xa.yimg.comxa.yimg.com/kq/groups/25676713/37336557/name/MSDM+MM17.doc · Web viewBAB I. Sumber Daya...
Transcript of xa.yimg.comxa.yimg.com/kq/groups/25676713/37336557/name/MSDM+MM17.doc · Web viewBAB I. Sumber Daya...
BAB I
Sumber Daya Manusia dalam Kerja
Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia?
Lima fungí dasar yang dijalankan Manager :
1. Perencanaan :
Menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan prosedur
mengembangkan rencana dan peramalan meramalkan atau memproyeksi beberapa
peristiwa di masa depan
2. Pengorganisasian :
Memberikan setiap bawahan suatu tugas khusus, membangun departemen ,
mendelegasikan wewenang kepada bawahan, menetapkan saluran wewenang dan
komunikasi, mengkoordinasi tugas bawahan.
3. Penstafan :
Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan, merekrut calon
karyawan , mengevaluasi kinerja, menyuluh karyawan, melatih dan
mengembangkan karyawan
4. Pemimpinan :
Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat verja,
memotivasi bawahan.
5. Pengendalian :
Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar mutu, atau tingkat produksi,
melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja
aktual dengan standar ini, mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.
Wewenang Lini versus Wewenang Staf
Wewenang adalah Hak untuk mengambil keputusan, mengarahkan kerja orang lain dan
memberikan perintah
Manajer Lini adalah Manajer yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan
bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi
Manajer Staf adalah Manajer yang membantu dan menasehati manajer lini
Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia dari Manajer Lini
1. Menempatkan orang yang benar pada pekerjaan yang tepat
2. Memulai karyawan baru dalam organisasi (orientasi)
3. Melatih karyawan untuk jabatan yang bagi mereka masih baru
4. Meningkatkan kinerja jabatan dari setiap orang
5. Mendapatkan kerja sama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja yang mulus
6. Menginterpretasikan kebijakan dan prosedur perusahaan
7. Mengendalikan biaya tenaga kerja
8. Mengembangkan kemampuan dari setiap orang
9. Menciptakan dan mempertahankan semangat kerja departemen
10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik karyawan
Tanggung Jawab manajemen SDM dari Departemen SDM
1. Fungsi Lini, mengarahkan kegiatan dari orang-orang didalam departemennya
sendiri dan dalam bidang jasa. Wewenang yang dinyatakan secara tidak
langsung yang dijalankan oleh seorang manajer personalia karena memiliki akses
ke manajemen puncak.
2. Suatu Fungsi Koordinatif , sebuah tugas yang sering dideferensi sebagai kendali
fungsional, wewenang yang dijalankan oleh seorang manajer SDM sebagai
koordinator kegiatan personalia
3. Fungsi (jasa) staf, fungsi dari seorang manjer SDM dalam membantu dan
menasehati manajer lini
Contoh-contoh dari tugas jabatan :
Perekrut : Mempertahankan kontak dalam komunitas dan barang kali
melakukan perjalanan secara ekstensif untuk mencari pelamar yang memenuhi
syarat
Peluang Kerja yang Adil (Equal Employment Opportunity , EEO) atau
Koordinasi Tindakan Afirmatif : Mnyelidiki dan memecahkan keluhan-keluhan
EEO, menguji praktek organisasi untuk pelanggaran-pelanggaran potensial, dan
mengumpulkan serta mengajukan laporan Laporan EEO
Analis Jabatan : Mengumpulkan dan menguji informasi yang rinci tentang tugas
jabatan untuk mempersiaokan uraian jabatan
Manajer Kompensasi : Mengembangkan rencana kompensasi dan menangani
program kesejahteraan karyawan
Spesialis Pelatihan : Bertanggung jawab untuk perencanaan, pengorganisasian
dan pengarahan kegiatan pelatihan
Spesialis Hubungan Tenaga Kerja : Menasehati manajemen tentang semua
aspek dari hubungan manajemen serikat kerja.
Lingkungan Manajer Sumber Daya Manusia yang Berubah
Perubahan-perubahan terjadi dalam lingkungan manajemen sumber daya manusia,
perubahan-perubahan yang menuntutnya untuk memainkan suatu peran yang senantiasa
lebih penting dalam organisasi.
Keragaman Angkatan Kerja
Menciptakan kebulatan suara dari sebuah angkatan kerja yang beragam mungkin lebih
merupakan tantangan bagi SDM.
Ada dua realitas yang fundamental dan inkonsisten sehubungan dengan keragaman :
- Organisasi berusaha memperbesar keragaman ditempat kerja dan memperbesar
kemampuan (kapabilitas) dari angkatan kerja yang beragam
- Sistem sumber daya manusia tradisional tidak akan memungkinkan keragaman
hanya keseragaman
Trend Teknologi
Perubahan teknologi akan terus menggeser pekerjaan dari satu tempat ketempat lain
sementara menyumbang meningkatkan pruduktivitas. SDM memainkan suatu peran
terpadu dalam perubahan-perubahan apa saja dengan memberi kuasa kepada karyawan
untuk mengambil lebih banyak keputusan mengandaikan bahwa mereka dipilih, dilatih
dan dibayar untuk melakukan itu
Globalisasi
Kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan atau manufakturing ke pasar
baru diluar negeri dan untuk bisnis dimana saja, angka globalisasi dalam beberapa tahun
yang lalu sudah menunjukkan pertambahan luar biasa
Trend-trend dalam Dunia Kerja
Trend-trend teknologis dan globalisasi pada gilirannya menghasilkan perubahan dalam
dunia jabatan dan kerja.. Perubahan-perubahan teknologis telah memungkinkan
perusahaan untuk merelokasi operasi pada tempat-tempat dengan upah yang lebih rendah.
Trend yang paling bisa dicatat dalam dunia kerja adalah kecendrungan terhadap
pekerjaan jasa, dan pekerjaan pengetahuandan tekanan pada modal manusia.
Trend Lain yang Mempengaruhi Manajemen Sumber Daya Manusia
Trend lain juga membentuk manajemen SDM, membatasi tindakan-tindakan manajer,
sebagai contoh hukum peluang kerja yang sama melarang diskriminasi berdasarkan ras,
usia, jenis kelamin atau negara asal. Sesungguhnya semua manajer sekarang secara
hukum terikat untuk membongkar dan memperbaiki kejadian-kejadian diskriminasi.
Sumber Daya Manusia Masa Mendatang Dewasa ini
Organisasi dewasa ini harus bergulat dengan tren-trend revolusioner, akselerasi produk
dan perubahan teknologi, persaingan yang diglobalisasi, diregulasi, perubahan demografi,
dan kecendrungan kearah masyarakat jasa dan jaman informasi.
- Organisasi berbentuk piramid yang tradisional memberi jalan kepada bentuk-
bentuk organisasi baru
- Para karyawan diberi kuasa untuk mengambil lebih banyak lagi keputusan.
Organisasi dewasa ini hendaknya menempatkan pelanggan pada puncak dan
menekankan bahwa setiap perubahan yang dilakukan perusahaan hendaknya
mengarah kepemuasan kebutuhan pelanggan
- Organisasi yang lebih datar merupakan norma
- Manajer dewasa ini harus membangun komitmen, membangun organisasi yang
adaptif, yang tanggap terhadap pelanggan berarti mendapatkan komitmen dan
pengendalian diri karyawan adalah lebih penting daripada yang pernah ada
SDM dan Organisasi yang Tanggap
Ketanggapan merupakan efek bersih dari semua reorganisasi, organisasi yang ramping
datar dengan stafnya yang sangat setia yang diorganisasi ke dalam tim-tim yang kecil
yang diberi kuasa, masing-masingnya dapat cepat menanggapi gerakan-gerakan pesaing
dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan tanpa perlu menunggu persetujuan dari kantor pusat
Peran Perubahan dari Manajemen SDM
Peran menajemen berubah mengikuti trend-trend
Fase pertama :
Tahun 1930-an orang personalia mengambil alih:
- pengangkatan dan pemecatan dari para penyelia,
- mengelola departemen penggajian
- mengurus rencana-rencana tunjangan
- seleksi karyawan dan promosi (ketika pengujian dan wawancara mulai muncul)
Fase kedua :
Tahun 1930-an Adanya perundang-undangan serikat kerja, manajemen personalia lebih
kepada perlindungan perusahaan dan interaksinya kepada serikat kerja.
Fase Ketiga :
Tahun 1960 dan tahun 1970-an adanya undang-undang diskriminasi. Personalia yang
efektif praktis menjadi lebih penting karena hukuman berat dapat dibawa oleh penuntut
perkara bagi sebuah perusahaan . Personalia harus mampu memberikan pelatuhan,
perekrutan, penyaringan dan bagaimana melindungi perusahaan dari masalah2 serta
sumbangan efektif untuk kemajuan perusahaan.
Fase Ke-4 :
Peran personalia beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana dan agen
perubahan.
Metamorfosa dari personalia menjadi Manajemen sumber daya manusia mencerminkan
bahwa organisasi yang datar, ramping dan tanggap, karyawan sangat terlatih dan setia,
bukan mesin merupakan daya saing yang dimiliki perusahaan.
SDM dan pendorong Produktivitas
SDm memainkan peran sangat penting untuk menurunkan biaya tenaga kerja.
Misalnya : menyeleksi programer komputer mempunyai potensi tinggi untuk menghemat
jutaan dolar/tahun
Perusahaan Farmasi Merck & company , SDM membantu karyawan dalam
penyesuaian diri dalam tekanan yang semakin berat dengan merampingkan
departemen mereka dan belajar memprioritaskan tugas untuk mengurangi
stress pekerjaan.
SDM dan Ketanggapan
Membuat perusahaan menjadi tanggap terhadap inovasi produk.
Tujuan dasar untuk perusahaan dalam :
- perampingan, pendataran, piramida
- memberikan kuasa kepada karyawan
- pengoranisasian dalam tim dengan komunikasi
sehingga lebih mudah dalam pengambilan keputusan dalam menanggapi kebutuhan
pelanggan dan tantangan pesaingnya.
SDM dan JASA
Perusahaan jasa seperti bank dan perusahaan eceran , prilaku karyawan menjadi
penting.
Misalnya ada karyawan mempunyai kekurangan dalam perangai, kedewasaan,
ketrampilan sosial dan yang sering kontak dengan pelanggan, dituntut oleh jabatan nya
(customer service), langkah yang harus dilakukan perusahaan adalah saringan dan
seleksi
Praktek SDM yang progresif spt :
- memudahkan kemajuan karir karyawan
- mengembangkan program orientasi/pelatihan/ sosialisasi untuk kary baru
- membangun komitmen dan semangat kerja karyawan
sehingga karyawan memberikan jasa pelayanan yang terbaik yang mengakibatkan
kenaikan keuntungan.
SDM dan komitmen Karyawan
Membangun kesetiaan karyawan menciptakan sebuah sintesis dari tujuan karyawan dan
majikan sehingga karyawan ingin melakukan pekerjaan mereka seolah-olah mereka
memiliki perusahaan melakukan usaha multigigi, upaya dalam mana SDM memainkan
peran sentral
SDM dan Strategi Perusahaan
Strategi-strategi semakin tergantung pada soal memperkuat ketanggapan organisasi dan
pada pembentukan tim kerja yang setia dan menempatkan SDM dalam sebuah peran yang
sentral. Dalam lingkungan industrial yang cepat berubah, bersaing secara global dan
berorientasi mutu, sering karyawan perusahaan itu sendirilah sumber daya manusianya
yang menyediakan kunci bersaing. Dengan demikian sekarang sudah semakin lazim
untuk melibatkan SDM dalam tahap paling awal dari pengembangan dan
pengimplementasian rencana strategik perusahaan, lebih dari sekedar membiarkan SDM
bereaksi terhadapnya
Perencanaan Strategik dan Manajemen SDM
Perusahaan terutama merumuskan tipe strategi. Strategi Koorporasi mengidentifikasi
ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan . Strategi bersaing mengidentifikasi
bagaimana masing-masing bisnis perusahaan akan bersaing dan masing-masing bisnis
selanjutnya memiliki beberapa strategi fungsional yang mengidentifikasi bagaimana
manufakturing, penjualan dan fumgsi lain dari unit akan menyumbang kepada strategi
bisnis
BAB II
PELUANG YANG SAMA DAN HUKUM
EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY 1964-1991
Latar Belakang :
Perundang-undangan menghindari diskriminasi terhadap anggota kelompok minoritas di
Amerika Serikat bukan merupakan hal baru. Sebagai contoh , Amandement ke lima
dalam Konstitusi A.S ( disahkan pada tahun 1791 ) menetapkan bahwa “ tidak ada orang
yang akan kehilangan hidup, kemerdekaan atau hak milik, tanpa proses hukum “.
Amandemen ke Ketigabelas ( disahkan tahun 1865 ) digunakan oleh pengadilan untuk
menghambat diskriminasi rasial. Amandemen ke Empatbelas ( disahkan tahun 1868 )
mengilegalkan Negara bagian manapun untuk “ menjalankan undang-undang apapun
yang akan mempersingkat hak istimewa dan hak kekebalan warga Negara Amerika
Serikat “. Undang-Undang lain juga keputusan-keputusan pengadilan membuat
diskriminasi terhadap minoritas menjadi illegal sejak awal peralihan abad- sekurang-
kurangnya dalam teori.
Title VII OF THE 1964 Civil Right Act
Bagian dari undang-udang yang mengatakan bahwa seorang majikan tidak dapat
melakukan diskriminasi berdasarkan Ras, Warna Kulit , Agama, Jenis Kelamin,
atau Negeri asalnya, yang berhubungan dengan peluang kerja.
Apa yang dikatakan oleh Undang-Undang Pasal VII dari Undang-Undang Hak Sipil
1964 ( diamandemen oleh Undang-undang Peluang Kerja yang sama pada tahun 1972 )
menetapkan seorang majikan tidak dapat melakukan diskriminasi berdasarkan Ras,
Warna Kulit , Agama, Jenis Kelamin, atau Negeri asalnya, seperti :
1. Menolak untuk memperkerjakan atau memecat seorang individu atau melakukan
diskriminasi terhadap individu mana saja menyangkut kompensasi, persyaratan ,
kondisi , atau hak istimewa atas pekerjaan karena ras , warna kulit, agama , jenis
kelamin atau negeri asal individu.
2. Membatasi, memisahkan atau mengklasifikasi karyawan atau pelamar.
Siapakah yang terkena Pasal VII ? Pasal VII dari Undang-undang Hak Sipil yang
menghambat diskriminasi pada pihak berbagai majikan, termasuk majikan public aau
swasta yang membawahi 15 orang atau lebih.
EEOC berarti Equal Employment Opportunity Comission ( Komisi Peluang Kerja
yang sama ) , komisi ini diciptakan oleh pasal VII , yang terdiri terdiri dari 5 orang yang
diangkat oleh Presiden dengan nasehat dan persetujuan Senat ; masing-masing anggota
berfungsi selama 5 tahun , yang diberi kuasa untuk menyelidiki keluhan-keluhan
diskriminasi pekerjaan dan menggugat atas nama pihak yang mengeluh.
Executive Orders
Dibuat untuk melarang diskriminasi employment oleh majikan dengan kontrak federal
senilai lebih dari $ 10.000 ( dan subkontraktor mereka ) ; mendirikan kantor
pelaksanaan menjamin peluang kerja yang sama . Excutive orders 11216 and 11375
tidak hanya sekedar melarang diskriminasi tapi juga menuntut kontraktor mengambil
tindakan affirmative untuk menjamin peluang kerja yang sama. Aturan-aturan ini juga
menetapkan Office of Federal Contract Compliance Program ( OFCCP = Kantor
Program Pemenuhan Kontrak Federal ) yang mana kantor ini bertanggung jawab untuk
mengimplementasikan aturan-aturan eksekutif dan memastikan ketaatan bagi para
kontraktor federal.
Equal Pay Act of 1963
Undang-undang ini di amandemen tahun 1972, yang menuntut pembayaran yang sama
untuk pekerjaan yang sama, lepas dari jenis kelamin.
Age Discrimination in Employment Act of 1967
Diskriminasi usia dalam Undang-undang Kerja tahun 1967 , yakni Undang-undang yang
melarang diskriminasi usia yang sewenang-wenang dan secara khusus melindungi
individu-individu yang berusia diatas 40 tahun atau lebih dibidang pekerjaan apapun
karena usia.
Vocational Rehabilitation Act of 1963
Undang-undang rehabilitasi kejuruan 1973 , yang menuntut seorang majikan untuk
memperkerjakan orang cacat, melarang diskriminasi kecuali dia membawa suatu
kesukaran yang tidak semestinya pada majikan.
Aspek Hukum dari AIDS di Tempat Kerja.
Undang-undang rehabilitasi Kejuruan memuat keunggulan tambahan untuk menghambat
diskriminasi terhadap orang yang menderita AIDS.
Vietnam Era Veterans’s Readjustment Assistance Act of 1974.
Undang-undang yang menuntut tindakan affirmatif dalam pekerjaan untuk para Veteran
khususnya Veteran era Perang Vietnam. Undang-undang ini diatur oleh OFCCP.
Pregnancy Discrimination Act of 1978
Suatu amandemen terhadap pasal VII dari Undang-undang Hak Sipil yang melarang
diskriminasi jenis kelamin berdasarkan pada “ Kehamilan, Kelahiran Bayi, atau
Kondis-kondisi medis terkait “. Undang-Undang ini sebagai amandemen terhadap
Undang-undang Hak Sipil 1964 yang menghambat pengunaan ini untuk diskriminasi
dalam memperkerjakan karyawan ( Hiring ), Promosi , Penskorsan atau pemutusan
hubungan kerja atau kondisi lain dari pekerjaan.
Federal Agency Guidelines
Menunjukan kebijakan yang meliputi diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, negara asal
dan agama, juga prosedur seleksi karyawan; sebagai contoh, menuntut keabsahan tes.
Uniform Guidelines on Employee Selection Procedure
Pedoman yang dikeluarkan oleh perwakilan federal yang ditugaskan untuk menjamin
pemenuhan Undang-undang Federal yang digunakan untuk menjamin pemenuhan
undang-undang federal peluang kerja yang sama, yang menjelaskan langkah-langkah
majikan yang direkomendasikan secara rinci.
EEOC Guidelines menjelaskan dan merivisi posisi karyawan tentang diskriminasi
negeri asal dan pelecehan seksual. Pedoman EEOC ini menetapkan bahwa tidak sah
melakukan diskriminasi dalam usia tenaga kerja dan melindungi tenaga kerja dari
pelecehan seksual . Pedoman EEOC mendifinisikan pelecehan seksual sebagai “
cumbuan seksual yang tidak bersambut, tuntutan hadiah seksual, dan perilaku verbal dan
fisik lain yang bersifat seksual.
Ada tiga cara yang membuktikan adanya pelecehan seksual :
Quid Pro Quo yakni membuktikan bahwa penolakan cumbuan penyelia mempengaruhi
sebaliknya kesejahteraan nyata karyawan, seperti kenaikan promosi .
Lingkungan Permusuhan yang diciptakan oleh Penyelia yakni tidak selau perlu untuk
memperlihatkan bahwa pelecehan memiliki konsekuensi yang nyata seperti penurunan
pangkat atau PHK.
Lingkungan Permusuhan yang diciptakan oleh Sesama Karyawan atau Bukan
Karyawan, yakni sesama pekerja seorang karyawan ( atau bahkan pelanggan majikan )
dapat menyebabkan Majikan dituntut untuk bertanggung jawab untuk pelecehan seksual.
Apa yang Hendaknya Dilakukan Majikan Para Majikan dapat mengambil langkah
untuk meminimilasikan tanggung jawab seandainya sebuah tuntutan pelecehan seksual
diajukan terhadap organisasi dan menghindari munculnya tuntutan tsb dari awal :
1. Terimalah semua keluhan tentang pelecehan secara serious, reaksi terbaik adalah
mengajukan keluhan atau menghentikan tindakan itu.
2. Keluarkan satu pernyataan kebijakan yang tegas mengutuk perilaku tsb contoh :
tindak mentolerir perilaku yang berakibat pemutusan hubungan kerja.
3. Menginformasikan kepada semua karyawan tentang kebijaksanaan pelecehan
seksual dan hak-hak mereka.
4. Kembangkan langkah penyampaian complain
5. Tetapkanlah suatu system tanggapan manajemen tentang reaksi dan penyelidikan
oleh manajemen senior
6. Mulailah seni pelatihan manajemen
7. Disiplinkan para manajer dan karyawan yang terlibat dalam pelecehan seksual
8. Perhatikan semua catatan tentang keluhan, penyelidikan , dan tindakan yang
diambil
9. Lakukan wawancara keluar yang menampung keluhan dan pengakuan apa saja
10. Umumumkanlah kembali kebijakan pelecehan seksual secara berkala
11. Doronglah komunikasi keatas melakukan survey secara tertulis , berkala, hot
lines, kotak saran dan langkah umpan balik.
Apa yang Dapat Dilakukan Individu :
Langkah pertama membuat tuntutan lisan terhadap peleceh atau bos peleceh sehingga
tawaran yang tak diinginkan berhenti. Langkah berikutnya menulis sepucuk surat pada
si tertuduh yang sopan, bernada rendah yang ditulis dalam tiga bagian ; bagian pertama
merupakan pernyataan rinci tentang fakta-fakta sesuai yang dilihat oleh penulis ,
berikutnya penuduh menetapkan apa yang dia inginkan terjadi dimasa mendatang,
akhirnya si individu harus melaporkan tindakan yang tidak disenangi sebagai upaya
untuk menghentikan pelecehan. Jika surat dan permohonan kepada majikan tidak cukup,
penuduh hendaknya ke kantor local dari EEOC untuk mimpan tuntutan yang perlu atau
meminta pertimbangan seorang pengacara tentang gugatan pelecehan.
Keputusan-keputusan Pengadilan Awal Terseleksi Menyangkut Peluang Kerja yang
Sama
Beberapa keputusan pengadilan awal membantu membentuk dasar interpertatif untuk
hokum EEO seperti pasal VII.
Griggs v.Duke Power Company
Kasus penting yang diperiksa oleh Pengadilan Tinggi yang didalamnya penggungat
mengemukakan bahwa persyaratan coal handler harus tamatan SMU adalah diskriminasi
yang tidak adil. Dalam keputusan yang memenangkan penggugat, Pengadilan
memutuskan bahwa diskriminasi tidak perlu jelas untuk dianggap tidak sah, bahwa
praktik employment harus dikaitkan dengan pekerjaan.
Albamarie Paper Company v.Moody
Kasus Pengadilan Tinggi yang diputuskan bahwa keabsahan dari tugas jabatan harus di
dokumentasikan dan standar kinikerja karyawan tidak boleh mendua arti.
Equal Employment Opportunity 1989-1991 : Pengadilan Tinggi yang berbeser
Price Waterhouse v. Hopkins
Keputusan Pengadilan Tinggi A.S yang menemukan promosi diabaikan karena jenis
kelamin
Wards Cove Packing Company v. Atonio
Keputusan Pengadilan Tinggi A.S yang mempersulit pembuktian sebuah kasus
diskriminasi yang tidak sah ( dampak yang berbeda ) terhadap seorang majikan.
Dampak berbeda adalah suatu perbedaan yang tidak disengaja antara proporsi dari
sebuah kelompok yang dilindungi yang melamar sebuah jabatan dan property yang
mendapatkan pekerjaan. Perlakuan yang berbeda berarti ada suatu perbedaan yang
disengaja antara proporsi dari kelompok yang dilindungi dan proporsi kelompok yang
mendapatkan pekerjaan.
Patterson v. McLean Credit Union
Mempersulit pembuktian sebuah kasus tentang yang tidak sah terhadap seorang majikan.
Martin v. Wilks
Kasus ini muncul karena adanya diskriminasi rasial, yang mendorong adanya tindakan
afirmatif untuk menghilangkan diskriminatif.
Arabian American Oil Company
Dalam kasus ini pengadilan menegaskan perlindungan Pasal VII terhadap diskriminasi
tidak meluas ke operasi perusahaan A.S di luar negeri.
Equal Employment Opportunity 1991 – Sekarang
The Civil Rights Act of 1991
Dipicu atas masalah Wards Cove and Patterson yang memiliki efek yang membatasi
perlindungan terhadap wanita dan kelompok minoritas dibawah undang undang
employment yang sama ; mendorong Congress mengajukan Undang-undang Hak Sipil
yang baru pada tahun 1991. Undang –undang Hak Sipil 1991 ( CRA 1991 ) yang
disahkan menjadi Undang-undang oleh Presiden Bush pada bulan November 1991.
Membalikan keputusan Wards Cove, Patterson and Martin; pengajuan bukti
dikembalikan pada majikan dan mengizinkan kerugian uang kompensasi dan punitive
untuk diskriminasi.
Undang-Undang ini menyampaikan pokok-pokok sebagai berikut :
Tanggung Jawab Pengajuan Bukti- Burden of Proof ( Wards Cove )
Menempatkan tanggung jawab untuk membuktikan ( burden of proof ) kepada majikan
dan memperkenankan kerugian-kerugian yang bersifat kompensasi dan bersifat
menghukum.
Kerugian Uang-Money Damages
Seorang Karyawan yang menuntuk diskriminasi yang disengaja dapat menuntut (1)
kerugian kompesantori dan (2) kerugian punitif . jika majikan terlibat diskriminatif.
Memperkerjakan dan Promosi Berdasarkan Undang-undang Hak Sipil tahun
1866 ( Patterson )
Undang-undang itu tidak melindungi karyawan yang begitu diangkat, langsung
didiskriminasi misalnya dalam promosi aau pemberhentian. Undang-Undang hak Sipil
Tahun 1991 menolak keputusan Patterson dan secara eksplisit .
Motif-motif yang Tercampur-Mixed Motives ( Price-Waterhouse ) Dalam kasus
Price Water-House, pengadilan Tinggi memutuskan jika sebuah keputusan personal
diambil, berdasarkan alas an-alasan non –diskriminasi, kenyataannya ada juga alasan
diskriminasi .
Dekrit Persetujuan-Consent Decrees ( Martin Wilke ) Efek dari Martin adalah
mengizinkan individu-individu yang terlibat dalam dektrit tersebut dapat menggugat
majikan atas diskriminasi yang sebaliknya.
Karyawan di Luar Negeri-Overseas Employment ( Arabian American Oil Company
) Pengadilan Tinggi menetapkan bahwa Undang-undang Hak Sipil 1964 tidak berlaku di
luar Amerika Serikat. CRA 1991 mengatakan bahwa memang dimikian..
Seksi Lain dari CRA Undang-undang Hak Sipil mengandung dua seksi yang
mempengaruhi undang-undang Employment . Pertama , Seksi 107 dari Undang-undang
ini lebih mempersulit kelompok minoritas untuk membuktikan adanya diskriminasi,
khususnya dalam skor test pelamaran kerja.
Manajemen SDM Global
Menjalankan Undang-undang Hak Sipil 1991 di Luar Negeri
Undang-undang Hak Sipil menandakan suatu perubahan hakiki dalam aplikabilitas
geografis dari perudang-undangan hak yang sama. Perundang-undangan Congress pada
umumnya hanya berlaku dalam batas-batas wilayah A.S kecuali secara khusus ditetapkan
oleh lain., Akan tetapi CRA 1991 khususnya memperluas liputan dengan
mengamandemenkan ketetapan tentang “ karyawan” dalam pasal VII pada rata-rata orang
Amerika yang diperkejakan di sebuah negeri asing pada sebuah perusahaan milik atau
dikendalikan oleh Amerika Serikat. Akan tetapi sekurang-kurangnya secara teoritis,
warga negara A.S sekarang bekerja di luar negeri untuk perusahaan A.S menikmati
proteksi peluang kerja yang sama yang serupa seperti mereka yang bekerja dalam batas-
batas wilayah A.S.
Ada dua faktor yang membatasi applikasi keseluruhan dari CRA 1991 pada karyawan
A.S di luar negeri. Pertama , perlindungan hak-hak sipil tidak universal atau otomatis,
karena ada sejumlah pengecualian. Yang kedua adalah kesulitan praktis untuk
menjalankan CRA 1991 di luar negeri.
The Americans with Disabilities Act
Yakni Undang-undang yang menuntut para majikan untuk menciptakan akomodasi yang
layak untuk karyawan penyandang cacat, melarang diskriminasi terhadap kaum
penyandang cacat.
Provisi employment atas ADA berlaku pada bulan Juli 1992. Undang-undang ini di
sahkan oleh Presiden Bush pada bulan Juli 1990 ( Undang-undang Orang Amerika
Penyandang Cacat ) . Undang-undang ini dibuat untuk mengurangi atau menghilangkan
masalah serious tentang diskriminasi terhadap individu-individu yang cacat.
Kewajiban Hukum dari ADA Ada membebankan kewajiban-kewajiban hukum tentu
pada para majikan.
1. Seorang majikan harus memberikan pekerjaan kepada individu yang cacat jika dia
memenuhi persyaratan dan mampu menjalankan fungsi-fungsi esensial dari
pekerjaan tersebut ; jika orang itu memang memenuhi persyaratan tapi tidak bisa
menjalankan fungsi esensial , maka majikan harus menciptakan suatu akomodasi
yang layak kecuali membawa kesulitan bagi perusahaan.
2. Para majikan tidak dituntut untuk menurunkan standar kinikerja yang ada untuk
sebuah pekerjaan.
3. Para majikan tidak perlu membuat penyelidikan Preemployment tentang cacat
seseorang.
4. Para majikan hendaknya meninjau formulir aplikasi pekerjaan, prosedur
wawancara, dan deskripsi pekerjaan.
5. Ada tidak menuntuk majikan untuk memeliki uraian jabatan tetapi barangkali
dihimbau untuk memilikinya.
Undang-undang Lokal dan Negara Bagian tentang Peluang Kerja yang Sama
Semua negara bagian dan banyaknya pemerintahan melarang diskriminasi employment.
Membatasi lebih lanjut para majikan sehubungan dengan perilaku mereka atas pelamar
kerja dan karyawan.
Pembelaan terhadap Tuduhan Diskriminasi
Apa yang merupakan dampak merugikan ?
