çalışanları ikna eder.
Çalışanları beklenenden fazlasını yapmaya yöneltir.
Çalışanların hem aklına hem de kalbine hitap eder.
KARİZMATİK
LİDERLİK
◦ Karizma : İzleyenlerin liderlerinde gördükleri doğuştan gelen
efsanevi güç
◦ Böyle bir gücü sağlayan yeteneğe sahip kişiler, izleyenlerin
üzerinde olağanüstü etkiler sağlar.
◦ Çalışanlar kendilerini liderleriyle özdeşleştirirler.
◦ İzleyenler lidere aşırı sadakat, bağlılık ve güven gösterirler.
MOTİVASYON
İnsan davranışlarının temelinde ihtiyaç vardır.
Bu ihtiyaçlar insanı harekete geçiren itici gücü oluşturur.
Bu itici güce GÜDÜ veya MOTİV adı verilir.
MOTİVASYON,
Kişilerin belli bir amacı karşılamak üzere dürtü, ihtiyaç ve istekleri
doğrultusunda istekli davranmaları ve hareket etmeleridir.
Bireyde bir davranışı başlatan, onu yönlendiren ve sürdürülmesini sağlayan
psikolojik bir olgudur.
İHTİYAÇ
Bireyin hissettiği eksikliktir.
Motivasyon sürecinin başlangıç noktasıdır.
Motivasyon (Güdüleme) nedir ?
MOTİVASYON SÜRECİ
İÇSEL MOTİVASYON
Dışsal ödüller olmadığında dahi, başarıyı hissetmek, kişinin kendi
kabiliyetlerini geliştirmesi veya öğrenmesi amacıyla oluşan, işin kendisinden ve/veya
aktivitelere dahil olmaktan kaynaklanan içsel bir tatmindir.
DIŞSAL MOTİVASYON
Dışsal güçlerin veya çekimin sonucu olarak –örneğin maddi ödüller, sosyal
statü, kaçınma ve hoş olmayan sonuçlar- oluşan motivasyondur.
KİŞİLİK ve MOTİVASYON
Her birey tek, biricik ve özgün bir kişilik yapısı sergiler.
Sahip olduğumuz bu farklı ve özgün kişilik yapıları da, farklı
motivasyonel özelliklere sahiptir.
KİŞİLİK ve MOTİVASYON
Güdüler ve gereksinimler her bir kişide farklı bir profil sergiler. Herkesin
farklı bir “güdüler profili” vardır.
Yaşamımızda hangi güdülerin etkili olduğunu öğrenmemiz, hayatımızda
neleri niçin yaptığımızı, anlamamızı sağlayacaktır.
Her bir bireyin kişisel ve kendine özgü bir “motivasyon süreci”
mevcuttur.
Kişinin motivasyon unsurlarını ve sürecini iyi bilen ve onu iyi tanıyan
başka birisi de o kişiyi motive edebilme potansiyeline her zaman sahiptir.
Her bireyin amaçları ve beklentileri kendine özgüdür. Kimisi için anlamlı
olan şeyler, kimisi için bir şey ifade etmez. Kişiyi motive eden unsurları
anlamak ve buna önem vermek, o kişiyle olan iletişim ve ilişkimizde
büyük fayda sağlayacaktır.
MOTİVASYON TEORİLERİ
ERKEN DÖNEM TEORİLERİ
Maslow’un İhtiyaçlar Hiyerarşisi
Herzberg’in Çift Faktör Teorisi
McGregor’ın X ve Y Teorisi
Reddin’in Z Teorisi
ÇAĞDAŞ TEORİLER
ERG Teorisi
Üç İhtiyaç Teorisi
Bilişsel Değerlendirme Teorisi
Pekiştirme Teorisi
Amaç Belirleme Teorisi
Beklenti Teorisi
Eşitlik Teorisi
Porter – Lawler Teorisi
MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ
MASLOW’UN İHTİYAÇLAR HİYERARŞİSİ
VARSAYIMLAR
İhtiyaçlar alt sıradan başlayarak tatmin edildikçe ortadan kalkar.
Tatmin edilen bir ihtiyaç motive edici unsur olmaktan çıkar ve yerini tatmin
edilmemiş daha üst seviyedeki ihtiyaca bırakır.
