XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN … · acreditación educativa, gestión vs...
Transcript of XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN … · acreditación educativa, gestión vs...
XIX CONGRESO INTERNACIONAL DE INVESTIGACIÓN EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Gestión de las Organizaciones rumbo al 3er milenio “De la Regionalización a la Globalización.”
Capítulo 2.- Administración de la Educación
Ponencia
Estrategias De Gestión Educativa: Situación Actual En Las Instituciones De Educación
Superior Públicas y Privadas
Dr. Emigdio Larios Gómez. Correo Electrónico:
[email protected] Tel. Celular
(045) 2223 25 07 11
Campus Celaya- Salvatierra
Universidad de Guanajuato
21-24 de abril de 2014, Durango, Durango, México
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN EDUCATIVA: SITUACIÓN ACTUAL EN LAS
INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR PÚBLICAS Y PRIVADAS
2
RESUMEN: El objetivo del presente fue identificar la situación actual de las
Estrategias de Gestión Educativa que realizan las IES Públicas y Privadas –en
Puebla– en sus Modelos de Gestión Educativa. Se realizó una investigación
Evaluativa-Comparativa y un Benchmarking Genérico, con base en el Modelo V
Planeación-Evaluación. Las mejores estrategias que desarrollan las IES, tanto
públicas como privadas, son con énfasis educativo y comercial con base en el
perfil-empresa de cada institución. Se observó una gran tendencia “comercial” en
las IES Públicas y Privadas al invertir en Infra-Estructura, ofreciendo tangibles a
los clientes (alumnos y padres), a través de instalaciones modernas. Para ambos
tipos de IES, es primordial contar con Estructura de calidad y consolidada que
permita cumplir con sus funciones básicas y fomentar la creación de nuevo
conocimiento. Aunque la IES Privada debe aprender de la Pública, en aspectos de
investigación, creación, desarrollo y fomento la ciencia. Además de contar con un
Modelo Educativo Integral, cumpliendo con la razón de ser de una universidad
(integrado por: Investigación, Docencia, Extensión, Oferta Académica,
Internacionalización, Proceso Enseñanza-Aprendizaje, Impacto Social,
Vinculación, Filosofía Institucional y Financiamiento). Y en la Súper-Estructura la
IES Pública debe aprender de la Privada, ya que ésta cuenta con una visión y
planeación administrativa y organizacional adecuada y sólida para su
funcionamiento porque trabaja desde un enfoque comercial para lograr sus
objetivos institucionales y económicos.
PALABRAS CLAVE: Gestión, Educación, Estrategia.
ANTECEDENTES: La educación es y será el motor que mueve a la dinámica
económica mundial, a la política y a la sociedad. Por ello es asunto y agenda de
trabajo de todos los países del mundo, incluyendo agrupaciones como la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el Banco
Mundial, la UNESCO y otros organismos de nivel mundial. Para el presente
trabajo, la educación es un proceso de transformación participativo y multi-
3
dialógico, holístico, sinérgico y se enfoca a la formación integral, humanística,
ética, volitiva, artística, científica y tecnológica del individuo (Arce, 2009). Se
concreta en las estructuras de todos sus niveles educativos, desde pre-escolar
hasta la educación superior, y es en este último nivel que la universidad tiene la
tarea central de cultivar el conocimiento en su más amplio sentido, es decir, la
integración de los procesos de generación, transmisión y difusión del
conocimiento, asimismo el fomento de información, la adquisición de valores, ritos,
hábitos, destrezas y habilidades propias de los diversos campos del conocimiento
y de sus aplicaciones a la realidad social.
El presente trabajo es el resultado de una investigación, la cual se basó en líneas
que explican la Educación Superior en México y su evolución como Institución-
Empresa, partiendo desde el concepto de universidad, las etapas de desarrollo y
sus funciones básicas como generadora de conocimiento en la sociedad. Se
tomaron como sujetos de estudio y análisis a universidades públicas y privadas.
El objetivo de la investigación fue identificar la situación actual en las estrategias
de gestión educativa que realizan las Instituciones de Educación Superior Públicas
y Privadas en sus modelos de gestión educativa. Se realizó una investigación de
naturaleza evaluativa-comparativa (Kerlinger, 2002) –además de ser cuantitativa,
descriptiva, transversal y no experimental– la cual estuvo integrada por dos
grandes directrices: la Gestión educativa y la Evaluación institucional.
Se determinaron seis ejes importantes de estudio: evaluación, certificación y
acreditación educativa, gestión vs administración, modelos de gestión educativa,
modelo V Planeación-Evaluación de la CIEES-UDUAL (2009), benchmarking
genérico, funciones básicas y evaluativas de las universidades, que ayudaron a
estructurar un Modelo de Evaluación Comparativa para las Instituciones de
Educación Superior. Figura 1.
Figura 1 Ejes de Estudio: Modelo de Evaluación Comparativa.
4
Fuente: Elaboración propia.
El benchmarking genérico que se
utilizó para la Evaluación-
Comparación, entre las instituciones
de educación superior
seleccionadas, fue una adaptación y
mezcla del proceso de Benchmarking
de Boxwell (1994) –Planificar, Hacer,
Comparar y Actuar– y el modelo de
ponderaciones de Spendolini (1996).
Figura 2.
Fuente: Elaboración propia.
Se realizó la Matriz de Evaluación-Comparación con la información recopilada.
Además, se propuso una ponderación para el análisis comparativo con base en la
importancia de la estructura universitaria. Es decir, con base en la propuesta del
Modelo V Evaluación-Planeación, se determinó darle mayor porcentaje de
ponderación a la Estructura con el 50%, seguido de la Infra-estructura con el
30% y finalmente la Super-estructura con el 20%. Asimismo se determinó
asignarle a cada dimensión el valor de 100 (cien) puntos y se asignó de manera
Boxwell
(1994)
Spendolini
(1996)
Planificar
Objetivo, Items,
Instrumento e
Instituciones a
comparar.
Ponderación de
Categorías y
Subcategorías.
HacerAplicación del
Instrumento
CompararAnállsis de la
Información
Determinación de
Ranking
ActuarSelección de las Mejores
Prácticas
Figura 2. Adaptación del Proceso de Benchmarking: Boxwell y Spendolini.
5
individual un porcentaje a cada uno de los elementos de conforman cada
dimensión. Tabla 1.
Tabla 1. Ponderaciones por Dimensión: Super-Estructura, Estructura e Infra-Estructura.
Fuente: Elaboración propia.
Actualmente existen investigaciones relacionadas a la calidad educativa, a las
nuevas formas de la educación, la innovación educativa a través del uso de las
TIC´s y otras investigaciones respecto a los modelos académicos. Investigaciones
DIMENSIÓN PONDERACIÓN VALOR CATEGORÍAVALOR
INDIVIDUALSUBCATEGORÍA
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL 20OBJETIVOS INSTITUCIONALES, VISIÓN, MISIÓN,
VALORES
MODELO ACADÉMICO 40
ELEMENTOS BÁSICOS: 1. INVESTIGACIÓN, 2.
DOCENCIA, 3. EXTENSIÓN-DIFUSIÓN, 4. OFERTA
ACADÉMICA, 5. INTERNACIONALIZACIÓN, 6.
PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE, 7.
IMPACTO SOCIAL, 8. VINCULACIÓN (SOCIAL,
EMPRESARIAL Y GUBERNAMENTAL), 9.
