lauravanbaelen.weebly.comlauravanbaelen.weebly.com/uploads/3/9/3/9/39397711/ex... · Web viewWat is...

Wat is strategisch denken/werken en waarin verschilt het van "gewoon" denken en werken? Strategisch denken is niets meer, maar ook niets minder, dan het dagelijks operationeel bedrijfsbeleid even opzij schuiven en kwaltiteitstijd uittrekken om op een zinvolle manier, met een open en kritische geest, na te denken over de grote strategiekeuzes en beleidslijnen voor de toekomst. Strategisch denken komt in essentie neer op het formuleren an een klaaren duidelijk antwoord op 2 fundamentele vragen:

- De “WAT”-vraag: Wat wil ik methet bedrijf bereiken? Welke richting wil ik uit?Wat betekent winnen voor mij?

- De”HOE”-vraag: Hoe wil ik dit doel bereiken? Welke strategiekeuzes wil ik maken om mijn doel te realisteren? Hoe wil ik winnen?

In essentie:keuzes maken. Duidelijke keuzes durven maken.

Waar is het voor nodig? Om de realisatie van een positieve “doorbraak” in de bedrijfsdoelstellingen en –resultaten. Dit impliceert: willen winnen, ambities durven vastleggen, er voor durven gaan. Strategisch denken, plannen en werken is essentieel voor elke ondernemer die zijn of haar groeiambitieswil waarmaken,ook in kleine en middelgote bedrijven.

Waarom moet jij een 1-pagina strategie voor een bedrijf kunnen maken? Waarvoor moet jij het kunnen maken? Omdat een actiegerichte houding een absolute noodzaak is om te slagen. De marktomgeving, de klanten en concurrenten veranderen voortdurend. Ze zorgen steeds weer voor een nieuwe uitdaging dus om succesvol te zijn en te blijven moet je vooral goed weten wat je wil.Je moet de juiste dingen doen? Dit vereist een duidelijke toekomstvise en een weldoordachtebedrijfstrategie. Waar wil je naartoe met je bedrijf?Hoe kan je die toekomstdroom het best waar maken? Wat zijn de financiële omplicaties? Nadenken over de toekomst van je bedrijf is een belangrijke aanzet voor een strategische oefening. Maar niet enkel nadenken alleen. Het stimuleert goed doordachte en gedocumenteerde strategiekeuzes; het dwingt tot een precieze, ndubbelzinnige omschrijvinging van de gekozen strategie; het creëert persoonlijk engagement; het brengt vennoten/aandeelhouders op 1 lijn; het creëert een platform om uiteenlopende standpunten te uiten en constructief te bespreken; het creëert duidelijkheid en motivatie voor de medewerkers; het vergemakkelijkt delegeren aan medewerkers en laat participatief management toe; het verduidelijkt je positie en intenties in besprekingen met externe partners (leveranciers, klanten, financieringsinstellingen,…); het biedt houvast in onzekere en/of snel veranderde (markt) omstandigheden.

Hoe kan jij het boek 1-pagina-strategie gebruiken om je 2e-semester-opdracht "maak een strategische doorlichting van je stagebedrijf " te kunnen maken?Door het overlopen van elke stap dat in detail wordt uitgelegd. Aan de hand van de daaropvolgende duidelijke werkdocumenten en voorbeelden zal het voor mij duidelijk worden, hoe ik nu concreet aan de slag moet gaan. Het is bedoelt als werkboek om u op een zo eenvoudig mogelijke wijze bij te sturen aan het maken van een strategisch plan. Want een strategisch plan is namelijk 1 van de belangrijkste aspecten naar de TOEKOMST toe van het bedrijf. Het boek helpt je bij het denk-en werkproces van het strategieplan voor je bedrijf. Het zet je aan om na te denken over de toekomst van je bedrijf met een positief resultaat.

Hoe en waarvoor gebruik je het boek in praktijk? Wat staat er allemaal in Kotler dat je voor deze opdracht waarvoor kan gebruiken?

Waarvoor kan je allemaal zo'n strategische doorlichting maken en waarom zou je dat doen?

Wat is het verband tussen Kotler en de 1-pagina-strategie? Tussen de stappen in het boek en de hoofdstukken in Kotler? Tussen de stappen in het boek en de structuur van de standaard marketingmanier van werken (het marketing plan)?

Wat weten/kunnen "Ad opgeleide marketeers" meer dan iemand die enkel "het boek" las? Startmodule "strategie"

stap 1 Analyse: BUDGET

Wat is "budget"? Definitie: Het beschikbare bedrag dat je kan uitbesteden.

Waar is het voor nodig? Om een bepaalde geplande uitgaven te doen voor het bedrijf.

Waarom moet jij het kunnen maken? Waarvoor moet jij het kunnen maken? Hoe kan jij dat waarvoor maken? Hoe en waarvoor gebruik je het in praktijk?

Het financieel aspect is en blijft een belangrijke maatstaf voor het succes en de continuïteit van een bedrijf. Voor commerciële en industiële ondernemingen is winst maken meestalzelfs de eerste en belangrijkste doelstelling. Cijfers liegen niet, ze geven een belangrijke eerste aanwijzing van de sterkten en zwakten van het bedrijfsbeleid. Ze geven in 1 oogopslag aan of er al dan niet iets fout loopt. Cijfersverklaren niet altijd waarom iets fout loopt, maar helpen je wel de juiste vragen te stellen die naar inzicht en oplossingen kunnen leiden.

Wat staat er allemaal in Kotler dat verband houdt met "budgetten"?

Waarvoor kan je allemaal budgetteren en waarom zou je dat doen?

Wat is het verband tussen budgetten en SMART?

Tussen budgetten en ARA?

Tussen budgetten en progress reporting?

Tussen budgetten en eindevaluatie?

Wat is het doel van de eerste stap in het boek 1-pagina-strategie?