Menurut Undang-undang Hak Sipil tahun 1991, seseorang yang yakin dia didiskriminasi
secara tidak sengaja hanya perlu menetapkan suatu kasus utama (prima facie) tentang
diskriminasi, artinya bahwa prosedur seleksi ini dari si majikan membawa satu dampak
yang merugikan terhadap suatu kelompok minoritas yang dilundungi, dampak ini
merujuk pada proses employment total yang menghasilkan suatu prosentase yang jauh
lebih tinggi dari kelompok yang dilindungi dalam populasi calon yang ditolak untuk
dipekerjakan , ditempatkan atau dipromosi.
Bagaimana dampak yang merugikan dapat dibuktikan ?
Ada empat pendekatan dasar yaitu :
1. Tingkat penolakan yang berbeda , ini berarti membandingkan tingkat penolakan
bagi sekelompok minoritas dan kelompok lain.
2. Kebijakan terbatas, berarti menunjukan bahwa majikan secara sengaja atau tidak
sengaja mengunakan kebijakan penyewaan tenaga untuk menyingkirkan angota-
angota dari kelompok yang dilindungi.
3. Perbandingan popolasi, pendekatan ini membandingkan prosentase dari karyawan
kelompok minoritas dan posentase dari minoritas itu dalam populasi general
dalam masyarakat sekeliling, pendekatan ini dapat menjadi rumit ketika
digunakan di dalam praktik.
4. Tes McDonnell-Douglas, pendekatan ini muncul dari sebuah kasus pada
McDonnel-Douglas Corporation, memperlihatkan bahwa pelamar memenuhi
syarat tetapi tetap ditolah oleh majikan yang terus memcari pelamar untuk jabatan
itu.
Bona Fide Occupational Qualification (BFOQ).
Persyaratan yang mengharuskan seseorang karyawan harus beragama, berjenis kelamin,
atau berasal dari kewarganegaraan tertentu yang memang dibutuhkan untuk organisasi
untuk dapat beroperasi secara normal. Pendekatan ini digunakan seorang majikan untuk
membela dirinya terhadap tuduhan diskriminasi , yaitu menclaim bahwa praktik
employment adalah kualifikasi jabatan yang bona fide (BFOQ) untuk menjalankan suatu
jabatan.
Usia sebagai suatu BFOQ.
Undang-undang Diskriminasi usian dalam employment (The Age Discrimination in
Employment Act : ADEA ) mengijinkan perlakuan yang merugikan dalam hal-hal
tertentu bila usia merupakan suatu BFOQ, misalnya bila tuntutan federal menetapkan
suatu batas usia wajib paling tinggi untuk pilot adalah 64 tahun.
Agama sebagai BFOQ.
Agama bisa menjadi suatu BFOQ dalam kasus organisasi atau persekutuan agama yang
menuntut karyawannya menganut agama tertentu mereka , sebagai contoh
memperkejakan orang untuk mengajar dalam sekolah yang dikuasi golongan agama
tertentu.
Jenis Kelamin sebagai BFOQ
Sulit sekarang untuk mengklaim bahwa jenis kelamin adalah suatu BFOQ bagi
kebanyakan pekerjaan yang untuknya majikan melakukan perekutan, misalnya jenis
kelamin tidak diterima sebagai sautu BFOQ untuk jabatan hanya karena jabatan-jabatan
itu menuntut lembur atau tenaga untuk mengangkat barang-barang berat.
Negara Asal sebagai BFOQ
Dalam beberapa hal Negara asal seseorang bisa menjadi BFOQ, sebagai contoh
seseorang majikan yang mengelola paviliun Cina dianggap adil untuk mengklaim bahwa
warisan budaya Cina merupakan BFOQ bagi orang yang diseleksi sebagai karyawan
pavilion untuk bisa menghadapi public.
Keperluan Bisnis
Pembelaan keperluan bisnis pada dasarnya menuntut penunjukan bahwa ada suatu
pengesampingan tujuan bisnis kerena praktik diskriminasi dan bahwa oleh karenannya
praktik itu dapat diterima . Memang tidak mudah membuktikan bahwa praktik itu
dituntut untuk keperluan bisnis, Pengadilan Tinggi telah menjelaskan bahwa keperluan
bisnis itu tidak meliputi hal-hal seperti menghindari kesulitan, gangguan, atau biaya bagi
majikan. Sebagai contoh tidak dapat secara umum memecat karyawan yang gajinya telah
dipotong, hanya karena pemotongan (menuntut majikan untuk mengalihkan bagian dari
gaji seseorang untuk membayar hutangnya) itu menciptakan suatu ganguan bagi majikan.
Pertimbangan lain dalam Pembelaan Praktik Diskriminasi.
Ada tiga pokok yang ditekankan sehubungan dengan pembelaan terhadap tuntutan
diskriminasi. Pertama, maksud Baik itu bukan alasan, seperti ditegaskan Pengadilan
Tinggi dalam kasus Griggs. Maksud baik atau tiadanya maksud diskriminasi tidak dapat
menebus prosedur atau mekanisme testing yang beroperasi sebagai angina sakal yang
sudah built in bagi kelompok minoritas dan tidak ada kaitannya dengan pengukuran
kemampuan pekerjaan. Kedua, majikan tidak dapat mengharapkan untuk bersembunyi
dibalik persetujauan tawar-menawar kolektif (misalnya, dengan mengklaim bahwa
praktik disriminasi itu dituntut oleh suatu persetujuan serikat kerja ). Ketiga, bahwa
walaupun suatu pembelaan sering merupakan tanggapan yang paling peka terhadap
tuntutan diskriminasi, itu bukan satu-satunya tanggapan karena ketika dikonfrontasikan
dengan kenyataan bahwa satu atau lebih prkatik pribadi anda adalah diskriminatif.
Contoh-contoh Praktik Employment Diskriminatif
Catatan tentang apa yang boleh dan tidak boleh anda lakukan.
Ada dua alas an yang baik mengapa kebanyakan majikan menghindari praktik yang dapat
dipersoalkan tersebut. Pertama walaupun undang-undang Federal tidak melarang
mengajukan pertanyaan tersebut , banyak undang-undang local atau negara bagian justru
melarang . Kedua EEOC telah mengatakan bahwa bakal tidak disetujui praktik-praktik
seperti itu (seperti menanyakan kepada wanita status keluarganya atau menanyakan usia
pelamarnya ).
Perekrutan
Mulut ke Mulut, Anda tidak dapat mengandalkan penyebaran informasi dari mulut-ke
mulut (wold-of-mouth) tentang peluang kerja bila angkatan kerja anda semuannya (atau
pada hakikatnya semuanya) putih atau beberapa kelas lain seperti semuannya wanita
keturunan Spanyol. Melakukan itu mungkin agak mengurangi kemungkinan bahwa yang
lain akan menjadi sadar tentang jabatan dan dengan demikian melamarnya.
Informasi menyesatkan, adalah tidak sah memberikan informasi palsu atau
menyesatkan kepada anggota dari kelompok manapun atau gagal atau menolak untuk
memberi tahu mereka tentang peluang kerja dan prosedur untuk mendapatkannya.
Iklan Menginginkan Bantuan, Klasifikasi periklanan “Dibutuhkan – pria” dan
“Dibutuhkan – wanita “ merupakan pelanggaran terhadap undang-undang yang melarang
jenis kelamin dalam employment kecuali kalau kalau jenis kelamin itu merupakan
kualifikasi jabatan bona fide untuk pekerjaan yang diiklankan .
Standar Seleksi
Persyaratan Pendidikan. Suatu persyaratan pendidikan dapat ditegaskan sebagai illegal
bila (1) Bila dapat diperlihatkan bahwa kelompok minoritas agak kurang memiliki
kualifikasi pendidikan (seperti tingkat sekolah menengah) dan (2) Kualifiasi tersebut
tidak terkait dengan pekerjaan.
Tes. Menurut mantan Hakim Utama Burger, “ Tidak ada sesuatupun dalam undang-
undang (Pasal VII) yang menghalangi penggunaan prosedur testing atau pengukuran,
jelas itu bermanfaat, yang dilarang oleh konggres adalah memberikan peralatan dan
mekanisme jikan peralat ini tidaj menunjukan ukuran yang masuk akal dari kinerja
jabatan.
Pilihan pada sanak keluarga. Anda tidak dapat mejatuhka pilihan pada sanak keluarga
karyawan anda sekarang berkenaan dengan peluang kerja jika karyawan anda sekarang
ini sebenarnya adalah non minoritas.
Tinggi, Berat, Karakteristik Fisik. Persyaratan ini dapat membawa dampak merugikan
terhadap kelompok etnik tertentu atau wanita adalah tidak sah kecuali dapat diperlihatkan
sebagai berkaitan dengan pekerjaan.
Catatan Penahanan. Anda tidak dapat menanyakan tentang atau menggunakan catatan
penahanan seseorang untuk mendiskualifikasi secara otomatis untuk sebuah posisi karena
selalu ada asas praduga tidak bersalah sampai terbukti bersalah.
Pemecatan karena pemotongan . Sejumlah besar minoritas secara tidak proposional
menjalankan prosedur pemotongan / garnishment ( berdasarkan prosedur ini tukan kredit
menuntut sebagian gaji seseorang ). Oleh karena itu memecat seseorang anggota
meinoritas yang gajinya dipotong adalah tidak sah, kecuali kalau anda dapat
memperlihatkan suatu kelerluan bisnis yang menunjukkan bahwa ini memang diperlukan.
Sample Praktik Promosi, Pemindahan, Pemutusan Hubungan Kerja yang
Diskriminatif.
Undang – undang peluang kerja yang adil melindungi tidak hanya pelamar pekerjaan
melainkan juga karyawan yang ada. Tuntutan Undang-undang Pembayaran yang Sama
yang menyamaratakan gaji yang dibayar utnuk pekerjaan yang pada hakikatnya sama
entah dijalankan oleh pria maupun wanita.Sama halnya , Pasal VII melarang diskriminasi
dalam kompensasi lepas dari masalah ras, negri asal, agama ataupun jenis kelamin.
Peraturan Penampilan Pribadi dan Pasal VII.
Berikut ini adalah contoh dari apa yang telah ditetapkan untuk menjadi peraturan hukum
yang dapat diterima atau tidak.
Pakaian, pada umumnya para majikan tidak melanggar larangan Pasal VII tentang
prasangka jenis kelamin dengan menuntut semua karyawan berpakaian secara koservatif.
Perawatan. Perbedaan-perbedaan kecil berkaitan dengan jenis kelamin dalm penampilan
pribadi biasanya dianggap sah bisa semua itu mencerminkan peraturan hokum bisa
tentang perawatan.
Rambut. Gaya rambut, jenggot, jambang, dan kumis diteliti secara cermat oleh
pengadilan, pengadilan biasanya menetapkan berdasarkan kepentingan para majikan.
Dalam suatu kasus yang mencakup American Airlaines misalnya pengadilan
memutuskan (memihak kepentingan America) bahwa gaya rambut kepang merupakan
suatu karakteristik mudah berubah dan bahkan tidak dikenakan secara eksklufis atau
bahkan terutama oleh orang kulit hitam.
Seragam. Akan tetapi ketika sampai pada pakaian seragam yang diskriminatif dan
pakaian yang sugestif, pengadilan sering memihak pada karyawan, Sebagai contoh
kebijakan pakaian sebuah bank menuntuk karyawati mengenakan seragam yang
ditentukan terdiri dari lima macam warna dasar tapi menuntut karyawan pria hanya
mengenakan “pakaian bisnis yang sesuai” adalh suatu contoh dari kebijakan
diskriminatif.
Proses Pelaksanaan EEOC
Memproses Suatu Tuntutan
Berdasarkan CRA 1991, suatu tuntutan itu secara umum diajuka secara tertulis dan
dibawah sumpah, oleh (atau atas nama) entah orang yang menuntut karena kerugian atau
angota dari EEOC yang memiliki alas an yang masuk akal untuk dipercaya bahwa suatu
pelangggaran telah terjadi, dan jika EEOC tidak dapat menggugat atas nama pihak yang
menuntut dia harus mengeluarkan orang itu untuk sebuah Notice of Right to Sue
(Pemberitahuan tentang Hak Untuk Menggugat) terlepas dari apakah dia menemukan ada
alas an ataupun tidak ada alas an untuk percaya bahwa diskriminatif yang tidak sah telah
terjadi.
Setelah sebuah tintutan diajukan , EEOC mempunyai 10 hari untuk melakukan
pemberitahuan tentang tuntutan pada majikan , selanjutnya EEOC menyelidiki tuntutan
untuk menetapkan apakah ada alas an yang masuk akal untuk percaya bahwa itu benar,
penentuan itu dapat dilakukan dalam waktu 120 hari, jika tidak diketemukan EEOC
berhak menolak .
Cara Melakukan Pendamaian ( Conciliation Proceeding)
Berdasarkan Pasal VII , EEOC memiliki 30 hari untuk melaksanakan suatu persetujuan
konsiliasi antara pihak-pihak tersebut dalam mengajukan gugatan. Konsiliator EEOC
pertama tama menjumpai karyawan untuk pemulihan apa yang akan memuaskan dan
selanjutnya mencoba untuk membujuk majikan untuk menerima pemulihan itu.
Cara Menanggapi Tuntutan Diskriminasi Employment.
Menyelidiki Tuntutan, Pertama perlu diingat bahwa para penyelidik (investigator) EEOC
adalah bukan hakim, dan tidak diberi kuasa untuk bertindak sebagai pengadilan, mereka
tidak dapat sendiri menemukan diskriminasi tapi hanya membuat rekomendasi. Jika
seseorang majikan merasa EEOC telah melampaui wewanangnya dan menolak bekerja
sama , jalan satu-satunya dari komisi adalah memperoleh subpoena (pangilan tertulis dari
pengadilan untuk menghadapi sidang pengadilan) dari pengadilan.
Konferensi Pencari Fakta. Para penyelidik mengukan konferensi untuk menemukan
titik lemah dalam posisi masing-masing pihak sehingga mereka dapat menggunakan
informasi ini sebagai tuas untuk mendorong suatu penyelesaian.
Penetapan EEOC dan Konsiliasi yang dicoba .
Jika konfrensi pencari fakta tidak dapat menyelesaikan masalah, invertigator EEOC akan
menetapkan apakah ada alas an untuk percaya atau tidak ada alasan bahwa diskriminasi
itu terjadi dan ada.
Yang perlu diingat bahwa : Pertama, rekomendasi investigator sering menentukan apakah
EEOC menemukan alas an, sehingga menjadi ramah dan kooperatif, Kedua, jika
diketemukan alasan , harus dicermati , pastikan bahwa ketidak cermatan itu ditunjukan
secara tertulis kepada EEOC. Jika EEOC mengeluarkan suatu temuan alasan, dia akan
meminta anda untuk konsiliasi.
Menghindari Tuntutan Perkara Diskriminasi.
Ada beberapa penetapkan prosedur resolusi perselisihan internal yang serupa pada Aetna
Life dan Casuality Company :
Langkah 1, Pertama karywan membahas masalh dengan seorang penyelia, yang mungkin
berkonsultasi dengan anggota lain dari tim manajemen yang mungkin telah menangani
masalah yang sama.
Langkah 2, Karyawan bisa ngontak sutu konsultan personalia devisi untuk suatu tinjauan
khusus jika dia tidak puas dengan hasil dari langkah pertama,karyawan selajutnya
diinformasikan dan di nasehatkan tentang alternative yang masuk akal.
Langkah 3, Jika karyawan yakin bahwa kebijakan perusahaan tidak diikuti, dia
selanjutnya menuntut suatu tinjauan kasus tingkat perusahaan, dan seorang konsultan
perusahaan akan meninjau dengan manajement, dan karyawan akan diberi tahu secara
tertulis.
Langkah 4, Peninjauan kasus bisa dilakukan satu peninjauan manajemen senior. Pada
kasus Aetna komite itu sendiri terdiri dari wakil presiden senior dari devis karyawan.
Keragaman Manajemen dan Program-program Tindakan Afirmatif.
Sejauh manakah tujuan dari perlakuan yang sama dan adil mendorong perundang-
undangan peluang kerja yang sama sangat dipengaruhi oleh perubahan demografik dan
globalisasi pasar. Selanjutnya globalisasi pasar yang semakin meningkat menuntut
majikan untuk memperkerjakan anggota-anggota minoritas dengan ketrampilan kultural
dan bahasa berhadapan dengan pelanggan yang luas sekali.
Walaupun tidak ada suatu kesepahaman tentang apa artinya keragaman (diversity) ada
kesepakatan yang dapat dipertimbangkan tentang unsure-unsur dari keragaman, sontoh :
sebuah telaah responden mendaftarkan ras, jenis kelamin, kultur, negri asal, cacat, usia,
dan agama sebagai unsur unsure keragamaan.
Mendorong Keragaman Angkatan Kerja.
Para majikan telah menggunakan berbagai sarana untuk meningkatkan keragaman
angkatan kerja, menurut Baxter langkah-langkah konkrit yang mendorong keragaman
ditempat kerja mencakup evaluasi upaya-upaya program keragaman, merekrut angota
minoritas kepada badan direktur, dan berinteraksi dengan kelompok jaringan minoritas
yang mewakili. Beberapa majikan juga berupaya mengelola lebih baik keragaman
melalui program kegiatan afirmatif yang bersifat suka rela. Misalnya majikan melakukan
kegiatan tambahan untuk memperkerjakan dan mempromosikan mereka dalam kelompok
yang dilindungi (wanita dan minoritas).
Peluang Kerja yang Sama Versus tindakan Afirmatif.
Peluang kerja yang sama bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras,
warna kulirt, jenis kelamin, agama, negri asal, atau usia memiliki kesempatan yang sama
untuk suatu pekerjaan berdasarkan kualifikasinya.
Tindakan Afirmatif berlangsung melebihi peluang kerja yang sama dengan menuntut
majikan untuk melakukan suatu upaya tambahan untuk memperkerjakan dan
mempromosikan mereka dalam kelompok yang dilindungi.
Langkah – Langkah dalam Program Tindakan Afirmatif.
Menurut EEOC dalam suatu program tindakan afirmatif majikan secara ideal mengambil
delapan langkah yaitu :
1. Mengeluarkan suatu kebijakan tertulis menyangkut employment yang sama.
2. Mengangkat seorang pejabat puncak dangan tanggung jawab dan wewenang
untuk mengarahkan dan mengimplementasikan program.
3. Mempublikasikan kebijakan peluang kerja yang sama dan tindakan afirmatif
untuk mengarahkan dan mengimplementasikan program.
4. Mensurvei employment minoritas dan wanita yang ada sekarang berdasarkan
department dan klasifikasi jabatan untuk menetapakan lokasi dimana program
afirmatif itu dilakukan.
5. Mengembangkan tujuan-tujuan dan jadwal untuk meningkatkan manfaat dari
minoritas, pria, dan wanita dalam masing-masing bidang, dimana manfaatnya
telah diindentifikasi.
6. Mengembangkan dan mengimplementasikan program-program khusus untik
mencapai tujan ini.
7. Melakukan audit internal dan system pelaporan untuk memantau dan menilai
kemajuan dalam masing-masing aspek dari program.
8. Mengembangkan dukungan untuk program tindakan afirmatif, baik di dalam
perusahaan, maupun diluar perusahaan dalam masyarakat.
Tindakan Afirmatif : Dua Strategi Dasar
Yaitu terbagi atas strategi upaya keyakinan yang baik dan strategi kuota.
Strategi Upaya Keyakinan yang Baik (Good Faith Effort Strategy) strategi ini
menekankan pada pengidentifikasian dan peleyapan hambatan untuk memperkerjakan
dan mempromosikan wanita dan minoritas. Strategi ini diarahkan untuk mengubah
praktik yang menyumbang pada eksekusi atau kurangnnya pemanfaatan kelompok
minoritas atau wanita. Asumsinya adalah jika hambatan yang ada itu di identifikasi dan
dihilangkan , maka hasil yang diinginkan (pemanfaatan yang lebih meningkat atas
anggota minoritas dan wanita) akan menyusul.
Strategi Kuota ( Quota Strategi ), Strategi Kuota ini mengarah pada memandatkan
hasil-hasil melalui pembatasan dalam memperkerjakan dan mempromosikan. Dengan
strategi Kuota tujuan pengangkatan yang diinginkan diperlakukan secara operasional
seperti kuota employment yang dituntut.
Ketanggapan merupakan akibat yang baik dari semua bentuk organisasi, organisasi yang
ramping,datar dengan staff nya yang sangat setiayang di organisasi ke dalam tim-tim
yang kecil yang diberi kuasa masing-masingnya dapat cepat menanggapi gerakan-
gerakan pesaing dan kebutuhan-kebutuhan pelanggan tanpa perlu menunggu persetujuan
dari pusat.
Peran perubahan dari manajemen SDM
Peran manajemen SDM berubah dengan tujuanuntuk menyesuaikan diri dengan trend-
trend saat ini. Contohnya adalah bagian personalia, dimana pada awalnya bagian
personalia hanya mengambil pengangkatan dan pemecatan para penyelia, mengelola
departemen penggajian dan mengurus rencana tunjangan. Tetapi dalam
perkembangannya departemen personalia mulai memerankan peranan yang luas dalam
seleksi, pelatihan dan promosi karyawan.
Dewasa ini peranan personalia beralih dari pelindung dan penyaring menjadi perencana
dan agen perubahan. Metamorfosa dari personalia menjadi manajemen sumber daya
manusia mencerminkan kenyataan bahwadalam organisasi yang datar, ramping, dan
tanggap karyawan yang terlatih dan setia merupakan kunci bersaingnya perusahaan.
Adabeberapa contoh dari peran baru SDM dalam organisasi modern ini, diantaranya :
- SDM dan pendorongan produktivitas
Dalam hal ini SDM memainkan peranan dalam menurunkan biaya tenaga kerja.
- SDM dan ketanggapan
Untuk membuat perusahaan menjadi lebih tanggap terhadap inovasi produk dan
perubahan teknologi. Perampingan, pendataran piramida, pemberian kuasa
kepadakaryawan dan pengorganisasian diharapkan dapat memudahkan
komunikasi dan lebih memudahkan pengambilan keputusan , dan bagi perusahaan
untuk lebih cepat menanggapi kebutuhan pelanggannya dan tantangan
pesaingnya.
- SDM dan Jasa
SDM memainkan peran penting dalam perusahaan jasa, perilaku karyawan
terutama penting dalam perusahaan jasaseperti bank. Perangai yang baik,
kematangan,keterampilan social dan toleransi berkomunikasi adalah hal yang
dituntut dalam pekerjaan sebagai customer service. Praktik SDM yang progresif
seperti memudahkan kemajuan karir karyawan, mengembangkan program
pelatihan sosialisasi untuk karyawan baru adalah untuk meningkatkan pelayanan
jasa . dengan kata lain gunakanlah praktik SDM yang progresif untukmembangun
komitmen dan semangat kerja karyawan, selanjutnya karyawan akan memberikan
jasa pelayanan yang baik yang pada gilirannya akan menguntungkan bagi
perusahaan yaitu menghasilkan laba.
- SDM dan komitmen karyawan
- SDM dan strategi perusahaan
Perubahan yang paling mencolok dalam peran SDM adalah semakin pentingnya
SDM dalam mengembangkan dan mengimplementasikan strategi.Strategi adalah
rencana perusahaan untuk mengimbangi kekuatan dan kelemahaninternalnya
dengan peluang dan ancaman eksternalnya untuk mempertahankan keuntungan
yang bersaing. Pada kondisi saat sekarang strategi sangat bergantung pada
bagaimana memperkuat ketanggapan organisasidan pada pembentukan tim kerja
yang solid, dalam hal ini akan menempatkan SDM dalam sebuah peran yang
penting.Dengan demikian saat ini sudah lazim untuk melibatkan SDM dalam
tahap paling awal dari pengembangan dan pengimplementasian rencana strategic
perusahaan.
Perencanaan Strategik dan Manajemen SDM
Para manajer bergabung dalam tiga jenis pengambilan keputusan strategic suatu
perusahaan.Hubungan antar strategi dalam perusahaan multibisnis :
1. Strategi korporasi : mengidentifikaasikan perpaduan bisnis yang akan
dimasuki oleh perusahaan
2. Strategi bersaing /tingkat bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing-masing
bisnis perusahaan akan bersaing
3. Strategi fungsional : mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan
dan fungsi lain dari unit akan menyumbang kepadastrategi bisnis.
Membangun Keunggulan Bersaing (Competitive Advantage)
Competitive Advantage adalah : factor-faktor apa saja yang dapat memungkinkan
suatu perusahaan untuk mendiferensiasikan produk atau jasanya dari produk atau
jasa pesaing guna meningkatkan market share. Ada beberapa cara yang dapat
ditempuh perusahaan untuk dapat mencapai Competitive Advantage , yaitu :
1. Kepemimpinan biaya
Suatu strategi kompetitif dimana perusahaan berusaha untuk menjadi
pemimpin atas biaya yang terendah dalam suatu industry,contohnya :
perusahaan Wal-Mart unggul bersaing karena perusahaan tersebut memiliki
system distribusi yang unik, menjaga biaya tetap pada titik minimum dengan
menempatkan perusahaan pada lokasi yang murah harga tanahnya diluar kota
2. Diferensiasi
Sebuah perusahaan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya, misalnya
Volvo menekankan keselamatan pada mobilnya,Mercedes benz menekankan
kehandalan dan mutu
SDM Sebagai Keunggulan Bersaing
Berhasilnya suatu perusahaan dalam mempertahankan persaingan tidak
hanya sekadar hasil darimesin yang canggih belaka melainkan juga hasil dari
karyawan yang setia yang semuanya bekerja keras dan berdisiplin diri . Ahli
perencanaan strategic C.K Prahalad dan gay Hamel mengatakan bahwa
Competitive Advantage justru tidak terletak padadiferensiasi produk atau
dalam menjadi pemimpin biaya rendah, melainkan dalam hal kemampuan
menyalurkan keterampilan khusus perusahaan dan cepat menanggapi
kebutuhan pelanggan dan gerakan-gerakan pesaing.
Dalam masa sekarang karyawan merupakan sentral untuk pencapaian
keunggulan bersaing sehingga memunculkan bidang baru yang disebut dengan
manajemen sumber daya manusia strategic. Pengertiannya adalah tautan dari
SDM dengan tujuan dan sasaran strategic untuk meningkatkan kinerja bisnis
dan mengembangkan kultur organisasi yang mendorong inovasi dan
kelenturan. Bisa jugadikatakan sebagai pola dari penyebaran sumber daya
manusia terencana dan kegiatan-kegiatan yang dimaksudkan untuk
memampukan sebuah perusahaan mencapai tujuannya.
Peran SDM sebagai mitra strategic
Peran strategic SDM adalah untuk menyesuaikan praktik SDM individual
misalnya perekrutan agar cocok dengan strategi perusahaan khusus dan
strategi bersaing. Manajemen puncak mengupayakan sebuah strategi dan
selanjutnya SDM diminta menciptakan program-program SDM yang dituntut
secara berhasil mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut.
Manajemen SDM adalah suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan
strategic sehingga peran MSDM bukan sekadar menyesuaikan kegiatan-
kegiatan pada tuntutan strategi bisnis , menjalankan tugas operasional sehari-
hari sebaliknya MSDM harus menjadi mitra sejajar baik dalam formulasi dan
implementasi dari strategi bersaing dan mencakup seluruh organisasi
perusahaan.
Peran SDM dalam perumusan strategi
Merumuskan sebuah rencana strategic perusahaan menuntut
pengidentifikasian, penganalisisan dan keseimbangan dua perangkat kekuatan
yaitu peluang dan ancaman perusahaan di salah satu pihak dan kekuatan dan
kelemahan di pihak lain. Inilah saatnya MSDM Strategik muncul.
Pertama, MSDM dapat memainkan peranannya dalam apa yang oleh para
perencana strategic disebut pengamatan lingkungan (environmental
scanning)yaitu mengidentifikasi dan menganalisis peluang dan ancaman
eksternal yang mungkin penting bagi keberhasilan perusahaan.
Peran SDM dalam strategi pelaksanaan
MSDM dapat berperan dalam hal implementasi sebuah rencana strategic
perusahaan , contohnya strategi bersaing Fed Ex membvedakan dirinya
dengan pesaingnya dalam hal pelayanan tepat waktu hal ini tak lepas dari
peranan keunggulan SDM dari Fed Ex untuk menempatkan angkatan kerja
yang kompeten dan berorientasi pelanggan.
MSDm juga mendukung implementasi strategic , sebagai contoh : SDM
terlibatdalam strategi perampingan dan restrukturisasi perusahaan melalui
mencarikan alternative pekerjaan bagi karyawan perusahaan yang di
berhentikan, mengurangi biaya pemeliharaan kesehatan dan melatih
karyawan.
BAB III
Manajemen Stratejik Sumber Daya
Manusia dan Kartu Nilai SDM
Tujuan bab ini: menunjukkan bagaimana mengembangkan sistem SDM yang mendukung
dan masuk akal dengan tujuan stratejik perusahaan.
TANTANGAN STRATEJIK SDM
Tantangan terpenting yang harus dihadapi oleh manajemen sumber daya manusia
selalu berkaitan dengan menyediakan pelayanan yang masuk akal dengan rencana
stratejik perusahaan.
Rencana stratejik adalah rencana agar perusahaan dapat menyesuaikan kekuatan
dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman dari luar dalam rangka
memelihara keuntungan kompetitif.
Setelah memiliki rencana stratejik, kemudian memformulasikan strategi SDM
mereka.
Ada tiga tantangan mendasar dalam memformulasikan strategi SDM:
1. Keharusan mendukung produktivitas dan upaya peningkatan kinerja
perusahaan.
2. Karyawan memainkan peran yang makin luas dalam usaha perbaikan
kinerka pengusaha.
3. Dibebankannya peran yang sangat penting dalam pengelolaan kinerja,
SDM harus terlibat lebih jauh dalam mendesain –tidak hanya
melaksanakan- rencana stratejik perusahaan.