FILOSOFÍA INSTITUCIONAL Y FINANCIAMIENTO 10 PLAN DE MERCADOTECNIA10 PLAN DE RECURSOS HUMANOS10 PLAN DE FINANZAS10 PLAN DE CALIDAD
20% 100
SUP
ER -
ESTR
UC
TUR
A
PLAN DE ADMIINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA DE LA
INSTITUCIÓN
OFERTA ACADÉMICA 20PROGRAMAS DE ESTUDIO: LICENCIATURA,
MAESTRÍA Y DOCTORADO
10 GRADO ACADÉMICO
2 EXPERIENCIA DOCENTE
2 EXPERIENCIA LABORAL
2.5 LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN
5 INVESTIGACIÓN INSTITUCIONAL
5 DOCENTES EN EL SNI
5RELACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE ESTUDIO
CON EL MERCADO
3 INTERCAMBIOS NACIONALES
5 INTERCAMBIOS INTERNACIONALES
3 CONVENIOS NACIONALES
5 CONVENIOS INTERNACIONALES
5RELACIÓN DEL ESTUDIANTE CON EL SECTOR
PRODUCTIVO
2.5 CULTURA
5EDUCACIÓN COMPLEMENTARIA Y A DISTANCIA
MODELO ACADÉMICO PEA 20 PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE
VINCULACIÓN
EXTENSIÓN UNIVERSITARIA
50% 100
ESTR
UC
TUR
A
DOCENTES
INVESTIGACIÓN
20 EQUIPAMIENTO
10 ESPACIOS ACADÉMICOS
10 ESPACIOS SOCIALES
10 ESPACIOS DEPORTIVOS
20 ESPACIOS PARA LA TECNOLOGÍA
15 BIBLIOTECA
15 IDIOMAS
INFR
A-
ESTR
UC
TUR
A
RECURSOS DIDÁCTICOS,
MATERIALES Y EQUIPO30% 100
6
que se han realizan en todos los niveles, básico, medio superior y superior, pero
muy pocas hablan de la gestión educativa, de las estrategias que emplean las IES
y desde la importancia de administrar los recursos dentro de una institución. Es
decir, las estrategias que ayudan a gestionar los recursos educativos y
organizacionales, del eje inicial y rector de toda la actividad educativa como
generadora del conocimiento en la sociedad. Por lo que se hizo necesario analizar
y profundizar en las estrategias de gestión que desarrollan actualmente las
Instituciones de Educación Superior, para identificar las mejores prácticas de
gestión educativa, vertidas o no, en un modelo de gestión.
Los actuales modelos de gestión deben permitir una actuación eficiente de las
acciones y estrategias implementadas por los gestores dentro de la empresa
(pública, privada o social), más aún en una organización dedicada a la creación y
descubrimiento del conocimiento como lo es la universidad. Es por eso que el
impacto de la investigación ayuda a construir alternativas estratégicas de gestión
educativa, con sus elementos de estudio más relevante, que permita equilibrar los
aspectos administrativos, comerciales y educativos en las universidades.
Principalmente en el desempeño de gestores, directores y tomadores de
decisiones en la institución.
En el Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, por primera vez se da importancia a
la gestión educativa donde se describe que otro de los problemas del sistema
nacional de educación, en el país, apunta a factores de organización, el
mecanismo de control vertical, referente al enorme peso de su burocracia y el
insuficiente impulso que se ha dado al mejoramiento de la calidad del trabajo y de
vida de los maestros y el personal directivo y auxiliar. En el Objetivo 6º del
Programa Sectorial de Educación 2007-2012, fomenta que la gestión escolar e
institucional debe fortalecerse con la participación de los actores sociales y
educativos en la toma de decisiones y rendición de cuentas de los centros
escolares. Más reciente, en el Programa Sectorial de Educación y Cultura 2013-
2015, existe un apartado VI.1.10. Gestión Escolar se describen las estrategias que
7
remarcan el fortalecimiento de la gestión de las escuelas con el objetivo de
mejorar la infra-estructura, la estructura y la super-estructura, en términos de
materiales educativos, operación con profesores y el liderazgo de los directivos.
Asimismo, en el Plan Nacional de Desarrollo actual, 2013-2018, en el Capítulo
VI.3. “México con Educación de Calidad” en el apartado de Enfoque Transversal,
se describe la importancia de la Gestión Educativa para el logro del objetivo
nacional para una Educación con Calidad: la articulación de la educación, la
ciencia y el desarrollo tecnológico para lograr una sociedad más justa y próspera.
Y la Estrategia II Gobierno Cercano y Moderno, en unas de sus líneas de acción,
hace hincapié en operar un Sistema de Información y Gestión Educativa que
permita a la autoridad tener en una sola plataforma datos para la planeación,
administración y evaluación del Sistema Educativo, y facilite la transparencia y
rendición de cuentas
LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN MÉXICO: Al analizar el desarrollo económico,
político y social de México, se observa que los vaivenes que ha sufrido la
educación, giraban alrededor del son político de la época, de las circunstancias y
del interés personal de grupos de poder, lo que repercutió en el atraso, rezago y
hundimiento del desarrollo educativo de la sociedad en general. Provocando con
ello, situaciones adversas, reflejado en los sindicatos, la alternancia del poder, el
uso indebido y mala administración del presupuesto público. Dando como
resultado un país con atrasos científicos por la falta de bases educativas y de
conocimiento (OCDE, 2010). Por ello hablar de Educación, se refiere a acciones
del conocimiento que permitan el desarrollo económico del país, de la sociedad y
de los individuos, para contar con ventajas competitivas en todos los aspectos de
su vida profesional, laboral y personal.
Rodríguez (1999), afirma que para empezar a hablar de la Educación Superior en
México, es necesario recordar los acontecimientos históricos en los cuales han
interactuado múltiples factores y diversos actores: 1). Las relaciones entre el
Estado y el sistema de enseñanza superior en general, 2). La configuración de
8
Fuente: Elaboración propia con información de Rodríguez (1995), Valenti
(2010), Diaz-Barriga (2000) y Muñoz (2002).
demandas sociales sobre la universidad, 3). La movilización de los actores
universitarios –es decir, de los académicos, estudiantes y trabajadores- dentro de
las instituciones y 4). La adaptación de modelos internacionales de desarrollo de la
enseñanza superior. Teniendo que en las tres últimas décadas del siglo XX se han
presentado tres etapas o fases de desarrollo en la educación superior del país:
Expansión, Desaceleración y Evaluación. Figura 3.
La etapa de expansión (1980-1990) se caracteriza por un crecimiento no
planeado, donde se dio el mayor crecimiento en la historia de la educación en
México, en la matrícula, instituciones, programas académicos y planta docente
(Valenti, 2010).
La política gubernamental puso énfasis en los aspectos cuantitativos más que en
la calidad de los resultados de los procesos educativos, lo que derivó en una
expansión no regulada del sistema (Kent, 2000). Esta etapa se identificó por el
freno al crecimiento sostenido del sistema educativo superior. Debido a la crisis
económica y a la reducción del presupuesto gubernamental se produjo
desestabilización en las universidades de Puebla, Guerrero, Sinaloa, Durango,
Zacatecas, Sonora, Guadalajara y en la UNAM, lo que significó que el 50% de los
Figura 3. Fases de desarrollo en la Educación Superior en México.
9
estudiantes del país vivieran conflictos en sus instituciones. Provocando el
crecimiento de la matrícula en las instituciones privadas, casi al doble que las
públicas (Rodríguez, 1995).
En la etapa evaluadora, la supervisión estatal y asignación de recursos (1990-
2000), generan una transformación en la forma de intervención gubernamental en
los sistemas de educación superior en México. De un Estado relativamente
ausente y benevolente, se pasó de las formas convencionales de planeación y
fórmulas de programación fundada en evaluaciones para medir el desempeño y la
productividad (Muñoz, 2002). Creando indicadores como la eficiencia terminal, el
nivel de empleo de sus egresados, la vinculación con la industria y la sociedad, y
la adecuación de su funcionamiento (Ibarra, 2002).
En esta etapa se institucionalizó el Programa para la Modernización Educativa y la
creación de la Comisión Nacional de Evaluación de la Educación Superior -
CONAEVA. A través de la Federación de Instituciones Mexicanas Particulares de
Educación Superior (FIMPES), la constitución de los Comités Interinstitucionales
para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES), el Consejo para la
Acreditación de la Educación Superior (COPAES) y del Padrón de Posgrados de
Excelencia (PNPC) del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT), se
creó el Fondo para Modernidad de la Educación Superior (FOMRS) y la
Evaluación de instituciones adquiere fuerza como dispositivo para conocer los
resultados de cada universidad, el ordenamiento institucional, financiamientos y
fondos (Mendoza, 2003).