In deze eerste stap beperken we ons tot het analyseren van de bedrijfsresultaten. Een vereenvoudigde winst-en-verliesrekening geeft hierbij een goed inzicht in de belangrijkste bedrijfsaspecten. (winstgevendheid, omzetevolutie, brutomarge, verhouding tussen inkomsten en uitgaven,…) Strategie richt zich dus enkel op de grote lijnen van het bedrijfsbeleid en niet op details.

Welk werkdocument gebruikt men in het boek? Wat herken jij in dat werkdocument vanuit je opleiding?

De beknopte winst-en-verliesrekekening van de laatste 3 jaren. In de opleiding is die balans ook aanbod gekomen door de praktijkopdrachten die wij hebben moeten uitvoeren. Enkel werd dit bij

ons niet toegepast van de laatste 3 jaar, maar over een korte termijn doordat het telkens maar kleine team-opdrachten waren van een korte periode.

Wat weten/kunnen wij meer dan iemand die enkel "het boek" las?

- De termen: Smart, budget, ARA, Progress reporting, eindevaluatie,… Deze termen klinkenons al bekend in de oren doordat deze ook uitgebreid aanbod zijn gekomen in onze opleding.

- Het werkdocument: een wins-en-verliesrekening hebben wij beknopt gezien en toegepast in praktijk, teamwerken,…

Iemand die enkel het boek leest en niet dezelfde opleiding heeft gedaan als ons gaat de termen opzoeken,… Iemand die fundamenteel enkel het boek heeft gelezen moet verder onderzoek doen om alles in detail te begrijpen.

Hoe kan je aan de informatie komen die je nodig hebt om het werkdocument "in te vullen"? Wat als je niet direct alle informatie aangereikt krijgt en/of zelf door alle boekhouddocumenten kunt gaan? Waar ga je dan welke informatie halen? Welke informatie heb je direct nodig om de volgende stappen te kunnen beginnen? Waar zou je die kunnen halen?

***Je vertrekt van de beschikbare cijfers uit de boekhouding: de bedrijfsresultatenrekening van de laatste 3 jaren. Je kan deze opvragen bij de interne boekhouder of een externe accountant. Je gaat je daarna richten opde grote lijnen van de strategie niet in detail. Voeg verwante en clusters samen. (Commerciele kosten, bedrijfsopbrengsten, personeelskosten, kostprijs van goederen en diensten,…)

ANALYSEFASE:

Stap 1: Een beknopte financiële analyse maken

Cijfers uit het verleden geven belangrijke signalen voor de toekomst”

Waar haal je de cijfers voor de beknopte winst-en-verliesrekening?

Zie *** bovenstaande oefening.

stap 2

Per term: Wat is het? Waar is het voor nodig? Waarom moet jij het kunnen maken? Waarvoor moet jij het kunnen maken? Hoe kan jij dat waarvoor maken? Hoe en waarvoor gebruik je het in praktijk?

Marktprofiel

Een marktprofiel is een schriftelijke rapportage waarmee de marktsituatie van een bedrijf in kaart wordt gebracht. Het zijn als het ware de essentiële kenmerken die de markt definiëren.

Waar is het voor nodig?

Je krijgt daarmee inzicht krijgen in de concurrentie verhoudingen, uw marktaandeel en ontwikkeling van de basisgeneratie. Hierdoor krijgen we een beeld op de situatie van het bedrijf op de markt.

Waarom moet jij het kunnen maken?

We moeten dit kunnen maken voor het bedrijf waar we voor werken. Zodat we weten met welke concurrentie we te maken hebben, welke consumenten in ons product of dienst interesse hebben.

http://www.scholenmetsucces.nl/onderzoek-en-analyse/strategisch-onderzoek/marktprofiel

Bij een nieuw product zien we dit terug als de reclame die we voor een product moeten maken we niet zonder enig onder zoek kunnen maken. We kunnen maar slechts in het wilde weg een campagne opstarten. De reclame moet in het bedrijfsprofiel passen en ook op de markt waarin je werkt. We moeten weten waarom en waarvoor we dit doen.

Waarvoor moet jij het kunnen maken?

We moeten dit voor elke bedrijf waarin of waarvoor we ooit gaan werken kunnen maken. Zo weet het bedrijf wat de kansen, concurrenten en uitdagingen zijn voor het bedrijf. Het bedrijf moet door dit kunnen weten wat haar aandeel is op de markt.

Hoe kan jij dat waarvoor maken?

De inhoud van een marktprofiel is afhankelijk is van de beschikbaarheid van de data. Wanneer we zorgen dat we genoeg date ter onze beschikking hebben kunnen we een duidelijker en correcter marktprofiel maken.

Hoe en waarvoor gebruik je het in praktijk?

Om nieuwe potentiële consumenten te lokken. We kunnen dit ook gebruiken om een duidelijker beeld te krijgen van hoe ons bedrijf ten opzichte van andere bedrijven op de markt doet. Waar we ons als bedrijf nog in kunnen verbeteren en welke extra dingen we nog moeten doen zodat het bedrijf optimaal in de markt ligt.

Productaanbod

Wat is het?

een product aanbod kunnen we ook het assortiment noemen. Dat is het gene wat je allemaal aanbied in jou bedrijf. Wat bieden we nu juist allemaal aan. het goed/dienst dat je aanbied zal ook altijd een bepaalde reden achter zitten.

soorten assortimenten:

1. breed aanbod:

Een warenhuis heeft heel veel verschillende producten. maar ze hebben van die verschillende producten weinig soorten van het zelfde producten en weinig merken van een product.