Beş ihtiyacın aynı anda varlığı mümkün olamaz.
HERZBERG’İN ÇİFT FAKTÖR TEORİSİ
Tatmin ≠ Tatminsizlik
Motivatör Faktörler üst düzey ihtiyaçları karşılayan unsurlardır.
Motivatör Faktörler iş tatminine neden olur. Varlıkları tatmin duygusu yaratır;
yoklukları tatminsizlik yaratmaz.
Hijyen Faktörler alt düzey ihtiyaçları karşılayan unsurlardır.
Hijyen Faktörler iş tatminsizliğine neden olur. Yoklukları tatminsizlik yaratır;
varlıkları tatmin yaratmaz.
Herzberg’e göre:
Yönetici öncelikle örgütte tatminsizliğe yol açan hijyen faktörleri iyileştirmelidir.
Örn: İş güvenliği, ücret düzeyi, çalışma koşulları, vs..
Daha sonra, motivatör faktörler devreye sokulmalıdır. Örn: Başarma, tanınma,
gelişme, sorumluluk verme, iş zenginleştirme
MC GREGOR’IN X TEORİSİ
İşgörenler çalışmayı sevmez; mümkün olduğunca kaytarırlar.
Bu yüzden. Onları zorlamak, korkutmak ve sürekli kontrol etmek gerekir.
Çalışanlar sorumluluk almaktan hoşlanmaz; yönlendirilmek isterler.
Çalışanlar en çok iş güvenliğine önem verirler.
MC GREGOR’IN Y TEORİSİ
İşgörenler çalışmayı doğal kabul ederler.
Çalışanlar kendilerini yönetip, otokontrol yapabilirler.
Sorumluluk kabul eder ve hatta talep ederler.
Her bireyde yenilikçi karar verebilme becerisi vardır.
MC GREGOR’IN X ve Y TEORİSİ
X TEORİSİ Maslow’un alt düzey ihtiyaçlarını gidermeye motive olmuş bireylere
uygundur.
Y TEORİSİ Maslow’un üst düzey ihtiyaçları baskın olan bireylere uygundur.
Mc Gregor Y teorisini daha geçerli kabul ederek,
Çalışanların karar verme sürecine katılmalarını,
Çalışanlara sorumluluk verilmesini ve
İşlerin çalışanların kendilerini geliştirebilecek biçimde tasarlanması gerektiğini
önermiştir.
REDDIN’IN Z KURAMI
İnsan ne şeytan ne de melektir. İnsanın düşünme, karar verme ve azmetme
yeteneği vardır.
İnsan doğuştan iyi ya da kötü değildir. Koşullara göre ikisine de yatkın olabilir.
Üç İhtiyaç Teorisi
(Öğrenilmiş İhtiyaçlar Teorisi)
David Mc Clelland (1917-1998)
Yale Üniversitesi
Psikolog
BAŞARMA İHTİYACI
Başarının sonucunda elde edilen ödülden ziyade, başarılı olmanın verdiği
hazzı tatma ihtiyacıdır.
Başarma ihtiyacı yüksek olan bireyler:
Bireysel sorumluluk almak isterler.
Performanslarına dair hemen bilgi almak isterler.
Sürekli iş düşünürler.
Bir işi yarım bırakmaktan rahatsız olurlar.
Hedefleri ne çok zor, ne de kolay olmalıdır.
Açıkça belirlenmiş, rutin olmayan, geri bildirim alabilecekleri, sorumluluk
gerektiren, potansiyel zorlayan görevlerle motive olurlar.
GÜÇ İHTİYACI
Başkalarını etkileme, her şeyi kontrol altında tutma ihtiyacıdır.
Sosyal güç ihtiyacı yüksek olan bireyler:
Güçlerini örgüt/grup amaçları için kullanmak isterler.
Kişisel güç ihtiyacı yüksek olan bireyler:
Bireysel başarılarını her şeyin üstünde tutarlar.
Güç ihtiyacı yüksek olan bireyler:
Karar sürecinde etkili olabildiklerinde, kendi işlerini kendileri
planlayıp kontrol edebildiklerinde ve işin bütününde etkili
olabildiklerinde motive olabilirler.