Se institucionalizó el Centro Nacional de Evaluación para la Educación Superior
(CENEVAL) y se creó la evaluación del desempeño individual y programas de
formación para actualización académica, que permiten acceder al Sistema
Nacional de Investigadores (SNI) y al Programa de Mejoramiento del Profesorado
–PROMEP (ahora PRODEP) y las becas por parte del Consejo Nacional de
Ciencia y Tecnología (CONACYT).
10
DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS EN MÉXICO, A LA GESTIÓN
EDUCATIVA EN LAS IES. La apertura de México al mercado internacional, con la
eliminación del Modelo de Sustitución de Importaciones hacia finales de la década
de los 70´s y principios de los 80´s, obligó con prioridad a desarrollar en el
ambiente de las organizaciones mexicanas, una cultura de competitividad que
permitiera elevar la productividad de los bienes y servicios que el país generaba, y
sobre todo la rentabilidad de las empresas independientemente del sector que
pertenecieran, Social, Privado o Público y actualmente hasta el educativo.
Con esto, las empresas del país tuvieron que enfrentarse a mercados
internacionales –y ya no sólo a los nacionales – empezando a competir con
empresas extranjeras de gran tamaño, internacionales y multinacionales. Más aún
tuvieron que enfrentarse a los inicios del proceso de la globalización, la re-
configuración internacional y al nuevo escenario de la economía mundial, además
tuvieron que reaccionar y dejar sus estructuras de organización de antaño,
obsoleta y pasada. Esta reacción no sólo fue de las empresas del sector industrial
o manufacturero, sino también de las empresas del sector de servicios, incluido a
las empresas de educación, que reaccionaron ante la apertura comercial de
México y la competencia extranjera. Para esto tuvieron que desarrollar acciones
(estrategias) que permitieran responder a las necesidades de competitividad que
se demandaban ante las circunstancias del mercado.
Fue entonces cuando las empresas mexicanas le dieron importancia a las teorías
de la administración surgidas desde fines del siglo XIX – las cuales fueron el
resultado de las experiencias y situaciones vividas durante la Revolución Industrial
- teorías que fueron los ejes de acción de las empresas, desde su organización
hasta la visión de su negocio. Ejemplos de estas teorías administrativas sin duda,
han sido desde la teoría clásica y científica de la administración con Frederick
Taylor, Henry Ford y Fayol, pasando por otras escuelas teóricas de la
administración, caracterizadas por el autoritarismo y la manipulación (Steiner,
2000).
11
Hoy las empresas, en esta evolución social y comercial –dada desde la escuela de
las relaciones humanas, el comportamiento del mercado y el clima laboral con
Marx Weber, Kant, Elton Mayo y Abraham Maslow, hasta los inicios de las teorías
recientes de la planeación estratégica y la visión competitiva con Peter Drucker,
Senge, Mintzberg, Steiner y Michael Porter –se han hecho la idea de la
movilización de los objetivos, de la evolución de las formas de trabajo, de los
procesos de cómo hacer las cosas, siendo el centro la teoría de la gestión. La cual
se puede ubicar en la antigüedad con precursores de dos corrientes: Por una parte
en la República de Platón se encuentra la visión de la gestión percibida como una
acción autoritaria y por otra, en la Política de Aristóteles, la gestión era percibida
como una acción democrática (Casassus, 2000).
Gestión es la descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender,
analizar y en su caso modificar (Saduño, 2005). Y es la forma en que se organizan
las interacciones efectivas, sociales y académicas de los individuos que son
actores de los complejos procesos educativos y que constituyen la institución para
lograr el propósito informativo de los individuos y de los colectivos (2005), estas
descripciones se ejecutan a través de acciones inteligentes de decisión, que son
las estrategias.
Pallu de la Barriere (1990) afirma que la gestión de una empresa es el conjunto de
los procesos puestos en marcha, orientados por la adopción de decisiones que
determinen la actividad de ésta. Peter Drucker (1994) aborda el concepto de
gestión como una función gerencial: el gerente tiene que administrar, tiene que
organizar y mejorar lo que ya existe y ya se conoce, al igual que debe ser
empresario. Más reciente Díaz (2001) precisó que a palabra administración integra
actividades de planeamiento, organización, dirección, coordinación y control. La
gestión envuelve necesariamente estas actividades en sus formas más radicales,
parece ir más allá, incorporando también cierta dosis de filosofía y política.
Aubert y Gaulejac (1993) sostienen que gestión engloba una serie de elementos
de diferente naturaleza, desde una estructura organizativa, las prácticas directivas,
12
el sistema de representación y un modelo de personalidad. La gestión está
caracterizada por una visión amplia de las posibilidades reales de una
organización para resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.
Finalmente, Mintzberg y Stoner asumen el término gestión como la disposición y
organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados
esperados. Y se puede entender como el arte de anticipar participativamente el
cambio con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan
garantizar el futuro deseado o una forma de alinear los esfuerzos y recursos para
alcanzar un fin determinado y actúa con tres grandes ámbitos de significación y
aplicación: 1. La acción diligente, 2. La investigación y 3. La innovación y el
desarrollo (SEP SEB-DGDGIE-PEC, 2009).
En toda organización hay que planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar, ya
sea la empresa comercial, industrial o educativa. Y en este sentido, se puede
afirmar que la gestión educativa es una disciplina relativamente nueva, que une
conceptos de la administración con los conceptos de educación (Casassus, 2000).
El Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación (IIPE) de la UNESCO
(2000), señala a la gestión educativa como un conjunto de procesos teórico-
prácticos integrados y relacionados, tanto horizontal como verticalmente, dentro
del sistema educativo para atender y cumplir las demandas sociales realizadas a
la educación.
Se puede definir a la gestión educativa, como las acciones desplegadas por los
gestores que dirigen amplios espacios organizacionales de un todo que integra
conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración de procesos que
tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas, a la exploración y
explotación de todas las posibilidades, y a la innovación permanente como
proceso sistemático. Pozner (2000) dice que la Gestión educativa se ha dividido
para su estudio en tres aspectos de acuerdo al ámbito de su quehacer en: Gestión
Institucional (relacionada con la Estructura), Gestión Escolar (relacionada con la
13
Comunidad) y Gestión Pedagógica (relacionada con el Aula). Cada una de estos
aspectos se describe en la tabla 2.
Los cambios que se han producido en los últimos años en la economía mundial,
las relaciones sociales y políticas, la organización del gobierno y gestión de las
instituciones universitarias o IES, según Pollitt (1990) han estado influenciados por
las nuevas teorías normativas del Estado que se manifiestan en las nociones de
la Nueva Gestión Pública -New Public Management- y la Autorregulación -Self-
Regulation- (Kells, 1992).
Askling y Kristensen (2000) han identificado diferentes formas de gestión de las
universidades que, respetando las características particulares de cada institución
universitaria, que se acercan a las técnicas de gestión empresarial. Estos
modelos tienen en común, el intento de encontrar un balance entre la
centralización y la descentralización, entre las influencias externas (mercado) e
internas (influencias académicas), entre la estabilidad y la flexibilidad institucional,
todo ello con la finalidad de maximizar la capacidad de desarrollo institucional
dentro de un sistema de control del estado y/o del mercado.
14
Tabla 2. Ámbitos de la Gestión Educativa.
Gestión institucional Gestión escolar Gestión pedagógica
La Gestión institucional
comprende acciones de orden
administrativo, gerencial, de
política de personal,
económico-presupuestales, de
planificación, de programación,
de regulación y de orientación.