1. diep/ondiep aanbod:

De diepte van het assortiment geeft aan hoeveel keus er is binnen een bepaalde productgroep. Dit zie je bijvoorbeeld sterk terug bij supermarkten. De breedte van het assortiment van een kleine supermarkt zal nagenoeg overeenkomen met die van een grotere winkel, maar bij de grote supermarkt heb je van elk product keuze uit meerdere varianten en merken.

smal aanbod:

betekend dat ze in hun assortiment weinig verschillende producten hebben. Een smal assortiment zie je vooral bij speciaal zaken. Waar ze maar een paar producten verkopen.

Kern assortiment

Kern assortiment zijn alle artikelen waar de winkel zijn doelgroep op afstelt. Kern assortiment is een verzameling van artikelen die een klant verwacht als hij binnenkomt. De kern wordt als het ware afgestemd op de doelgroep van de winkel. Dit is het gedeelte van de winkel waar de meeste omzet op behaald wordt. Hiervoor komen de klanten binnen in de winkel/bedrijf. Deze producten heb je dan meestal op voorraad.

Rand assortiment

Rand assortiment zijn de producten die niet bij de kern van het assortiment horen. Maar het vult de kern wel aan. Deze producten worden wel minder verkocht dan de kern producten. Dit kunnen bijvoorbeeld in een kleding zaak riemen, sjaals, en mutsen zijn.


Dit is allemaal erg belangrijk als u een winkel of bedrijf wilt beginnen. Hier draait het allemaal om. Wat wil je als hoofdproduct in je winkel hebben. Wat wil je daarnaast nog bij verkopen. Want je zal dit moet af stemmen op de klant. Op deze manieren maak je duidelijk wat je verkoopt. En op die manier trek je klanten voor je product dat je wil verkopen.


Als marketeer moet je weten welke producten/diensten in jou bedrijf passen. en op welke klanten je nu juist wilt inspelen. je moet naar de factoren zien. Als je een voetbalwinkel open doet verwacht je sportieve klanten. We moeten ervoor zorgen dat we artikelen in ons aanbod aanbieden die geen enkele concurrent aanbiedt.


Dit kunnen we maken voor bedrijven, Zo kunnen we gaan zien welk aanbod er perfect is voor de winkel/bedrijf waar wij het juiste aanbod voor moeten zoeken. Het aanbod is een belangrijk productvariabele.


Waarvoor kan je allemaal dit soort "in kaart brengen van situatie nu" gebruiken en waarom zou je dat doen?

hoe: Door marktonderzoek toe te passen

waarvoor: voor een bedrijf

Het productaanbod kunnen we gebruiken voor ons evenement genaamd comedynight. Zo zijn we gaan zien welk dienst/goed er niet worden aanbevolen. Comedynicht wordt hier niet gedaan dus hier kunnen we ideaal op in springen. Dit hebben we dan ook gedaan door marktonderzoek. We hebben aan mevr.. Cools gevraagd dat zij ons een overzicht kon bezorgen wat er dit jaar nog van evenementen wordt gedaan. Deze hebben we ook bekeken en hierin zagen we dat comedynight nog niet bij evenementen stond.

Klantenbestand

Wat is het?

Een andere naam voor klantenbestand is database. Dit is een volledige lijst met de het cliënteel. In deze lijst worden alle gegevens van de klanten bijgehouden om later te gebruiken.


Hiermee zoeken we uit welke product of dienstengroep en welke groepen van klanten en segmenten in de markt nu juist de huidige bedrijfsresultaten bepalen en wat dit nu juist met klantenbestand te maken heeft.

Waarvoor kan je allemaal dit soort "in kaart brengen van situatie nu" gebruiken en waarom zou je dat doen?

Wat is het verband tussen:

marktprofiel en klantenbestand: marktprofiel is afhankelijk van je klantenbestand: het profiel van een bedrijf op de markt heeft een eigen klantenbestand, niet iedereen zal jou product kopen maareen bepaalde doelgroep.

productaanbod en klantenbestand: het productaanbod is afhankelijk van het klantenbestand: eigenlijk een beetje het zelfde als hierboven. Je product is weggelegt voor een bepaalde doelgroep. Niet iedereen zal je product kopen dus maar een deel van je aanbod zal bv voor jeugd zijn, een ander deel van je aanbod bv voor 60 plussers,…

marktprofiel en productaanbod: marktprofiel is afhankelijk van je productaanbod: De kenmerken van een bedrijf zijn gebasseerd op het product dat dat bedrijf verkoopt.

marktprofiel, marktaandeel en marktpositie: onderling is alles afhankelijk van elkaar: de kenmerken van je bedrijf zorgen voor het aandeel dat je hebt op de markt, wat dan weer zorgt voor hoe je gepositioneerd bent op die markt.

marktprofiel en marketingopties: marktprofiel is afhankelijk van marketingopties: De kenmerken van je bedrijf zijn geeft weer welke opties je hebt aan de hand van wat jij met je bedrijf wil.


Zoals in stap 1:

- De termen die aanbod gekomen zijn, geven ons al een extra in het begrijpen,kunnen en denken van stap 2.


***Beschikbare informatiebronnen raadplegen: beroeps-of sectororganisaties bevragen, statistieken opvragen bij de Vlaamse-Belgische overheden, raadpleeg hogescholen, universiteiten, voer een marktonderzoek uit of zoek deze op via het internet,….

Bekijk de klantengroepen of marktsegmenten; de product-en dienstengroepen,… analyseer deze in de huidige bedrijfsomzet en –winst. Bekijk ook hun groei en hun toekomstig marktpotentieel. Onderzoek verder via een portfolioanalyse. Probeer een aanduiding te geven van de winstbijdrage per productcategorie, klantengroep of marktsegment. Maak gebruik van de winstportfoliotabel.

ANALYSEFASE:

Stap 2: Het productaanbod en klantenbestand doorlichten

Wat rendeert wel en wat rendeert niet in de huidige aanpak?

Kijken naar ***

stap 3

Klantenprofiel

Wat is het?

Definitie: Een klantprofiel is de beschrijving van alle specifieke kenmerken van de klant die relevant zijn voor de communicatie met de klant.