Proses Manajemen Stratejik
Perencanaan stratejik merupakan bagian dari proses manajemen stratejik perusahaan.
Perencanaan stratejik adalah memutuskan dalam bisnis apa dan di bisnis mana
perusahaan ingin berada, memformulasikan strategi untuk mencapainya, dan
melaksanakan rencana perusahaan.
Manajemen stratejik adalah proses pengidentifikasian dan pelaksanaan misi
organisasi, dengan menyesuaikan kemampuan perusahaan dan tuntutan
lingkungannya.
Proses manajemen stratejik terdiri dari beberapa tugas yang berkaitan:
Tahap 1: Mendefinisikan Bisnis dan Misi.
Tahap 2: Menghadirkan audit eksternal dan Internal.
Tahap 3: Menerjemahkan misi ke dalam tujuan stratejik.
Tahap 4: Memformulasikan strategi untuk mencapai tujuan.
Tahap 5: Implementasi strategi implementasi.
Tahap 6: Evaluasi kinerja.
Jenis Perencanaan Stratejik
Terdapat tiga tipe utama rencana stratejik. Strategi pada tingkat korporasi
mengidentifikasi portofolio bisnisnya yang secara keseluruhan terdiri dari
perusahaan dan termasuk: strategi diversifikasi perusahaan memberikan dampak
perusahaan akan diperluas dengan menambah jalur produk baru; Strategi integrasi
vertikal berarti perusahaan memperluas dengan, mungkin memproduksi bahan
mentah sendiri atau menjual secara langsung produknya; Konsolidasi mengurangi
ukuran perusahaan; dan perluasan geografis misalnya membawa bisnis ke luar
negeri adalah beberpa kemungkinan lain strategi perusahaan.
Setiap bisnis butuh strategi tingkat bisnis/strategi kompetitif untuk mencapai
keuntungan kompetitif:
1. Kepemimpinan berbiaya rendah, berarti tujuan bisnis adalah menjadi
pemimpin dengan biaya rendah dalam suatu industri.
2. Diferensiasi, perusahaan berupaya berbeda dengan yang lain dalam industri
pada aspek yang dinilai tinggi oleh pembeli.
Pencapaian Kesesuaian Stratejik
Ahli perencanaan stratejik Michael Porter menekankan pandangan “kesesuaian”.
Semua aktivitas perusahaan harus dirangkai untuk atau sesuai dengan strateginya,
dengan memastikan bahwa strategi fungsional perusahaan mendukung strategi
korporasi dan kompetitif.
Ahli strategi Gary Hamel dan C.K Prahalad, mereka menyatakan bahwa terlalu
memikirkan kesesuaian dapat membatasi pertumbuhan. Mereka mengajukan
argumentasi “peregangan”. Sumber daya yang memiliki kekuatan untuk
mempengaruhi (leveraging) –memberikan tambahan pada apa yanh telah dimiliki
dan akan melakukan lebih dengan apa yang dimiliki dapat menjadi lebih penting
daripada hanya menyesuaikan rencana stratejik dengan sumber daya saat ini.
SDM dan Keuntungan Kompetitif
Sumber daya manusia, saat ini dipandang sebagai sumber keuntungan kompetitif. Ini
berlawanan dengan penekanan tradisional yaitu sumber daya yang dapat digantikan
seperti peralatan. Keuntungan kompetitif dapat diraih dengan tenaga kerja
berkualitas tinggi yang memungkinkan organisasi untuk bersaing atas dasar
responsivitas pasar, kualitas produk dan pelayanan, diferensiasi produk, dan inovasi
teknologis.
Manajemen SDM Stratejik
Manajemen SDM Stratejik berarti memformulasikan dan melaksanakan sistem SDM
–kebijakan dan aktivitas- yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan
yang dibutuhkan perusahaan untuk meraih tujuan stratejik.
MENCIPTAKAN SISTEM SDM YANG BERORIENTASI PADA STRATEGI
PENDEKATAN KARTU NILAI SDM
Kartu Nilai SDM adalah sistem pengukuran yang informatif. Kartu nilai ini
menunjukkan standar kuantitatif, atau “metrik” yang digunakan perusahaan untuk
mengukur aktivitas SDM, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari
kegiatan ini, dan mengukur perilaku karyawan sebagai hasil dari kegiatan ini, dan
mengukur hasil organisasi yang secara stratejik relevan dengan perilaku karyawan.
Dengan begitu kartu nilai ini menekankan cara yang informatif, tapi komprehensif,
hubungan sebab akibat antara aktivitas SDM, dan munculnya perilaku karyawan, dan
merupakan hasil dari keluaran stratejik dan kinerja perusahaan secara luas.
Informasi untuk Penciptaan Kartu Nilai SDM
Tiga tipe informasi yang dibutuhkan untuk menciptakan Kartu Nilai SDM:
1. Mengetahui apa strategi perusahaan , karena strategi akan menentukan apa
perilaku karyawan yang penting dan keluaran organisasi yang penting secara
stratejik, dan bagaimana perusahaan akan mengukur kinerja organisasi.
2. Memahami bagaimana hubungan sebab akibat , antara aktivitas SDM ,
perilaku karyawan, hasil keluaran organisasi, dan kinerja organisasi.
3. Memiliki ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur semua aktivitas dan
hasil yang terlibat, kususnya aktivitas SDM, perilaku karyawan yang muncul,
hasil keluaran organisasi yang secara stratejik relevan, dan kinerja organisasi.
Menggunakan Pendekatan Kartu Nilai SDM
Ada tujuh tahap dalam penggunaan pendekatan Kartu Nilai SDM untuk menciptakan
hasil stratejik yang berorientasi pada sistem SDM. Tujuh tahap tersebut adalah
sebagai berikut:
BAB IV
ANALISIS PEKERJAAN
Tujuan bab ini: Memperlihatkan bagaimana cara menganalisis pekerjaan dan
menuliskan deskripsi kerja.
PENGERTIAN ANALISIS PEKERJAAN
Analisis pekerjaan:
Prosedur untuk menentukan tanggung jawab dan persyaratan keterampilan yang
dibutuhkan dari pekerjaan dan jenis orang yang harus dipekerjakan untuk pekerjaan
tersebut.
Deskripsi pekerjaan:
Daftar pekerjaan, tanggung jawab, hubungan pelaporan, kondisi pekerjaan, dan
tanggung jawab penyeliaan.
Spesifikasi pekerjaan:
Daftar “persyaratan tenaga kerja” untuk pekerjaan, yaitu syarat pendidikan,
keterampilan, kepribadian, dan seterusnya.
Beberapa informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan:
Aktivitas pekerjaan
Perilaku manusia
Mesin, perangkat, peralatan, dan bantuan pekerjaan
Standar prestasi
Konteks pekerjaan
Persyaratan manusia
Manfaat Informasi Analisis Pekerjaan
Langkah-Langkah dalam Analisis Pekerjaan
Ada enam langkah dalam melakukan analisis pekerjaan:
Tahap 1: Tentukan bagaimana akan menggunakan informasi tersebut, karena hal ini
akan menentukan data yang akan dikumpulkan dan cara
mengumpulkannya.
Tahap 2: Tinjaulah informasi dasar yang relevan, seperti bagan-bagan organisasi,
bagan-bagan proses, dan deskripsi pekerjaan.
Bagan organisasi adalah memperlihatkan distribusi pekerjaan di seluruh
organisasi, dengan jabatan dari setiap posisi dan garis yang saling
berhubungan yang memperlihatkan siapa melapor kepada dan
berkomunikasi kepada siapa.
Bagan proses adalah sebuah bagan alur pekerjaan yang memperlihatkan
alur dari input-ke dan output-dari pekerjaan tertentu.
Tahap 3: Memilih posisi yang dapat mewakili.
Tahap 4: Menganalisa pekerjaan –dengan mengumpulkan data aktivitas pekerjaan,
perilaku karyawan yang dibutuhkan, kondisi pekerjaan, dan sifat serta
kemampuan manusia yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan itu.
Tahap 5: Melakukan verifikasi informasi analisis pekerjaan kepada pekerja yang
melakukan pekerjaan tersebut dan dengan penyelia langsung perkerja
tersebut.
Tahap 6: Membuat deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
METODE MENGUMPULKAN INFORMASI ANALISIS PEKERJAAN
Wawancara
Kuesioner
Observasi
Catatan Laporan Partisipan
Teknik Analisis Pekerjaan Kuantitatif
Kuesioner Analisis Posisi (PAQ-Position Analysis Quesionnaire)
Kuesioner yang digunakan untuk mengumpulkan data yang dapat diukur
mengenai kewajiban dan tanggung jawab beragam pekerjaan.
Prosedur Departemen Tenaga Kerja (U.S> Department of Labor-DOL
procedures)
Metode standar untuk membuat rating, mengklasifikasikan, dan
membandingkan hampir semua jenis pekerjaan berdasarkan atas data,
manusia, dan benda.
Analisis Pekerjaan Fungsional
Sebuah metode untuk menggolongkan pekerjaan yang serupa dengan metode
DOL, tetapi secara tambahan mempertimbangkan hingga luasan dimana
instruksi, alasan, penilaian, dan kemampuan matematis dan verbal
dibutuhkan untuk melakukan tugas pekerjaan.
MENULISKAN DESKRIPSI PEKERJAAN
Tidak ada format standar untuk menuliskan deskripsi pekerjaan. Namun, sebagian
besar deskripsi berisi bagian-bagian yang mencakup:
1. Identifikasi pekerjaan
2. Ringkasan pekerjaan
3. Tanggung jawab dan kewajiban
4. Otoritas dari pemegang saham
5. Standar prestasi
6. Kondisi kerja
7. Spesifikasi pekerjaan
MENULISKAN SPESIFIKASI PEKERJAAN
Spesifikasi pekerjaan menggunakan deskripsi pekerjaan dan menggunakannya untuk
menjawab pertanyaan, “Ciri pekerja dan pengalaman apa yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan ini dengan baik?” hal ini menjelaskan jenis orang yang akan
direkrut dan mutu yang harus diuji. Spesifikasi pekerjaan biasanya berdasarkan pada
dugaan terarah dari para manajer, namun untuk mengembangkan spesifikasi
pekerjaan, pendekatan statistik lebih akurat dibandingkan pendekatan lainnya.
ANALISIS PEKERJAAN DALAM DUNIA “PENGANGGURAN”
Perluasan pekerjaan
Memberikan tambahan aktivitas berlevel-sama kepada pekerja sehingga
meningkatkan jumlah aktivitas yang mereka kerjakan.
Rotasi pekerjaan
Secara sistematis memindahkan pekerja dari satu pekerjaan ke pekerjaan
lainnya.
Memperkaya pekerjaan
Merencanakan kembali pekerjaan dengan cara yang meningkatkan
kesempatan bagi pekerja untuk mengalami perasaan tanggung jawab,
pencapaian, pertumbuhan dan pengakuan.
Dejobbing
Memperluas tanggung jawab pekerjaan perusahaan, dan mendorong
karyawan untuk tidak membatasi diri mereka dengan deskripsi pekerjaan
mereka.
Analisis pekerjaan berbasis kompetensi
Mendeskripsikan pekerjaan berkaitan dengan kompetensi yang dapat diukur,
dapat diobservasi, dan berkaitan dengan perilaku karyawan yang harus
ditunjukkan kualitasnya agar dapat melakkukan pekerjaan dengan baik.
BAB V
PERENCANAAN PERSONEL DAN
PEREKRUTAN SDM
Memprediksi Kebutuhan Personel
Analis Tren
Studi kebutuhan pekerjaan masa lalu di perusahaan selama suatu periode tahun
untuk memprediksikan kebutuhan masa depan.
Analis Rasio
Teknik peramalan untuk menentukan kebutuhan staf masa depan dengan
menggunakan rasio diantara, misalnya, volume penjualan dan jumlah
karyawanyang dibutuhkan.
Scatter Plot
Metode grafis yang digunakan untuk membantu mengenali hubungan antara
dua variabel.
Meramalkan Pasokan Tenaga Kerja dari Dalam
o Kualifikasi yang tersedia
Catatan manual atau terkomputerisasi yang memuat daftar pendidikan karyawan,
karier dan perkembangan minat, bahasa, keterampilan khusus, dan seterusnya,
untuk digunakan dalam menyeleksi calon karyawan dari dalam untuk promosi.
o Bagan pengganti personel
Catatan perusahaan yang memperlihatkan prestasi saat ini dan kemampuan
dipromosikan dari kandidat dari dalam untuk posisi yang paling penting.
o Kartu pengganti posisi
Kartu yang disiapkan untuk setiap posisi dalam perusahaan untuk menunjukkan
calon karyawan pengganti yang memungkinkan dan kualifikasi mereka.
Perekrutan yang Efektif
Pertama, upaya perekrutan harus sesuai dengan rencana strategis perusahaan.
Kedua, beberapa metode perekrutan lebih baik dari yang lain, bergantung pada jenis
pekerjaan yang akan direkrut dan yang menjadi sumber.
Ketiga, keberhasilan rekrutmen bergantung pada luasan area masalah dan kebijakan
nonrekrutmen SDM.
Mengukur Efektivitas Perekrutan
Pemilihan perangkat yang mungkin dapat digunakan untuk saringan awal pelamar,
Bentuk:
o Tes kemampuan mental secara umum
o Tes moralitas
o Tes integrasi
Metode:
o Tes contoh pekerjaan
o Tes pengetahuan pekerjaan
o Wawancara tersruktur
o Data biografi
o Rata-rata nilai
o Peringkat pelatihan dan pengalaman
Sumber Kandidat dari Dalam
Publikasi pekerjaan
Mempublikasikan pekerjaan yang lowong (sering secara tertulis
menempatkannya pada papan buletin) dan menyebutkannya semua atribut,
seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan taraf penggajian.
Perencanaan penggantian
Proses untuk memastikan pasokan pengganti yang cocok untuk pekerjaan
kunci atau senior di masa kini dan mendatang.
Mempekerjakan kembali karyawan
Sumber Kandidat dari Luar
Sumber kandidiat dari luar bisa diperoleh dari:
1. Periklanan
2. Agen-agen pekerjaan
o Agensi publik yang dioperasikan oleh pemerintah feodal, negara
bagian, atau lokal.
o Agensi yang terkait dengan organisasi nonprofit.
o Agensi milik swasta.
3. Mengekspor/mengontrakkan pekerjaan profesional dan pekerjaan lain
4. Perekrut eksekutif
5. Jasa perekrut berdasarkan permintan (on demand recruiting service –ODRS)
6. Perekrutan dari perguruan tinggi
7. Rujukan (referral) dan datang-langsung (walk-in)
8. Merekrut dari internet
Perekrutan Tenaga Kerja yang Lebih Beragam
1. Merekrut orang tua tunggal
2. Para pekerja yang telah berumur sebagai sumber calon karyawan
3. Merekrut minoritas dan wanita
4. Bantuan kesejahteraan melalui pekerjaan
5. Para penyandang cacat
Mengembangkan dan Menggunakan Formulir Aplikasi
Formulir aplikasi adalah formulir yang memberikan informasi. Ada empat jenis
informasi:
1. Hal-hal yang substantif, seperti pendidikan dan pengalaman kerja.
2. Perusahaan dapat menarik kesimpulan tentang kemajuan dan
perkembangan pelamar itu sebelumnya, karakteristik yang sangat
penting untuk calon karyawan manajemen.
3. Perusahaan dapat menarik kesimpulan tentatif mengenai stabilitas
pelamar berdasarkan catatan kerja sebelumnya.
4. Perusahaan dapat menggunakan data dalam aplikasi untuk
memprediksi calon karyawan mana yang akan berhasil dalam
pekerjaan dan mana yang tidak.
BAB VI
PENGUJIAN DAN SELEKSI KARYAWAN
Pada bab ini akan dipelajari mengenai seleksi dan pengujian karyawan, tentang bagaimana menggunakan berbagai perangkat dan teknik untuk menyeleksi calon karyawan yang terbaik untuk suatu pekerjan.
A. MENGAPA SELEKSI YANG TELITI PENTING
Memilih calon terbaik untuk suatu pekerjaan berarti mengurangi jumlah pelamar
dengan mengunakan perangkat pengujian. Alasan utama memilih karyawan yang
tepat adalah ; prestasi perusahaan sebagian selalu tergantung pada bawahan, seleksi
ini penting karena merekrut dan mempekerjakan karyawan adalah mahal, terakhir
seleksi juga penting sekali karena mempekerjakan karyawan yang tidak kompeten
pada bidangnya akan berdampak hukum.
B. KONSEP PENGUJIAN DASAR
Seleksi yang efektif menjadi pentingdan bergantung, hingga derajat tertentu, pada
konsep pengujian dasar atas validitas dan dapat diandalkan.
Reliabilitas/Keandalan
Ujian yang andal adalah ujian yang menghasilkan skor yang konsisten saat seseorang
melakukan dua alternatif bentuk ujian tersebut atau ketika melakukan tes yang sama
pada dua atau lebih waktu yang berbeda. Keandalan (reliability) lah karakteristik
penting pertama dari ujian dan mengacu pada konsistensinya. Cara untuk
memperkirakan keandalan atau konsistensi ujian adalah dengan melakukan ujian
yang sama pada orang yang sama pada dua waktu yang berbeda, dan membandingkan
kedua hasil ujiannya. Contohnya adalah Scholastic Assessment Test (SAT).
Validitas
Reliabilitas meskipun sangat penting, hanya menginformasikan pada anda bahwa
ujian mengukur suatu hal secara konsisten. Reliabilitas ini tidak membuktikan bahwa
anda sedang mengukur apa yang memang akan anda ukur.
Sebagai contoh, penggaris 30 cm yang salah dibuat lalu dijadikan standar pengukuran
akan secara konsisten mengatakan pada anda bahwa kayu sepanjang 30 cm adalah
sepanjang 30 cm. Sayangnya, jika yang anda cari adalah kayu sepanjang 30 cm,
standar pengukur (penggaris) 30 cm anda meskipun andal/reability, akan
menginformasikan hal yang keliru kepada anda, yang anda butuhkan adalah standar
pengukur (penggaris) yang valid.
Validitas ujian
Adalah akurasi dimana ujian , wawancara dan lainnya mengukur apa yang seharusnya
diukur atau sesuai dengan fungsi yang dirancang.
Validitas kriteria
Adalah validitas yang memperlihatkan bahwa nilai pada ujian (alat prediksi)
berhubungan dengan prestasi pekerjaan (kriteria)
Validitas isi
Adalah ujian yang sah isinya yaitu yang berisi contoh dari tugas dan keterampilan
yang benar-benar dibutuhkan untuk pekerjaan tersebut
Bagaimana mensahkan ujian agar valid
Ujian harus dipastikan valid sebelum menggunakannya dengan memastikan bahwa
nilai hasil ujian nanti dapat memprediksi kriteria seperti prestasi kerja. Proses validasi
terdiri dari lima langkah :
1. Menganalisa pekejaan
Membuat dan mendeskripsikan pekerjaan dan spesifikasinya, ciri dan
keterampilan manusia yang dibutuhkan, standar keberhasilan kerja sebagai alat
prediksi.
2. Memilih ujian
Pilihlah ujian yang menurut anda dapat mengukur alat prediksi yang penting
untuk keberhasilan pekerjaan.
3. Melakukan ujian
Ujan bisa dilakukan kepada karyawan yang saai ini melakukan pekerjaannya,
kemudian hasil ujiannya dibandingkan dengan prestasi mereka saat ini (validasi
bersamaan). Bisa juga dilakukan kepada pelamar sebelum mereka dipekerjakan.
Setelah mereka bekerja beberapa lama ukurlah prestasi mereka dan bandingkan
dengan nilai hasil ujian mereka terdahulu.
4. Hubungkan nilai ujian anda dengan kriteria
Hubungkan antara nilai ujian (alat prediksi) dengan prestasi kerja (kriteria),
biasanya digunakan penentuan hubungan statistik antara nilai ujian dan prestasi
kerja melalui analisa korelasi, yang memperlihatkan hubungan statistik.
5. Validasi silang dan validasi ulang
Sebelum menggunakan ujian tersebut, anda harus memeriksanya dengan
melakukan validasi silang dengan sekali lagi melakukan langkah 3 dan 4 pada
sampel karyawan baru. Paling tidak seorang ahli harus melakukan validasi ulang
ujian secara periodik.
C. JENIS-JENIS UJIAN
Beberapa jenis ujian yang dapat digunakan untuk proses seleksi karyawan adalah
sebagai berikut :
Ujian Intelegensia
adalah ujian kemampuan intelektual umum, seperti kemampuan, termasuk
kemampuan memori, kosakata, kefasihan bicara, dan kemampuan berhitung.
Intelegensia sering diukur dengan menguji secara perorangan seperti Stanford-Binet
Test atau Wechsler Test.
Ujian Kemampuan Kognitif Khusus
Terdapat beberapa ukuran kemampuan mental khusus, seperti pemahaman induktif,
pemahaman verbal, memori dan kemampuan berhitung. Ujian ini berguna untuk
mengukur kecerdasan dalam pekerjaan tertentu, sehingga sering disebut sebagai ujian
kecerdasan, contoh ujian pemahaman mekanis.
Ujian kemampuan Motorik dan Fisik
Adalah ujian untuk mengukur kemampuan motorik, seperti ketangkasan jari tangan,
ketangkasan manual dan waktu reaksi. Ujian kemampuan fisik bisa dengan kekuatan
statis (mengangkat beban), kekuatan dinamis (Pull-up), kordinasi tubuh (lompat tali)
dan stamina. Contoh ujian renang untuk calon penjaga pantai.
Ujian Mengukur Kepribadian dan Minat
Kemampuan kognitif dan fisik seseorang belum tentu menjelaskan prestasi kerja
seseorang, faktor lain seperti motivasi dan keterampilan antar individu sangatlah
penting. Ujian kepribadian dapat memprediksi kinerja seseorang pada pekerjaan dan
dapat mengukur aspek dasar dari kepribadian seorang pelamar seperti, sipat tertutup,
kemapanan dan motivasi.
Ujian kepribadian dapat membantu organisasi melakukan pekerjaan penyaringan
yang lebih baik.
Ujian keberhasilan
Ujian ini dipakai untuk mengukur apa yang telah dipelajari seseoang, model ujian ini
sering kita laksanakan disekolah. Ujian ini mengukur pengetahuan dalam bidang
pekerjaan. Contohnya ujian mengetik bagi calon staf.
Pengujian Berbasis Web
Saat ini banyak perusahaan yang melaksanakan ujian dalam rangka penyaringan
pelamar menggunakan web secara online.
D. CONTOH-CONTOH PEKERJAAN DAN SIMULASI
Salah satu metode pengujian adalah digunakannya ujian contoh pekerjaan dan
simulasi, dimana pelamar dapat diukur prestasi kerjanya secara langsung.
Contoh Pekerjaan untuk Seleksi Karyawan
Teknik contoh pekerjaan mengukur bagaimana seorang calon benar-benar
melaksanakan sebagian besar tugas dasar pekerjaan itu dengan sebenarnya sehingga
akan sulit bagi para pelamar untuk memalsukan jawaban. Prosedur dasarnya adalah
memilih beberapa tugas yang sangat penting untuk melakukan pekerjaan dan menguji
pelamar dengan contoh pekerjaannya masing-masing. Seorang pengamat akan
mengawasi prestasi atas setiap tugas dan menunjukan daftar prestasi pelamar
tersebut.
Pusat Penilaian Manajemen
Adalah simulasi 2 hingga 3 hari dimana 10 s/d 12 calon melaksanakan tugas
manajemen secara realistis dibawah pengamatan para ahli yang menilai potensi
kepemimpinan setiap calon. Simulasi ini juga melibatkan ujian dan permainan
manajemen.
Latihan simulasi biasa meliputi keranjang tugas, diskusi kelompok tanpa pemimpin,
permainan manajemen, presentasi perorangan, ujian obyektif dan wawancara.
Pengujian Situasional Berbasis –Video
Ujian situasional yang menyajikan perwakilan situasi pekerjaan kepada orang yang
diuji meliputi percontohan pekerjaan, yang telah dibahas diatas dan wawancara
situasioal, dimana pada akhirnya video tersebut meminta calon untuk memilih dari
beberapa rangkaian tindakan.
Pendekatan Mniatur Pelatihan dan Evaluasi pekerjaan
Adalah melatih calon pekerja agar melakukan contoh dari tugas pekerjaan itu,
kemudian mengevaluasi prestasi mereka. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa
seseorang yang memperlihatkan dapat belajar dan melaksanakan contoh tugas itu
akan mampu untuk belajar dan melakukan pekerjaan itu sendiri.
Pelatihan ini menguji para pelamar dengan contoh sebenarnya dari pekerjaan
daripada hanya dengan ujian kertas dan pensil, jadi isinya akan relevan. Model
pelatihan ini menjadi proses penyaringan yang relatif mahal.
E. PEMERIKSAAN LATAR BELAKANG DAN METODA SELEKSI LAIN
Pemeriksaan Latar Belakang dan Pemeriksaan Referensi
Sebagian Perusahaan berusaha untuk memeriksa dan melakukan verifikasi informasi
latar belakang dan referensi pelamar pekerjaan.
Mencari informasi bergantung pada posisi lowong yang akan diisi, dalam kasus
apapun jangan membatasi pemeriksaan latar belakang hanya pada karyawan baru
yang akan dipekerjakan. Pemeriksaan disarankan agar dilakukan secara periodik.
Ada dua alasan utama melakukan pemeriksaan latar belakang. Pertama, melakukan
vereifikasi informasi faktual yang sebelumnya diberikan oleh pelamar. Kedua, untuk
menyingkirkan informasi yang tidak diinginkan seperti catatan kriminal, karena
berbohong dalam suat lamaran adalah hal yang tidak aneh dan sering terjadi.
Efektifitas
Pemeriksana latar belakang dapat berguna dan merupakan cara yang murah dan terus
terang untuk memverifikasi informasi faktual tentang pelamar.
Namun demikian pemeriksaan referensi dapat menjadi bumerang bagi pemberi
referensi maupun perusahaan perekrut, karena referensi buruk dapat digunakan
sebagai senjata balik oleh pelamar untuk menuntut pemberi referensi dengan tuduhan
fitnah atas karakter seseorang.
Pada kenyataannya surat referensi memiliki ranking terendah dari berbagai perangkat
seleksi dengan urutan dari atas ke bawah, yaitu wawancara, formulir aplikasi, catatan
akademis, penyerahan secara lisan, ujian kecerdasan dan keberhasilan, ujian
psikologis dan surat referensi.
Memahami Hukum Pekerjaan Anda (Memberikan Referensi : Ketahuilah Undang-undangnya)
Memberikan referensi kepada karyawan yang keluar dari perusahaan harus memperhatikan peraturan perundangan yang berlaku dan harus dihindarkan dari bentuk informasi yang bersifat fitnah atau cenderung akan dapat mencelakai reputasi orang lain dengan merendahkan orang tersebut dalam perkiraan komunitas atau dengan menghalangi orang lain untuk bekerja sama atau berurusan dengan orang tersebut.
Perusahaan yang memnita referensi membutuhkan kebijakan mengenai hal tersebut
diatas. Mereka harus memastikan bahwa hany apara menajer yang berwenang
memberikan informasi. Sementara yang lain hanya menyarankan pedoman untuk
referensi yang dapat dipercaya termasuk :
Jangan memberikan informasi secara sukarela
Hindari pertanyaan yang samar-samar
Jangan menjawab pertanyaan yang menjebak
Pada prakteknya, perusahaan memiliki kebijakan untuk tidak memberikan informasi
apapun tentang mantan karyawan mereka, kecuali untuk tanggal bekerja, gaji terakhir
dan posisi jabatan.
Membuat Pemeriksaan Latar Belakang Menjadi Lebih Berguna
Hal yang harus dilakukan oleh calon pemberi pekerjaan atau pengusaha untuk
memperoleh informasi yang lebih baik adalah :
1. Cantumkan pernyataan yang mengizinkan pemeriksaan latar belakang dalam
daftar formulir aplikasi yang harus ditandatangani oleh pelamar;
2. Karena referensi telepon kelihatannya memberikan penilaian yang lebih jujur,
barangkali sangat baik untuk menggunakan referensi telepon daripada r3eferensi
tertulis. Anda akan lebih yakin mendapatkan informasi yhang akurat mengenai
anggal pekerjaan, memenuhi syarat untuk dipekerjakan kembali, dan kualifikasi
pekerjaan daripada informasi latar belakang lainnya.
3. Ketekunan dan sensitivitas terhadap informasi potensial juga dapat meningkatkan
hasil;
4. Menggunakan referensi yang diberikan oleh pelamar sebagai sumber lainnya dan
dpat menanyakan masing-masing referensi pelamartersebut. Dalam hal ini dapat
ditelusuri nama orang-orang yang mungkin mengetahui prestasi pelamar serta
seberapa banyhak perelengkapan penunjang yang dibutuhkan pelamar untuk
melakukan pekerjaannya.
Banyak pengusaha menggunakan HRIS untuk mengotomatisasi proses pelacakan
pelamar dan penyaringan ”Meningkatka n Produktivitas Melalui HRIS” dengan
ilustrasi sebagai berikut.
Meningkatkan Produktivitas Melalui HRIS (Sistim Pelacakan dan Penyaringan Pelamar Otomatis)
Banyak perusahaan yang melakukan ekspansi akan mengalami kesulitan bila tidak dapat mengisi lowongan pekerjaan yang ada dalam julah besar dan harus segera diisi. Menghadapi permasalahan seperti tersebut sekarang banyak perusahaan yang beralih menggunakan Applicant Tracking System (ATS). Sistem yang baru ini dapat melakukan 3 (tiga) tiga hal yang membantu perusahaan menyaring pelamar :
1. ATS dapat digunakan untuk menggagalkan para pelamar yang tidak memenuhi persyaratan minimum, persyaratan yang tidak dapat dinegosiasikan;
2. Untuk menguji dan menyaring para pelamar secara online, termasuk pengujian keterampilan berbasis web, pengujian kognitif dan bahkan pengujian psikologis;
3. Sistim yang lebih baru tidak hanya menyaring calon karyawan, tetapi dapat mengidentifikasi bakat yang ada dalam dalam sekumpulan calon karyawan yang menawarkan diri mereka untuk disesuaikan dengan pekerjaan di perusahaan yang bahkan pelamar tidak menyadari kapan mereka mengaplikasikan lamaran.