Es un proceso que ayuda a una
buena conducción de los
proyectos y del conjunto de
acciones relacionadas entre sí,
que posibilita la consecución
de la intencionalidad
pedagógica en, con y para la
acción educativa en pro de
lograr los objetivos planteados,
la evaluación del sistema y
cumplimiento de políticas en
cumplimiento la misión
institucional. Es una
herramienta para crecer en
eficiencia, eficacia, pertinencia
y relevancia, con la
flexibilidad, madurez y
apertura suficientes ante las
nuevas formas de trabajo
(Cassasus, 2005).
La Gestión escolar es más
amplia y profunda de la gestión
con la suficiencia teórica y
metodológica para convertir a
la escuela, como señala Tapia
(2003), en una organización
centrada en lo pedagógico,
abierta al aprendizaje y a la
innovación. Consiste en las
acciones que despliega la
institución para direccionar y
planificar el desarrollo escolar
y el conjunto de labores
realizadas por los actores de la
comunidad educativa (director,
maestros, personal de apoyo,
padres de familia y alumnos),
vinculadas con la tarea
fundamental que le ha sido
asignada a la escuela.
La Gestión pedagógica
concreta la gestión educativa
en su conjunto, relacionando
los procesos de enseñanza, el
currículo, la planeación
didáctica, la evaluación y la
manera de relacionarse con
alumnos y los padres de familia
para garantizar el aprendizaje.
Para Batista (2001), es el
quehacer coordinado de
acciones y recursos para
potenciar el proceso
pedagógico y didáctico que
realizan los profesores en
colectivo, para direccionar su
práctica al cumplimiento de los
propósitos educativos
convirtiéndose en una gestión
para el aprendizaje.
Fuente: Elaboración propia con información de Pozner (2000).
Se han identificado varios modelos de gestión educativa, los cuales, a nivel
nacional se han adjudicado más a las universidades privadas, que a las públicas,
así como las implicaciones que su adopción en las IES de Latinoamérica: Tabla 3a
y 3b.
15
Tabla 3a. Modelos de Gestión Educativa.
Modelo de Gestión Educativa Descripción
Universidad Emprendedora. Es un
concepto introducido por Clark (2000), quien
la describe como Los departamentos centrales
también pueden ser autosuficientes; recolectar
dinero, elegir activamente entre
especialidades, y en todo caso, hacer
previsiones; desarrollar un conjunto de
creencias fundamentales que guíen y
racionalicen la estructura de cambio que
provea de una fuerte capacidad de respuesta;
y construir una capacidad de dirección
centralizada con el objetivo de realizar
amplias elecciones que ayuden a orientar la
organización.
Clark (1998) y Pawlowki (2001) expone que
el núcleo directivo, la existencia de una
oficina de investigación externa
profesionalizada de relaciones externas
(particularmente enlaces industriales,
transferencia de conocimiento, desarrollo de
la propiedad intelectual y educación
continua), las unidades académicas
multidisciplinarias, la diversificación de la
base de financiación y la integración de la
cultura emprendedora en la organización, son
elementos básicos en la estructura
organizativa de la Universidad -"las sendas de
transformación"- buscando nuevas
oportunidades, flexible que se ajuste a los
cambios del mercado y buscan
constantemente nuevas ventajas
competitivas, a través de una nueva demanda
de sus productos y al mismo tiempo cree
nuevos clientes.
La Universidad Innovadora es aquella que desea
e intenta adaptarse a los cambios del entorno y
ejercen las mismas características que las “sendas
de transformación”. Así como al modelo
presentado por Gibbons (1994) referido a la
evolución que se ha producido en el ámbito de la
investigación universitaria pasándose durante las
últimas décadas del denominado “Modelo 1” al
“Modelo 2”.
El “Modelo 1” está presente en aquellas
universidades organizadas de acuerdo a estructuras
por disciplinas y en el “modelo 2” la investigación
se produce en el contexto de aplicación. Las
características principales de este modelo de
producción de conocimiento son su trans-
disciplinariedad, su heterogeneidad, su diversidad
organizacional, la alta responsabilidad social y las
nuevas formas de control de calidad que emanan de
él. En el “Modelo 2” de producción de
conocimiento las facultades y departamentos
universitarios se convierten en unidades
organizacionales y administrativas en lugar de ser
categorías intelectuales, donde destaca la
importancia de las relaciones, la interacción y la
colaboración en la producción del conocimiento y
tendría implicaciones en la organización y gestión
de la Universidad.
La Universidad del Capitalismo Académico
hace referencia a los cambios en la educación
superior en la dependencia de recursos en las
universidades, los cuales provocan la
búsqueda de nuevas fuentes de recursos
monetarios (Deem, 2001). Por lo que el
indicador del “capitalismo académico” en la
universidad es el incremento del compromiso
de la universidad con el Mercado (Slaughter
y Leslie, 1997).
Las Organizaciones en Red son las universidades
que en sus formas de gobierno y gestión pueden
responder rápidamente a situaciones de creciente
complejidad. Ya que son capaces de utilizar sus
recursos, sus programas y su personal de una
manera más flexible, más adaptativa y más
eficiente (Dill y Sporn, 1995). Ya que existen
relaciones estructuradas entre individuos o grupos
con intercambio de comunicación lateral y
recíproca. Fuente: Elaboración propia con información de Clark (2000) (1998), Pawlowki (2001), Gibbons (1994), Deem
(2001), Dill y Sporn (1995) y Slaughter y Leslie (1997).
16
Tabla 3b. Modelos de Gestión Educativa.
La Universidad que Aprende es la
universidad como un 16fórum de aprendizaje
y conocimiento y es seguido de un nuevo y
moderno concepto de organización que
aprende. Hace referencia a la provisión de un
realce de la capacidad de aprendizaje, que
depende del desarrollo de nuevos métodos
pedagógicos, de la investigación basada en el
aprendizaje, del incremento del aprendizaje
multimedia, de la movilización de estudiantes
y proyectos interdisciplinares. Según
Kristensen (1999), está basada en el concepto
de autoevaluación, para la organización como
un todo, que depende del compromiso de
calidad y un incremento de la competencia, y
de la construcción de redes internas y
externas.
La Universidad Corporativa es otra forma de
desarrollar a las instituciones de educación superior
bajo las presiones externas, como la reducción de
recursos públicos (Deem, 2001), ha sido la gestión
administrativa para mejorar la eficiencia interna y
aumentar las oportunidades de expansión de
nuevas actividades y servicios, conocidos como
“New Public Management” o “New
Managerialism”, dando lugar al modelo
institucional, que autores como Bleiklie (1998) o
Henkel (1997).
Braun y Merrien (1999) exponen que la formación
de identidad corporativa, la potenciación de un
nivel administrativo fuerte (que permite la
distribución del poder interno de la Institución, un
aumento del tamaño de la estructura administrativa
y el reclutamiento de profesionales externos), el
establecimiento de nuevas prioridades
condicionando los resultados a la financiación
disponible con la introducción de elementos
competitivos en la financiación pública de la
Universidad y la orientación al cliente aumentando
la calidad de los servicios y definiendo la
responsabilidad por la prestación de los mismos.
Produciendo una estructura basada en los sistemas
y la visión de las empresas privadas y del mercado
(Mora, 2000).
La Universidad Adaptativa tiene que ver
con la adaptación organizacional que hace
referencia a las modificaciones y alteraciones
en los componentes de la organización con el
objetivo de adaptarse a los cambios externos
(Cameron (1984). Sporn identifica cinco
factores que facilitan la capacidad adaptativa
de las universidades (1999): 1. Una misión
enfocada hacia el exterior, 2. Una estructura
organizativa diferenciada porque no todas las
universidades son iguales, 3. Una gestión
colegiada, 4. Autonomía institucional y 5.
Fondos diversificados.