Hoe beter je de huidige en potentiële klanten kent en begrijpt, hoe beter je kan inspelen op hun wensen en behoeften.


Om te winnen in de markt waar mijn bedrijf zich in bevindt.


Om zo meer zicht te krijgen in wat de klant echt denkt. Om zo meer en beter te “Luisteren” naar de klant. Om er zo op die manier door te luisteren achter te komen waarom die klanten nu juist bij jou bedrijf kopen en niet bij de concurrentie.


Om de intesiteit van en de drijfkracht achter de klantenbinding te weten. Zorgen voor meer verwachtingen, ervaringen, percepties. Dit helpt je als je actief wil gaan prospecteren of een nieuw product op de markt wil introduceren.

Marktpositie

Wat is het?

Is de positie van een product dat het inneemt vergeleken met concurrenten in het hoofd van de consument.


Het zorgt dat een product in de perceptie van de doelgroep een duidelijke, eigen, gewenste positie inneemt in verhouding tot concurrerende producten.

Waarom moet jij het kunnen maken? Waarvoor moet jij het kunnen maken?

Om in mijn stagebedrijf hun producten zodanig te positioneren dat het zich onderscheid van de concurrerende merken en een groot voordeel te geven op onze doelmarkt.


Om zo posities in te plannen die hun producten onderscheiden van concurrenrende merken en ze het grootste strategische voordeel geven op de doelmarkt.

Concurrentie

Wat is het?

Als er 2 of meerdere bedrijven strijden om een grotere positie op de doelmarkt.


Om een strijd te blijven hebben is het assertieve en het creatieve. Concurrentie zorgt ook steeds voor vernieuwing. Als er in niets nog concurrentie zou zijn, zou het maar saai zijn want dan blijft elk product steeds het zelfde, en is er geen keuze meer voor de klant.


Om de kwaliteit, prijs, product te kunnen blijven vergelijken. En om steeds meer creativiteit te hebben?


Het zelfde als hierboven.

Waarvoor kan je allemaal "profileren" gebruiken en waarom zou je dat doen?

Het imago sterk te houden of je mening uit te drukken. Je aandacht ergens op vestigen.


klantenprofiel en marktpositie: Klantenprofiel is afhankelijk van de positie van u product op de markt. Elke klant trekt een ander product aan (hangt af van prijs, product, kwalitiet,…)

marktpositie en concurrentie: Marktpositie is afhankelijk van de concurrenten op de markt. Je zal u positie van uw product zo moeten plaatsen om u van de concurrentie te onderscheiden

klantenprofiel en concurrentie(kracht) klantenprofiel is ook afhankelijk van de concurrenten op de markt. Omdat elke klant een bepaald merk van een product koopt dus is steeds concurrentie.

marktpositie, USP, concurrentie(kracht) Unique Selling Proposition

marktpositie, USP en marketingopties Unique selling Proposition

klantenprofielprofiel en marketingopties Unique Selling Proposition


Net zoals in de vorige fasen hebben wij al meer kennis van de termen en kunnen wij dus sneller alles in kaart brengen omdat het ons is uitgelegt en ereen beeld van gevormt is.


Aan de hand van het klantenbestand, aan de hand van de omzetcijfers, brutomarge en het marktpotentieel kan men het werkdocumentinvullen en zo product en klant tegenover elkaarin kaart brengen.

ANALYSEFASE:

Stap 3: De verwachtingen en ervaringen van klanten onderzoeken

Wat drijft de klantenkeuze, en hoe presteert het bedrijf in vergelijking met de concurrentie?

Klanten bevragen naar verwachtingen en ervaringen

stap 4: Analyse:

Wat is "analyse"? Afgeleide vraag: wat is het doel van een "analysefase" (wat doe je daar, waar dient dat voor)?

In de analysefase wordt de huidige markt-en bedrijfssituatie kort, maar grondig geëvalueerd; deze oefening creëert inzicht in de financiële toestand van het bedrijf,het relatief belang van product-en klantengroepen en de positie van het bedrijf ten opzichte van klanten en concurrenten

Wat is, per conclusie, het einde van die analysefase - wat moet je dan hebben/weten/...

Dan heb je in de vorige stappen al grondig gegeken naar de bedrijfsresultaten, het relatief belang van productcategorieën en marktsegmenten, en de verwachtingen, ervaringen en percepties van klanten en poteniële klanten. Dan kan je een financiële analyse maken, een product/klant-matrix maken, een winstportfoliotabel opstellen, een klantenwaarde-matrix maken en tot slot een SWOT-analyse.

Situeer SWOP-stap: waarom staat die hier als 4e stap. Waarom is deze stap niet gewoon een onderdeel van de 2 vorige stappen? Of is die dat wel?

Aan de hand van de vorige stappen zijn je door al die werkdocumenten je sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen duidelijk geworden. Door een SWOT wil je meer algemeen overzicht krijgen van de mogelijke kritische succesfactoren voor het bedrijf. Zij vormen de aanknopingspunten of invalshoeken voor het indentificeren van de toekomstige bedrijfsstrategieën met doorbraakpotentieel.

Leg het SWOP-model uit: wat is het, van waar komt het, waarvoor dient het, hoe gebruik je het in praktijk?

SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. Je maakt een lijstje van de belangrijkste interne sterkten en zwakten van het bedrijf, en van de belangrijkste externe kansen en bedreigingenin de markt. SWOT is een nuttige analysetechniek, mits je de keuze strikt beperkt tot markt-en bedrijfselementen met significante strategische impact. De focus wordt verschoven van het

heden naar de toekomst. SWOT-elementen kunnen zowel op de huidige situatie als op toekomstige evoluties slaan.

Je gaat je voorgaande conclusies raadplegen; je gaat de meest relevante punten noteren naar toekomstperspectief; ja gaat aspecten noteren die belangrijk zijn bij bedrijfsvoeren en vanuit de marktomgeving; vul je SWOT in met een open, kritische en optimistische geest in. Begin niet bij je sterkten.