Perusahaan yang mengadopsi ATS harus mencari satu yang sesuai dengan beberapa persyaratan fungsional minimum :1. ATS harus mudah digunakan dan pengguna baru cepat dapat menggunakan sistem tersebut;2. Harus mengintegrasikan sistem pelacakan pelanggan dengan dasar HRIS;3. ATS harus menfasilitasi laporan sistem pengukuran kesempatan kerja yang setara dan
memampukan pengusaha untuk pengungkapkan, melacak dan melapporkan data EEO pelamar;4. ATS haru smemberikan ruang pelaporan yang kuat untksistem pengukuran kinerja seleksi
karyawan;5. ATS harus memfasilitasi penjadwalan dan pelacakan wawancara calon karyawan;6. ATS haru smemberikan penyaringan dan penilaian otomatis calon karyawan;7. ATS harus memasukkan pelayanan pengiriman pekerjaan internal untuk pelamar dari karyawan
sendiri;8. ATS harus memudahkan pengiriman pekerjaan ke komite pekerjaan komersial;9. Pengintegrasian komite pekerjaann ATS dengan perusahaan harus mudah;10. ATS harus menyediakan pembuatan pesanan dan permintaan persetujuan.
Layanan Informasi Pekerjaan
Pada suatu kondisi dimana sumber informasi latar belakang adalah apa yang
diberikan oleh calon pekerja pada formulir aplikasi dan apa yang didapat perusahaan
melalui penyelidik swasta sehingga sangatlah terbatas. Namun saat ini layanan
informasi prapekerjaan telah menggunakan database untuk mengumpulkan
inforemasi tentang hal-hal yang cukup sensitif seperti kompensasi pekerja, sejarah
kredit, tuduhan hukum dan catatan mengemudi. Bahkan telah ada perusahaan jasa
layanan informasi prapekerjaan dengan menawarkan harga tertentu untuk
infomasinya. Penggunaan data/informasi sensitif yang tidak proporsional dalam
penyaringan prapekerjaan dapat berpotensi menimbulkan tuntutan fitnah atau
diskriminasi secara tidak adil.
Memahami Hukum Pekerjaan Anda(Latar Belakang Informasi)
Berbagai hukum federal dan negara bagian mengatur bagaimana pengusaha mengembangkkan dan menggunakan informasi latar belakang dan karyawan dan pelamar dan bahkan di beberapa negara telah menyususn persyaratan sendiri.
Tindakan menyetujui pada intinya mellibatkan emapt tahap sebagai berikut :
Tahap 1 - Pemberian informasi dan otoritas. Sebelum mempertanyakan pad apelanggan atau memeriksa laporan dari agen pelaporan konsumen, pengusaha harus memberikan informasi pada pelamar atau karyawan;
Tahap 2 - Sertifikasi. Pengusaha harus mensertifikasikan agen yang memberikan laporan bahwa pengusaha akan bertindak sesuai persyaratan hukum federal dan negara bagian;
Tahap 3 – Menyediakan koppi laporan. Dibawah hukum federal, pengusaha harus memberikn kopi lapporan pada pelamar atau karyawan ika tindakan tidak menyenangkan dipertimbangkan;
Tahap 4 – Perlindungan setelah tindakan tidak menyenangkan. Setelah pengusaha memberikan karyawan atau pelamar kopi laporan konsumen dan pemeriksaan dan ”periode yang dapat diterima” telah berlalu, pengusaha dapat melakukan tindakan tidak menyenangkan (seperti penarikan penawaran, pemecatan atau tridak mempromosikan pelamar atau karyawan).
Beberapa usulan untukmengumpulkan informasi latar belakang :1. Periksalah undang- undang negara bagian yang dapat diterapkan;2. Tinjaulah dampa dari undang-undang federal tentang kesempatan kerja yang sama;3. Ingatlah Federal Fair Credit Ace;4. Jangan mendapatkan informasi yang tidak akan Anda gunakan;5. Ingatlah menggunakan informasi penahanan akan sangat dicurigai;6. Hindarkan kebijakan yang terlalu ketat (tidak mempekerjakan orang yang memiliki tuntutan
kompensasi);7. Gunakan informasi yang spesifik dan behubungan dengan pekerjaan;8. Jangan pernah mengizinkan penyelidikan yang tidak wajar;9. Jangan pernah mengotorisasi pemeriksaan yang tidak dapat dipercaya;10. Pastikan Anda selalu menerima paling tidak 2 formulir identifikasi dari pelamar;11. Selalu meminta kepada pelamar untuk mengisi formulir aplikasi pekerjaan;12. Bandingkan aplikasi dengan resume (orang lebih imajinatif dalam resume mereka daripada
dalam mengisi formulir aplikasi, dimana mereka hatus mensertifikasi informasi tersebut);13. Khusus untuk calon karyawan eksekutif, masukkan ke dalam pemeriksaan latar belakang
beberapa hal seperti keterlibatan dalam tuntutan hukum, dan artikel tentang calon tersebut dalam koran lokal atau nasional;
14. Pastikan tugas (1) emempekerjakan dan (2) melaksanakan pemeriksaan latar belakang (perekrut atau penyelia sangat peduli untuk mempekerjakan seseorang dapat meminimalkan tindakan saat memeriksa latar belakang calon karyawan)
Poligraf dan Uji Kejujuran
Poligraf adalah alat yang mengukur perubahan fisiologis seperti meninglkatnya
keringat. Asumsinya adalah perubahan demikian mencerminkan perubahan
emosional saat orang berbohong.
Keluhan mengenai keraguan yang mendalam tentang akurasi poligraf telah
membatasi penggunaannya. Dengan sedikit pengecualian, undang-undang melarang
pengusaha melakukan ujian poligraf atas semua pelamar pekerjaan dan sebagian
besar karyawannya.
Perusahaan lain yang diizinkan menggunakan ujian poligraf adalah :
1.Industri dengan kontrak dibidang pertahanan ataukeamanan nasional;
2.Kegiatan tertenntu dengan kontrak yang berhubungan dengan tenaga nuklir pada
Departemen Energi;
3.Kegiatan dan konsultan dengan akses ke informasi yang sangat rahasia;
4.Mereka yang memiliki kontrak yang berhubungan dengan kontra intelejen dengan
FBI; atau
5.Departemen Kehakiman dan bisnis swasta yang :
a. Mempekerjakan personil keamanan pribadi;
b. Mempekerjakan orang dengan akses ke obat-obatan;
c. Melakukan penyelidikan berkelanjutan yang melibatkan kerugian atau
hancurnya ekonomi bisnis seseorang pengusaha, seperti pencurian. Untuk
melakujkan ujian demikian seorang pengusaha harus memenuhi 4 (empat)
standar, yaitu :
Pengusaha harus menderita kerugian atau kehilangan secara ekonomi;
Harus membuktikan bahwa karyawan memiliki akses terhadap harta milik
pengusaha;
Harus memiliki kecurigaan yang masuk akal sebelum melakukan uji
poligraf;
Karyawan harus diberitahu rincian penyelidikan sebelum diuji, juga
pertanyaannya.
Ujian Kejujuran Tertulis
Setelah test poligraf dilarang, berkembang pesat perangkat pengujian kejujuran yang
lain.
Ujian Kejujuran Tertulis merupakan ujian psikologis yang dirancang untuk
memprediksikan kecenderungan pelamar terhadap kebohongan dan jenis
kontraproduktivitas lain. Kebanyakan dari ujian seperti ini mengukur perilaku yang
berkaitan dengan toleransi kepada orang yang mencuri, menerima secara rasional
pencurian, dan menerima aktivitas yang berhubungan dengan pencurian. Pengujian
kejujuran tertulis juga dapat membantu perusahaan memprediksikan kejahatan kerah
putih.
Para periset menemukan bahwa nilai pada ujian kejujuran berhasil memprediksikan
pencurian, seperti yang diukur oleh pemecatan karena pencurian. Mereka
menyimpulkan bahwa ”ada perbedaan psikologis yang dpat diukur diantara
pelanggaran dan bukan pelanggaran kerah putih...” dan yang membedakannya dapat
dilakukan dengan menggunakan ”Ujian Kepribadian”.
Apa Yang Dapat Dilakukan Oleh Pengusaha ?
Pada prakteknya, mendeteksi calon yang tidak jujur bukan saja melibatkan ujian,
tetapi prosedur penyaringan anti pencurian yang komprehensif.
Seorang ahli menyatakan langkah berikut :
1.Ajukan pertanyaan terbuka, dengan menanyakan langsung dalam wawancara;
2.Mendengarkan , jangan berbicara. Biarkan pelamar yang berbicara sehingga dapat
mempelajari sebanyak mungkin tenang hal pelamar;
3.Lakukanlah pemeriksaan kredit. Masukkan dalam formulir aplikasi untk
memberikan hak untuk melakukan pemeriksaan latar belakang, termasuk
pemeriksaan kredit;
4.Periksalah semua referensi pekerjaan dan referensi individu;
5.Gunakan ujian kejujuran tertulis dan test psikologi;
6.Adakn test obat-obatan, rencanakan dan sampaikan kepada setiap pelamar;
7.Bualah kebijakan pencarian dan penyitaan dan lakukan penggeledahan. Kebijakan
itu haus mnenyatakan bahwa semua loker, meja dan kepilikan serupa tetap
merupakan kepemilikan dari perusahaan dan dapat diperiksa;
Program penyaringan kejujuran dapat dilaksanakan 3 (tiga) langkah :
Pertama, mereka menggunakan laboratorium di luar untuk melakukan test urine;
Kedua, pelamar menjalani survei tertulis menhenai kejujuran dan pencurian,
pelamar digolongkan menjadi beberapa level resiko;
Ketiga, melakukan pemeriksaan referensi dan latar belakang pelamar.
Grafologi
Grafologi adalah analisa tulisan tangan untuk mempelajari tulisan tangan dan tanda
tangan seseorang pelamar untuk mengetahui kebutuhan, keinginan dan keadaan
psikologis orang tersebut.
Penggunana grafologi mengasumsikan bahwa tulisan tangan mencerminkan ciri
kepribadian dasar, jadi analisis tulisan tangan memiliki kemiripan dengan uian
kepribadian proyektif walaupun validitas grafologi sangat diragukan. Sehingga
kalaupun ahli grafologi akurat mengukur calon pelamar, hal itu disebabkan oleh
informasi latar belakang lainnya yang mereka ketahui.
Ujian Fisik
Ada bebrerpa alasan untuk ujian kesehatan prapekerjaan, Slah satunya aalah untuk
memverifikasi bahwa pelamar itu memenuhi persyaratan fisik posisi pekerjaan itu,
dan menemukan adanya batasan kesehatan yang harus dipertimbangkan dalam
menempatkan pelamar. Ujian fisik juga akn menerbitkan sebuah catatan dan dasar
dari kesehatan si pelamar untuk tuntutan asuransi atau kompensasi di masa
mendatang.
Tetai harus diingat bahwa seoirang dengan cacad tidak dapat ditolak untuk pekerjaan
bila orang tersebut memenuhi syarat dan dapat melakukan fungsi penting pekerjaan
dengan akomodasi yang wajar.
Penyaringan Penyalahgunaan Obat
Banyak perusahaan melakukan penyaringan penyalahgunaan obat dengan menguji
calon sebelum mereka dipekerjakan secara resmi. Juga banyak perusahaan yang
menguji karyawan yang telah bekerja di perusahaan mereka bila ada alasan untuk
yakin bahwa orang tersebut telah menggunakan obat-obatan.
Beberapa perusahaan secara rutin menjalankan ujian penyalahgunaan obat secara
acak atau periodik, sementara perusahaan lain meminta ujian penyalahgunaan obat
saat karyawan akan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi yang baru.
Memahami Hukum Pekerjaan AndaPengujian Penggunaan Obat-obatan
Pengujian obat juga mengangkat masalah hukum ” Bukan yang istimewa bagi karyawan yang menuntut bahwa ujian obat melanggar hak-hak privasi dalam ketentuan undang-undang negara bagian atau konstitusi dik beberapa negara bagian”. Pengujian folikel rambut tidak terlalu
mencampuri dibandingkan dengan analisis urine, tetapi sebenarnya dapat menghasilkan informasi hal yang lebih pribadi. Potongan rambut dapat menginformasikan penggunaan obat-obatan selama 6 (enam) bulan sebelumnya.Apa yang harus dilakukan oleh pengusaha saat calon pekerjanya mendapatkan hasil ujian yang positif? Sebagian besar perusahaan tidak akan mempekerjakan calon demikian dan beberapa perusahaan kaan segera memecat karyawan tersebut.
Memenuhi Undang-Undang Imigrasi
Berdasarkan immigration Reform and Act tahun 1996,para karyawan yang
dipekerjakan di Amerika Serikat haus membuktikan bahwa mereka memenuhi syarat
untuk bekerja di Amerika Serikat. Sesroang tidak harus menjadi warga negara
Amerika Serikat untuk dapat dipekerjakan, namun untuk mepekerjakan warga negara
Amerika Serikat atau orang asing harus memenuhi undng-undang dengan mengikuti
prosedur sebagai berikut :
1. Pekerjakanlah orang yang adalah warga negara dan orang asing yang secara
undang-undang diizinkan untuk bekerja di Amerika Serikat;
2. Beritahukanlah kebijakan perusahaan anda kepada semua pelamar pekerjaan yang
baru;
3. Mintalah semua karyawan untuk mengisi dan manandatangani formulir verifikasi
yang ditunjukan oleh Immgration and Naturaization Service/INS untuk
menyatakan bahwa mereka memenuhi syarat untuk dipekerjakan;
4. Periksalan dokumen yang diberikan oleh karyawan baru, catatlah informasi
tentang dokumen tersebut pada formulir verifikasi dan tanda tangani formulirnya;
5. Simpanlah formulir ini selama 3 tahun atau selama 1 tahun setelah
mempekerjakan orang tersebut, yang mana saja yang masanya lebih panjang;
6. Bila diminta, berikan formulir itu untuk inspeksi oleh para petugas INS atau
Departemen Tenaga Kerja, tidak perlu melapor.
Calon karyawan mempunyai 2 cara untuk dapat membuktikan bahwa mereka
memenuhi syarat untuk dipekerjakan :
1. Memperlihatkan dokumen sperti Paspor AS atau kartu pendaftaran orang asing
dengan foto yang membuktikan identitas dan memenuhi syarat untuk
dipekerjakan;
2. emverifikasi keadaan memenuhi syarat untuk dipekerjakan dengan melihat
dokumen yang membuktikan identitas orng tersebut, seperti izin kerja;
Para pengusaha tidak boleh menggunakan yang disebut formulir I-9 Employment
Eligibility Verification (Verifikasi memenuhi syarat untuk dipekerjakan) untuk
mendiskriminasi berdasarkan ras atau negara asli kebangsaan. Persyaratan untuk
memverifikasi memenuhi syarat tidak memberikan dasar untuk menolak pelamar
hanya karena orang itu adalah orang asing.
Kartu Nilai SDM (Strategi dan Hasil)
Program Baru Pengujian Karyawan
Startegi kompetitif Hotel Paris adalah ”memanfaatkan pelayanan tamu superior untuk mendeferensiasikan apa yang dimiliki oleh Hotel Paris dan meningkatkan lama tamu menginap dan rata-rata tamu kembali dan oleh karena itu mendorong enerimaan dan keuntungan.Kebijakan yang diambil Manajer SDM adalah membentuk perilaku dan kompetensi karyawan yang sesuai. Mereka merasa optimis bahwa SDM dapat memberikan kontribusi secara terukur untuk menciptakan tujuan strategis Hotel Paris. Bebereapa kompetensi dan perilaku karyawan, termasuk semangat, komitmen karyawan.Program pengujian akan membantu menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan yang dibutuhkanBekerjasama dengan psikolog industri menyusun serangkaian ujian yang mereka yakini akan menghasilkan sejumlah karyawan yang memiliki semangat kerja yang tingga, sabar, berorientasi pada pelanggan, seperti yang mereka cari.Ujian kepribadian betujuan menyingkirkan para pelamar yang memiliki kekurangstabilan emosi; Ujian Wonderlic berekenaan dengan kestabilan mental dn fase II profil untuk penilaian kejujuran calon karyawan. Analisa memberikan konfirmasi bahwa seiring denngan meningkatnya persentase karyawan yang dipekerjakan setelah ujian, menigkat pula nilai perilaku an kemampuan karyawan Hotel.Proses pengujian baru tersebut memkan waktu lebih sedikit untuk mengisi posisi yang kosong dan biaya tiap kali mempekerjakan menurun sehingga departemen SDM menjadi lebih efisien. Hasilnya tidak hanya memberikan kontribusi pada kinerja hotel dengan cara meningkatkan kemampuan dan perilaku karyawan. Proses ini juga melakukan perbaikan lain dengn cara meningkatkan marjin keuntungan dan dn keuntungan.
5.Sistim pengukuran kinerja strategis (Apakah kita mencapai tujuan strategis kita
Peringkat dalam survey kepuasan pelayanan industri
Marjin keuntungan dan total keuntungan tahunan
Persentase pangsa pasar
Penerimaan tahunan
4. Sistim pengukuran pelanggan dan hasil organisasi yang relevan secara strataegis (Bagaimana kita mengukur apakah pelayanan pada pelanggan memang menignkat dan memiliki dampak sesuai dengan yang diinginkan
Indeks kepuasan pelayan tamu
Jumlah pujian tertulis dari tamu dan/atau keluhan per tahun
Berbagai sistim pengukuranpelanggan dan hasil-hasil hotel Paris, termasuk frekuaensi tamu kembali: rata-rata lama tamu menginap; dan pengeluaran belanja per tamu per kunjungan
3. Sistim pengukuran terbentuknya perilaku dan kemampuan karyawan yang relevan dan strategis (Keahlian dan tindakan apa yang harus dilakukan jika perusahaan ingin mencapai tujuan strategis)
Perputaran karyawan
Semangat karyawan
Berbagai sistim pengukuran karyawan yang berorientasi pada pelayanan, termasuk persentase telepon yang dijawab dengan sambutan yang dibutuhkan; kecepatan pengecekan saat masuk/keluar: jumlah pelanggaran pembersihan ruangan; dan persen tamu menerima ucapan selamat datang yang sesuai dari Hotel Paris pada saat kedatangan
Indeks pertemuan dan komtmen pelayanan karyawan
Persentase karyawan yang memiliki nilai paling tidak 90% dalam kuis tentang nilai-nilai inti (core value) Hotel Paris
2. Sistim pengukuran aktivitas SDM Strategis (Apa fungsi SDM yang harus kita fokuskan dan bagaimana kita mengukur efisiensi dan efektivitasnya?)
Bab 4. Analisa Pekerjaan Persentase karyawan yang mengetahui deskripsi pekerjaan yang telah diperbaharui
Bab 5. PerekrutanJumlah pelamar untuk setiap sumber perekrutan: ujmlah pelamar yang memenuhi kualfikasi/posisi
Bab 6. UjianPersentase karyawan yang telah dipekerjakan berdasarkan tes pekerjaan yang telah divalkidasi
Bab 7. WawancaraPersentase pelamar yang menerima wawancara yang terstruktur
1. Tema Strategis Mendasar Hotel Paris (Apakah tema dasar yang harus dicapai SDM untuk membantu Hotel Paris untuk mencapai tujuan strategisnya ?)
Menciptakan tenaga kerja yang berorientasi pada pelayanan
Menetapkan nilai-nilai inti (core value)
Mendorong pertumbuhan dan pembelajaran perseorangan dari karyawan
Menekankan Kerjasama dan Rasa Memiliki
BAB VII
MEWAWANCARAI PARA CALON KARYAWAN
DEFINISI WAWANCARA :
Prosedur yang dirancang untuk memperoleh informasi dari calon karyawan melalui
respon secara lisan
JENIS WAWANCARA SELEKSI :
A. Berdasarkan Struktur :
1. Terstruktur /berpetunjuk:
- Mengikuti serangkaian pertanyaan yang sudah dibuat dalam formulir
- Respons dibuat rating sesuai ketepatan isi
- Pewawancara menilai sesuai respon calon karyawan
Kelebihan :
- Pertanyaan untuk semua calon karyawan sama sehingga dapat diandalkan
dan sah
- Membantu calon karyawan menjawab pertanyaan dengan lebih baik
- Meningkatkan konsistensi antar calon karyawan, mengurangi subyektifitas
dan menguatkan pertahanan atas tuntutan hukum
Kelemahan :
- Tidak memberikan kesempatan untuk mengejar hal2 yang menarik saat
wawancara
2. Tidak terstruktur/tanpa petunjuk
- Konvensional, mirip percakapan biasa
- Tidak ada format petunjuk, bisa mengarah ke berbagai hal
Kelebihan :
- Dapat memperoleh hal2 yang menarik dari calon karyawan saat
pertanyaan dikembangkan
Kelemahan :
- Pertanyaan untuk semua calon karyawan tidak sama sehingga kurang
dapat diandalkan
- Subyektif
B. Berdasarkan Isi Pertanyaan
1. Wawancara situasional
Calon karyawan menjelaskan sikap /pendapat tentang situasi tertentu
2. Wawancara perilaku
Orang yang diwawancarai diminta menjelaskan bagaimana mereka bereaksi
terhadap situasi nyata di masa lalu
3. Wawancara yang berhubungan dengan pekerjaan
Pertanyaan yang berhubungan dengan pekerjaan yang berfokus pada perilaku
masa lalu yang relevan dengan pekerjaan
4. Wawancara tekanan
Pelamar dibuat tidak nyaman dengan pertanyaan yang menyudutkan, teknik
ini membantu mengenali pelamar yang hipersensitif terhadap toleransi
tekanan yang rendah atau tinggi
C. Cara wawancara
1. Pribadi/individu
Dilakukan berhadapan satu-satu antara pewawancara dan pelamar
- Wawancara berurutan yang tidak terstruktur
Pertanyaan yang diajukan oleh para pewawancara berbeda dan
membentuk opini yang berbeda.
- Wawancara berurutan terstruktur
Pertanyaan yang diajukan oleh para pewawancara sama berdasarkan
formulir evaluasi standar.
2. Panel
Wawancara komite yang terdiri dari beberapa orang yang mewawancarai satu
pelamar secara simultan dan menggabungkan penilaian dalam satu nilai akhir
3. Massa
Panel yang terdiri dari beberapa orang yang mewawancarai beberapa pelamar
secara simultan, memperhatikan dan melihat calon karyawan mana yang
memimpin dalam merumuskan jawaban
4. Terkomputerisasi
Wawancara dimana pertanyaan dibuat dalam format tertentu atau
menggunakan video dengan scenario realistis dan para pelamar harus
memberikan respons.
Kelebihan :
- Hemat waktu dan biaya karena dapat dilakukan dimana saja karena
pelamar dan pewawancara tidak harus bertatap muka
- Menolak calon karyawan yang tidak diterima dan untuk memilih calon
karyawan yang lolos ke tahap berikutnya
MANFAAT WAWANCARA
1. Validitas diakui
2. Prediktor yang lebih baik
KELEMAHAN WAWANCARA :
1. Kesan Pertama
Pewawancara cenderung langsung menarik kesimpulan, membuat
penilaian cepat pada menit2 pertama atau kesan pertama
2. Salah Memahami Pekerjaan
Pewawancara yang tidak tahu pelamar seperti apa yang sesuai dengan
pekerjaan tertentu biasanya membuat keputusan mereka berdasarkan
stereotype yang salah.
3. Kesalahan urutan calon karyawan (kontras) dan tekanan untuk
mempekerjakan
Kesalahan penilaian yang disebabkan mewawancarai pelamar yang sangat
bagus atau sangat buruk tepat sebelum mewawancarai yang bersangkutan
4. Perilaku non verbal dan manajemen kesan
Kontak mata, nada suara, orientasi tubuh, fisik yang menarik berkorelasi
dengan penilaian apakah orang tersebut dapat dipercaya dan memiliki
kredibilitas.
5. Efek dari karakteristik pribadi : sifat menarik, jenis kelamin, ras
Dapat mempengaruhi proses wawancara secara diskriminatif
PEDOMAN WAWANCARA YANG EFEKTIF
1. Tidak memerankan diri sebagai psikolog
2. Struktur wawancara
a. Wawancara situasional terstruktur dibuat berdasarkan :
Analisa pekerjaan
Deskripsi pekerjaan dengan daftar tanggung jawab pekerjaan,
pengetahuan, ketrampilan, kemampuan dan kualifikasi pekerjaan
lainnya
Peringkat tanggung jawab
Membuat peringkat tanggungjawab berdasarkan pentingnya
keberhasilan pekerjaan saat dibutuhkan dibanding tugas yang lain
Pertanyaan wawancara
Memperbanyak pertanyaan didasarkan tanggungjawab pekerjaan
yang penting
Jawaban pembanding
Membuat jawaban yang ideal untuk setiap peringkat
Panel wawancara
Terdiri dari beberapa orang yang sejajar jabatannya
MELAKUKAN WAWANCARA YANG EFEKTIF :
1. Membuat struktur wawancara
- Pertanyaan berdasarkan tanggungjawab sebenarnya
- Pertanyaan berorientasi pengetahuan pekerjaan, situasional dan kriteria
obyektif untuk mengevaluasi respon orang yang diwawancarai
- Melatih pewawancara agar tidak diskriminatif dan stereotype pada
pelamar dari kelompok minoritas
- Mengajukan pertanyaan yang sama pada semua calon karyawan agar
mengurangi bias dan dapat distandardisasi
- Menggunakan skala peringkat deskriptif dibuat nilai kuantitatif
- Menggunakan beberapa pewawancara untuk meminimalkan bias dan
subyektifitas
- Menggunakan formulir wawancar standar
- Mengendalikan wawancara dan membatasi pertanyaan
- Membuat catatan singkat selama wawancara menghindari keputusan
singkat berdasarkan informasi yang tidak proporsional
2. Persiapan diri
Wawancara dilakukan di ruang khusus untuk memperkecil interupsi atau
gangguan
3. Membangun suasana
Membuat pelamar merasa santai dengan menyapa atau menanyakan sesuatu
yang ringan
4. Bertanya
Ikuti daftar pertanyaan, dan hindari pertanyaan yang jawabannya ya atau tidak
5. Penutup
Mengakhiri wawancara dengan nada yang positif, apabila menolak dengan
cara diplomatis
6. Meninjau
Meninjau catatan tentang wawancara segera setalah karyawan tersebut pergi
sehingga membantu meminimalkan penilaian cepat dan negatif
BAB VIII
MELATIH DAN MENGEMBANGKAN KARYAWAN
Setelah karyawan yang berpotensi terekrut dan terpilih maka tidaklah menjamin bahwa
mereka akan bekerja secara efektif. Maka langkah selanjutnya adalah:
1. Memberikan Orientasi Kepada Karyawan
Dengan tujuan memberikan informasi latar belakang kepada karyawan yang baru
yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara memuaskan, seperti
informasi mengenai peraturan perusahaan. Orientasi yang berhasil harus
memenuhi 4 hal utama, antara lain karyawan baru harus:
a. Merasa diterima dan nyaman.
b. Memahami organisasi/perusahaan tersebut dalam makna luas (masa lalu, masa
kini, budaya dan visi masa depan).
c. Memahami kebijakan dan prosedur sehingga karyawan bisa jelas
pemahamannya mengenai apa yang diharapkan dalam hal pekerjaan dan
perilaku.
d. Menjalankan proses untuk membiasakan diri dengan cara perusahaan dalam
bertindak dan melakukan beberapa hal.
2. Proses Pelatihan
Merupakan proses mengajar keterampilan yang dibutuhkan karyawan baru untuk
melakukan pekerjaannya. Proses pelatihan juga berperan penting dalam proses
“Manajemen Kinerja”, yaitu proses yang digunakan untuk memastikan karyawan
bekerja searah dengan tujuan organisasi.
5 Langkah proses pelatihan dan pengembangan, antara lain:
a. Analisis Kebutuhan
b. Merencanakan Instruksi
c. Validasi
d. Menerapkan Program
e. Evaluasi
3. Metode Pelatihan
Ketika telah memutuskan untuk melatih karyawan dan apa yang harus mereka
pelajari, maka langkah selanjutnya adalah merancang program pelatihan. Ada
beragam metode dalam penyampaian pelatihan kepada karyawan, antara lain:
a. On the Job Training (pelatihan kerja langsung), adapun jenis pelatihannya
adalah metode coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar).
Keunggulan dari metode ini adalah relatif tidak mahal, yang dilatih bisa
sambil bekerja, tidak membutuhkan fasilitas diluar kantor. Adapun dalam
pelaksanaan metode ini beberapa langkah untuk memastikan keberhasilan,
yaitu:
Persiapkan orang yang belajar
Perlihatkan cara melaksanakan pekerjaan
Melakukan uji coba
Tindak lanjut
b. Magang yaitu suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang
terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di
pekerjaan.
c. Belajar secara Informal, selain secara formal pelatihan pekerjaan juga bisa
dilakukan melalui perangkat informal, termasuk melaksanakan pekerjaan
sehari-hari dengan berkolaborasi dengan kolega mereka.
d. Job Instruction Training (JIT) yaitu proses bertahap dalam mengajarkan
pekerjaan yang terdiri dari sebuah rangkaian langkah logis. Dimana untuk
memulainya, dibuatlah urutan langkah yang dibutuhkan dalam pekerjaan dan
masing-masing urutan dalam rangkaian yang tepat. Langkah-langkah itu
memperlihatkan apa yang harus dilakukan dan hal penting yang
memperlihatkan bagaimana dan mengapa hal itu harus dilakukan.
e. Pengajaran, merupakan cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan
pengetahuan kepada sekelompok orang yang akan dilatih.
f. Pelajaran yang Terprogram adalah metode belajar sendiri langkah demi
langkah yang terdiri dari tiga bagian, yaitu:
Menyajikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada orang yang
belajar.