La Universidad Cibernética. Birnbaum (1989)
presenta una aproximación conceptual del
gobierno, gestión y liderazgo institucional
basándose en el modelo cibernético de
organizaciones. Las instituciones de educación
superior son consideradas como organizaciones
complejas, de aparente desorden y con casi total
ausencia de claras estructuras de gestión, pero que
presentan un grado razonable de estabilidad y
regularidad. Dicha estabilidad se consigue a través
de controles cibernéticos, esto es, a través de
mecanismos de autocorrección en el micro-nivel,
implicando el establecimiento de sistemas de
control organizacional.
Fuente: Kristensen (1999), Deem (2001), Bleiklie (1998), Henkel (1997), Braun y Merrien (1999), Cameron (1999) y Brinbaum (1989).
17
Fuente: Elaboración propia con información de Alain Touraine citado por Castrejón (1992)
Figura 4. Elementos de la Universidad Integrada.
LA GESTIÓN EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN
SUPERIOR EN MÉXICO. Alain Touraine citado por Castrejón (1990) señala que la
universidad es un establecimiento que ampara e integra a tres funciones:
Producción, Transmisión y Utilización de los conocimientos. Entonces la
Universidad Integrada (1992), con las actuales necesidades del mercado
educativo y empresarial, debe cumplir con: 1) La producción de conocimientos
(Investigación), 2) La enseñanza del conocimiento científico (desarrollo de
investigadores), 3) La aplicación de la ciencia (profesionalización) y 4) La difusión
del conocimiento (estrategias para dar a conocer los productos de la educación
superior). Que finalmente se reducen a la producción del conocimiento estratégico
por parte de la Universidad. Figura 4.
Los modelos de gestión educativa en
las universidades mexicanas, unos
están enfocados principalmente al
proceso enseñanza-aprendizaje –
al profesor, a la investigación y la
formación de los estudiantes– pero
no plasman la realidad productiva
del contexto para una adecuada
planeación educativa, existiendo
una vinculación entre las
condiciones de aprendizaje
(modelos educativos) y los factores que afectan el proceso educativo (modelos de
administración estratégica de los recursos), para permitir una aproximación y así
establecer la nueva programación del quehacer educativo de la universidad (Díaz-
Barriga, 1993) y en las universidades privadas del país no existe estrategia que
equilibre la parte operativa-administrativa y la educativa.
Es evidente que en México no existe un vínculo entre lo académico y el mundo
productivo desde hace muchos años, donde el sistema educativo mexicano ha
18
tenido que copiar modelos de otras naciones del mundo y no los ha adaptado a
contextos nacionales, por lo que es difícil que las universidades haga propuestas
innovadoras que respondan a las demandas actuales de una economía
globalizada.
En diversos estudios latinoamericanos sobre la calidad de la educación y su
relación con las estrategias de gestión educativa, existe una preocupación
prioritaria con la equidad y la relevancia social de la educación y del conocimiento
para la ciudadanía. Braslavsky y Tiramonti (2007) resumen esa preocupación
cuando afirman que la búsqueda de la calidad no es a expensas de la equidad y
de la calidad del servicio ofrecido. Hallack (2000) defiende una propuesta de
administración escolar capaz de articular creativamente los ideales de calidad y
equidad en la prestación efectiva de los servicios educativos.
Por su parte, Namo de Mello (2005) comenta la misma preocupación con la
calidad y la equidad en su propuesta de una escuela pública de calidad para todos
y en su discusión de las nuevas exigencias de una gestión educativa construida a
nivel local, que permita incorporar necesidades desiguales y asegurar el acceso al
conocimiento-satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje para todos.
Esta calidad y equidad debe de manifestarse en la escuela privada, que permita
trabajar sobre las mismas desigualdades, que se manifiestan en la pública, del
proceso de escolarización y de igual manera se asegura el acceso al conocimiento
y la satisfacción de las necesidades básicas de aprendizaje para todos.
Actualmente las Instituciones de Educación Superior Públicas y Privadas en
México, principalmente privadas, presentan una estructura y gestión basada en el
esquema de la industrialización y fuertemente influenciados por la Teoría de la
Administración Científica, permitiendo la prioridad lucrativa como empresa,
después de la formación social e íntegra del individuo como agente de cambio
social (Espinosa, et al, 2007).
19
Tanto en las universidades públicas como privadas están sufriendo
transformaciones estructurales para atender a las necesidades del mercado dando
un enfoque técnico-profesionalizante a la oferta académica y la creación de
nuevos tipos de instituciones que atienden directamente las necesidades de
formación de los profesionistas en el mercado laboral. Por lo que el conocimiento
parece ser valorado a partir de su uso y perspectiva comercial o de transacción
con la tendencia de commoditization o comúnmente conocido en los aspectos
económicos como comodity –bienes que se pueden comercializar– como lo
nombra Slaughter y Rhoades (2004).
La visión de los modelos administrativos o de gestión empleados por la mayoría
de las universidades, en otros países y las mexicanas, unas se preocupan por la
parte educativa, desatendiendo lo administrativo y otras de forma contraria por
modelos enfocados a la supervivencia de la empresa sin importar la gestión del
conocimiento. Los clientes-alumnos pueden elegir una formación universitaria con
un enfoque corporativo (empresas privadas con reconocimiento en el mercado que
generan su propia universidad), técnica (universidades tecnológicas), de oficio
(escuelas para la capacitación del trabajo) y vocacional (universidades, escuelas e
institutos enfocados a la computación o a una rama profesional), pertenecientes
tanto al sector privado como público.
Esto ha favorecido la proliferación de instituciones, universidades, escuelas y
centro de estudios, quienes no poseen un modelo preocupado por la enseñanza
sino por la ganancia económica (González y Bañuelos, 2008). En vez de una
formación universitaria de calidad, integral, formal y de investigación que ofrecen
las "verdaderas Universidades”, afectadas por una competencia basada en los
costos. Por la competencia tan grande que presenta actualmente el mercado, las
IES o se preocupan por un modelo enseñanza aprendizaje de calidad o por un
modelo de organización que les de supervivencia en el mercado, generando las
llamadas universidades garage o patito (Muñoz, 2004), que suelen desaparecer
tan rápidamente como surgieron.
20
Debido a que las Instituciones de Educación Superior, tanto a nivel mundial como
nacional, se están enfrentando a una transformación estructural provocada por las
exigencias y necesidades latentes de la globalización, de las nuevas formas y
exigencias del trabajo, la cual no sólo ha permeado en el ámbito político,
económico, cultural y social, sino también en la educación superior, por lo que el
nuevo papel estratégico de las IES, es ser las constructoras de sociedades de
información y conocimiento. Y este nuevo paradigma –como instituciones
competitivas– se da en dos demandas de importancia: 1) La perspectiva de
mercado (supervivencia económica) y 2) La de su propia naturaleza formativa
transmisora del conocimiento. Figura 5.
Figura 5. El nuevo Paradigma de las IES.
Fuente: Elaboración propia.
Ambas demandas económicas, para ofrecer a los mercados laborales,
profesionistas con habilidades y competencias para el mejor desempeño en la
administración de las organizaciones. Y responder a la Convergencia del
Conocimiento con la administración de las ideas, teorías, tecnologías, la
información y la comunicación para alcanzar la productividad, la eficiencia y la
calidad que aseguren el desarrollo, el crecimiento, la productividad y la
21
competitividad, no sólo ante los mercados locales sino en los nuevos mercados
internacionales.
El incremento en el número de instituciones de educación superior ha sido
acelerado en todo el mundo (incluyendo México), proliferando diversas
orientaciones, es decir, a la par de universidades tradicionales de investigación
han surgido instituciones de corte técnico, politécnico, escuelas profesionales,
establecimientos que ofrecen licenciaturas y posgrados (pero no realizan
investigación), así como centros de educación popular y todas ellas con
características tanto de orden público como privado (Muñoz-Sedano, 1992), con
enfoques lucrativos, no lucrativos, organizaciones filantrópicas, de orden
corporativo y religiosas (BM, 2000). Y todas ellas coincidiendo tanto en objetivos
educativos, comerciales y la creación de conocimiento.