Üç İhtiyaç Teorisi
İNSAN İLİŞKİLERİ İHTİYACI
Başkalarıyla dostça ve yakın ilişkiler içinde olma arzusudur.
İnsan ilişkileri ihtiyacı yüksek olan bireyler:
İşbirlikçi ve iyi ilişkilerin olduğu ortamları tercih ederler.
Kendilerini ekibin bir üyesi gibi algılayacakları bir sosyal ortamda motive
olurlar.
Takdir edilmek ve fark edilmek bu bireyler için çok önemlidir.
Eşitlik Teorisi
Stacy Adams (1965)
Eşitlik duygusu, bireyi bulunduğu durumu korumaya motive eder.
Eşitsizlik duygusu, bireyi eşitsizliği ortadan kaldırmaya yöneltir.
MOTİVASYON ARACI OLARAK YÖNETİM TEKNİKLERİ
AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM
Peter Drucker (1954)
Amaçlar örgütlerde bir denetim aracı olarak değil, bireyleri motive etmek
için kullanılır.
Öncelikle temel amaçlar belirlenir.
Astlar ve üstler temel amaçları gerçekleştirecek diğer amaçları birlikte
oluştururlar.
Her yönetici her bir astına kendi bölüm amaçlarını açıklar. Birlikte bu
amacı gerçekleştirmek için neler yapmaları gerektiğini belirlerler.
Süreç düzenli aralıklarla gözden geçirilir.
Bu bir felsefedir.
Yönetimde olayların arkasından gitmeyi (reaktif olmayı) değil, olaylara
yön vermeyi (proaktif olmayı) öngörür.
Çalışanlara yönetime katılma imkanı verir.
Bir planlama ve kontrol aracıdır.
ÖRGÜTSEL DAVRANIŞTA DEĞİŞİM
Pekiştirme İstenen davranışın sürekliliği için ödüllendirme,
istenmeyen davranışın engellenmesi için cezalandırma uygulaması
Bu modelde, olumlu pekiştireçlerin kullanılması önerilir.
Zamanla olumlu pekiştireçler etkilerini kaybederek, normal hak edişler
gibi algılanmaya başlayabilir.
ZAMAN UYGULAMALARI
Alternatif Çalışma Saatleri
5 gün x 8 saat = 4 gün x 10 saat
Esnek Saat Uygulamasının Faydaları
Devamsızlıklarda azalma
Üretkenlik arttırma
Fazla mesai harcamalarında azalma
Verimlilikte artış
Ast – üst gerginliğinde azalma
İŞ TASARIMI
İşin tamamlanmasını sağlamak için işi oluşturan görevlerin tasarlanmasıdır.
Aynı zamanda, işleri daha az rutin ve daha anlamlı hale getirme amacına
hizmet etmektedir.
İŞ GENİŞLETME
İşin yatay çeşitlendirilmesidir.
Eğer bir çalışan aynı beceriyi gerektiren birden fazla çeşitte işler
yapıyorsa, işler yatay çeşitlendirilmiş demektir.
Çalışanlar bu şekilde işin gerektirdiği tüm birimlerde çalışabilirler.
Amaç işin sıkıcı olmasını engellemektir.
İŞ ZENGİNLEŞTİRME
İşin dikey çeşitlendirilmesidir.
Bireyin kendi işini planlama, uygulama ve değerlendirme süreçleri ile
özgürlüğü ve sorumluluğu artar.
Oldukça motive edicidir.
İŞ ROTASYONU
Çalışanı belirli süreler için aynı düzeyde başka işlere yönlendirmektir.
Sürekli tekrardan kaynaklanan sıkıcılığa azaltmak için kullanılan bir yöntemdir.
Uzman çalışanlar için motive edici değildir.
EKİP ÇALIŞMALARI
Genellikle rutin olmayan işler için takımlar oluşturulur.
Takım çalışmaları kaliteyi arttırır, çalışanların tatminini arttırır, devamsızlığını
azaltır.
Kısa Dönemli Takımlar
Kalite iyileştirme, ürün ve hizmet tasarımı, problem çözümü gibi konular için
Uzun Dönemli Takımlar
Kendi kendini yönlendirebilen gruplardır.