Wat betekent "kritische succesfactoren"? Wat zou dat kunnen betekenen? Waarom is het belangrijk om die factoren te identificeren? En waarom moet je die identificeren "voor de toekomst" - betekent dit dat KSF's niet absoluut zijn?

SWOP

Wat is het?




Confrontatiematrix

Wat is het?

Een confrontatiematrix is een aanvullend werkinstrument, een nuttige analysetechniek.


Om strategische conlcusies te trekkenuit een SWOT-analyse.


Zo kan externe kansen en bedreigingen met interne sterkten en zwakten confronteren met elkaar.


Het helpt je om de belangrijkste groeimogelijkheden en –uitdagingen te herkennen en ze strategisch te plaatsen.

Waarvoor kan je allemaal deze werkwijzen gebruiken en waarom zou je dat doen?


SWOP en bovenstaande 3 stappen/analyses

SWOP en confrontatiematrix

SWOP, congrontatiematrix en marketingopties

Wouters et al "doen" Micro en in stap 2 en 3 "al stoemelings" meso - maar ze kijken nauwelijks naar macro-omgeving. Waarom doen ze dat volgens u? Is het een kwestie van "niet belangrijk" of "nu nog niet"? (in laatste geval: wanneer dan wel)? Hebben ze gelijk? Waarom wel/niet?



Je gaat je bedrijfsmedewerkers vormen een interessante informatiebron. Doe beroep op hun kennis en ervaring van bedrijfs-en marktomgeving. Je kan ook leveranciers of klanten gaan bevragen.

ANALYSEFASE:

Stap 4: Alles nog eens rustig op een rij zetten

Wat zijn de kritische succesfactoren voor de toekomst?

Met de confrontatiematrix meer uit de SWOT-analyse halen

stap 5

Strategische intenties

EXAMENVRAGEN

Wat betekent "orientatie"? afgeleide vraag: wat doe je in een "orientatiefase"?

Vooruit kijken. Duidelijkheid creëeren over de meest aangewezen strategieoriëntatie voor de toekomst. In oriëntatie worden toekomstige groeimogelijkheden voor het bedrijf geïndentificeerd; welke richting wilje uit? Hoe kan je unieke toegevoegde waarde creëeren in de toekomstige markt? Wat zijn mogelijke concrete groeiprojecten?

Wat betekent bij afleiding "toekomstoriëntatie"? En waarom/waarvoor zou een toekomstorientatie-tabel kunnen dienen?

waarom staat deze tabel in stap 5 en niet vb. in stap 1, 2, ..? Kan je die niet gewoon al direct maken? Waarom zo lang wachten? Wat win je daar mee?

Strategische intenties

Wat is het?

Strategisch veranderen of een gunstig toekomst perspectief bieden.


Je moet durven veranderen, want de makrt verandert zelf voortdurend en dus verder werken zoals je bezig bent biedt soms geen toekomst meer dan.


Om te weten hoe je het in het verleden gedaan hebt en dan te weten dat je het zo niet in de toekomst moet doen. Je moet naar de toekomst toe veranderen om op de markt te blijven bestaan.


Om een nieuwe strategie te maken voor een nieuwe toekomst om zo meer rendabel te zijn.

Waarvoor kan je allemaal budgetteren en waarom zou je dat doen?

Het overzichtelijk opstellen van een compleet van maandelijkse in- en uitgaven in de oude en nieuwe situatie.

Zo krijg je een beter overzicht van hoe je het in de toekomst anders kan aanpakken.


klantenprofiel en marktpositie

marktpositie en concurrentie

klantenprofiel en concurrentie(kracht)

marktpositie, USP, concurrentie(kracht)

marktpositie, USP en marketingopties

klantenprofielprofiel en marketingopties


Zie vorige stap.


De intermezzo van deze stap vind ik PERFECT uitgelegd. Je kan de werkpunten bekijken en controleren met welke jou bedrijf van toepassing zou kunnen zijn. Als je dat hebt staat er zelfs onder hoe het in de toekomst zou moeten, hoe je het moet veranderen en op welk je de focus beter legt. Heel handige vind ik!

ORIENTATIEFASE:

Stap 5: Strategische intenties oplijsten

Lessen uit het verleden geven richting aan de toekomst

Uitdagingen die tot ingrijpende strategieaanpassingen kunnen leiden

stap 6

USP

positionering

merkidentiteit

Positionering

Positionering gaat over de positie die een organisatie/merk wil innemen in het brein (perceptie) van zijn doelgroepen, ten opzichte van andere organisaties/merken. Bijvoorbeeld een positionering op laagste prijs en beste service. Een positionering ligt gezien alle implicaties voor langere tijd vast. Een propositie is vervolgens de concrete boodschap of merkbelofte waarvan organisatie/merk de doelgroep wil overtuigen met een specifieke communicatiecampagne of -uiting. De propositie moet passen binnen de gekozen positionering, maar kan per communicatiecampagne of -uiting verschillen omdat bijvoorbeeld steeds andere aspecten van de positionering benadrukt worden, de ene keer de lage prijs (twee halen, een betalen) en een andere keer wellicht het gemak (geen wachtrijen, thuisbezorgen

Volgens Kotler: Positioning is the act of designing the company’s offerings end image to occupy a distinctive place in the mind of the target market”.

Waarom:

Op de meeste markten is er een overvloed aan aanbieders. Producten en diensten zijn veelal inwisselbaar. Product, prijs en kwaliteit hebben de meeste aanbieders wel op orde. Consumenten en klanten worden overstelpt met reclameboodschappen en zien door de bomen het bos niet meer. Zij hebben keuze te over. Alleen door een goede positionering van uw bedrijf, merken, producten en diensten valt u op en krijgt u een sterke breinpositie.