Aunque es difícil determinar la magnitud exacta de la expansión privada, puede
decirse que a partir de 1980 (Banco Mundial, 2000) su número ha aumentado en
forma considerable en muchas regiones del mundo, como Norteamérica, Asia y
África. Proceso que se había iniciado mucho antes en América Latina, donde
tienen fuerte presencia las universidades de filiación religiosa (jesuitas, salesianos,
marianos, legionarios de cristo, metodistas, etc.). En México en el 2006, las
entidades federativas que cuentan con el mayor número de escuelas de este nivel
educativo, desde los últimos 20 años han sido: Distrito Federal, Puebla, Estado de
México, Veracruz y Guanajuato (Presidencia de la República, 2004).
Existe un crecimiento cuantitativo y no cualitativo de universidades principalmente
privadas y en ocasiones no-universitarias, las cuales van desde enfoques
técnicos, científicos, hasta con enfoque vocacional, siendo está la tendencia más
común del crecimiento educativo mundial (Kinser y Levy, 2005). Las causas de
este crecimiento de IES son 1) Crecimiento de la matrícula en el Sistema de
Educación Superior SES, 2) Surgimiento de diversos tipos de IES, 3) El creciente
número de instituciones de educación privada (como competidor de la educación
22
Fuente: Elaboración Propia, con información del SNIE-SEP, www.sep.gob.mx (2012).
pública (Silas, 2004) y 4) La reducción del financiamiento público a universidades
públicas (Topete, 2007).
Esta situación, se ve actualmente reflejada en la creciente oferta de instituciones
de educación superior y el gran número de productos educativos (masificación de
la educación / universidades) que han aparecido desde los últimos años. Desde el
año 1995 ha crecido el número de escuelas de educación superior en México.
El Sistema Nacional de Información Educativa (SNIE), perteneciente a la Dirección
General de Planeación de la Secretaría de Educación Pública, ha publicado que el
2005 existían 2708 instituciones de educación superior y para el 2011 había 6289,
siendo el 44.65% escuelas públicas (que incluyen a las escuelas federales,
estatales y autónomas) y el resto, el 55.35% son escuelas privadas, como se
observa en la gráfica 1.
Gráfica 1. Estadística de Escuelas de Educación Superior en
México 2011. Por clasificación.
23
Gráfica 2. Estadística de Escuelas de Educación Superior en
México 2011. Por Estado.
Fuente: Elaboración Propia, con información del SNIE-SEP,
www.sep.gob.mx (2012).
Y las clasifica en escuelas con licenciatura normal, escuelas con licenciatura y
escuelas con posgrado. Asimismo el SNIE publicó que en el ciclo escolar 2010-
2011, las entidades federativas con mayor número de escuelas de educación
superior eran en primer lugar el Distrito Federal con 654 IES, seguida por el
Estado de Puebla con 534 escuelas de educación superior y en tercer lugar el
Estado de México con 521 (SNIE-SEP, 2011), como se muestra en el gráfico 2.
CONCLUSIONES: Con base en el objetivo de la investigación realizada, los
principales problemas detectados en las Instituciones de Educación Superior en
México son:
1. Las transformaciones estructurales en las IES públicas y privadas, para atender
a las necesidades de un mercado saturado en los últimos 20 años ha generalizado
24
que la oferta educativa se diversifique a enfoques técnicos, especializados,
profesionalizantes y con el enfoque de investigación.
2. La apertura comercial –en todos los sectores- a través de la globalización, lo
que ha permitido la incursión de un enfoque empresarial en la educación,
provocando diferencias académicas y comerciales entre las instituciones de
Educación Superior Públicas y Privadas.
3. La desregulación en la inversión educativa por parte del gobierno en el sistema
educativo. Ocasionando que el cumplimiento del objetivo natural de las
universidades que cada vez se ve difícil por la falta de inversión económica, tanto
para la escuela pública como privada. Causando la dependencia del presupuesto
gubernamental por parte de la IES públicas y contrariamente la dependencia
económica de las cuotas de los alumnos en las IES privadas.
Y 4. El conocimiento parece ser valorado a partir de su uso y perspectiva
comercial o de transacción, con la tendencia de commoditization o comúnmente
conocido en los aspectos económicos como comodity – bienes que se pueden
comercializar. Convirtiendo a las IES Privada competidor de la IES Pública.
Se observó una gran tendencia comercial de las IES por invertir en la Infra-
Estructura, ofreciendo tangibles a los clientes (alumnos-padres de familia) o un
producto visible. A través de instalaciones, laboratorios, centros de tecnología e
idiomas, salones para el aprendizaje y áreas de estudio y recreación. No obstante
a esto, la dimensión de mayor importancia, tanto para universidades públicas y
privadas, es contar con una Estructura sólida, de calidad y consolidada que
permita cumplir con su objeto social de fomentar la creación de nuevo
conocimiento, aunado a la formación de sujetos en beneficio de la sociedad. Las
mejores estrategias que desarrollan las IES, para operar y cumplir con sus
objetivos educativos y comerciales están relacionadas con: la Oferta académica,
los Docentes, la Investigación, la Vinculación, la Extensión universitaria y el
Proceso enseñanza aprendizaje.
25
Aunque el aprendizaje que la universidad privada debe aprender de la pública, en
términos de gestión educativa, es la estructura académica respecto a la
investigación, en aspectos como: las líneas de investigación extensas, dinámicas
e integrales que abarcan todas las áreas del conocimiento para crear, desarrollar y
fomentar la ciencia. La Investigación institucional con enfoque, es decir, investigar
para transformar y aportar conocimiento a la sociedad, incluyente a todos los
sectores económicos del país y contar con una plantilla de Docentes-
Investigadores (en el SNI), que aporten ciencia, conocimiento e innovación a la
institución, a los estudiantes, a la comunidad, etc.
Otro aspecto que la universidad privada debe aprender de la pública es contar con
un Modelo Educativo Integral, si bien en los datos analizados, la IES Privada
presenta un modelo completo acorde a las necesidades del mercado, la IES
Pública, cuenta con el mejor modelo educativo que cumple con el objeto social o
razón de ser de una universidad. Los elementos que deben cumplir en dicho
modelo son: la Investigación, la Docencia, la Extensión-difusión, la Oferta
académica, la Internacionalización, el Proceso enseñanza-aprendizaje, el Impacto
social, la Vinculación (social, empresarial y gubernamental), la Filosofía
institucional y el financiamiento.
Sin embargo, la universidad pública debe aprender de la privada, y tiene que ver
con su Súper-Estructura. La universidad pública (por lo menos la mayoría de ellas
y se ve reflejado en el análisis realizado a la IES de este ejercicio) cuentan con
una estructura administrativa y organizacional adecuada y sólida para su
funcionamiento. La universidad privada cuenta con aún más eficiencia y
optimización de este aspecto, porque trabaja desde un enfoque comercial para
lograr sus objetivos institucionales y económicos. Caso contrario de la pública, que
independientemente de contar cada día con un presupuesto gubernamental
reducido, sus objetivos y enfoques no se ven afectados por decisiones
económicas.
26
La universidad privada cuentan con planes estratégicos institucionales con
objetivos, metas, impactos, cobertura y alcances comerciales que incluyen
aspectos y acciones estratégicas de: mercadotecnia, recursos humanos, finanzas,
producción del servicio educativo y calidad. En este sentido las estrategias de
gestión involucradas en los aspectos mencionados son: en Mercadotecnia el
posicionamiento, la comercialización, el valor de marca y la comunicación. En
Recursos Humanos el reclutamiento, selección, contratación, desarrollo y
promoción, en Finanzas las fuentes de ingresos o financiamiento a través de
colegiaturas, la educación complementaria, el fondeo, la comercialización de
investigación y de las publicaciones.
En la Producción del Servicio Educativo la experiencia docentes y profesional de
los profesores, los programas y planes de estudio, la producción científica y el
modelo educativo. Finalmente en Calidad la certificación/acreditación de los
procesos relacionados directamente con la academia, servicio al cliente,
programas de estudio, área administrativa y social.