Mengijinkan orang yang belajar untuk memberikan respon.
Memberikan timbal balik untuk mendapatkan jawaban yang akurat.
g. Teknik Pelatihan Kemampuan Membaca dan Menulis.
h. Pelatihan dengan Peralatan Audiovisual
Teknik pelatihan ini biayanya lebih mahal daripada pengajaran konvensional,
tetapi memiliki beberapa keuntungan karena dengan menggunakan peralatan
audiovisual cenderung lebih menarik.
i. Pelatihan dengan Simulasi yaitu metode melatih karyawan dengan peralatan
khusus yang sebenarnya atau dengan peralatan yang akan digunakan dalam
pekerjaan, tetapi sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan.
j. Pelatihan Berbasis Komputer, adapun keuntungannya:
Mengurangi waktu belajar hingga 50%.
Menghemat biaya pembuatan dan produksi.
Konsistensi Instruksi
Meningkatkan kemampuan dan motivasi orang yang dilatih.
Melatih keahlian dalam belajar.
k. Pelatihan Jarak Jauh Berbasis Internet, diantaranya adalah teletraining, video
konferensi, pelatihan melalui internet.
4. Mengelola Perubahan dan Mengembangkan Keorganisasian
Pengembangan manajemen adalah usaha untuk meningkatkan prestasi manajemen
dengan menanamkan pengetahuan, perubahan perilaku, dan peningkatan
keterampilan. Adapun sasaran akhirnya adalah menguatkan prestasi perusahaan di
masa datang. Proses pengembangan manajemen umum terdiri dari:
a. Menilai kebutuhan stategis perusahaan
Misalnya: Mempersiapkan eksekutif mendatang untuk mendorong sifat
kompetitif.
b. Menilai prestasi manajer
c. Mengembangkan manajer dan calon manajer.
Adapun metode yang bisa digunakan untuk pengembangan manajemen,
diantaranya:
a. On The Job Training Managerial. Metode ini meliputi (1) rotasi pekerjaan
(2) pendekatan belajar sambil dibimbing (3) action learning / belajar
bertindak.
b. Pelatihan di luar Pekerjaan, banyak teknik di luar pekerjaan untuk melatih
dan mengembangkan manajer diantanya (1) metode studi kasus (2) permainan
manajemen (3) Seminar di luar (4) Program yang terkait dengan Universitas
(5) Permainan peran
5. Mengevaluasi Usaha Pelatihan
Untuk mengevaluasi usaha pelatihan terdapat 3 hal yang dapat diukur, yaitu:
a. Reaksi, mengevaluasi reaksi partisipan terhadap program.
b. Pembelajaran, apa yang dipelajari peserta dalam program tersebut.
c. Perilaku, bagaimana perubahan perilaku pada peserta sebagai hasil dari
program tersebut.
d. Hasil, menanyakan hasil akhir apa yang dicapai dalam pelatihan.
BAB IX
MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
Topik utama dalam pembahasaan ini adalah
- Menjelaskan konsep dasar penilaian
- Mengembangkan, mengevaluasi,dan memberikat contoh alat penilaian kinerja
- Mengilustrasikan serta menjelaskan masalah yang dihindari dalam penilaian
kinerja
- Bagiamana kita melakukan wawancara yang efektif
- Menjelaskan bagaimana kita menciptakan proses manajemen kinerja yang
menyeluruh
Berikut ini flow Chart diagram tentang Point – point utama pembahasan Manajemen dan
Penilaian Kinerja :
MANAJEMEN DAN PENILAIAN KINERJA
Konsep Dasar Dalam penilaian dan Manajemen
Kinerja
Pengantar Untuk Penilaian Kinerja
Penilaian Kinerja Masalah dan
Solusinya
Wawancara Penilaian
Menciptakan proses Manajemen Kerja secara Menyeluruh
1.Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen karyawan2.Mendifinisikan Tujuan dan Usaha Kerja Karyawan
1.Mengapa Menilai Kerja2. Penilaian yang Realistis3.Tahapan dalam Penilaian Kinerja
1.Masalah Potensial dalam Menilai dengan skala Peringkat2.Bagaimana Menghindari Masalah penilaian
1.Tipe Wawancara Penilaian 2.Bagaimana Melaksanakan Wawancara Penilaian 3.Penilaian dalam Praktek
1.SDM Bagi Para Manajer Lini dan Pebisnis2.Sistem Manajemen Kinerja Baru3.Strategi dan Hasil
I.KONSEP DASAR DALAM PENILAIAN DAN MANAJEMEN
Hampir seluruh perusahaan melakukan tindakan formal maupun informal dalam
menilai kinerja karyawan mereka. Didalam penilaian kinerja pada umummnya
memakai formulir penilaian pengajaran atau cek list monitoring kerja sebagai
tools pada proses penilaian ,untuk mengasumsikan bahwa karyawan memahami
apa standart kinerja mereka,dan penyelia memberikan umpan
balik,pengembangan dan insentif .ha ini dilakukan sebagai wujud menghilangkan
kinerja yang kurang baik untuk menjadi motivasi kerja dengan hasil baik.
i. Membandingkan Penilaian Kinerja dan Manajemen Kinerja
Proses Mengonsolidasi penetapan tujuan,penilaian,dan pengembangan kinerja ke dalam
satu sistem tunggal bersama,yang mempunyai tujuan untuk memastikan bahwa kinerja
karyawan mendukung tujuan strategis perusahaan ,dalam hal ini para menajer
menamakan proses Manajemen Kinerja
Sedangkan Penilaian Kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau dimasa
lalu relatif terhadap standar Prestasinya .
Adapun kenapa para pengusaha/manajer memakai konsep manjemen kinerja adalah
Sebagai berikut :
I. Makin Populernya konsep TQM (Total Quality Manajemen) yang disarankan
beberapa tahun lalu oleh Ahli manajemen W .Edward Deming memberikan
argumen ,bahwa penilaian kinerja karyawan lebih merupakan fungsi dari
pelatihan,komunikasi,alat,dan pengawasan daripada motivasi diri.
II. Manajemen kinerja memberikan fakta bahwaPenilaian kerja tradisional sering
tidak hanya tidak berguna tapi juga kontra produktif
III. Manajemen kinerja sebagai proses juga mengenali secara explicit bahwa dalam
lingkungan industry yang kompetititf global saat ini usaha karyawan harus fokus
dala membentu perusahaan dalam mencapai tujuan – tujuan strategisnya
ii. Mendefinisikan Tujuan dan Usaha kerja Karyawan
Inti dari Manajemen Kinerja adalah pemikiran bahwa bahwa upaya karyawan harus
memiliki tujuan jelas ,ada dua aspek yang terkait dalam hal ini :
- Manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana orang tersebut melakukan
tugas – tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang diinginkan oleh
karyawan
- Tujuan ,dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan
Dibawah ini adalah Pedoman untuk menetapakan tujuan tertentu:
- Menugaskan Tujuan yang spesifik
- Menugaskan Tujuan yang terukur
- Menugaskan Tujuan yang menentang tapi realistis untuk dilakukan
- Mendorong partisipasi
II. PENGANTAR UNTUK PENILAIAN KINERJA
Berikut ini adalah membahas bagaimana kita menilai kinerja bawahan dan suatu alasan
mengapa kinerja bawahan harus dinilai secara cermat ,dan realistis sesuai dengan hasil
kinerja.
i. Mengapa Menilai Kinerja ?
Ada tiga alasan untuk menilai kinerja bawahan :
- Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dan harus menerjemahkan
tujuan strategis,kemudian melatih karyawan secara berkala untuk bisa
memberikan banyak manfaat
- Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk
mengoreksi semua kekurangan dalam penilaian ,dan menegaskan beberapa hal
yang benar yang dilakukan oleh bawahan .
- Penilaian harus melayani tujuan perencanaan karier dengan member
kesempatan untuk meninjau karier serta mempehatikan kekuatan maupun
kelemahan bawahan secara spesifik.
ii. Penilaian yang Realistis
Dalam peninjauan penilaian yang kita diskusikan untuk sebuah penilaian realistis adalah
dimana seorang menejer melakukan penilaian ,tidak masalah perangkat apa yang aka
digunakan yang jelas tidak semua manajer memiliki keterbukaan dalam penilaian .
Peran Penyelia : membuat suatu keputusan penilaian dimana penyelia dan karyawan
bertemu untuk melakuka penilaian kinerja,proses penilaian tidak hanya evaluasi ,tetapi
juga menetapkan standard dan umpan balik untuk mendiskusikan kemajuan
karyawan ,dan harus sesuai format yang diukur oleh undang – undang yang berlaku.
Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri ( seperti kualitas & kepercayaan )serta jangkauan nilai kinerja yang diidentifikasi sesuai tingkatan kinerjanya
Metode Skala Peringkat Grafis
METODOLOGI
PENGUKURAN KINERJA KARYAWAN
Metode Skala Peringkat
Standar Perilaku
Metode penilaian yg menggunakan kombinasi antara kejadian & penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif,dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk
Metode Kejadian Kritis
Menyimpan catatan tentang contoh positif & negative (kejadian kritis)dari perilaku karyawan selama waktu tertentu ,data ini dijadikan alat/tools penyelia utk mendiskusikan hasil kinerja
Metode Distribusi Kekuatan
Metode yang pada prinsipnya sama dengan menilai pada sebuah kurva,:dimana presentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja yang ada
Metode Peringkat Alternasi
Memberikan peringkat kepada para karyawan ,dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri-ciri tertentu hingga semua telah diberi peringkat.
Metode Perbandingan berpasangan
Melakukan suatu pemeringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan pada setiap ciri,&menentukan karyawan yang lebih baik dari setiap pasangan
iii. Tahapan dalam Penilaian Kerja.
Proses penilaian kinerja terdiri dari tiga tahap :
- Mendefinisikan pekerjaan
- Menilai kinerja
- Memberikan Umpan balik
Manajer secara umum melakukan penilaian dengan bantuan asumsi awal dan
metode formal ,serta mengukur kinerja karyawa berkaiatan dengan dimensi
generik,kualitas,kuantitas dan kesesuaian waktu dari pekerjaan.
Sebagai gambaran ada beberapa metodologi dalam pengukuran penilaian
kinerja:
Manjemen Tujuan ( Management by Objective –MBO ) mengharuskan para
manajer
menetapkan tujuan yang terukur secara spesifik ,dan secara berkala melakukan
tinjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat .
Program penilaian & penetapan tujuan formal secara komprehensif terdiri dari
enam langkah :
- Menetapkan tujuan organisasi
- Menetapkan tujuan departermen
- Membahas tujun departermen
- Mendefinisikan hasil yang diharapkan
- Meninjau kinerja
- Memberikan umpan balik
Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis web,metode ini sering
dipakai para manajer /penyelia di dalam ruang lingkup perusahaan dan banyak
pilihan software yang bisa dipakai dan cukup banyak dipasaran.
Pengawasan Kerja elektronik sering juga disebut ( Electronic performance
Monitoring – EPM ) ini adalah sebuah aspek penilaian terkomputerisasi yang
baru ,dan seorang manajer memungkinkan mengawasi secara elektronik sejumlah
data yang terkomputerisasi yang sedang di proses oleh karyawan setiap hari,serta
dapat mengawasi kinerjanya
III. PENILAIAN KINERJA MASALAH DAN SOLUSINYA
Hanya sedikit hal yang harus dilakukan manajer yang lebih beresiko dibandingkan menilai
kinerja karyawannya.
Mari kita beralih pada penilaian yang lebih teknis, dan bagaimana mengatasinya, serta
beberapa hal yang berkaitan dengan masalah - masalah penilaian yang akan kita analisa dan
bahas.
EFEK
SISTEM
PENILAIAN GRAFIS
Efek HaloStandart yang tidak Jelas
BiasLonggar atau ketat
Kecenderungan Terpusat
Menunjukan masalah standar yang tidak jelas,skala penilaian grafik ini mungkin tampak objektif ,tapi beda penilai mungkin akan mendefinisikan nilai kinerja secara berbeda
Efek penilaian yang terjadi ketika seorang penyelia/manager memeliki kecenderungan menilai semua bawahannya tinggi atau tendah
Efek ini adalah pengaruh dari kesan Umum penilai atas peringkat sifat khusus dari orang yang dinilai.contahnya memberikan peringkat rendah pada kaeyawan yg tidak disukai hanya karena efek kurang bersahabat
Efek penilaian dengan kecenderungan untuk menilai semua karyawan sama,sepertimenilai mereka semua rata-rata
Suatu efek penilaian dengan kecenderungan untuk membuat perbedaan individual,seperti ( Usia,ras dan jenis kelamin) mempengaruhi peringkat penilaian yang diterima oleh karyawan
i. Masalah Potensial dalam Menilai dengan Skala
Sebagian besar Manajer atau pengusaha masih bergantung pada skala peringkat
jenis grafis untuk menilai kinerja ,tapi skala ini rentan terhadap beberapa masalah
Berikut ini adalah Flow chart diagram contoh permasalahan pada sistem
penilaian grafis:
ii. Bagaiamana Menghindari Masalah dalam Penilaian
Pertama : Pelajari ,dan pahami potensi masalah serta solusinya ( seperti
Klarifikasi standar) untuk setiap masalah.pemahaman terhadap masalah dapat
membantu anda menghindarinya
Kedua : Gunakan perangkat penilaian yang benar,setiap perangkat memiliki pro
dan kontra masing –masing .misalnya ; metode peringkat menhindari
kecenderungan terpusat ,akan tetapi dapat menyebabakan perasaan yang tidak
enak dan relative tidak absolute.
Ketiga : melatih penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat ,seperti Efek
Halo,kelonggaran dan kecenderungan terpusat
Siapa yang harus Melakukan penilaian .?
secara tradisional ,penyelia langsung yang menilai kinerja
mereka.bagaimanapun ,ada pilihan lain yang tersedia dan semakin meningkat
penggunaannya .
berikut ini adalah beberapa pilihan para peniliai kinerja karyawan ?
IV. WAWANCARA PENILAIAN
Wawancara penilaian adalah waktu untuk mengoreksi kekurangan dan untuk meningkatkan
kemampuan, dan ini sangat penting sekali karena tidak semuanya dapat menerimanya secara
positif. Sehingga dibutuhkan persiapan yang memadai dan implementasi yang efektif.
I. Tipe Wawancara Penilaian
Ada beberapa tipe dalam wawancara penilaian, dimana tiap tipe memiliki sasaran
masing masing.
i. Kinerjanya memuaskan- karyawan yang dapat dipromosikan. Tujuannya
adalah mendiskusikan rencana karir dan rencana pelatihan yang dibutuhkan
oleh karyawan tersebut untuk meningkatkan pekerjaannya.
ii. Kinerjanya memuaskan-tetapi tidak dapat dipromosikan. Tidak dapat
dipromosikan dapat dikarenakan tidak adanya tempat lagi dalam perusahaan
tersebut.sehingga sasarannya adalahtetap dapat menjaga kinerja karyawan
tersebut. Beberapa cara dapat dilakukan dengan memberikan insentife,
tambahan libur dll.
iii. Kinerja tidak memuaskan-tetapi dapat dikoreksi. Sasarannya adalah dengan
mengoreksi kinerja yang tidak memuaskan
iv. Kinerja tidak memuaskan-situasi tidak memungkinkan untuk dikoreksi.
Sasarannya adalah memberikan toleransi atau memecatnya.
II. Bagaimana Melaksanakan Wawancara Penilaian
Pertama-tama, mempelajari deskripsi pekerjaaan karyawan tersebut, bandingkan
dengan kinerja yang standard dan melihat penilaian karyawan tersebut sebelumnya.
Ada empat hal yang harus diingat dalam pelaksanaan wawancara :
i. Bicara berdasarkan data yang objektif.
ii. Jangan terlalu pribadi
iii. Mendorong untuk bicara
iv. Jangan berbelit-belit
Karyawan yang defensif (membela diri), cara mengatasinya yaitu dengan:
i. Memahami bahwa perlaku difensif adalah normal
ii. Jangan melawan pembelaan diri seseorang
iii. Menunda tindakan, karena terkadang orang yang difensif untuk menutupi
sesuatu, tapi dengan memberikna cukup waktu, akan muncul reaksi yang
lebih rasional.
iv. Tetap membatasi diri, karena setiap masalah belum tentu dapat langsung
diselesaikan.
Mengkritik seorang bawahan harus dilakukan dengan menjaga harga diri
dan kritiklah secara pribadi dan dengan kritik membangun
Memastikan wawancara pada perbaikan kinerja. kepuasan wawancara
penilaian adalah (1) tidak merasa terancam dalam wawancara (2) memiliki
kesempatan untuk mengemukakan ide dan persaannya. Tetapi anda tidak
hanya ingin bawahan anda puas dengan wawancara penilaian mereka. Dengan
tujuan mereka akan meningkatkan kinerja kerja mereka selanjutnya.
Mengatasi peringatan tertulis yang resmi, dengan menjelaskan kepada
karyawan bahwa sudah ada dibawah standard dan beritahukan bahwa mereka
masih dapat memperbaiki kinerjanya. Peringatan tertulis ada 2 tujuan yaitu
dapat memberikan dorongan yang kuat agar mereka keluar dari kebiasaan
buruknya dan dapat membantu anda dalam mempertahankan penilaian anda.
III. Penilaian dalam praktek
Dari hasil survey bahwa penilaian karyawan sangat penting bagi perusahaan.
Ada bermacam macam cara yang dilakukan untuk penilaian wawancara
seperti menggunakan MBO, skala penilaian grafik, dan ada juga dengan
pendekatan naratif (disini penilai melakukan pendekatan terbuka untuk
mendeskripsikan karyawannya)
Hasil survey lainnya menunjukan bahwa perusahaan menghubungkan
penilaian dengan promosi (52%), tidak dihubungkan dengan kenaikan gaji
(60%)dan juga ada yang tidak menghubungkan penilaian dengan penetapan
penghargaan lainnya spt bonus (68%).
V. MENCIPTAKAN PROSES MANAJEMEN KINERJA
MENYELURUHPenilian tradisional hanyalah sebagian dari proses manajemen keseluruhan.. manajemen
kinerja dimulai di akhir kerja dan pekerjaan yang lalu.
I. Manajemen dan penilaian kinerja
Proses manajemen kinerja NCCI secara spesifik mengenali bagaimana setiap usaha
karyawan berhubungan dengan kinerja perusahaan. Ia melakukan dengan jenis MBO.
Manajemen senior dan dewan perusahaan menyusun sasaran perencanaan
menyeluruh perusahaan. Kemudian, berbagai departemen menetapkan tujuan yang
konsisten dengan rencana tersebut, dan menuliskannya dalam kartu nilai SDM
khusus yang menunjukan bagaimana tujuan-tujuan terhubung sampai pada tujuan
strategis NCCI.
Saat perusahaan tidak memiliki system seperti ini, manager dapat mengadopsi system
seperti ini.
II. Sistem manajemn kinerja baru TRW
System kinerja baru TRW, dengan menciptakan manajemen kinerja “ssatu
perusahaan, satu system”. Sehingga secara keseluruhan dapat berbasis web dan
secara virtual. Tujuannya adalah mengembangkan system manajeman yang konsisten
dan komprehensif. Sistem harus konsisten karena karena karyawan yang berada
tersebar diseluruh duniadapat menggunakan system yang sama. Dan komprehensif
karena system tersebut dapat mengonsolidasi berbagai komponen manajemen kinerja
ke Dalam system tunggal bersama.
System diciptakan secara on line sehingga seluruh karyawan dapat meninjau
data mereka dengan elektronik. Dan untuk memfasilitasi pengisian data secara
online, diciptakan software yang mengarahkan pada penggunaan tahap demi
tahap. System tersebut juga memasukkan embedded prompt dan pull-down
menu. System manajemen kinerja ini telah memberikan keuntungan yang
besar pada manajemen kinarja dan penilaian kinerja sistematis.
III. Sistem manajemen kinerja yang baru
System manajemen kinerja yang fokus pada kompetensi dan sasaran. Dengan
menggunakan kartu nilai SDM. Dengan spesifik data standar pelayanan yang
diinginkan oleh perusahaan yang berhubungan dengan kompetensi karyawan.
Dan dalam kartu tersebut juga menampilkan usaha usaha yang akann
dilakukan karyawan tersebut di tahun depan. Hasilnya adalah sistem
manajemen kinerja yang komprehensif : penyelia telah menilai karyawannya
berdasarkan tujuan dan kompetensi yang dikontrol oleh kebutuhan strategis
perusahaan. Dan, hasil penilaian actual dihasilkan tujuan tujuan baru untuk
tahun berikutnya, seperti juga dalam pengembangan spesifik yang jelas
berkaitan dengan kebutuhan dan preferensi karyawan dan perusahaan.
BAB X
MENGELOLA KARIER
Setelah mempelajari bab ini, diharapkan dapat :
1. Membandingkan focus – focus SDM tradisional dari pihak pengusaha dan focus –
focus SDM dari karier yang berorientasi perencanaan.
2. Menjelaskan peran karyawan, manajer dan pengusaha dalam pengembangan karier.
3. Menjelaskan permasalahan – permasalahan yang harus dipertimbangkan ketika
membuat keputusan promosi.
4. Menjelaskan metode – metode untuk meningkatkan keberagaman melalui manajemen
karier.
5. Menjawab pertanyaan : Bagaimana pengembangan karier dapat meningkatkan
komitmen karyawan?
Dari pengalaman Lisa Cruz diketahui bahwa salah satu cara memberikan
komitmen perusahaan pada karyawan adalah membantu karyawan memiliki karier
yang sukses dan memuaskan.
Karier adalah posisi pekerjaan yang dimiliki selama bertahun – tahun.
DASAR – DASAR MANAJEMEN KARIER
Manajemen karier adalah proses untuk membuat karyawan dapat
memahami dan mengembangkan dengan lebih baik keahlian dan minat karier
mereka, dan untuk memanfaatkan keahlian dan minat ini dengan cara yang
paling efektif.
Pengembangan Karier adalah serangkaian aktivitas sepanjang
hidup (seperti workshop) yang berkontribusi pada eksplorsi, pemantapan,
keberhasilan, dan penacapaian karier seseorang.
Perencanaan Karier adalah proses yang penuh pertimbangan saat
seseorang jadi memiliki pemahaman mengenai keterampilan, pengetahuan,
motivasi, dan karakteristik pribadi lainnya; dan memantapkan rencana tindak
untuk mencapai tujuan spesifik.
Karier Saat Ini
Karier saat bukanlah seperti terdahulu. “ Dulu karier dipandang
sebagai kemajuan linear ke atas dalam satu atau dua perusahaan atau sebagai
pekerjaan yang stabil dalam satu profesi.” Sekarang, karier seseorang adalah lebih
mungkin “ diarahkan sendiri oleh orang yang bersangkutan, bukan organisasi (dan)
diubah oleh orang tersebut dari waktu ke waktu, saat dia dan lingkungan berubah.”
Aktivitas SDM Fokus TradisionalFokus Pengembangan
Karier
Perencanaan
Sumber Daya
Manusia
Menganalisis pekerjaan,
keterampilan, tugas – saat ini
dan dimasa datang.
Memproyeksikan kebutuhan.
Menggunakan data statistik.
Menambahkan informasi
kepada data mengenai
minat oaring, pilihan dan
sejenisnya.
Pelatihan dan
Pengembangan
Memberikan kesempatan
mempelajari keterampilan,
informasi, dan perilaku yang
berhubungan dengan
pekerjaan.
Memberikan informasi jalur
karier. Menambahkan
orientasi pertumbuhan
perorangan.
Penilaian Prestasi
Memberikan peringkat
dan/atau penghargaan
Menambahkan rencana
pengembangan dan
penetapan sasaran
perorangan.
Perekrutan
Penempatan
Mencocokkan kebutuhan
organisasi dengan orang
yang memenuhi syarat
Mencocokkan orang dan
pekerjaan berdasarkan pada
sejumlah variabel termasuk
minat karyawan.
Kompensasi
Tunjangan
Memberikan penghargaan
untuk waktu, produktivitas,
bakat dan seterusnya
Menambahkan aktivitas
yang tidak berhubungan
dengan pekerjaan untuk
diberi penghargaan, seperti
posisi kepemimpinan
United Way.
Sumber : Diapdatasi dari Fred L. Otte dan Peggy G. Hutcheson, Helping Employees
Manage Careers (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1992), hlm. 10.
Tabel 10–1
Fokus Tradisional Versus Pengembangan Karier
Tabel 10–1 mengilustrasikan bagaimana aktivitas SDM seperti
pelatihan dan penilaian dapat memberikan lebih pada focus perencanaan
dan pengembangan karier.
Perencanaan dan Pengembangan Karier merupakan proses yang tenang dan
hati – hati dimana seseorang menjadi sadar akan atribut yang berhubungan
dengan karier pribadi dan rangkaian tahapan sepanjang hidup yang
berkontribusi kepada pemenuhan kariernya.
Pengembangan Karier
Menyediakan perangkat perencanaan karier yang diperlukan oleh
Karyawan akan menguntungkan semua permasalahan. Perangkat ini
memberikan perspektif yang dibutuhkan oleh karyawan untuk memahami
pilihan kariernya, dan apa yang dapat dilakukannya untuk mendapatkan karier
yang paling sesuai. Dan selanjutnya orang tersebut dapat mengembangkan
keahlian yang dibutuhkan untuk kemajuan kariernya ini membuatnya lebih
aktif dan berupaya untuk mencapai kesuksesan kariernya.
Bagi pengusaha fungsi karier antara lain pengusaha memberikan
perangkat, lingkungan, dan pengembangan keahlian bagi karyawan, lalu
karyawan melayani dan membangun perusahaan menjadi potensial. Tawaran
paling menarik yang dapat dibuat pengusaha saat ini adalah bahwa dalam lima
tahun mendatang karyawan tersebut akan memiliki pengetahuan dan memiliki
memiliki kemampuan lebih untuk bekerja dibandingkan saat ini.
Laporan karyawan bahwa mereka menerima umpan balik untuk
kinerja mereka, memiliki rencana pengembangan individual, dan memiliki
akses pada pelatihan non teknis sangat mungkin akan mengurangi
kemungkinan karyawan meninggalkan perusahaan.
PERAN DALAM PENGEMBANGAN KARIER
Karyawan, manajer, pengusaha, semua berperan dalam
perencanaan, pengarahan dan pengembangan karier karyawan (lihat tabel
10 – 2). Tetapi walau bagaimanapu, karyawan harus bertanggung jawab penuh
bagi pengembangan dan kesuksesan kariernya. Untuk karyawan individual, proses
perencanaan karier berarti menyesuaikan kekuatan dan kelemahannya dengan
kesempatan ancaman pekerjaan.
Jika seseorang karyawan merasa tidak puas dalam pekerjaannya, ia harus
mampu memahami dimana letak permasalahan sebenarnya. Sebagian orang bisa jadi
menyukai pekerjaan mereka, dan perusahaan tempat mereka bekerja, tapi tidak
dengan struktur pekerjaan mereka. Sebagian lainnya mungkin tidak menyukai cara
perusahaan melakukan pekerjaan. Dalam kasus apapun, masalah tidak selalu pada
pekerjaan.
Individual
Mengemban tanggung jawab atas karier anda sendiri
Menilai minat, keahlian, dan nilai – nilai.
Mencari informasi karier dan sumber daya
Menyusun tujuan dan perencanaan karier
Memanfaatkan kesempatan pengembangan
Bicara dengan manajer anda tentang karier anda
Ikuti rencana karier yang realistis
Manajer
Berikan umpan balik pada waktu yang tepat
Berikan dukungan dan penugasan membangun
Berpartisipasi dalam diskusi pengembangan karier
Dukung rencana pengembembangan karyawan
Organisasi
Komunikasi misi, kebijakan, dan prosedur
Sediakan pelatihan dan kesempatan pengembangan
Berikan informasi karier dan program karier
Tawarkan berbagai jenis pilihan karier
Sumber ; Fred Lotte dan Peggy G Hutcenson, Helping Employee Careers (Upper Saddle
River, NJ:Prentice Hall,1992), hlm. 56
Tabel 10 – 2
Peran Dalam Pengembangan Karier
Peran Karyawan
Membuat keputusan seperti ini adalah tanggung jawab karyawan.
Misalnya, seseorang karyawan dapat melakukan beberapa hal seperti mengubah
pekerjaan. Tanyakan pada diri anda sendiri apa yang anda cari dalam pekerjaa, dan
sejauh mana posisi anda sekarang memenuhi kebutuhan anda. Hindari pengurasan
energi, tanggung jawab rendah. Perkuat jejaring anda, misalnya, dengan
menggabungkan fungsi silang tim dalam pekerjaan, diskusi tujuan karier anda dengan
contoh figur, lakukan wawancara informatif dengan orang – orang yang pekerjaannya
menarik bagi anda, dan menjadi anggota nonprofit sehinggan anda dapat berinteraksi
dengan orang – orang baru. Jika anda puas dengan pekerjaan dan tempat kerja anda,
tapi tidak dengan cara pekerjaan tersebut diorganisir saat ini, aturlah kembali
pekerjaan tersebut. Sebagai contoh, pertimbangkan susunan kerja alternatif, seperti
kerja paruh waktu, jam kerja fleksibel, atau komunikasi jarak jauh; delegasikan atau
hilangkan fungsi – fungsi pekerjaan yang tidak terlalu anda sukai; dan cari tahu
”penugasan yang lebih luas” yang memungkinkan anda mengerjakan sesuatu yang
lebih menantang.
Suatu penelitian juga menyarankan anda untuk memiliki mentor –
seseorang yang dapat memberikan pertimbangan untuk berbagai pertanyaan dan
minat karier anda, dan memberikan pedoman serta bantuan yang terkait dengan
karier, dapat meningkatkan kepuasan dan kesuksesan karier anda secara signifikan.
Semua hal ini pada akhirnya merupakan tanggung jawab karyawan agar mendapatkan
seorang mentor dan untuk menjaga hubungan yang produktif. Beberapa saran untuk
melakukan hal ini adalah sebagai berikut :
Pilih mentor yang sesuai dan potensial.