Positioneren met betekenis

Tegenwoordig kiezen steeds meer organisaties voor het positioneren met een “purpose” (hoger doel). Want het is zoals Simon Sinek zegt: “people don’t buy for what you do, but why you do it”. Jim Stengel beschrijft in zijn boek ‘Grow’ vijf terreinen van purpose (hoger doel):

1. Het opwekken van vreugde (Coca-Cola: Live Positively).

2. Verbindingen mogelijk maken (Starbucks: the third place to be, Nokia: connecting people).

3. Mensen helpen hun grenzen te verleggen (Nike: just do it).

4. Trots en zelfvertrouwen opwekken (Mecedes-Benz).

5. De maatschappij beinvloeden (Dove: celebrate every woman’s unique beauty).

Belangrijke positioneringsvragen

De vier basisvragen voor het uitwerken van de positionering en de waardepropositie die daar op volgt:– Wie? – Definieren van de doelgroep– Wat? – Definieren van de productvoordelen (USP en UBR)– Welk alternatief? – Bepalen van mogelijke alternatieven en concurrenten– Waarom? – Bepalen van de punten van differentiatie (verschil met concurrenten)

De posiitie van een product. De manier waarop concumenten het product definiëren op belangrijke eigenschappen. De plaats die het product in hun hoofd inneemt in verhouding tot concurrenrente

producten. Positionering houdt in dat dat je de unieke kenmerkenen differentiatie van het merk in het bewustzijn van de consument plaatst in relatie tot de concurrenten.

productpositionering

bedrijfspositionering

merkpositionering

Het gedrag van mensen wordt bepaald door het beeld dat zij hebben van de wereld om hun heen. Dat beeld wordt gevormd door waarnemingen op basis van netwerken van associaties in het hoofd van mensen. Heeft men het idee dat Ryanair de goedkoopste vliegmaatschappij is, dan gaat men daar als eerste kijken voor goedkope tickets. Vindt men Fransen arrogant, dan gaat men liever niet naar Frankrijk op vakantie. Denkt de klant dat Gilette gladder scheert, dan krijgt dit merk de voorkeur boven andere aanbieders. Vindt u dat er bij goede doelen te veel aan de strijkstok blijft hangen, dan doneert u waarschijnlijk minder. Kortom, mensen handelen op basis van het beeld dat zij hebben van organisaties, merken en producten.

Bedrijven beïnvloeden bewust en onbewust het beeld dat anderen van de organisatie, hun merken en producten hebben. Enerzijds door de symboliek die men hanteert (beeldmerk, huisstijl, kleding) en de wijze waarop de externe communicatie plaatsvindt (website, brochure, reclame, PR). Anderzijds door het gedrag van medewerkers van de organisatie in contact met klanten (winkel, balie, klantenservice).

Een merk is niets anders dan een waarneming van een product of dienst in het hoofd van mensen. Verder bestaat een merk uit een naam, teken, kleur, symbool of combinatie daarvan, waarmee de aanbieder en zijn producten, diensten, identiteit en waarden gerepresenteerd worden.

USP

Een uniek verkoopsargument van een product. Is een eigenschap van een product die het onderscheidt van vergelijkbare producten.

De USP duidt op de unieke en onderscheidende kenmerken van een dienst of product. Men brengt deze onder de aandacht van een bepaalde doelgroep om deze te wijzen op voordelen als kwaliteit, functionaliteit of prijs met als doel de gevoelens van een klant t.o.v. een product positief te beïnvloeden. Deze meerwaarde bepaalt mede of een dienst of product succesvol zal zijn. Tegenwoordig worden ook slimme marketing-slogans, die niet meer direct het merk weergeven, maar wel blijven "hangen" hieronder geschaard.

Head & Shoulders: Mooi en roosvrij haar

Sunweb: Boek de zon goedkoper

Differentiatie

Een derde – minder risicovolle- strategie is differentiëren. Bedrijven die een superieur product of unieke dienst aanbieden kunnen hiervoor hogere prijzen vragen en daarmee vaak betere marges realiseren. Tegelijkertijd zullen zij geen of nauwelijks directe concurrenten hebben (anders zou het geleverde niet uniek zijn). Indirecte concurrenten hebben zij soms wel. Met indirect wordt hier bedoeld: bedrijven die een alternatieve oplossing bieden voor hetzelfde gepercipieerde probleem en daarmee een deel van de koopkracht uit de markt weten te halen. Bijvoorbeeld: de Nederlandse Spoorwegen leveren op veel spoortrajecten een unieke vervoersdienst. Een klant kan echter als

alternatief de bus nemen of een taxi bestellen, waardoor het vervoersprobleem van deze klant ook opgelost wordt. Deze alternatieve vervoersoplossingen zijn dus indirecte concurrenten van de NS.

Durf te differentiëren

Wat interessant is dat de perceptie van een product of dienst bij differentiëren van wezenlijk belang is. Het gaat er niet om of een product of dienst werkelijk uniek of superieur is. Dat is een boeiende gedachte. Als u in staat bent om uw klanten te laten geloven dat u iets extra’s, unieks, of superieures te bieden heeft dat elders niet of nauwelijks te krijgen is, dan hebt u zichzelf een heel sterke positie op de markt verworven.Positionering is daarvoor de sleutel, en natuurlijk helpt het enorm als een product of dienst zich met wat goede wil als uniek kan laten positioneren.

Positioneren

Er zijn drie redenen waarom een scherpe positionering van belang is. Enerzijds om dat beeld van uniekheid te bewerkstelligen in de frontale kwab van uw klant, anderzijds om indirecte concurrenten (de alternatieve oplossingen) verre van u te houden. Maar misschien nog wel belangrijker is dat een uniek product of unieke dienst vaak met argusogen bekeken wordt. Iets is al snel too good to be true. Een klant zal u daarom extra stevig aan de tand voelen en op zoek gaan naar ‘positieve bewijslast’ die uw verhaal bevestigen. Hij zal bijvoorbeeld uw referenties nalopen en/of bij familie en vrienden navraag doen over uw product, een rapport van een deskundige erop naslaan, meer informatie over de werking ervan via internet opzoeken of bijvoorbeeld een proefexemplaar van uw product aanvragen.