Las diferencias entre las estrategias de gestión educativa que emplean las
Instituciones de Educación Superior Públicas, con relación a aquellas que utilizan
las Instituciones de Educación Superior Privadas son relativamente pocas, es
decir, no hay gran diferencia entre las acciones operativas realiza una universidad
pública y la universidad privada. Aunque da la pauta o diferencia radical entre una
y otra, por tratarse de su estructura global. La diferencia existente entre estos tipos
de instituciones, radica en su enfoque: la universidad privada se preocupa por
permanecer en el mercado como empresa educativa compitiendo con otras de su
mismo tipo y con las públicas, por obtener estudiantes-clientes. Contar con la
venta propuesta en sus metas comerciales para financiar sus actividades,
programas y proyectos institucionales y educativos.
Mientras que las universidades públicas, todavía no entran a la dinámica de operar
comercialmente, se preocupan por ofrecer su producto (programas de estudio en
27
pro de una formación profesional) con calidad educativa, que cumpla los
requerimientos de la sociedad. En términos generales se puede decir que las
diferencias entre las estrategias de gestión educativa que emplean las IES
Públicas, con relación a aquellas que utilizan las IES Privadas radica en la Súper-
Estructura, es decir, desde la Filosofía Institucional, los objetivos estratégicos y la
misión-visión.
Está claro que toda institución se plantea ser competitiva, la mejor del mercado,
ofrecer calidad en el producto y en la atención al cliente, etc. Aspectos que tanto
universidades públicas como privadas contemplan y presentan en sus filosofías.
Pero en la intensión administrativa o de gestión se encuentra la diferencia de una
en relación a la otra. La universidad privada cuenta con una intensión
administrativa de gestión comercial en pro de ser el mejor competidor en el
mercado con rentabilidad económica, como primer orden de importancia
empresarial. Contrario a la universidad pública la intensión administrativa o de
gestión social en pro de ser una verdadera universidad que produzca ciencia-
conocimiento para la transformación de la sociedad, como primer orden de
importancia “empresarial”.
Las estrategias de gestión educativa que presenta mejores resultados en las
Universidades Públicas, con respecto a la dimensión Súper –estructura, es el
Modelo académico. En la Estructura es la Oferta académica, los Docentes, la
Investigación y la Vinculación y en la Infra –estructura son los Recursos didácticos,
materiales y equipo. Para las Universidades Privadas, en la Super –estructura son
la Filosofía institucional y Plan de administración estratégica de la institución. En la
dimensión Estructura son la Oferta académica, los Docentes, la Vinculación, la
Extensión universitaria y el Proceso enseñanza-aprendizaje. Y en la Infra –
estructura son los Recursos didácticos, materiales y equipo.
Las IES públicas se preocupan más por una formación basada en la calidad
educativa de investigación desde un enfoque de servicio público/autónomo y las
28
IES privadas se preocupan más por una formación basada en la calidad educativa
profesionalizante desde un enfoque empresarial-rentable. Las IES privadas
desarrollan acciones estratégicas de organización, dirección y posicionamiento
empresarial lucrativo desde su enfoque de institución privada. Estas instituciones
han desarrollado un modelo de enseñanza – aprendizaje con base en su filosofía
corporativa. Los fundamentos filosóficos, académicos, de organización y de
operación están dirigidos por estrategias empresariales, con base a sus consejos
directivos formados por la mayoría de ellos por empresarios. Y esto lo vemos
reflejado en la imagen que proyectan al mercado, unas dicen que forman
emprendedores, otras cuentan sentido humanista con enfoque empresarial y
sentido de negocios o son totalmente sociales.
Al igual, las IES Públicas han crecido con el afán de equilibrar la oferta de las IES
privadas y que los ciudadanos en edad de estudiar la universidad puedan contar
con más opciones y oportunidades de estudio, desde lo económico hasta lo
educativo-profesional. Estas instituciones han desarrollado un modelo de
enseñanza – aprendizaje con base en su filosofía institucional. Los fundamentos
filosóficos, académicos, de organización y de operación están dirigidos por
estrategias educacionales de investigación y desarrollo del conocimiento. Aunque
dependen de presupuestos gubernamentales (caso contrario de las IES Privadas),
las estrategias que desarrollan tienen tonos empresariales, pero sin caer en el
sentido lucrativo, puesto que no necesariamente dependen del pago de las
colegiaturas de sus alumnos.
Es así que ambos sectores, el público y el privado, han optado por la incursión de
modelos basados en la calidad y la certificación de sus instituciones. Lo cual se ha
venido desarrollando en nuestro país desde los años de 1970. Conceptos de
calidad, evaluación y certificación (COPAES, ANUIES, CIEES, etc.), han
permeado en las IES, en sus programas, procesos, funciones, estructuras,
empleados (académicos e investigadores), registros y en sus relaciones
interinstitucionales a nivel nacional e internacional.
29
Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las organizaciones, tanto
públicas como privadas en el siglo XXI, es el cómo crear estructuras sociales que
faciliten la función organizativa-administrativa de intermediación del conocimiento.
Es decir, estrategias de gestión donde la empresa hoy en día pueda ser capaz de
convertir la información en conocimiento útil y práctico que responda a las
necesidades de su mercado - clientes, empleados y proveedores (Soto, 2000). Es
así como surge la necesidad de crear mecanismos de diversa índole,
administrativos u organizativos, que puedan procesar información para usuarios
específicos, sobre temas concretos y suministrándola en tiempo real, facilitando
así la movilización y la utilización de información y de conocimiento en procesos
de toma de decisiones.
Es importante destacar el enfoque de contexto que debe tener las estrategias de
gestión educativa que integran las acciones que desarrollan las IES para
permanecer en el mercado, contar con matrícula necesaria para operar e
inversiones para sus proyectos educativos, especialmente hablamos en este
sentido de las IES Privadas, ya que las IES Públicas cuentan con recursos
gubernamentales que les permiten, si bien con todo y sus carencias, operar como
institución.
El nuevo escenario de la economía global exige a las empresas educativas,
estrategias competitivas de gestión por la necesidad de contar con recursos que
permitan la inversión para el desarrollo de proyectos educativos y de investigación,
por lo que las universidades o instituciones de educación superior públicas y
privada deben contar con herramientas estratégicas que coadyuven al logro de
sus objetivos tanto educativos como de gestión, logrando un equilibro entre estos
dos aspectos. Obviamente esas estrategias son realizadas por los individuos que
están a cargo de la dirección y organización de las instituciones, de académicos,
docentes, personal de apoyo e investigadores, que cada uno ejecuta acciones
30
(desde las funciones básicas y de importancia estructural), que coadyuvan a la
operación de la Institución.
En esta lucha por el mercado, las IES Públicas como Privadas ejecutan acciones
estratégicas que usan para atraer a clientes (los alumnos), quienes han de
seleccionar una u otra universidad con base en variables como economía, valor de
marca, calidad educativa, oportunidad laboral e identificación filosófica.
REFERENCIAS:
Arce, H. (2010). Educación superior indígena en Misiones. Mecanismos de
inclusión-
exclusión del sistema educativo formal, Buenos Aires: Noveduc.
Askling, B., kristensen, B. (2000). The learning organisation as a Model of
institutional
gobernance. Seminario internacional gobierno y gestión de las IES,
Barcelona.
Aubert, N., de Gaulejac, V. (1993). El coste de la excelencia. Del caos a la lógica o
de la
lógica al caos. Buenos Aires: Paidós.
Ball, C., Halwachi, J. (1987). Performance Indicators in Higher Education.
Banco Mundial. (2000). La Educación Superior en los Países en Desarrollo:
peligros y
promesas. Promoción Universitaria. Santiago de Chile.
Batista. (2001). Citado por Rodríguez, C. L. (coord.), Gestión pedagógica de
instituciones educativas. México: Astra Ediciones.