Jangan terkejut jika anda ditolak
Permudah mentor potensial anda untuk menyetujui permintaan anda dengan
menjelaskan berapa banyak waktu ke depan yang anda harapkan dari dia
berkenaan dengan waktu dan saran yang anda harapkan.
Miliki catatan yang menjelaskan permasalahan dan topik diskusi.
Hargai waktu mentor anda.
Peran Pengusaha
Tanggung jawab pengembangan karier pengusaha tergantung pada berapa
lama karyawan tersebut sudah bekerja untuk perusahaan. Tinjauan pekerjaan realistis
dapat membantu calon karyawan untuk lebih akurat mengukur apakah pekerjaan itu
memang untuk mereka, dan khususnya apakah tuntutan sebuah pekerjaan adalah
sesuai dengan keterampilan dan minat kandidat itu. Memberikan pekerjaan pertama
yang menantang (bukannya menugaskan karyawan baru pada ”pekerjaan di mana
mereka tidak dapat melakukan hal yang merugikan”), juga pembimbing yang
berpengalaman yang dapat membantu orang itu mempelajari segala sesuatu, adalah
penting. Kejutan Realitas adalah hasil dari sebuah periode yang dapat terjadi pada
awal karier masuk saat harapan pekerjaan yang tinggi dari karyawan baru dihadapkan
dengan realitas pekerjaan yang membosankan dan tidak menantang.
Penilaian berorientasi – karier – dimana manajer dilatih untuk tidak
hanya menilai karyawan tetapi juga mencocokkan kekuatan dan kelemahan orang itu
dengan jalur karier yang layak dan pekerjaan pengembangan yang dibutuhkan –
adalah sebuah langkah penting. Dan hal ini memberikan Rotasi Pekerjaan yang
menggerakkan seorang karyawan melalui rangkaian posisi yang telah direncanakan
sebelumnya untuk menyiapkan orang tersebut bagi peran yang tinggi di perusahaan
itu.
Perusaan juga memberikan kesempatan Bimbingan yaitu program formal
atau informal dimana manajer tingkat menengah dan senior membantu karyawan
yang kurang berpengalaman – misalnya, dengan memberikan mereka saran karier dan
membantu mereka mengemudikan kesukaran politis.
Mentoring dapat dilakukan secara formal maupun informal, tapi biasanya
terdiri dari manajer level menengah atau senior membantu rekan yang masih belum
berpengalaman dengan saran – saran karier dan tips bagaimana menghindari
permasakahan politik dan mencapai posisi yang lebih baik.
Inisiatif Pengembangan Karier Perusahaan yang Inovatif
Inisiatif pengembangan karier perusahaan juga dapat memasukkan
program – program inovatif seperti yang tercantum dibawah ini :
1. Memberikan anggaran perorangan pada setiap karyawan.
2. Menyediakan pusat karier di kantor maupun pusat karier online.
3. Mendorong pertukaran/perubahan peran.
4. Membangun ”kampus perusahaan”.
5. Bantu mengorganisasikan ”tim keberhasilan karier”.
6. Sediakan pelatihan karier.
7. Menyediakan Workshop Perencanaan Karier.
8. Menyediakan program – program online dan offline yang terkomputerisasi untuk
meningkatkan proses perencanaan karier yang terorganisasi.
9. Bank First USA memiliki apa yang dinamakan Opportunity Knock Program.
Tujuan dari program ini adalah untuk membantu karyawan mengkristalisasikan
tujuan karier mereka dan mencapainya dalam perusahaan.
MENGATUR PROMOSI DAN PEMINDAHAN KARYAWAN
Promosi dan pemindahan karyawan adalah bagian yang terintegrasi
dari sebagian besar karier seseorang.
Promosi merupakan kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab yang meningkat.
Sedangkan Pemindahan adalah penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di
bagian lain perusahaan.
Membuat Keputusan Promosi
Keputusan 1 : Senioritas ataukah Kompetensi yang Memengaruhi?
Keputusan yang paling penting barangkali adalah apakah promosi didasarkan
pada senioritas atau kompetensi, atau suatu kombinasi dari keduanya.
Fokus saat ini pada sifat kompetitif lebih menyukai kompetensi, seperti
kenyataan bahwa promosi yang didasarkan pada kompetensi adalah motivator yang
superior.Namun, kemampuan sebuah perusahaan untuk menggunakan kompetensi
sebagai kriteria bergantung pada beberapa hal, yaitu kesepakatan serikat kerja
terkadang berisi klausa yang menekankan senioritas, dan peraturan pelayanan sipil
yang menekankan senioritas bukannya kompetensi sering kali mengatur promosi
dalam banyak organisasi sektor publik.
Keputusan 2 : Bagaimana Seharusnya Kita Harus Mengukur Kompetensi?
Sebagaian pengusaha menggunakan prestasi sebelumnya sebagai
pedoman, dan mengansumsikan bahwa (berdasarkan prestasi sebelumnya orang itu)
orang tersebut akan berprestasi baik pada pekerjaan yang baru.
Dapat juga menggunakan ujian atau pusat penilaian untuk mengevaluasi karyawan
yang dapat dipromosikan dan untuk mengenali meraka yang memiliki potensi
eksekutif.
Keputusan 3 : Apakah Prosesnya Formal atau Informal?
Banyak perusahaan yang memiliki proses promosi yang informal tidak
dipublikasikan. Tetapi ada juga pengusaha yang menerbitkan kebijakan dan prosedur
promosi yang formal dan dipublikasikan. Karyawan mendapatkan sebuah kebijakan
promosi formal yang menjelaskan kriteria yang digunakan perusahaan untuk
memeberikan promosi. Sebuah kebijakan pemasangan lowongan menyatakan
perusahaan akan memasang posisi yang lowong dan persyaratannya, dan
mengedarkan ini kepada semua karyawan. Banyak pengusaha juga menerapkan
laporan singkat kualifikasi karyawan, dan menggunakan bagan penggantian dan
sistem informasi karyawan yang terkomputerisasi.
Keputusan 4 : Vertkal, Horizontal, atau Lainnya?
Beberapa perusahaan, seperti divisi eksplorasi dari British Petroleu,
menciptakan dua jalur karier paralel, satu bagi para manajer, dan lainnya bagi
”kontributor perorangan” seperti insiyur dengan prestasi – prestasi tinggi. Di BP,
kontributor perorangan bisa naik ke posisi senior tetapi bukan penyeliaan, seperti
”insiyu senior”. Pekerjaan ini memiliki penghargaan finansial paling banyak yang
terlampir pada posisi jalur – manajemen pada tingkatan itu.
Pilihan lainnya adalah memindahkan orang tersebut secara horizontal.
Misalnya, memindahkan seorang karyawan produksi ke SDM untuk mengembangkan
keterampilan baru dan untuk menguji dan menantang kecerdasan.
Menangani Pemindahan Karyawan
Pemindahan adalah sebuah cara untuk memberikan kesempatan kepada karyawan
yang mungkin tidak bisa kemana-mana lagi kecuali keluar, untuk mendapatkan tugas
lain dan barangkali suatu pertumbuhan pribadi. Pemindahan memungkinkan
karyawan untuk mendapatkan kemajuan yang lebih baik lagi, baik dalam hal karir
maupun kenyamanan, contoh jam kerja yang fleksibel, perubahan gaji, lokasi kerja,
dll. Namun disisi lain banyak perusahaan menganggap bahwa pemindahan karyawan
akan memunculkan cost baru bagi perusahaan, sebab perusahaan harus menyediakan
dana ekstra untuk membiayai pemindahan tersebut dan memberikan fasilitas
tambahan bagi karyawan yang dipindahkan.
MENINGKATKAN NILAI KEBERAGAMAN MELALUI MANAJEMEN
KARIER
Sumber-sumber Bias dan Diskriminasi dalam Keputusan Promosi
Menurut penelitian, jumlah tenaga kerja wanita dalam industri di Amerika mencapai
angka 40% dari total tenaga kerja. Namun hanya 2% dari mereka yang bisa mencapai
posisi puncak manajemen. Faktanya ialah wanita dan orang kulit berwarna cenderung
mengalami kemajuan karir yang lebih lambat dalam organisasi. Asumsi-asumsi bahwa
”wanita lebih mementingkan keluarganya dan tidak memiliki dedikasi pada kariernya”
serta ”sangat sedikit merekrut orang kulit berwarna diposisi-posisi strategis” menjadi
halangan yang tidak jelas dalam karier mereka.
Para wanita dari kelompok minoritas menyatakan hal-hal yang menjadi penghalang karier
mereka ialah:
1. Tidak memiliki pembimbing yang berpengaruh.
2. Kekurangan jaringan kerja informal.
3. Kurangnya panutan wanita dari ras yang sama.
4. Kurangnya penugasan di posisi-posisi yang strategis.
5. Tidak konsistennya program pengembangan karier perusahaan terhadap
kebutuhan kelompok minoritas dan wanita dari kelompok minoritas.
Mengambil Langkah-langkah untuk Meningkatkan Kualitas Keberagaman: Prospek
Wanita dan Minoritas
Perusahaan dapat mengambil langkah-langkah untuk meningkatkan prospek kareir dan
promosi wanita dan kelompok minoritas. Hal terpenting adalah fokus dalam meyikapi
kebutuhan dan minat karyawan minoritas dan wanita. Langkah lain yang disarankan
termasuk hal-hal dibawah ini:
1. Menghilangkan hambatan institusional.
2. Memperbaiki jaringan dan bimbingan.
3. Mengeliminasi penghalang yang tidak jelas.
4. Menerapkan jadwal yang fleksibel dan jalur karier.
MANAJEMEN KARIER DAN KOMITMEN KARYAWAN
Kontrak Psikologis yang Baru
Globalisasi = kemajuan dalam dunia ekonomi. Tapi, semua kemajuan ini bukan tanpa
biaya. Paling tidak dalam jangka pendek, efisiensi biaya, pengencangan ikat pinggang,
dan perbaikan produktivitas memicu perusahaan untuk mengurangi jumlah karyawan
dengan tujuan mengeliminasi kelebihan beban. Perubahan seperti ini menyebabkan
karyawan berpendapat ”mengapa saya harus loyal pada anda akan membuang saya jika
anda memutuskan akan mengurangi biaya lagi?” Dalam situasi seperti ini, perusahaan
harus bisa mengubah mindset untuk menjaga komitmen karyawan dengan berpikir
”lakukanlah yang terbaik dan loyallah pada kami selama anda berada disini, dan kami
akan memberikan anda kesempatan pengembangan yang akan anda butuhkan untuk
berpindah dan mencapai keberhasilan dalam karier anda.”
Upaya-upaya Pengembangan Karier yang Berorientasi pada Komitmen
Proses perencanaan dan pengembangan karier dari perusahaan memegang peranan
penting dalam mendapatkan komitmen dari karyawannya. Dalam proses ini pihak
perusahaan harus menunjukkan bahwa mereka peduli terhadap keberhasilan karier
karyawan.
Program Pengembangan Karier
Pabrik Saturn Corporation’s Spring Hill, Tennese mengembangkan program workshop
karier dengan menggunakan perangkat pedoman yang berkaitan dengan pekerjaan
(seperti penilaian keahlian yang terkomputerisasi dan perangkat analisis kesenjangan
karier) untuk membantu karyawan mengidentifikasi keahlian yang berkaitan dengan
pengembangan karier mereka. Workshop ini membantu karyawan menilai diri mereka
sendiri, mengenali kelemahan dan kekuatan mereka, kemudian menggunakannya untuk
mengambangkan potensi karier mereka. Program seperti ini dapat membantu
perkembangan tanggung jawab karyawan.
Penilaian Berorientasi-Karier
Hanya sedikit perusahaan yang memberikan kesempatan pada karyawannya untuk
mendiskusikan masalah-masalah yang berkaitan dengan karier, salah satunya mengenai
penilaian pertengahan tahun, maupun tahunan. Penilaian kinerja seharusnya tidak hanya
berkaitan dengan bagaimana seseorang melakukan pekerjaan, tetapi juga memberikan
waktu yang memungkinkan bagi seorang karyawan untuk menguhubungkan kinerja
tersebut dengan minat kariernya, serta kebutuhan-kebutuhan pengembangannya ke dalam
suatu rencana karier.
PENSIUN
Sebuah studi melaporkan bahwa sekitar 30% dari karyawan mendapatkan konseling
prapensiun yang bertujuan untuk memudahkan jalan karyawan menuju pensiun.
Konseling prapensiun yang paling umum adalah:
1. Penjelasan tentang tunjangan Jaminan Sosial.
2. Konseling waktu santai.
3. Konseling keuangan dan investasi.
4. Konseling kesehatan.
5. Konseling psikologis.
6. Konseling untuk karier kedua di luar perusahaan.
7. Konseling untuk karier kedua di dalam perusahaan.
Beberapa perusahaan bahkan menawarkan untuk perpanjangan masa kerja
dengan sistem kontrak bagi karyawan yang telah memasuki masa pensiun.
Karena menurut hasil survei setengah dari semua karyawan yang berusia 55
tahun ingin terus bekerja paruh waktu setelah mereka pensiun. Perpanjangan
masa kerja ini dilakukan untuk mengatasi persoalan kekurangan tenaga kerja
disaat karyawan pengganti belum direkrut. Hal lain yang juga penting untuk
diperhatikan adalah prosedur pensiun harus memenuhi undang-undang yang
berlaku
BAB XI
MEMBUAT RENCANA PENGGAJIAN STRATEJIK
Tujuan bab ini: Menunjukkan bagaimana membuat rencana penggajian.
MENENTUKAN TINGKAT-TINGKAT PENGGAJIAN
Kompensasi karyawan
Semua bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan
muncul dari pekerjaan mereka.
Pembayaran langsung
Pembayaran dalam bentuk upah, gaji insentif, komisi, dan bonus.
Pembayaran tidak langsung
Pembayaran dalam bentuk tunjangan-tunjangan keuangan seperti asuransi.
Terdapat dua dasar untuk membayarkan kompensasi karyawan:
1. Mendasarkan penggajian pada panambahan waktu (upah dan gaji per jam
atau harian).
2. Mendasarkan pembayaran atas volume produksi (jumlah produksi atau
jumlah banyaknya yang dihasilkan pekerja).
MEMBUAT TINGKAT PEMBAYARAN
Langkah 1: Survei Gaji
Langkah 2: Evaluasi Pekerjaan
Langkah 3: Mengelompokkan Pekerjaan Serupa ke dalam Tingkatan Pembayaran
Langkah 4: Memberi Harga Setiap Tingkatan Pembayaran-Kurva Upah
Langkah 5: Memperbaiki Taraf Pembayaran
MEMBERI HARGA PEKERJAAN MANAJERIAL DAN PROFESIONAL
Membangun rencana-rencana kompensasi bagi manajer dan profesional, dalam
banyak hal juga serupa dengan membangun rencana-rencana untuk karyawan
lainnya. Sasaran utamanya adalah sama: untuk menarik dan mempertahankan
karyawan yang baik. Dan evaluasi pekerjaan-penggolongan pekerjaan, pemberian
peringkat, atau penetapan poin kepada pekerjaan-pekerjaan tersebut- dapat
diterapkan pada pekerjaan manajerial dan profesional sama dengan pada pekerjaan
produksi dan klerikel.
Memberikan Kompensasi bagi Manajer
Kompensasi bagi ekskutif puncak perusahaan biasanya terdiri dari empat elemen
utama, yaitu: pembayaran dasar, insentif jangka pendek, insentif jangka panjang,
serta tunjangan dan hiburan eksekutif.
Apa yang sebenarnya menetukan pembayaran eksekutif?
Kebijakan tradisional yang berlaku adalah ukuran perusahaan sangat
mempengaruhi gaji para manajer puncak.
Mempertimbangkan keragaman faktor seperti strategi bisnis, tren perusahaan, dan
yang paling penting adalah dimana mereka ingin berada pada jangka pendek dan
panjang.
Tergantung pada kerumitan dan ketidakpastian prediksi dari keputusan yang
dibuat oleh seorang manajer puncak. Kerumitan merupakan sebuah fungsi dari
hal-hal seperti jumlah bisnis yang dikendalikan oleh perusahaan.
Menentukan persyaratan kinerja kunci dari pekerjaan eksekutif: menilai kepatutan
praktik kompensasi perusahaan saat ini, melakukan survei pembayaran atas
kinerja, dan menguji penerimaan pemegang saham dari usulan dewan.
Memberikan Kompensasi Karyawan Profesional
Sebagian besar pengusaha dalam menentukan memberikan kompensasi karyawan
profesional menggunakan pendekatan pemberian harga pasar. Mereka memberikan
harga pkerjaan profesional di pasaran sebaik yang mereka bisa untuk membuat nilai
untuk pekerjaan tolak ukur. Kemudian mereka menggolongkan pekerjaan tolak ukur
dan pekerjaan profesional mereka menjadi sebuah struktur gaji.
PENGGAJIAN YANG BERBASIS KOMPETENSI
Rata-rata gaji untuk setiap pekerjaan pada prinsipnya tergantung pada pekerjaan itu
sendiri, tidak pada siapa yang mengerjakannya.
Penggajian berbasis kompetensi
Ketika penggajian yang dilakukan oleh perusahaan kepada karyawan dilakukan
berdasarkan jangkauan, kedalaman, dan jenis keterampilan dan pengetahuan yang
dimiliki oleh karyawan, daripada berdasarkan pada nama pekerjaan yang disandang
oleh karyawan tersebut.
Mengapa menggunakan penggajian bebasis kompetensi?
Pertama, rencana penggajian tradisional dapat merugikan jika tujuan perusahaan
adalah sistem kerja berkinerja tinggi.
Kedua, membayar untuk keahlian, pengetahuan, dan kompetensi adalah lebih
stratejik.
Ketiga, kompetensi, keahlian, dan pengetahuan yang terukur adalah inti dari proses
menajemen kinerja di semua perusahaan.
Satu hal yang harus diingat adalah jika program penggajian berbasis kompetensi
tidak dapat memotivasi karyawan untuk mempelajari hal baru, sistem tersebut gagal.
Kesuksesan program tergantung pada nilai-nilai karyawan yang ditingkatkan
penggajiannya berhubungan dengan keahlian baru, tingkatan dimana para karyawan
melihat perbaikan keahlian menuju pada penggajian yang lebih baik, pelatihan
mereka, efektivitas diri, dan kemampuan untuk menggunakan keahlian baru dengan
baik.
KECENDERUNGAN KOMPENSASI LAINNYA
Broadbanding
Mengombinasikan tingkatan dan kisaran gaji menjadi hanya dalam beberapa level
atau area yang luas, yang masing-masing berisi kisaran pekerjaan dan level gaji
yang relatif luas.
Kompensasi stratejik
Rencana pembayaran (kompensasi) yang dibuat untuk mendukung sasaran
stratejik.
Nilai yang dapat dibandingkan
Suatu konsep dimana wanita yang biasanya dibayar lebih rendah daripada pria
dapat menuntut bahwa pria dalam pekerjaan-pekerjaan yang dapat
diperbandingkan dibayar lebih tinggi.
BAB XII
PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN
Tujuan bab ini: Bagaimana menggunakan insentif yang berdasarkan pada kinerja untuk
memotivasi para karyawan.
UANG DAN MOTIVASI
Tidak ada hal baru tentang menggunakan insentif untuk memberikan motivasi
kepada para pekerja. Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif
keuangan –penghargaan keuangan yang dibayarkan kepada para pekerja yang
produksinya melebihi suatu standar yang telah ditentukan sebelumnya- pada akhir
tahun 1800-an.
Kinerja dan Pembayaran
Para ahli kompensasi berargumen bahwa para manajer harus memahami apa
motivasi yang mendasari rencana pembayaran kinerja.
Tiga set wawasan psikologisyang digunakan untuk menstrukturkan rencana
insentifnya:
Perbedaan perorangan
Teori motivasi kembar yang berkaitan dengan kebutuhan psikoogis, serta
harapan psikologis
Harapan psikologis.
INSENTIF BAGI PERORANGAN DAN PROGRAM-PROGRAM
PENGHARGAAN
Rencana Piecework
Sebuah sistem pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses
oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah
benda per jam atau jumlah benda per hari.
Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif
Pembayaran tunjangan yang diberikan perusahaan kepada seorang karyawan
berdasarkan pada kinerjanya sendiri. Ini berbeda dengan bonus dimana
biasanya hal ini menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus
adalah pembayaran satu kali
Insentif bagi Karyawan Profesional
Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan
penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan
pengusaha (pengacara, insinyur, dll).
Contoh insentif karyawan profesional: liburan yang lebih baik, jam kerja
yang lebih fleksibel, peralatan untuk kantor, rencana pensiun yang diperbaiki,
pembagian keuntungan ,dll.
Penghargaan berdasarkan pengakuan
Contoh: menerima plakat, cek dengan sejumlah uang, foto, kisah kesuksesan
yang dimuat dalam situs Web internal perusahaan, makan malam bersama.
INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN
RENCANA GAJI
RENCANA KOMISI
RENCANA KOMBINASI (GAJI+KOMISI)
RENCANA INSENTIF PEMBAYARAN VARIABEL KELOMPOK ATAU
TIM
Sebuah rencana dimana sebuah standar produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok
kerja khusus, dan para anggotanya dibayarkan insentif jika kelompok melebihi
standar produksi.
RENCANA PEMBAYARAN VARIABEL SELURUH ORGANISASI
Rencana Pembagian Keuntungan
Sebuah rencana dimana karyawan memiliki bagian keuntungan
perusahaan.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP atau RKSK)
Sebuah perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya sendiri
kepada sebuah perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan secara
tahunan. Perwalian itu membagikan saham kepada karyawan saat pensiun
atau pemisahan lain dari jasa.
Rencana Scanion
Sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh Joseph
Scanion dan ditujukan untuk mendorong kerjasama, keterlibatan dan
pembagian tunjangan.
Rencana Pembayaran Variabel dengan Resiko
Rencana yang bisa membuat sebagian karyawan menjadi hilang karena
perusahaan mungkin memenuhi atau mungkin pula tidak memenuhi
sasaran keuangannya.
INSENTIF BAGI PARA MANAJER DAN EKSEKUTIF
Insentif jangka pendek (bonus tahunan)
Insentif jangka panjang (opsi saham)
Insentif lainnya (parasut emas-pembayaran dari perusahaan yang
dihubungkan dengan perubahan kepemilikan atau kendali dalam perusahaan-)
MENDESAINDAN MENERAPKAN PROGRAM INSENTIF YANG EFEKTIF
Mengapa rencana insentif tidak berhasil:
o Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik.
o Anda mendapatkan apa yang anda bayar
o Pembayaran bukanlah motivator
o Penghargaan menghukum
o Penghargaan memutuskan hubungan
o Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja
o Penghargaan bisa merendahkan sifat mau mendengarkan
o Penghargaan merendahkan motivasi intrinsik
Bagaimana menerapkan rencana insentif:
o Tanyalah: apakah upaya jelas merupakan perangkat dalam memperoleh
penghargaan?
o Menghubungkan insentif dengan strategi perusahaan
o Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung
o Buatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan
o Menetapkan standar yang efektif
o Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan
o Dapatkanlah dukungan karyawan bagi rencana tersebut
o Gunakanlah sistem pengukuran yang baik
o Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek
o Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen
BAB XIII
Tunjangan adalah pembayaran keuangan dan bukan keuangan tidak langsung yang diterima karyawan untuk kelanjutan pekerjaan mereka dengan perusahaan. Dan tunjangan adalah sebuah bagian yang penting dari kompensasi hampir setiap karyawan. Tunjangan meliputi hal –hal seperti asuransi kesehatan, dan asuransi jiwa,pensiun,cuti yang dibayarkan dan fasilitas penitipan anak.Ada banyak tunjangan dan berbagai cara untuk menggolongkan mereka, kita akan menggolongkan mereka sebagai : Pembayaran untuk waktu tidak bekerja.
Tunjangan asuransi.
Tunjangan Pengunduran diri.
Pelayanan.
Pembayaran untuk waktu tidak bekerjaTunjangan pembayaran tambahan adalah beban terbesar dari kebanyakan rencana tunjangan, dan hal ini merupakan tunjangan yang paling besar biayanya bagi seorang pengusaha karena besarnya jumlah waktu cuti yang diterima banyak karyawan. Dan tunjangan ini misalkan seperti asuransi pengangguran, pembayaran liburan dan hari libur, dan pembayaran sakit.Asuransi pengangguran, yaitu memberikan tunjangan jika seseorang tidak mampu bekerja karena kesalahan yang tidak disebabkan oleh dirinya sendiri.Cuti sakit, yaitu memberikan pembayaran kepada karyawan saat mereka tidak bekerja yang disebabkan oleh penyakit.sebagian besar kebijakan cuti sakit memberikan pembayaran penuh selama jumlah hari sakit tertentu.
Cuti orang tua ( Parental Leave ) dan UU Cuti Keluarga dan MedisMerupakan tunjangan yang penting, karena sekitar setengah dari para pekerja saat ini adalah wanita, dan sekitar 80% akan mengandung selama masa kerja mereka.
Mantan presiden Clinton telah menandatangani UU Cuti Keluarga dan Medis tahun 1993 ( Family and Medical Leave Act/ FMLA ), UU itu menyatakan bahwa :1. Pengusaha swasta dengan karyawan 50 orang atau lebih harus memberikan 12 minggu cuti yang tidak dibayar kepada karyawan yang memenuhi syarat untuk penyakit serius mereka, kelahiran atau adopsi seorang anak, atau perawatan anak, pasangan atau orang tua yang sakit parah.2. Pengusaha bisa meminta karyawan untuk mengambil cuti sakit atau cuti tahunan dibayar yang tidak digunakan sebagai bagian 12 hari cuti yang dinyatakan dalam UU Cuti Keluarga dan Medis tahun 1993.
3. Karyawan yang mengambil cuti berhak untuk menerima tunjangan kesehatan saat mereka cuti yang tidak dibayar, dibawah persyaratan yang sama seperti saat mereka bekerja.4. Pengusaha harus menjamin hak karyawan untuk kembali ke posisi mereka sebelumnya atau ekuivalen tanpa kehilangan tunjangan pada akhir cuti,namun UU menyatakan sebuah pengecualian terbatas dari ketetapan ini untuk karyawan tertentu yang bergaji tinggi.
Pembayaran PesangonSebuah pembayaran satu kali saat memberhentikan seorang karyawan. Pembayaran pesangon adalah wajar atas beberapa dasar. Ini merupakan langkah manusiawi, dan hubungan public yang baik. Sebagian manager mengharapkan karyawan untuk memberikan pemberitahuan kepada mereka paling tidak satu atau dua minggu jika mereka berencana untuk berhenti, karena terlihat tepat memberikan paling tidak pembayaran pesangon satu atau dua minggu jika seseorang karyawan diberhentikan. Alasan lain untuk memberikan pesangon adalah untuk mengindari tuntutan hukum dari mantan karyawan yang tidak puas.
Tunjangan Pengangguran TambahanMerupakan tambahan bagi kompensasi pengangguran karyawan, dan membantu orang itu mempertahankan standar kehidupannya selama ia tidak bekerja. Mereka
memberikan tunjangan sebagai tambahan kompensasi pengangguran Negara karena tiga kemungkinan : pemberhentian, berkurangnya minggu kerja danrelokasi. Dan tunjangan ini diberikan dalam beberapa industri tertentu dimana pengusaha harus tutup karena mengubah mesin atau berkurangnya pekerjaan.
Tunjangan AsuransiKompensasi Pekerja, yaitu memberikan tunjangan pendapatan dan medis kepada korban kecelakaan yang berhubungan dengan pekerjaan atau orang yang bergantung pada korban tersebut dengan mengabaikan kesalahannya.
Asuransi JiwaYaitu memberikan tarif lebih rendah bagi pengusaha atau karyawan dan meliputi semua karyawan termasuk karyawan baru,dengan mengabaikan kondisi kesehatan fisik.
Tunjangan PensiunJaminan Sosial yaitu memberikan pendapatan hanya saat mereka berusia diatas 62 tahun,dan mereka diberikan tiga jenis tunjangan:1. Pendapatan pensiun pada usia 62 tahun dan setelahnya.2. Tunjangan Kematian atau Tunjangan orang yang selamat dapat dibayarkan kepada tanggungannya dengan mengabaikan umur saat kematian.
3. Tunjangan Cacat, yang dibayarkan kepada karyawan yang cacat dan tanggungannya. Tunjangan ini hanya dapat dibayarkan jika karyawan diasuransikan dibawah UU Jaminan Sosial.
Rencana PensiunYaitu rencana yang memberikan sejumlah uang tertentu saat karyawan mencapai umur pensiun yang telah ditetapkan atau saat mereka tidak lagi dapat bekerja karena cacat.
Dalam rencana pension dapat digolongkan dalam tiga dasar :1.Rencana pensiun tunjangan terdefinisi, yaitu karyawan terlebih dahulu mengetahui tentang tunjangan pension yang akan diterimanya.2. Rencana Pensiun Kontribusi terdefinisi, yaitu sebuah rencana dimana kontribusi pengusaha untuk dana simpanan atau pension karyawan itu dapat ditentukan. Dengan rencana ini karyawan mengetahui tunjangan pensiunnya saat mengundurkan diri. Rencana kontribusi yang terdefinisi makin popular diantara para pengusaha saat ini, karena administrasi mereka yang relative mudah, perlakuan pajak yang menguntungkan, dan factor lainnya.3. Rencana 401 (k), yaitu rencana yang didasrkan pada bagian 401 (k) dari aturan hokum pendapatan internal yang menyebutkan bahwa rencana kontribusi terdefinisi. Disini karyawan member wewenang kepada pengusaha untuk mengurangi sejumlah tertentu gajinya sebelum pajak dan menginvestasikan dalam rencana 401 (k). ini menghasilkan pengurangan gaji sebelum pajak, sehingga karyawan tidak membayar pajak atas uang yang disisihkan tersebut hingga setelah karyawan pension.