Definieer en situeer het werkmodel "waardeklaverblad".

Een eenvoudige methodiek ontwikkeld door Guido Thys. Hierop is te zien wat de klantenbehoeften zijn en heel belangrijk wat de oplossing is voor die behoeften.

Het waardeklaverblad vertrekt uit 4 simpele vragen (door de antwoorden op deze vragen als een klaverblad op elkaar te schuiven en in te zoomen op wat gemeenschappelijk is in de antwoorden, kan je de unieke toegevoegde klantenwaarde voor je bedrijf ontdekken.Simpel maar doelgericht)

1. Wat willen de klanten?2. Wat vinden ze niet of onvoldoendebij de concurrenten?3. Wat willen wij? 4. Wat kunnen wij?

“Wat willen de klanten, dat ze elders niet of onvoldoende vinden, en dat wij willen en kunnen aanbieden?”

Zichtbaar: De unieke toegevoegde klantenwaarde die in aanmerking komt als drijvendekracht voorde toekomstige bedrijfspositionering en bedrijfsgroei.

Hoe en waarin kan je een marktaanbod differentiëren van de rest op de markt?

Door bewust te kiezen voor een eigen segment in de markt, kan je het aantal concurrenten beperken. Strategisch defferentiatie of bedrijfspositionering is niets anders dan een eigen plek durven te kiezen in de markt. Je moet duidelijke keuzes maken

Hoe belangrijk (waarvoor) is de informatie uit elk van de vorige stappen in deze stap? Illustreer met eigen voorbeelden

https://www.marketingportaal.nl/woordenboek/positioneren

Die helpen je om antwoorden te vinden op bepaalde vragen bv. Wat willen mijn klanten?, Wat bieden de concurrenten niet of onvoldoende?

ORIENTATIEFASE:

Stap 6: Unieke toegevoegde waarde bepalen

Op zoek naar een sterke bedrijfspositionering voor de toekomst

De zoektocht naar differentiatie

stap 7

groeikansen identificeren en evalueren

Hoe definieer je "groeikansen"? Wat zijn dat? Hoe vind je ze? Hoe herken je ze?

Groeikansen zijn projecten die eenunieke toegevoegde waarde bieden voor het bedrijf rekening gehouden met de visie, missie en debedrijfsdoelstellingen.

Je gaat je groeikansen indentificeren en analyseren met behulp van de Ansoff-matrix, rekeninghoudend met de selectiecriteria dieje voor ogen had alsook met de competenties van je bedrijf.

Je kan je zoektocht naar groeiprojecten starten vanuit het belangrijkste financiëel pijnpunt of opportuniteit voor eht bedrijf, en vervolgens gerichte oplossingen zoeken inde meest aangewezen beleidsdomeinen voor jouw bedrijf. Focus op projecten die ingrijpende veranderingen in het beleid teweebrengen en een duurzaam ‘boost’ kunnen geven aan de bedrijfsresultaten.

Wat onderscheidt een "echte" groeikans van de rest?

- Als de waardepropositie belangrijk is voor een voldoende aantal poteniële klanten in de beoogde doelgroep.

- Als de waardepropositie relevant is en duidelijk kan uitgelegd en gecommuniceerd worden aan de doelgroep.

- Als de waardepropositie niet of in onvoldoende mate aangeboden wordt door de concurrentie.

- Als de waardepropositie duurzaam is, dat wil zeggen niet eenvoudig te imiteren door de concurrentie.

- Als de potentiële klanten bereid en in staatzijn om de beoogde prijs te betalen.- Als de toegevoegde waarde rendabel kan vermarkt worden.

Wat is de Ansoff-matrix: hoe "vul je hem in", hoe gebruik je hem, wat doe je er concreet in praktijk mee?

Projectenoverzichtelijk rangschikken in functie van het aangeboden product en het beoogde marktsegment.

Er zijn 4 deelsegmenten op basis van het “bestaand” en “nieuw”.

1. Bestaande producten in bestaande markten2. Bestaande producten in nieuwe markten

3. Nieuwe producten in bestaande markten4. Nieuwe producten in nieuwe markten

Juiste balans tussen korte- en lange termijn en lage en hoge risicoprojecten.

Vertrek vanuit de strategische prioriteit (selectiecriteria) (omzet, winst,..) Hoe rekening met praktische operantioneleconsideraties (competenties, timing,…) Pas het “nodig en voldoende”-principe toe. (Vermijd projecten die overbodig zijn of

tijdrovend)

Wat is het gevaar van het definiëren van de "foute" groeikansen? Wat ZIJN "foute" groeikansen?

Je moet je groeikansen goed analyseren en je tijd nemen, anders misje potentiële kansen. Wees zeker over de effectiviteit van een groeikans, zo start je zeker geen nutteloze tijdrovende projecten.

Boek pagina 112.

ORIENTATIEFASE:

Stap 7: Groeiprojecten voor de toekomst identificeren

Welke projecten hebben het potentieel om de groeiambities waar te maken?

Een handige checklist voor nieuwe groeiprojecten

stap 8

marketingkansen SWOPen en kiezen

Verklaar en situeer volgende termen + licht hun verschil (in betekenis maar vooral in nut/gebruik/doel) uit:

Visie: Een visie is waarvoor het bedrijf gaat. (Toekomstgericht:Je gaat de toekomst van je bedrijf maken, waar wil je op het termijn met het bedrijf naar toe?) Wat wil het bedrijf bereiken, hierop volgt is hoe gaan we dat bereiken=strategie)

Kort en helder, wat het bedrijf hoopt te bereiken, beperken tot 2-3 zinnen.