Birnbaum, R. (1989). The cybernetic institution: toward an integration of
governance
theories. Higher Education.
Bleiklie, I. (1998). Justifying the evaluative state: New Public Management ideals in
Higher Education. European Journal of Education, vol. 33, issue 3.
Boxwell, R. J. (1996). Benchmarking para competir con ventajas. Ed. McGraw-Hill.
31
Braslavsky, C. y Tiramonti, G. (2007). Cómo son las escuelas. Cap.6, en Las
transformaciones de la educación en diez años de democracia, Filmus.
Cameron K. (1984). Organizational adaptation and Higher Education. Journal of
H.E.
Casassus, J. (2000). Problemas de la gestión educativa en América Latina: o la
tensión
entre los paradigmas de tipo A y de tipo B (versión preliminar). París,
UNESCO.
_______ (2005). Interacciones al interior del aula o condiciones estructurales de la
escuela: su impacto en la desigualdad educativa. FONDECyT, Santiago,
Chile.
Castrejón, D. J. (1990). El concepto de la universidad. Mex. D.F.: Editorial Trillas.
_______ (1992). El concepto de universidad. México. Trillas.
Clark, (2000), Collegial entrepreneurialism in proactive universities. Change Vol.
32.
CIEES -UDUAL, (2009), González-González, J., Galindo Miranda J.L. y Gold-
Morgan,
Modelo “V” de Evaluación-Planeación, Cuernavaca, México.
Deem, R. (2001). Globalisation, new managerialism, academic capitalism And
entrepreneurialism in universities: Is the local dimension still Important?. Co.
Edu.
Díaz-Barriga, A. F., Hernández R. G., (2000). Estrategias Docentes para un
Aprendizaje
Significativo. Una Interpretación Constructivista. Mc Graw Hill
Drucker, P. (1994), Theory Of The Business, Harvard Business Review,
September-
October, Boston, Mass, USA.
Espinosa, M. E., et al, (2007). Aportación de elementos teóricos para desmontar la
gestión tradicional e impulsar la gestión del conocimiento en las
Instituciones de Educación Superior. IX Congreso Nacional de Investigación
Educativa, COMIE.
32
Gibbons, M. et al,(1994). The New production of Knowledge: the Dynamics of
Science
and Research in Contemporary Societies. London. Sage Publications.
González, G. B. (2008). México, sistema educativo requerido. IX Congreso
Nacional de
Investigación Educativa, Consejo Mexicano de Investigación Educativa
COMIE.
Hallack, J. (2000). Palabras introductorias, en Un futuro para el aprendizaje, la
financiación de la educación. Documentos de un debate. Madrid. Santillana.
Henkel, M. (1997). Academic Values and the University as Corporate Enterprise.
Higher
Education Quarterly, vol. 51, nº 2.
Ibarra, Colado, E. (2002), La nueva universidad en México, transformaciones
recientes
y perspectivas. Revista Mexicana de Investigación Educativa, Vol. VII,
Núm. 14.
IIPE-Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación de la UNESCO,
(2000).
Módulos, Proyecto de Actualización de formadores en gestión y política
educativa.
Kells, H. R. (1992). Self-Regulation in Higher Education. A Multi-National
Perspective on
Collaborative Systems of Quality Assurance and Control. Higher Education
Policy, S-15.
Kent, R. (2000). La Políticas de Evaluación. En R. Kent, comp. Los temas críticos
de la
Educación superior en América latina, vol. 2, Los años 90, expansión
privada, evaluación y posgrado. México: Fondo de cultura económica.
Kerlinger, F. (2002). Investigación del comportamiento. México, Mc Graw-Hill.
Kinser K. y Levy D. (2005). The For-Profit Sector: U.S. Patterns and International
Echoes in Higher Education. Working Paper No.5.
33
Kristensen, B. (1999). The entrepreneurial university as a learning University.
Higher Education in Europe, vol. XXIV, nº1.
Mendoza, J. (2003). Transición de la educación superior contemporánea en
México. De la planeación al Estado evaluador, México, CESU-UNAM.
Mora, A. (2000). Nuevas Herramientas de Gestión Pública: El Cuadro de Mando
Integral. 1era Edición. España. Editora Gestión 2000.
Muñoz, G. H. (2004). Universidad: política y cambio institucional. Perfiles
educativos, Universidad Autónoma de México, D.F.
Muñoz-Sedano, Antonio, (1992), Modelos de organización escolar, Madrid, Ed.
Cincel.
Namo, de M. G. (2005). Profesores para la igualdad educacional en América
latina.
Calidad y nadie de menos. En Revista PREALC Nº 1: Protagonismo Docente en el
Cambio Educativo. Santiago de Chile, julio 2005. OREALC-UNESCO.
OCDE. (2010). Education at a Glance 2008, OCDE Indicator.
Pallu, B. R. (1990). Acercamiento a una teoría General de la Gestión. Madrid. Ed.
Agui.
Pawlowki, K. (2001). Towards the entrepreneurial university. Higher Education in
Europe, vo. XXVI, nº 3.
PND, (2007). Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, Cámara de Diputados.
_______ (2013), Plan Nacional de Desarrollo 2013 – 2018, Presidencia de la
República.
Pollitt, Ch. (1990). Managerialism and the public services. The Anglo-American
experience, Blackwell, Oxford.
Pozner de weinberg, P. (2000), Competencias para la profesionalización de la
gestión educativa, capítulo II, IIPE, Buenos Aires.
Presidencia de la República, (2004), Anexo Estadístico del Quinto Informe de
Gobierno.
Programa Sectorial de Educación y Cultura, (2013-2018), PROMEP.
Programa Sectorial de Educación, (2007-2012), PROMEP.
34
Rodríguez, E. S. (1999). Información cualitativa y cuantitativa en el Plan Nacional
de Evaluación. En: Consejo de Universidades (editor), Indicadores en la
Universidad: Información y decisiones. MEC, Madrid.
Rodríguez, M.A. (1995). Utopía y comercialización en la educación superior del
siglo XXI. Perspectivas de la Educación Superior en el Siglo XXI. CRUE.
Sañudo, L. (2005). La transformación de la gestión educativa. Madrid, CDEP.
SEP SEB-DGDGIE-PEC, (2009), El Modelo de Gestión Educativa Estratégica.
Silas C., J. C., (2004), Realidades y tendencias en la educación superior privada
en México, UNAM, México D.F.,
Slaughter S. y Rhoades G., (2004), Academic capitalism and the new economy:
Markets, State and higher education, Hopkins University Press.
Slaughter, s. y Leslie, l. (1997): Academic capitalism, The Johns Hopkins Univer.
Press.
SNIE-SEP, (2011), Sistema Nacional de Información Educativa, en
www.sep.gob.mx.
http://www.snie.sep.gob.mx/estadisticas_educativas.html
Soto, Retamal, J. Mauricio (2000). Percepción Directiva y Autoevaluación
Institucional
Ciencias Sociales Online, noviembre 2000 y 2006, Vol. III, No. 3. U.V.M.-Chile
Spendolini. Michael J. (1996). Benchmarking. Grupo Editorial Norma.
Sporn, B., (1999-2000). Towards More Adaptive Universities: Trends of
Institutional
Reform in Europe, Higher Education in Europe, Volume 24.
Steiner George, A., (2000), Planeación Estratégica, CECSA, México. D.F.
Tapia, G.,(2003). Un plan para la mejora de la gestión de la escuela. Documentos
de trabajo. México: SEP-SEB-DGDGIE-PEC.
Topete B. C., Bustos F. E., Chávez M., (2007). Desafíos de la gestión de las
instituciones de educación superior desde la perspectiva del capital intelectual, IX,
Congreso Nacional de Investigación Educativa, COMIE.
Valenti, G. y Del Castillo G., (2010), Mapa actual de la educación superior en
México de cara al siglo XXI, tomo I, IPN/UAM/Noriega ed., México.
35
36