Pelayanan karyawan dan tunjangan yang menguntungkan keluargaSelain waktu cuti, asuransi dan tunjangan pensiun mengambil bagian besar dari biaya tunjangan, sebagian besar karyawan juga memberikan berbagai pelayanan termasuk pelayanan pribadi ( seperti konseling hukum& pribadi ), pelayanan yang berhubungan dengan pekerjaan (seperti fasilitas perawatan anak ),subsidi pendidikan, dan keuntungan tambahan eksekutif ( seperti mobil perusahaan dan pesawat terbang bagi para eksekutifnya).
Pelayanan PribadiBanyak perusahaan memberikan pelayanan pribadi yang paling dibutuhkan karyawan pada satu waktu. Ini termasuk serikat kredit, pelayanan hukum, konseling, dan kesempatan sosial dan rekreasional.
Langkah kunci untuk menjalankan program EAP yang berhasil meliputi:
Mengembangkan persyaratan kebijakan, yang didefinisikan tujuan program
itu,memenuhi syaratnya seorang karyawan, peran dan tanggung jawab dari berbagai
personalia dalam organisasi, dan prosedur untuk menggunakan rencana tersebut.
Memastikan staff yang professional,dengan mempertimbangkan persyaratan
lisensi professional dan Negara.
Memelihara system penyimpanan arsipyang rahasia, semua orang yang terlibat
dalam EAP,termasuk sekretaris dan staff pendukung, harus memahami pentingnya
kerahasiaan dan pastikan arsip tersebut terkunci,aksesnya terbatas dan diawasi, dan
mengidentifikasikan informasi itu diminimalkan.
Berhati – hati dengan masalah hokum. Sebagai contoh dalam banyak kasus
penasehat harus mengekspos kecurigaan terhadap adanya pelecehan seksual pada
anak pada agen pemerintahan.
Tunjangan yang menguntungkan KeluargaBeberapa kecenderungan sedang mengubah bentuk adminstrasi tunjangan, ada banyak rumah tangga yang kedua orang dewasanya bekerja; makin banyak rumah tangga yang orang tuanya tunggal,makin banyak wanita dalam tenaga kerja, lebih banyak rumah tangga yang berumur diatas 55 tahun. Dengan ikatan waktu, semakin banyak orang bekerja makin keras dan lebih panjang, tidak memiliki waktu untuk melakukan segala hal yang ingin mereka lakukan.Tekanan untuk menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan kerja telah mengarahkan banyak pengusaha untuk mendukung apa yang mereka sebut tunjangan yang menguntungkan keluarga ( family-friendly ). Pada umumnya “tunjangan yang menguntungkan keluarga” itu, perawatan anak, perawatan manula, fasilitas kebugaran, dan jadwal yang fleksibel yang membuat karyawan mampu memenuhi tuntutan keluarga dan kehidupan kerja mereka dengan lebih baik. Program Tunjangan FleksibelRencana tunjangan fleksibel / rencana tunjangan kafetaria yaitu rencana yang dibuat untuk individu oleh pengusaha untuk mengakomodasi preferensi karyawan pada tunjangan. Penyusunan kerja Fleksibel antara lain :Pembagian satu pekerjaanMemungkinkan dua atau lebih karyawan untuk berbagi satu pekerjaan penuh waktu.Berbagi PekerjaanMengacu pada pengurangan sementara jam kerja sekelompok karyawan selama kondisi ekonomi yang memburuk sebagai jalan untuk mencegah pemecatan Bekerja dari rumahKaryawan bekerja dari rumah biasanya dengan computer, menggunakan telepon dan internet,untuk menstransmisi surat,data,dan menyelesaikan pekerjaan di kantor rumahnya.
BAB XIV
Etika, Hukum, dan Perlakuan yang Adil dalam Manajemen SDM
1. Perilaku yang etis saat bekerja
2. Faktor-faktor penting yang membentuk perilaku etis saat bekerja
3. Empat cara spesifik manajemen SDM dapat mempengaruhi perilaku etis saat
bekerja
4. Penerapan praktik-praktik pendisiplinan yang adil
5. Empat faktor penting dalam melakukan pemberhentian secara efektif
Etika dan perlakuan yang adil saat bekerja
Dalam organisasi, kegiatan SDM tidak hanya menjadi tempat timbulnya berbagai
masalah. Kegiatan SDM juga dapat mengarahkan perubahan positif pada etika dan dapat
memegang peran penting dalam usaha-usaha etika perusahaan.
Arti Etika
Etika adalah prinsip-prinsip melaksanakan peraturan terhadap individu atau suatu
kelompok, khususnya standar-standar yang anda gunakan untuk memutuskan bagaimana
cara anda melakanakan sesuatu.
Keputusan yang berkaitan dengan etika selalu melibatkan dua karakteristik yaitu
penilaian normative dan penilaian moralitas. Penilaian normative mengimplikasikan
bawa sesuatu itu baik atau buruk, benar atau salah, lebih baik atau lebih buruk.
Keputusan etika juga selalu melibatkan moralitas, standar-standar perilaku mana yang
diterima oleh masyarakat. Banyak orang percaya bahwa penilaian moral tidak pernah
bersifat situasional. Mereka beragumen bahwa sesuatu yang benar (atau salah) secara
moral dalam satu situasi benar (atau salah) disituasi lainnya. Penilaian moral cenderung
memicu emosi. Pelanggaran standar moral dapat membuat seseorang merasa malu atau
bersalah.
Etika dan hukum
Hukum bukanlah pedoman terbaik dalam hal etika, karena sesuatu bias saja sah tapi tidak
benar, dan sesuatu bias saja benar, tapi tidak sah. Etika berarti membuat keputusan yang
merupakan representasi dari apa yang anda dukung, tidak hanya menurut hukum.
Etika, Perlakuan yang adil, dan hokum
Mengelola sumber daya manusia sering mensyaratkan pembuatan keputusan dimana
keadilan memainkan peran penting. Keadilan adalah bagian yang terintegrasi dari apa
yang dipikirkan orang sebagai “hukum”. Suatu perusahaan, adalah adil bila, diantaranya,
dapat disetarakan, adil, imparsial dan tidak bias dalam berbagai cara mereka melakukan
banyak hal. Dengan penghargaan pada hubungan karyawan, para ahli umumnya
mendefinisikan hokum organisasional dalam tiga komponen. Hukum distributif
mengacu pada keadilan dan hukum dari hasil suatu keputusan. Hukum prosedural
mengacu pada keadilan suatu proses . Hukum interaksional atau interpesonal mengacu
pada perilaku saat para manajermelakukan hubungan antar personal mereka dengan para
karyawan dan khususnya pada tingkatan mana mereka meperlakukan karyawan dengan
rasa hormat sebagai lawan dari tindak kekerasan dan ketidakhormatan.
Perusahaan yang menerapkan keadilan dan hukum juga cenderung untuk menjadi
perusahaan yang etis. Hampir semua karyawan menghubungkan keadilan dengan
perilaku etis. Satu studi menyelidiki seberapa jauh kepercayaan pada bawahan
mempengaruhi sebagian dari perilaku keadilan penyelia pada mereka. Individu yang
dapat berkomunikasi dengan penuh percaya diri tampaknya lebih diperlakukan secara
adil oleh para pembuat keputusan. Satu studi juga menyatakan bahwa organisasi yang
besar harus bekerja keras untuk membentuk prosedur yang membuat tempat kerja adil
bagi para karyawan.
Apa yang membentuk perilaku yang etis saat bekerja?
Ada beberapa faktor yang membentuk perilaku etis :
Faktor-faktor Perorangan
Setiap orang membawa nilai-nilai apa yang mereka anggap benar dan salah ke pekerjaan
mereka, setiapindividu harus menanggung beban kredit (atau kesalahan) untuk pilihan
etika yang dibuatnya. Para peneliti menyimpulkan bahwa predisposisi personel secara
lebih kuat mempengaruhi keputusan daripada tekanan lingkungan atau karakteristik
organisasi.
Faktor-faktor Keorganisasian
Pada saat berada dibawah tekanan untuk memenuhi jadwal yang penuh tekanan adalah
faktor pertama yang menyebabkan pelanggaran etika. Pada beberapa kasus, pelanggaran
etika terjadi karena para karyawan merasa tertekan untuk melakukan apa yang mereka
pikir adalah cara terbaik untuk membantu perusahaan untuk “mencapai target keuangan
atau bisnis yang sangat tinggi“ dan “membantu agas perusahaan dapat bertahan“.
Pengaruh atasan
Atasan menetapkan karakter umum, tindakannya merupakan sinyal-sinyal tentang apa
yang benar dan apa yang salah. Hanya 25% karyawan yang setuju bahwa para penyelia
mereka membarikan contoh yang baik mengenai perilaku bisnis yang etis. Studi yang
dilakukan oleh the American Society of Chartered Life Underwriters menemukan bahwa
56% dari seluruh karyawan merasakan beberapa tekanan untuk bertindak secara tidak etis
atau tidak legal dan masalah tersebut semakin memburuk.
Aturan Hukum dan Kebijakan Etika
Aturan dan kebijakan etika adalah satu tanda bahwa perusahaan serius dalam masalah
etika. Kadang kala aturan etika berjalan dengan baik, dan kadang kala tidak. Sebagian
perusahaan sangat mendorong karyawannya untuk mengikuti tes etika cepat untuk
mengevaluasi apa yang mereka lakukan sesuai dengan aturan sikap diperusahaan yang
bersangkutan.
Budaya Organisasi
Para manajer dalam sebuah organisasi menetapkan nilai-nilai dan menciptakan budaya
apa yang mereka katakan atau lakukan. Para karyawan memahami sinyal tersebut dari
perilaku dan budaya, dan ini membepengaruhi bagaimana cara mereka berperilaku.
Apa yang dimaksud dengan Budaya Organisasi ?
Budaya organisasi adalah karakteristik nilai, tradisi, dan perilaku perusahaan yang
dimiliki oleh para karyawannya. Nilai adalah keyakinan dasar tentang apa yang benar
atau salah, atau tentang apa yang harus anda lakukan dan apa yang tidak. Nilai penting
karena nilai-nilai itu memberikan pedoman dan menghubungkan perilaku. Mengelola
orang dan membentuk perilaku mereka tergantung pada pembentukan nilai-nilai yang
mereka gunakan sebagai pedoman perilaku. Oleh karena itu, budaya perusahaan harus
mengirimkan sinyal yang jelas tentang apa perilaku yang bias dan tidak bisa diterima.
Jika manajemen dan karyawan benar-benar meyakini “Kejujuran adalah kebijakan yang
terbaik”, peraturan tertulis yang mereka anut dan hal-hal yang mereka lakukan harus
menggambarkan nilai-nilai tersebut diatas.
Peran Manajer
Para manajer harus memikirkan cara untuk mengirimkan sinyal yang benar pada para
karyawan mereka. Berikut ini bagaimana mereka melakukannya :
- mengklarifikasi Harapan, menjelaskan harapan mereka dengan menghormai nilai-
nilai yang ingin mereka terapkan pada karyawan. Satu cara untuk melakukannya
adalah memublikasikan aturan etika perusahaan.
- Gunakan sinyal dan symbol. Pensimbolan – adalah sinyal yang dikirim untuk
membentuk dan memelihara budaya perusahaan. Manajer harus menyesuaikan
perkataan dan perbuatannya
- Menyediakan Dukungan Fisik – Manifestasi secara fisik dari nilai-nilai para
manajer
- Menggunakan sejarah – Sejarah dapat menggambarkan nilai-nilai penting
perusahaan
- Mengatur ritual dan upacara – Aturan tertulis untuk mendukung nilai-nilai inti
tentang kehormatan, kepercayaan diri, pelayanan dan kerjasama
\
Peran Manajemen SDM dalam meningkatkan Etika dan perilaku yang adil
Mengapa Memperlakukan Karyawan dengan Adil ?
Untuk memperlakukan karyawan perusahaan dengan keadilan dan hukum sesuai dengan
apa yang menjadi hak mereka. Meningkatnya kesadaran karyawan terhadap hukum
adalah satu alasan. Persepsi mengenai keadilan berhubungan dengan komitmen
karyawan, untuk meningkatkan kualitas kepuasan terhadap organisasi, pekerjaan, dan
dengan para pemimpin, dan untuk perilaku keanggotaan organisasi. Menurut para
peneliti, hasil-hasil mengindikasikan bahwa perlakuan yang adil pada para karyawan
memiliki konsekuensi organisasi yang penting.
Aktifitas Etis SDM
Menciptakan budaya yang mendorong karyawan untuk melakukan hal yang benar adalah
langkah kunci. Pengusaha harus melakukan beberapa langkah untuk memastikan perilaku
etis oleh para karyawan mereka dan banyak dari kegiatan ini masuk dalam area SDM.
Penyusunan Staf dan Seleksi
Cara paling sederhana untuk menjalankan mekanisme organisasi, menurut etika, adalah
dengan mempekerjakan orang-orang yang lebih etis. Proses seleksi memberikan tanda-
tanda tentang apa nilai-nilai dan budaya perusahaan sebenarnya berkaitan dengan etika
dan perlakuan yang adil. Manajer dapat melakukan beberapa hal untuk memastikan
bahwa orang lain juga menilai metode penilaian perusahaan sebagai sesuatu yang adil.
Bukti-bukti menyatakan bahwa seseorang melihat suatu sistem adil jika pengusaha
memberikan pengetahuan yang bermanfaat mengenai kinerja karyawan dan pengusaha
dan tentang prosedur penilaian pengusaha. Oleh karena itu, para karyawan cenderung
melihat sebagian perangkat seleksi lebih adil dari yang lainnya.
Pelatihan
Pelatihan etika umumnya berperan penting dalam membantu perusahaan untuk
mengembangkan budaya etika dan keadilan. Pelatihan juga menekankan pada dukungan
moral dari pilihan etika dan komitmen yang mendalam dari integritas dan etika.
Penilaian Kinerja
Proses penilaian kinerja perusahaan memberikan kesempatan lain untuk menekankan
komitmennya terhadap etika dan keadilan. Penilaian harus dilakukan secara objektif dan
adil.
Sistem Penghargaan dan Pendisiplinan
Tanggung jawab perusahaan (dan SDM) untuk memastikan bahwa perusahaan
menghargai perilaku yang etis dan menghukum perilaku yang tidak etis. Jika perusahaan
tidak dengan segera mengatasi perilaku yang tidak etis, sering kali karyawan yang
berperilaku etislah yang merasa terhukum.
Agresi dan Pelanggaran di Tempat Kerja
Agresi dan pelanggaran di tempat kerja makin menjadi masalah yang serius karena
kurangnya keadilan atau kepedulian terhadap keadilan. Banyak tindakan SDM, termasuk
perumahan karyawan, mengabaikan promosinya, pemberhentian, dan disiplin dapat
menimbulkan persepsi mengenai perlakuan tidak adil yang diterjemahkan menjadi
perilaku yang tidak sesuai.
Aktifitas Etika SDM Lainnya
Banyak pengusaha menggunakan sistem informasi untuk membantu mengelola program
etika mereka.
Membangun Komunikasi Dua Arah
Kesempatan bagi komunikasi dua arah memainkan peran penting dalam pemahaman
tentang bagaimana kita diperlakukan dengan adil. Ada tiga tindakan yang berkontribusi
untuk peduli pada keadilan dalam kerangka bisnis, yaitu keterikatan, penjelasan, dan
kejelasan harapan.
DISIPLIN DAN PRIVASI KARYAWAN
Tujuan disiplin adalah untuk mendorong karyawan berperilaku hati-hati dalam pekerjaan.
Proses yang adild an disiplin didasarkan pada tiga pilar, yaitu peraturan dan perundang-
undangan yang jelas, sistem denda yang progresif dan proses yang serius.
Proses Permohonan Pedisiplinan Formal
Prosedur permohonan pendisiplinan jenis keluhan tidak dibatasi pada perusahaan-
perusahaan anggota serikat kerja.
Disiplin Tanpa Hukuman
Disiplin tanpa hukum (atau nonpunitive discipline) bertujuan menghindari masalah-
masalah pendisiplinan. Cara melakukannya dengan membuat para karyawan menerima
aturan ini dan mengurangi sifat hukuman dari disiplin itu sendiri.
Privasi Karyawan
Empat jenis pelanggaran privasi karyawan yang utama yang disetujui pengadilan adalah
pelanggaran terhadap area pribadi, publikasi masalah probadi, membuka catatan
kesehatan dan pemanfaatan nama karyawan atau kemiripan dengan dia dengan tujuan
komersil.
Ada dua pembatasan dalam pengawasan di tempat kerja : Undang-undang Privasi
Komunikasi Elektronik (Electronic Communication Privacy Act ECPA), dan
perlindungan hokum terhadap invasi privasi.
MENGELOLA PEMBERHENTIAN
Pemberhentian adalah langkah pendisiplinan yang paling dramatis yang dapat diambil
seorang manajer. Karena itu, diperlukan perhatian khusus untuk memastikan bahwa
memang ada alasan yang memadai untuk melakukannya. Selanjutnya, pemberhentian
harus dilakukan setelah seluruh tahapn yang masuk akal untuk merehabilitasi atau
menyelamatkan karyawan tersebut telah gagal. Meskipun demikian, mungkin ada satu
saat dimana perberhentian sudah tidak diragukan lagi.
Dasar Pemberhentian
Ada empat dasar pemberhentian :
1. Kinerja yang tidak memuaskan, didefinisikan sebagai kecenderungan untuk terus
menerus gagal melakukan tugas atau mencapai standar pekerjaan
2. Perilaku yang tidak dapat diterima, adalah pelanggaran yang terus menerus dan
disengaja terhadap peraturan perusahaan
3. Tidak memenuhi kualifikasi pekerjaan, adalah ketidakmampuan karyawan dalam
melakukan tugasnya meskipun dia rajin
4. Perubahan persyaratan (atau eliminasi) pekerjaan, adalah ketidakmampuan
karyawan dalam melakukan tugasnya, setelah sifat pekerjaan tersebut diubah
Ketidakpatuhan adalah bentuk dari perilaku yang tidak dapat diterima, kadang kala
menjadi penyebab pemberhentian. Pencurian, keterlambatan kronis, dan kualitas kerja
yang rendah adalah alasan konkret untuk pemberhentian, meski ketidakpatuhan kadang
kala lebih sulit untuk diterjemahkan.
Menghindari tuntutan terhadap Hukuman yang Salah
Hukuman yang salah terjadi ketika pemecatan seorang karyawan tidak memenuhi hukum
atau tidak sesuai dengan pernyataan dalam penyusunan kontrak atau yang diindikasikan
oleh perusahaan melalui formulir aplikasi pekerjaan, buku informasi karyawan atau
perjanjian lainnya.
Tanggung jawab Penyeliaan Personal
Ada beberapa cara untuk menghindari terciptanya situasi dimana tanggung jawab
personal menjadi suatu masalah. Manfaatkan departemen SDM untuk mendapatkan saran
berkaitan dengan bagaimana mengatasi kesulitan masalah pendisiplinan.
Wawancara Pemberhentian
Pedoman untuk wawancara pemberhentian sendiri adalah sebagai berikut :
1. Rencakan wawancara dengan hati-hati
2. Langsung pada intinya
3. Jelaskan situasi
4. Dengarkan
5. Meninjau semua elemen paket pembayaran pemberhentian
6. Identifikasi langkah selanjutnya
Konseling Penempatan Kembali
Konseling penempatan kembali adalah proses sistematis dimana seseorang yang telah
dipecat dilatih dan diberi konseling dalam hal teknik pelaksanaan penilaian diri dan
mengamankan pekerjaan baru yang sesuai dengan kebutuhannya dan bakatnya.
Hukum Merumahkan dan Hukum Penutupan Perusahaan
Merumahkan karyawan, bukannya disebabkan oleh tindakan pendisiplinan, melainkan
dikarenakan menurunnya penjualan atau keuntungan yang mengakibatkan pengurangan
atau perampingan pegawai.
Pengusaha bertanggung jawab untuk memberi peringatan pada karyawan yang akan
berurusan dengan kehilangan pekerjaan.
Pedoman untuk menerapkan upaya pengurangan :
1. identifikasi sasaran dan kendala
2. Bentuk tim perampingan
3. Menyelesaikan masalah hokum
4. Rencana tindakan pascaimplementasi
5. Selesaikan masalah keamanan
Hukum penutupan perusahaan (penyesuaian karyawan dan undang-undang pelatihan
kembali) menjabarkan persyaratan yang harus diikuti terkait dengan kegiatan
pemberhentian 50 orang atau lebih.
BAB XV
Hubungan Pekerja dan Persetujuan Kolektif
Tujuan utama dari bab ini adalah memberikan informasi yang anda butuhkan agar dapat
efektif berurusan dengan serikat pekerja dan keluhan.
Pergerakan Pekerja
Saat ini, sekitar lebih dari 16 juta pekerja AS menjadi anggota serikat pekerja- sekitar
13,2% dari total jumlah pria dan wanita yang bekerja di Negara itu. banyak yang masih
mrupakan pekerja kasar tradisional, tetapi serikat pekerja juga menjadi makin menarik
bagi para pekerja kerah-putih. Misalnya, para pekerja termasuk dokter, psikologi, asisten
guru, dan bahkan para model fashion telah membentuk atau bergabung dengan serikat
pekerja.
Sejarah Singkat dari Pegerakan Serikat Pekerja Amerika Serikat.
Untuk memahami apa yang di maksud dengan serikat pekerja dan apa yang mereka
inginkan, kita harus memahami “perjalanan mereka”. Sejarah pergerakan serikat pekerja
di Amerika Serikat telah menjadi satu perluasan dan kontraksi pengganti. Dimulai tahun
1970, para tukang yang terampil ( pembuat sepatu, penjahit, pencetak, dan sebagainya )
mengatur diri mereka sendiri kedalam serikat perdagangan. Mereka menetapkan
permintaan upah minimum mereka dan membuat “komite jalan kaki” untuk pergi dari
toko ke toko untuk memastikan bahwa tidak ada anggota yang menerima upah yang lebih
kecil.
Tahun 1886, Samuel Gompers membentuk American Federation of Labor / AFL
(Federasi Pekerja Amerika). Federasi tersebut sebagian besar terdiri dari para pekerja
terampil dan tidak seperti Knights, berfokus pada berbagai fasilitas bagi para anggotonya.
Knight of Labor telah terlibat dalam perjuangan suatu kelas untuk mengubah suatu
bentuk masyarakat, sehingga bisa mendapatkan manfaat yang lebih besar bagi
anggotanya. Gompers ingin mencapai sasaran yang samadengan menaikkan upah harian
dan memperbaiki kondisi kerja. AFL bertumbuh kembang dengan cepat setelah Perang
Dunia I, yang pada saat itu keanggotaannya melebihi 5,5 juta orang.
Kenaggotaan mulai naik pada pertengahan tahun 1930-an. Sebagai bagian dari program
New Deal ( Kesepakatan Baru ) miliknya, presiden Fraklin Delano Roosevelt meloloskan
UU Pemulihan Industri Nasional, yang memudahkan para pekerja untuk lebih teratur. UU
federal yang lainnya serta kemakmuran dan Perang Dunia II juga berkontribusi terhadap
kenaikan cepat keanggotaan, yang mencapai sekitar 20 juta pekerja pada tahun 1970-an.
Kemudian sekali lagi keanggotaan mulai menurun, karena beberapa faktor seperti
perubahan dari pekerja pabrik menjadi penyedia jasa, dan peraturan baru (seperto
undang-undang keamanan pekerjaan) yang memberikan sejumlah perlindungan yang
memungkinkan para pekerja mendapatkan satu kali perlindungan dari serikat pekerja.
Selanjutnya, ratusan peraturan hukum lokal, negara bagian, dan federal saat ini mulai
menyatakan sejumlah keprihatinan yang membantu mengarahkan pergerakan serikat
kerja sebelumnya.
Apa yang Diinginkan Serikat Pekerja?
Kita dapat meyamaratakan dengan mengatakan bahwa serikat pekerja memiliki dua
sasaran, satu bagi keamanan serikat pekerja dan satu untuk perbaikan upah, jam kerja,
kondisi kerja, dan tunjangan bagi para anggotanya.
Keamanan Serikat Pekerja
Yang pertama dan barangkali yang paling, serikat pekerja mewakili mencari keamanan
bagi diri sendiri. Mereka berusaha keras untuk mewakili para pekerja sebuah perusahaan
dan menjadi agen kesepakatan bagi semua karyawan dalam unit tersebut. ( dengan
demikian, mereka menegosiasikan kontrak bagi semua karyawan, termasuk mereka yang
bukan anggota serikat ) lima jenis kamanan serikat pekerja yang mungkin adalah :
1. Closed Shop
Perusahaan hanya dapat mempekerjakan para anggota serikat pekerja. Kongres
melarang ini tahun 1947, tetepi hal ini masih ada dalam beberapa industri ( seperti
percetakan ).
2. Union shop
Perusahaan dapat memperkerjakan orang-orang yang bukan anggota serikat pekerja,
tetapi mereka harus bergabung dengan serikat pekerja setelah periode aktu yang di
tentukan dan membayar iuran (jika tidak, mereka dapat di berhentikan).
3. Agency shop
Karyawan yang bukan anggota serikat pekerja masih harus membayar iuran serikat
pekerja atas asumsi bahwa usaha yang dilakukan serikat pekerja menguntungkan semua
pekerja.
4. Open shop
Terserah pekerja apakah mereka ingin bergabung dengan serikat pekerja atau tidak-
mereka yang tidak bergabung, tidak perlu membayar iuran.
5. Pemeliharaan kesepakatan keanggotaan
Karyawan tidak harus bergabung dengan serikat pekerja. Namun anggota serikat
pekerja yang dipekerjakan oleh perusahaan harus mempertahankan keanggotaan dalam
serikat pekerja selama periode kontrak.
Perbaikan Upah, Jam Kerja, dan Tunjangan bagi Para Anggota saat keamanan
mereka terjamin, serikat pekrja berjuang untuk memperbaiki upah, jam kerja, dan kondisi
kerja. Kesepakatan kerja umumnyajuga memberikan sbuah peran kepada seikat pekerja
dalam aktivitas SDM, termasuk perekrutan, seleksi, pemberian kompensasi, promosi,
pelatihan, dan memberhentikan karyawan.
SERIKAT PEKERJA DAN UNDANG-UNDANG
Hingga sekitar tahun 1930, tidak ada UU pekerja yang khusus. Para pengusaha tidk
diharuskan terlibat dalam persetujuan kolektif dengan karyawan dan hampir tidak
tertahan dalam perilaku mereka terhadap serikat pekerja telah meluas. Kontrak “Anjing
kuning” dilaksanakan secara luas, dimana manajemen dapat meminta tanda bukan
anggota serikat pekerja sebagai sebuah syarat untuk mendapatkan pekerjaan. Sebagian
besar senjata serikat pekerja-bahkan pemogokan-dianggap ilegal.
Praktik Pekerja Pengusaha yang Tidak Adil Wagner Act menganggap lima praktik
pekerja tidak adil sebagai “kesalahan UU” (tetapi bukan kejahatan) yang digunakan oleh
pengusaha :
1. Tidak adil bagi pengusaha bila “intervensi terhadap, membatasi, atau memaksa
karyawan” dalam melaksanakan sanksi legal mereka dari organisasi sendiri.
2. Perwakilan perusahaan yang mendominasi atau melakukan intervensi baik
terhadap praktik yang tidak adil.
3. Pengusaha dilarang melakukan diskriminasi dalam cara apa pun terhadap
karyawan atas aktivitas serikat pekerja legal mereka.
4. Pengusaha dilarang memberhentikan atau melakukan diskriminasi terhadap
karyawan hanya karena karyawan mengajukan tuntutan praktik tidak adil
terhadap perusahaan.
5. Akhirnya, merupakan praktik pekerja yang tidak adil bagi pengusaha bila
menolak untuk membuat persetujuan secara kolektif dengan pewakilan karyawan
mereka yang telah di pilih.
Praktik Pekerja Serikat Pekerja yang Tidak Adil Taft-Hartley Act menyebutkan
beberapa praktik dimana seriakt pekerja dilarang untuk terlibat dalam :
1. Pertama, UU ini melarang serikat pekerja membatasi atau memaksa karyawan
melaksanakan hak persetujuan mereka yang terjamin.
2. Juga merupakan praktik pekerja yang tidak adil bagi sebuah serikat pekerja bila
menyebabkan seorang pengusaha melakukan diskriminasi terhadap seorang
karyawan untuk mendorong atau menghalangi keanggotaan tersebut dalam sebuah
serikat pekerja.
3. Juga dikatakan praktk kerja yang tidak adil jika sebuah serikat pekerja menolak
untuk membuat persetujuan dengan maksud baik dengan pengusaha tentang upah,
jam kerja, dan kondisi pekerjaan lainnya. Pemogokan dan boikot tertentu juga
disebut praktik yang tidak adil.
4. Praktik kerja yang tidak adil juga berlaku jika sebuah seriakt pekerja terlibat
dalam “featherbedding” (yang meminta seorang pengusaha untuk seorang pekerja
ats jasa yang tidak dilakukan).
HAK – HAK KARYAWAN Taft-Harley Act juga melindungi hak-hak karyawan
terhadap serikat pekerja mereka. Misalnya, banyak orang merasa bahwa perserikatan
wajib melanggar hak dasar kebebasan berkumpul. UU hak untuk bekerja yang baru
muncul di 19 negara bagian. Kontrak pekerja ini membuat persyaratan yang menyatakan
bahwa di perlukan keanggotan serikat pekerja untuk memepertahankan pekerjaan
seseorang adalah tidak sah.
Secara umum, National Labor Relations act tidak menghalangi serikat kerja untuk atau
praktik-praktik tidak adil pekerja sampai hal tersebut dilakukan oleh pengusaha. Serikat
pekerja tidak menghalangi atau mengancam para karyawan. Meskipun perilaku
mengancam atau merusak atau dengan jelas mengintimidasi yang dilakukan oleh serikat
pekerja di erlukan sebelum NLRB menemukan praktik-praktik ketidakadilan pekerja.
HAK – HAK PENGUSAHA Taft-Harley Act juga secara tegas memeberikan hak- hak
tertentu kepada para pengusaha .pertama, UU ini memberikan kebebasan penuh kepada
mereka unuk memperlihatkan pandangn mereka tentang organisasi serikat pekerja.