Missie: Een missie is waarvoor een bedrijf staat. (Wie zijn wij? Wat doen wij? Waarvoor staan wij? Wat willen wij voor onze klanten?)

Beschrijf wat het bedrijf in de toekomst wil doen, wat is je kernactiviteit, je doelgroepen, toegevoegde waarde, warden en overtuigingen, bedrijfsaanpak, beperken tot 4-5 zinnen.

Strategie: Hoe gaat het bedrijf de visie bereiken. (bedrijfsstrategie: wat wil je doen om de doelstellingen te halen en op welke bedrijf-of omgevingsaspecten wil je actie ondernemen)

Projecten: Hoe ga je de strategie realiseren en welke initiatieven ga je in de planningperiode ontwikkelen?

Meetpunten: Zorgen voor duidelijkheid, engagementen sicipline. Ze zijn onontbeerlijkvoor een zinvolle projectopvolging. (Wat wensje als eindresultaat te zien en hoe meet je succesvolle uitvoering

Definieer en verklaar het verschil tussen

productgerichte aanpak(product innovation): Unieke producten en diensten aanbieden, sterk in productinnovatie en merkmarketing, vernieuwing, de beste producten en diensten leveren door product vernieuwing ondersteund met een sterke marketing. Bv apple

prijsgerichte aanpak(operationalexcellence): Lage prijzen, lage kosten, betrouwbare diensten en producten leveren tegen scherpeprijzen, met een minimum aan ongemak aan klanten bv.Aldi

klantgerichte aanpak(customer intimacy): De klante staat centraal, bekijken van klanten behoeften en wensen, beter dan concurrenten, klanten verassen en verwennen, streven naar lange termijnsrelaties. Bv coca cola ( ze spelen in op gevoelens)

Waar situeer je in bovengaande Kotler's productiegeriche en verkoopgerichte aanpak?

PLANNINGFASE:

Stap 8: Strategiekeuzes maken en het 1-pagina-strategieplan uitschrijven

De toekomststrategie beknopt en overzichtelijk samenvatten

Een handige aanloop naar het maken van strategiekeuzes

stap 9

strategische alternatieven budgetair vergelijken

Hoe bereken je de impact van je plan?

Impact van de gekozen strategieën en projecten op de bedrijfsresultaten voor de volgende jaren becijferen. Hier voor gebruik je hetzelfde vereenvoudigde winst-en-verliesrekeningmodel als in stap1. Door een meerjarenbegroting op te stellen. Het levert mijlpalen en meetpunten om de strategie uitvoering in goede banen te leiden en onder controle te houden. Het geeft aan wat kan, en wat niet kan. Het bakent het financieel speelterrein af.

Hoe maak je verkoopsimulaties?

1. Bereken eerst de basistrend: business as usual. Trekt de evolutie van opbrengsten en uitgaven in het verleden gewoon door naar de toekomst. Bereken de gemiddelde jaarlijkse stijging of daling in opbrengsten en uitgaven uit de volgende 3 jaren, hou die aan voor de volgende 3.

2. Corrigeer vervolgens de cijfers uit de basistrend in functie van eventuele veranderingen in de marktomgeving: identificeer mogelijke veranderingen in de marktomgeving die de eerstvolgende jaren, met grote waarschijnlijkheid, een significante impact op de bedrijfsresultaten zullen hebben.; Maak een ruwe inschatting van de te verwachten impact op de toekomstige bedrijfsresultaten.; pas de cijfers uit de basistrend overeenkomstig aan. Dit geeft een aanduiding van de te verwachten bedrijfsresultaten voor de eerstvolgende jaren, die rekening houdt met belangrijke veranderingen in de marktomgeving, maar zonder veranderingen in het bedrijfsbeleid.

3. Corrigeer ten slotte de vorige cijfers in functie van geplande nieuwe bedrijfsinitiatieven: identificeer mogelijke veranderingen in de marktomgeving die de eerstvolgende jaren, met grote waarschijnlijkheid, een significante impact op de bedrijfsresultaten zullen hebben .; Maak een ruwe inschatting van de te verwachten impact op de toekomstige bedrijfsresultaten.; pas de cijfers uit de basistrend overeenkomstig aan. Dit geeft een aanduiding van de te verwachten bedrijfsresultaten voor de eerstvolgende jaren, die rekening houdt met belangrijke veranderingen in de marktomgeving, maar zonder veranderingen in het bedrijfsbeleid.

Wat is het verband tussen wat we o.a. bij teamprojecten zagen onder "budgetten" en wat hier in het handboek beschreven wordt?

Wat wil "flexibel budgetteren" zeggen? (Worse - best - likely case). Wat is het voordeel van deze manier van budgetteren/redeneren?

Pagina 134-135 in het boek. En pagina 140

PLANNINGFASE:

stap 9: De financiële impact van de gekozen strategie berekenen

Voldoen de geprojecteerde resultaten aan de verwachtingen?

Hoeveel rek zit er in de begroting en hoe kan je dat inschatten?

stap 10

operationele plannen schrijven

Hoe vertaal je een strategisch plan/voornemen naar een concrete jaarplanning?

Wat is het verband tussen plantrajecten, prioriteiten/kritische succesfactoren en budgettoewijzingen?

Waar in deze context situeert zich "sturing" en "bijsturing"? Wat is de rol hierin van progress rapportering? Hoe (en voor welke aspecten/niveaus) zet je een goede rapportering op?

lauravanbaelen.weebly.comlauravanbaelen.weebly.com/uploads/3/9/3/9/39397711/ex... · Web viewWat is...

Documents

Transcript of lauravanbaelen.weebly.comlauravanbaelen.weebly.com/uploads/3/9/3/9/39397711/ex... · Web viewWat is...