Kendi iş süreçlerinde belirli değişiklikler yapabilirler.
İŞ ÖZELLİKLERİ MODELİ
Temel iş özelliklerini belirleyerek, işleri daha iyi tasarımlamayı amaçlayan
bir modeldir.
Bu modelde amaç, temel iş boyutlarını çalışan açısından olumlu olacak
şekilde tasarlayarak, işi zenginleştirmektir.
ÖVMEK ve FARK ETMEK
Çalışanların çabalarının amirleri tarafından fark edilmesi ve övülmesi
motivasyon açısından çok önemlidir.
Övgüde şu hususlara dikkat etmek gerekir:
› Zamanlama
› Samimiyet
› Neden belirtmek
› Olumlu olmak
› Görmek
› Odaklanmak
ÜCRET UYGULAMALARI
Bireye verilen parasal teşvikler içsel motivasyonu arttırmamakta; hatta
azaltmaktadır.
UZMAN PERSONEL İÇİN MADDİ UYGULAMALAR
Ödül sisteminin adaletli olmasına dikkat edilmelidir.
Kilit elemanlar özel bir ücrete tabi tutulmalıdır.
Esnek ücret uygulamasıyla, çalışanların kendilerini özel hissetmeleri
sağlanabilir.
Ücret yerine lojman, yemek kartı, araba, sağlık sigortası, vs… olabilir.
UZMAN PERSONEL İÇİN DİĞER UYGULAMALAR
Hiyerarşiye bağlı ödül sistemi yerine, uzmanlık ve beceriye dayalı ödül
sistemi
Çalışanların kendilerini geliştirebilmeleri için çeşitli imkanlar (Örn:
Hizmet içi eğitimler)
UZMAN PERSONEL İÇİN PERFORMANSA DAYALI TEŞVİK
UYGULAMALARI
PARÇA BAŞI ÜCRET SİSTEMİ
Standart bir üretim miktarı belirlenir. Altına düşmemek kaydıyla belirli
asgari ücret ödenir. Üzerine çıkılan her birim için fazladan ücret ödenir.
GRUPLAR İÇİN TEŞVİK UYGULAMALARI
Kendi kendilerini yöneten ekiplerin birlikte ödüllendirilmeleri daha
doğrudur.
Küçük gruplar için daha verimli sonuçlar verir.
ÖRGÜTÜN TÜMÜNE UYGULANABİLEN SİSTEMLER
A) Kar Paylaşımı
Alınan ücrete ek olarak örgütün karından pay verme
B) Kazanç Paylaşımı
Üretimdeki artışa odaklıdır.
Daha kısa sürede, daha çok üretim gerçekleştirildiğinde sağlanan maliyet
tasarrufu çalışanlar arasında paylaştırılır.
C) Hisse Paylaşımı
Çalışanların işi ve örgütü sahiplenme duygusunu arttırmaya yöneliktir.
MOTİVASYON İÇİN ÖNERİLER
Bireysel motivasyonda mevcut durum açıkça belirlenmelidir.
Mevcut durum ile hedefler arasındaki yolda, ulaşılabilir beklentilere
ilişkin ölçümler belirlenmektedir.
Bireyler çaba gösterirken kendi değerleri ile uyumlu davranışlar
göstermelerine imkan verilmelidir.
Çalışanlara işletmede neler olup bittiği, onlardan ne beklendiği ve
gelecekte olabilecekler hakkında bilgi verilmelidir.
Yönetici ve çalışanlar birbirlerine karşılıklı güvenmelidir.
Çalışanların yerine göre risk almasına izin verilmelidir.
Çalışanlar örgütleri tarafından korunup kollandığını hissetmelidir.
Yöneticinin hızlı karar vermesi ve ekibini sonuca odaklaması gereklidir.
Farklı düzeylerdeki bireylere farklı güdüleyiciler sunmak gerekir.
Çalışanlar zorlu hedeflere ulaşmaya motive edilirken, hızlı hareket
etmeye de yönlendirilmelidir.
MOTİVASYONDA ESAS OLAN İYİ LİDERLİKTİR!