Misalnya, anda sebagai seorang manajer dapat memberitahu karyawan anda bahwa
menurut pendapat anda, serikat pekerja itu tidak beharga, berbahaya bagii perekonomian,
dan tdak bermoral. Bahkan anda dapat secara umum, memebrikan petunjuk bahwa
perserikatan dan permintaan upah tinggi yang berikutnya dapat mengakibatkan
penutupan pabrik secara permanen (tetapi bukan relokasinya).
GERAKAN DAN PEMILIHAN SERIKAT PEKERJA
Sebuah serikat pekerja berusaha untuk dikenal melalui gerakan dan pemilihan serikat
pekerjauntuk mewakili karyawan. Proses ini memiliki lima langkah dasar.
Langkah 1. Kontak awal
Selama tahap kontak awal, serikat pekerja menentukan minat karyawan dalam
mengatur dan membuat sebuah komite organisasi. Inisiatif kontak pertama antara
karyawan dan serikat pekerja yang telah mewakili karyawan lain dari perusahaan
itu, atau dari sebuah serikat pekerja yang mewakili para pekerja di tempat lain,
bagaimanapun, terdapat sebuah kontak awal antara perwakilan serikat pekerja
denganv beberapa karyawan. Serikat pekerja harus mengikuti peraturan tertentu
saat mereka mulai menghubungi karyawan. UU mengizinkan para pejabat
mengajak karyawan untuk bergabung menjadi anggota sepanjang usaha tersebut
tidak membahayakan kinerja atau keamanan karyawan.
Teknologi, dalam bentuk e-mail tentu saja mempengaruhi proses pengaturan.
Namun, mencegah karyawan serikat pekerja mengirim pesan e-mail yang
mendukung serikat pekerja pada e-mail perusahaan ternyata lebih mudah
dikatakan daripada dilakukan.
Langkah 2. Memperoleh Kartu Otorisasi
Selama tahap ini, baik serikat pekerja maupun manajemen menggunakan bebagai
bentuk propaganda. Serikat pekerja menyatakan bahwa mereka dapat
memperbaiki kondisi kerja, menaikkan upah, menaikkan tunjangan, dan
umumnya memberikan kesepakatan yang lebih baik kepada para pekerja.
Manajemen dapat menyerang serikat pekerja atas dasar etika dan moral dan
menyebutkan biaya keanggotaan serikat pekerja.
Manajemen dapat mengambil berapa langkah dengan memerhatikan kartu
otorisasi itu sendiri. Misalnya, NLRB menyatakan “seorang pengusaha secara sah
dapat menginformasikan para karyawan tentang hak meraka untuk menarik
kembali hak otorisasi mereka, bahkan saat karyawan tidak mengumpulkan
informasi demikian."
Pengusaha juga dapat mebagikan pamflet yang menjelaskan bagaimana karyawan
dapat menarik kembali kartu mereka. Namun, menejemen tidak dapat ergerak
lebih jauh daripada menjelaskan kepada karyawan tentang prosedur penarikan
kembali kartu otorisasi dan melengkapi bahasa pengunduran diri. UU melarang
adanya bahan bantuan sperti perangko atau kertas surat. Pengusaha juga tidak
dapat memeriksa untuk menentukan karyawan mana yang benar-benar telah
menarik kembalikartu otorisasi mereka.
Satu hal yang tidak boleh dilakukan manejemen adalah meliha-lihat kartu
otorisasi jika merekadi konfrontasikan oleh perwakilan serikat pekerja. NLRB
dapat menafsirkan hal itu sebagai praktik kerja pekerja yang tidak adil, karena
memata-matai seseorang yang menandatangani kartu. Dan jika kemudian
perusahaan menjatuhkan disiplin kepada seseorang yang menandatangani kartu,
hal ini dapat dijadikan dasar untuk menuntut dugaan diskriminasi atas aktivitas
serikat kerja.
Langkah 3. Melaksanakan Pemeriksaan
Saat pekerja mengumpulkan kartu otorisasi,satu dari tiga hal dapat terjadi. Jika
pengusaha memilih untuk tidak menentang pengakuan serikat pekerja, kedua
pihak tidak memerlukan pemeriksaan, dan diadakan “pemilihan persetujuan”
khusus. Ljika pengusaha memilih untuk tidak menentang hak serikat pekerja
melakukan pemilihan dan/atau cakupan dari unit persetujuan, dan / atau karyawan
memenuhi syarat untuk memberikan suara dalam pemilihan.
Pemeriksaan tersebut membahas beberapa masalah. Pertama, apakah arsip
menunjukkan bahwa ada cukup bukti untuk melakukan sebuah pemilhan?
(misalnya, apakah ada 30% karyawan atau lebih dari unit persetujuan yang tepat
telah menandatangani kartu otorisasi?) kedua, penguji harus memutuskan apa
yang menjadi unit persetujuannya. Hal ini menjadi sebuah masalah yang sangat
penting bagi para serikat pekerja, karyawan dan pengusaha.
Unit Persetujuan adalah kelompok karyawan di mana serikat pekerja diberi
wewenaang untuk mewakili dan melakukan persetujuan secara kolektif.
Langkah 4. Kampanye
Selama kampanye yang mendahului pemilihan, serikat pekerja dan pengusaha
meminta suara para karyawan. Serikat pekerja menekankan bahwa mereka akan
mencegah ketidakadilan, membuat system keluhan dan senoritas, memperbaiki
upah yang tidak memuaskan. Mereka mengatakan bahwa kekuatan serikat pekerja
akan memberikan suara kepada karyawan dalam menentukan upah dan kondisi
kerja. Menejemen akan menekankan bahwa perbaikan seperti yang dijanjikan
serikat pekerja tidak membutuhkan pembentukan serikat pekerja, dan upah adalah
sama dengan atau lebih baik daripada keadaan mereka tanpa serikat pekerja.
Langkah 5. Pemilihan
Pemilihan dilakukan dalam 30 hingga 60 hari setelah NLRB mengeluarkan
Keputusan dan Arahan Pemilihan. Pemilihan dilakukan dengan surat suara rahasia
, NLRB , menyediakan surat suaranya, ruang pemberian suara, dan kotak surat
suara, dan menghitung suara dan menyatakan hasilnya.
Serikat pekerja menjadi perwakilan karyawan jika mereka memenangkan
pemilihan, dan memenangkan berarti mendapatkan mayoritas suara yang
diberikan, bukan mayoritas dari total pekerja dalam unit persetujuan.
Pengagguran yang tinggi kelihatannya mengarah kepada hasil yang lebih buruk
bagi serikat pekerja, barangkali karena karyawan takut bahwa pembuatan
organisasi serikat pekerja akan mengakibatkan berkurangnya keamanan pekerjaan
atau pembalasan pengusaha. Serikat pekerja basanya berhati-hati memilih ukuran
unit persetujuan (semua karyawan klerk dalam perusahaan, hanya orang-orang
yang dalam satu tempat, dan seterusnya), karena tentulah dengan unit persetujuan
yang lebih besar,kemungkinan kemenangan serikat pekerja akan makin kecil.
Bagaiamana agar Kalah dalam Pemilihan NLRB
Serikat pekerja telah menang 55,9% pemilihan tahun 2002, naik sedikit dari 54,1% tahun
2001. Menurut pakar Mathew Goodfellow, tidak ada cara pasti dimana pengusaha dapat
memenangkan pemilihan. Namun, ada lima cara agar pasti kalah :
Alasan 1. Tidak Menyadari Perubahan dalam sebuah studi, 68% perusahaan yang
kalah dari serikat pekerja, ternyata para eksekutifnya tidak menyadari keadaan. Dalam
perusahaan ini, pergantian dan absennya pekerja meningkat, produkifitasnya tidak stabil,
dan kemanannya buruk.
Alasan 2. Menunjuk Sebuah Komite dari perusahaan yang kalah, 36% membentuk
sebuah komite untuk mengatur kampanye. Menurut pakar, ada tiga masalah dalam hal ini
:
1. Ketetapan waktu sangat penting dalam situasi pemilihan, dan komite terkenal
lamban.
2. Kebanyakan anggota komite adalah orang baru NLRB. Karena itu pandangan
mereka sebagian besar merupakan cerminan dari harapan, dan bukan pengalaman.
3. Keputusan sebuah komite biasanya merupakan sebuah kompromi.
Alasan 3. Beekonsentrasi pada Uang dan Tunjangan dari 54% pemilihan yang
dipelajari, perusahaan kalah karena manejemen puncak berkonsentrasi pada
permasalahan yang salah: uang dan tunjangan.
Alasan 4. Titik Lemah Industri para penelitin menemukan bahwa dalam beberapa
industry, para karyawan lebih merasa di abaikanbdan tidak di anggap daripada dalam
industri lainnya. Dalam industry yang amat otomatis (seperti pabrik kertas dan mobil),
ada kecenderungan dari para eksekutif untuk mengabaikan karyawan yang dibayar per
jam, walaupun saat ini kondisi ini berubah ketika perusahaan menerapkan lebih banyak
program perbaikan kualitas.
Alasan 5. Mendelegasikan Terlalu Banyak Tanggung Jawab kepada Divisi untuk
perusahaan dengan pabrik yang tersebar di seluruh Negara, mengelola beberapa pabarik
akan memberikan desakan kepada serikat pekerja untuk mengelola para pekerja pabrik
lainnya.
Peran Penyelia
Para penyelia adalah lini pertahanan pertama seorang pengusaha saat berhadapan dengan
usaha pembentukan serikat pekerja. Sering kali mereka berada dalam posisi terbaik untuk
merasakan permasalahan sikap karyawan yang berubah, misalnya, dan menemukan
tanda-tanda pertama aktifitas serikat pekerja. Sayangnya, ada sisi lain dari hal ini :
Mereka juga kurang hati-hati mengambil tindakan yang merugikan usaha pengusaha
mereka yang berhubungan dengan serikat pekerja.
Karenanya para penyelia membutuhkan pelatihan khusus. Khususnya, mereka harus
memilki banyak pengetahuan tentang apa yang tidak boleh mereka lakukan agar secara
hukum menghambat aktivitas pembuataan organisasi tersebut. praktik pekerja yang tidak
adil dapat :
a. menyebabkan NLRB melaksankan pemilihan baru setelah perusahaan anda
memenangkan pemilihan sebelumnya.
b. menyebabkan perusahaan anda kalah dalam pemilihan kedua dan langsung ke
negosiasi kontrak.
PROSES PERSETUJUAN KOLEKTIF
Apa yang dimaksud dengan persetujuan kolektif?
Menurut UU Hubungan Pekerja Nasional:
Tujuan [UU ini] melakukan persetujuan secara kolektif adalah proses kewajiban
kerjasama antara pengusaha dan perwakilan karyawan untuk bertemu pada waktu
yang tepat dan dengan maksud baik dengan memerhatikan upah, jam kerja, dan
syarat serta kondisi pekerjaan, atau negosiasi kesepakatan, atau adanya pertanyaan
yang muncul saat itu, dan pelaksanaan kontrak tertulis yang menggabungkan
kesepakatan yang diraih jika diminta oleh salah satu pihak, tetapi kewajiban
demikian tidak mengharuskan salah satu pihak untuk setuju dengan sebuah usulan
atau meminta pembuatan sebuah konsesi.
Apa artinya maksud baik?
Persetujuan dengan maksud baik adalah:
Kedua belah pihak membuat usaha yang wajar untuk sampai pada sebuah
kesepakatan, usulan yang ada dicocokkan dengan usulan lainnya.
Pelanggaran persyaratan persetujuan dengan maksud baik dapat meliputi hal-
hal berikut:
o Persetujuan permukaan
o Konsesi yang tidak memadai
o Usulan dan permintaan yang tidak memadai
o Taktik memperlambat
o Kondisi pembebanan
o Membuat perubahan sepihak dalam persyaratan
o Memotong perwakilan
o Melakukan praktik pekerja yang tidak adil selama negosiasi
o Menahan informasi
o Mengabaikan hal-hal persetujuan
Hal-hal persetujuan
UU pekerja menetapkan kategori hal-hal yang menjadi subyek persetujuan,
yaitu hal-hal wewenang, sukarela, dan ilegal.
Hal-hal dalam persetujuan wewenang
Hal-hal dalam pesetujuan kolektif yang harus dibahas oleh sebuah pihak jika
hal tersebut diajukan oleh pihak lainnya -misalnya, pembayaran.
Hal-hal dalam persetujuan ilegal
Hal-hal dalam persetujuan kolektif yang dilarang oleh UU; misalnya, sebuah
klausa yang setuju mempekerjakan “anggota serikat pekerja secara eksklusif”
akan menjadi ilegal dalam keadaan hak untuk bekerja.
Hal-hal dalam persetujuan sukarela
Persetujuan kolektif dimana persetujuan tidak legal ataupun memberi
wewenang –tidak ada pihak yang dapat dipaksa di luar kehendaknya untuk
bernegosiasi atas hal-hal tersebut.
Tahap-tahap persetujuan:
1. Setiap pihak mengajukan permintaanya
2. Terdapat pengurangan permintaan
3. Studi subkomite; pihak-pihak membentuk subkomite gabungan untuk
berusaha mendapatkan alternatif yang wajar
4. Pihak yang terkait mencapai sebuah penyelesaian informal, dan setiap
kelompok kembali ke sponsornya (serikat pekerja mencocokkan
dengan penyelia, perwakilan manajemen dengan top manajemen)
5. Setelah semua teratur, pihak yang terkait merapikan dan
menandatangani sebuah kesepakatan formal
Petunjuk persetujuan
Pakar Reed Richardson memiliki saran berikut bagi yang ingin membuat
persetujuan:
1. Pastikan untuk menetapkan tujuan yang jelas untuk setiap hal yang
akan dibuat persetujuan, dan pastikan bahwa memahami alasannya
masing-masing.
2. Jangan terburu-buru.
3. Saat merasa ragu, lakukanlah pertemuan dengan rekanan.
4. Persiapkan data yang kokoh untuk mendukung posisi.
5. Selalu berjuang untuk mempertahankan suatu fleksibilitas dalam
posisi.
6. Jangan bingung dengan apa yang dikatakan atau dilakukan oleh pihak
lain, temukan alasannya.
7. Hormatilah pentingnya memberi muka kepada pihak lain.
8. Waspadalah terhadap keinginan sebenarnya dari pihak lain –bukan
hanya untuk sasaran, tetapi juga untuk prioritas.
9. Jadilah pendengar yang baik.
10. Bangunlah sebuah reputasi sebagai orang yang adil tetapi kokoh.
11. Belajarlah mengendalikan emosi dan menggunakannya sebagai
sebuah alat.
12. Saat membuat setiap persetujuan bergerak, pastikan mengetahui
hubungannya dengan semua gerakan lainnya.
13. Ukurlah setiap gerakan terhadap tujuan.
14. Berikan perhatian yang besar terhadap perkataan dari setiap klausa
yang dinegosiasikan, sering kali mereka merupakan sumber dari
keluhan.
15. Ingatlah bahwa persetujuan kolektif adalah sebuah proses kompromi.
Tidak ada yang bisa mendapatkan semua yang diinginkannya.
16. Berusaha untuk memahami orang dan kepribadian mereka.
17. Pertimbangkan dampak negosiasi saat ini dengan negosiasi di masa
mendatang.
Jalan buntu, mediasi, dan pemogokan
Jalan buntu terjadi saat pihak terkait tidak dapat bergerak menuju
penyelesaian.
Jalan buntu dapat diselesaikan dengan cara,
o Keterlibatan pihak ketiga; mediasi, penemu fakta, arbitrase.
o Pemogokan, terdapat 4 jenis utama pemogokkan; pemogokkan
ekonomis, pemogokkan praktik pekerja yang tidak adil, pemogokkan
liar, pemogokkan simpati.
o Alternatif lain,
Serikat pekerja, sebuah usaha yang diorganisir oleh serikat pekerja
yang memberikan tekanan terhadap perusahaan dengan menekan
serikat pekerja lainnya di perusahaan, pemegang saham, direktur,
pelanggan, kreditor, dan badan pemerintah, sering kali secara
langsung.
Boikot, kombinasi penolakan oleh karyawan dan pihak
berkepentingan lainnya untuk membeli atau menggunakan produk
pengusaha tersebut.
Permainan dalam, usaha serikat pekerja untuk meyakinkan
karyawan untuk menghalangi atau mengganggu produksi misalnya
dengan memperlambat langkah kerja.
Lockout, penolakan pengusaha untuk memberikan kesempatan
kerja
Surat perintah, sebuah perintah pengadilan yang meminta satu atau
beberapa pihak untuk memulai kembali atau menghentikan suatu
tindakan tertentu.
Kesepakatan kerja
Bagian utama dari kontrak mencakup subyek:
1. Hak-hak manajemen
2. Keamanan serikat pekerja dan pengurangan iuran pembayaran gaji
otomatis
3. Prosedur keluhan
4. Arbitrase keluhan
5. Prosedur disiplin
6. Tarif kompensasi
7. Jam kerja dan lembur
8. Tunjangan: liburan, hari libur, asuransi, pensiun
9. Ketetapan kesehatan dan keamanan
10. Ketetapan senioritas keamanan karyawan
11. Tanggal berakhirnya kontrak
KELUHAN
Keluhan, suatu faktor yang melibatkan upah, jam kerja atau kondisi pekerjaan
yang digunakan sebagai sebuah keluhan terhadap usaha.
Sumber keluhan
o Ketidakhadiran
o Pembangkangan
o Lembur
o Peraturan pabrik
Prosedur keluhan
Beberapa langkah prosedur keluhan:
Pihak yang mengajukan keluhan dan pramuniaga toko tertentu secara
informal dengan penyelia yang mengajukan keluhan itu untuk
menemukan sebuah solusi.
Karyawan mengajukan keluhan formal, dan diadakan pertemuan
dengan karyawan, pramuniaga toko, dan atasan penyelia.
Melibatkan perwakilan yang mengajukan keluhan dan perwakilan
serikat pekerja bertemu dengan manajer yang memiliki tingkatan yang
lebih tinggi.
Jika manajemen puncak dan serikat pekerja tidak mencapai
kesepakatan, keluhan tersebut bisa dibawa arbitrator.
Panduan untuk menangani keluhan
Cara terbaik untuk menangani keluhan adalah dengan mengembangkan
lingkungan kerja dimana keluhan tidak terjadi sejak awalnya.
Hal yang boleh dilakukan:
1. Menyelidiki dan menangani setiap kasus seolah hal itu pada akhirnya
mengakibatkan arbitrase
2. Berbicara dengan karyawan tentang keluhannya; memberikan
kesempatan orang itu untuk didengar
3. Meminta serikat pekerja untuk mengenali ketetapan kontraktual
khusus yang diduga telah dilanggar
4. Memenuhi batas waktu kontraktual untuk menangani keluhan
5. Mengunjungi daerah kerja keluhan
6. Menentukan apakah ada saksi-saksi
7. Menguji catatan personalia orang yang mengajukan keluhan
8. Menguji sepenuhnya catatan keluhan sebelumnya
9. Memperlakukan perwakilan serikat pekerja sebagai pihak yang setara
dengan Anda
10. Lakukan diskusi keluhan tersebut secara tertutup
11. Berikan informasi sepenuhnya kepada penyelia Anda tentang masalah
keluhan tersebut
Hal yang tidak boleh dilakukan
1. Mendiskusikan kasus itu dengan pengurus serikat pekerja saja –orang
yang mengajukan keluhan harus ada disana
2. Membuat pengaturan dengan masing-masing karyawan yang tidak
konsisten dengan kesepakatan kerja
3. Menahan perbaikan jika perusahaan bersalah
4. Mengakui pengaruh yang mengikat dari praktik masa lalu
5. Melepaskan hak Anda sebagai seorang manajer kepada serikat pekerja
6. Menyelesaikan keluhan berdasarkan pada apa yang “adil”. Tetapi
lebih baik tetap mengikuti kesepakatan pekerja
7. Melakukan persetujuan atas hal-hal yang tidak dicakup dalam kontrak
8. Memperlakukan keluhan sebagai subyek tuntunan arbitrase yang
meminta tindakan disiplin atau pemberhentian manajer
9. Memberikan jawaban keluhan tertulis yang lama
10. Menukarkan penyelesaian keluhan dengan penarikan keluhan
11. Menolak keluhan karena “tangan Anda terikat oleh manajemen”
12. Menyetujui perbaikan informal dalam kontrak
GERAKAN SERIKAT PEKERJA SAAT INI DAN DI MASA DEPAN
Tahun 1980-an dan 1990-an adalah masa yang sulit bagi serikat pekerja.
Hal itu terjadi disebabkan oleh: 1. Hukum seperti OSHA dan Bab VII dari
Undang-Undang Hak Sipil mengurangi kebutuhan terhadap perlindungan
tradisional dan serikat pekerja, 2. Meningkatnya persaingan global dan teknologi
baru seperti internet dan sistem persediaan sesuai pesanan mendorong pabrik
untuk mengurangi ketidakefisienan dan mengurangi biaya –sering kali dengan
mengurangi pajak dengan mengotomasi atau mengirimkan pekerjaan ke luar
negeri.
Meskipun begitu ada beberapa titik cerah bagi serikat pekerja, jumlah
anggota pun menjadi bertambah. Hal itu dikarenakan keberhasilan mereka dalam
mengorganisasikan para pekerja federal, negara bagian, dan kota. Serikat pekerja
juga membuat pemaksaan pada segmen pekerja yang sulit untuk diorganisasi
seperti para profesional dan pekerja kerah putih sehingga pada saat bersamaan
para karyawan ini melihat keamanan dan persyaratan pekerjaan mereka terancam.
BAB XVI
KEAMANAN DAN KESEHATAN KARYAWAN
Bidang keamanan dan pencegahan kecelakaan merupakan perhatian penting bagi
para manajer, paling tidak sebagian karena jumlah kematian dan kecelakaan yang terjadi
di pekerjaan makin meningkat. Juga terdapat alasan hukum dan ekomonis untuk program
keamanan.
Tujuan dari OSHA adalah untuk memastikan setiap orang yang sedang bekerja
berada dalam tempat kerja yang aman dan sehat. Standar OSHA adalah amat lengkap dan
rinci dan dilaksanakan melalui sebuah sistem pemeriksaan tempat kerja.
Penyelia memainkan peranan penting dalam mengawasi para pekerja untuk
keamanan. Pada akhirnya para pekerja memiliki tanggung jawab untuk bertindak secara
aman. Sebuah komitmen terhadap keamanan di pihak manajemen puncak merupakan
sebuah aspek penting dari suatu program keamanan.
Terdapat tiga penyebab dasar kecelakaan : kejadian kesempatan, kondisi yang
tidak aman dan tindakan yang tidak aman di pihak karyawan. Tamahan lagi, tiga faktor
lain yang berhubungan dengan pekerjaan (pekerjaan itu sendiri, jadwal kerja, dan iklim
psikologis) juga berontribusi terhadap kecelakaan.
Sebagian besar pakar meragukan bahwa terdapat orang-orang yang cenderung
mudah kecelakaan dengan mengabaikan pekerjaannya. Malahan, konsekuensi itu terlihat
bahwa orang yang mudah kecelakaan dalam satu pekerjaan mungkin tidak demikian pada
pekeraan berbeda.
Ada beberapa pendekatan untuk mencegah kecelakaan. Satu dengan mengurangi
tindakan yang tidak aman. Pendekatan lain adalah mengurangi tindakan yang tidak aman
– sebagai contoh : melalui penekanan pada keamanan, pemilihan dan penempatan,
pelatihan dan penguatan positif.
Alkoholisme, kecanduan obat, tekanan dan sakit emosional merupakan empat
masalah kesehatan yang penting dan makin mencuat diantara karyawan. Alkoholisme
merupakan masalah yang amat serius dan yang dapat secara drastis merendahkan
efektifitas organisasi anda. Memberikan tindakan disiplin, memberhentikan, konseling
dalam kantor dan penyerahan ke sebuah agen di luar merupakan teknik yang digunakan
untuk menghadapi masalah ini.
Tekanan dan kelelehan mental adalah masalah kesehatan yang potensial lainnya
di tempat kerja. Asbestos, masalah kesehatan „display video, AIDS dan merokok
ditempat kerja merupakan masalah kesehatan karyawan lainnya yang juga dibahas.
Kekerasan terhadap karyawan merupakan sebuah masalah yang besar sekali
ditempat kerja. Langkah-langkah yang dapat mengurangi kekerasan di tempat kerja
meliputi pengaturan keamanan yang ditingkatkan, penyeringan karyawan yang lebih
baik, pelatihan pengurangan kekerasan.
Sebagian besar resiko keseatan di tempat kerja tidak selalu jelas seperti peralatan
yang tidak dijaga, atau lantai yang licin. Banyak resiko bahaya yang tidak terlihat jenis
kerentanan bahaya di tempat kerja bisa termasuk materi berbahaya, suara dan getaran
yang berlebihan, suhu yang sangat tinggi, bahaya biologi, kerentanan ergonimis, dan
berhubungan dengan keamanan seperti lantai licin. Pengelolaan resiko bahaya seperti ini
ada di bawah kategori kesehatan industri dan melibatkan proses penemukenalan, evaluasi
dan pengendalian.
Dengan banyaknya karyawan yang melakukan perjalanan ke dan dari tujuan
internasioanl, pengawasan dan pengendalian penyakit infeksi seperti Ebola dan SARS
menjadi masalah yang penting. Langkah-langkah yang dilakukan termasuk
pemebritahuan segera tentang peringatan perjalan dari CDC; melakukan penyaringan
medis harian, menceah karyawan atau pengunjung dari area yang terinfeksi untuk
mengakses fasilitas anda selama 10 hari, dan meminta karyawan untuk tetap tinggal di
rumah jika mereka menderita demam atau gejala sakit saluran pernafasan.
Peristiwa 9/11 serangan terhadap WTC dan Pentagon menyebabkan hampir
semua karyawan menyusun ulang prioritas keamanan. Idealnya. Program keamanan
korporasi yang komprehensif harus termasuk : filosofi dan kebijakan perusahaan,
penyelidikan terhadap para pelamar, pelatihan kepedulian terhadap keamanan dan
manajemen krisis. Menerapkan program keamanan mendasar melibatkan 4 langkah :
menganalisis tingkat resiko saat ini, dan kemudian menginstal sistem keamanan mekanis,
natural dan organisasional. Rencana evakuasi adalah hal yang penting. Mereka harus
memasukkan deteksi awal masalah, metode untuk mengkomunikasikan kondisi darurat
secara eksternal, dan rencana komunikasi untuk mengawali evaluasi.
BAB XVII
MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA DALAM SEBUAH BISNIS
INTERNASIONAL
Perusahaan harus semakin dikelola secara global, untuk memperluas
operasi keluar negeri adalah ekspor, lisensi, waralaba, investasi langsung negara
asing. Perusahaan patungan dan cabang-cabang yang dimiliki secara keseluruhan
adalah dua contoh dari investasi langsung negara asing. Sebuah perusahaan
multinasional adalah perusahaan yang mengontrol operasi di lebih dari satu
negara.
Manajemen SDM internasional dapat mengambil beberapa bentuk, hal ini dapat
berarti merumuskan dam mengimplementasikan kebijakan SDM dari perusahaan
multinasional. Perbedaan antar negara mempengaruhi proses manajemen SDM
sebuah perusahaan. Faktor ekonomi dan biaya tenaga kerja membantu
menetapkan apakah tekanan SDM hendaknya diberikan pada efisiensi,
pembangunan komitmen, atau suatu pendekatan lain. Hubungan industrial dan
khususnya hubungan antar pekerja, serikat buruh, dan majikan memanifestasikan
diri dalam konsep. Bahkan dalam masyarakat terdapat perbedaan substansial
dalam hal seperti undang-undang upah minimum dan panjangnya hari kerja yang
ada.
Memilih manajer berarti menyaring mereka dalam hal ciri-ciri yang mampu
meramal keberhasilan dalam penyesuaian diri terhadap lingkungan baru secara
dramatis. Sebelum diangkat, pelatihan untuk manajer khususnya berfokus pada
perbedaan kultural tentang bagaimana sikap mempengaruhi perilaku, dan pada
pengetahuan faktual tentang negara sasaran. Pendekatan paling umum untuk
merumuskan upah adalah menyamakan kekuatan pembelian di seluruh negara,
satu teknik yang dikenal sebagai pendekatan neraca berimbang. Dengan
pendekatan ini majikan memperkirakan biaya untuk pajak pendapatan,
perumahan, barang dan jasa, serta cadangan, dan membayar sumbangan dengan
cara tertentu seperti mempertahankan standar hidup yang sama.
Proses penilaian dapat diperumit oleh kebutuhan untuk memiliki baik penyelia
lokal maupun mentor pusat memberikan masukan pada tinjauan kinerja. Saran-
saran untuk memperbaiki proses penilaian mencakup penentuan tingkat kesulitan,
menimbang penilaian manajer di tempat lebih berat, dan memiliki manajer kantor
pusat yang mendapatkan nasehat latar belakang dari manajer yang akrab dengan
lokasi di luar negeri sebelum merampungkan penilaian. Perusahaan yang
membuka cabang di luar negeri menemukan perbedaan-perbedaan berarti dalam
praktik hubungan tenaga kerja antara negara dan wilayah dunia. Ada perbedaan
menyangkut sentralisasi tawar-menawar kolektif otonomi serikat buruh,
penggunaan asosiasi majikan, prosedur untuk memperoleh pengakuan serikat
buruh, dan penanganan keluhan.
Masalah repatriasi adalah sangat umum, namun dapat diminimalisasikan.
Persoalan tersebut mencakup sering dibangun ketakutan dan kesulitan dalam
reasimilasi kembali kekultur negeri asalnya. Saran-saran untuk menghindari
masalah ini mencakup penggunaan kesepakatan repatriasi, pengangkatan seorang
sponsor, penawaran konseling karier, penjagaan, pemberian dukungan keuangan
untuk mempertahankan residensi, dan penawaran program reorientasi.