Web-conférence | Lean Accounting

of 27 /27
1 Web-conférence Lean Accounting Animée par : Florence Chevalier, FC Conseil Éric Huguerre, XL Groupe

Embed Size (px)

Transcript of Web-conférence | Lean Accounting

  • 1

    Web-confrenceLean Accounting

    Anime par :Florence Chevalier, FC Conseilric Huguerre, XL Groupe

  • 2

    Apporteur davenir

    Cabinet de Conseil & de Formation, spcialis dans les dmarches damlioration des performances et la mise en uvre terrain.

    Lavenir se fait ensemble. Le progrs dpend dune constante remise en cause de ses certitudes et d'une volont de

    changement pour atteindre la culture de la performance et lExcellence Oprationnelle.

    XL CONSULTANTS XL FORMATION

    Des consultants ayant 10 15 ans dexprience terrain.

    3 000 clients accompagns5 000 projets raliss

    Une pdagogie oprationnelleet des stages certifiants.

    10 000 stagiaires forms

    75 formations proposes

  • 3

    Une entreprise Lean a intgr les valeurs suivantes :

    couter et respecter les collaborateurs associs cette transformation

    Utiliser toutes les capacits des collaborateurs

    Donner lautorit et la responsabilit aux collaborateurs qui ralisent le travail

    Accompagner les collaborateurs avec un management de la performance au quotidien

    Assurer la mise en uvre des actions identifies

    LENTREPRISE LEAN

    Ces valeurs sont le gage du succs et de la prennit de la dmarche.

  • 4

    QUEST-CE QUUNE ENTREPRISE LEAN ?

    Sur les Flux :

    Les principaux gaspillages sont limins (attentes, stocks, re-travail, )

    Les espaces sont organiss, propres, optimiss

    Les flux sont simplifis et fluides

    Les flux sont tirs par les commandes et lisss

    Les produits/services sont forte valeur ajoute, reconnus par les clients

    Sur les postes :

    Les standards sont visibles, clairs et performants

    Les conditions de travail sont optimises (ergonomie des postes)

    Les quipements / matriels sont optimiss

    La rpartition de la charge entre les postes est quilibre

    =

  • 5

    QUEST-CE QUUNE ENTREPRISE LEAN ?

    Au niveau des quipes :

    Les objectifs et les rsultats sont partags

    Les collaborateurs sont reconnus

    Les quipes sont impliques, motives, actives dans lamlioration

    La polyvalence / polycomptence est renforce

    Au niveau du Management :

    Les responsabilits sont claires et partages

    Les informations sont partages, visibles, accessibles

    Le pilotage de la performance est actif et

    anticipatif tous les niveaux

    Les chantiers et actions damlioration sont efficaces

    Les indicateurs SQDC sont au vert

  • 6

    LE LEAN : UNE DMARCHE ET UN TAT DESPRIT

    Amlioration continue Respect des individus

    Nous obtenons des rsultats excellents en manageant des gens normaux dans des processus excellents

    - Shigeo Shingo

    +

  • 7

    LES GAINS ATTENDUS DUNE DMARCHE LEAN

    Transformer la culture de lentreprise (pilotage, anticipation, pro activit, rles & responsabilits, ) Accompagner le changement

    Favoriser limplication des collaborateurs

    Dvelopper les comptences

    Amliorer les conditions de travail

    Piloter au plus prs du terrain

    Gagner en efficacit et diminuer les cots par loptimisation de vos processus et de votre organisation

    Servir (dans les dlais promis) et satisfaire vos clients

    Rduire les stocks, gagner de la surface

    Augmenter la Valeur Ajoute pour vos Clients

    Amliorer les performances SQDC (Scurit, Qualit, Dlais, Cots)

    Rduire les problmes de non qualit

    Apporter des solutions plus simples, durables et applicables immdiatement

    Dvelopper une relation partenariale avec les clients en partageant les enjeux et chantiers Lean

  • 8

    Le contrle de gestion, dans sa pratique la plus traditionnelle, peut constituer un obstacle

    la mise en place du Lean, voire ne plus tre adapt dans ce nouvel environnement

    Les acteurs des oprations ralisent des gains significatifs mais sont souvent surpris de

    constater que les efforts engags ne sont pas toujours traduits dans les tats et les

    analyses financires

    Les rsultats financiers apparaissent souvent une fois par mois, mois chu dans les

    grandes entreprises; parfois uniquement annuellement pour les petites. On compte les

    morts !

    LES LIMITES DU CONTRLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN

  • 9

    La logique des cots standards et des cots prtablis, associs aux

    analyses dcart ne permettent pas un pilotage efficient.

    Make or Buy

    Choix intgration nouvelle commande

    Suivi performance production

    Au del des aspects calculatoires, la comptabilit et le contrle de gestion

    adopte un jargon technique la porte des financiers mais souvent

    opaque pour les oprationnels

    Les tableaux dcart issus du contrle de gestion (MOD, MP, FG, ) sont

    souvent incomprhensibles par les non financiers et ne refltent pas la

    plupart du temps la ralit du terrain.

    LES LIMITES DU CONTRLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN

  • 10

    La comptabilit, la finance et le contrle de gestion sont plutt tourns

    vers les tiers (actionnaires notamment), et non pas vers les oprationnels.

    Ils rpondent essentiellement des exigences rglementaires et

    normalises.

    La comptabilit et le contrle de gestion traditionnels ne prennent pas en

    compte les gains et conomies raliss rsultant :

    Des rductions de temps de traverses (lead time),

    De lamlioration du taux de service, de la qualit, des conomies desurface,

    Du bien-tre au poste et de lexcellent travail li la rsolution desproblmes

    LES LIMITES DU CONTRLE DE GESTION TRADITIONNEL DANS UN ENVIRONNEMENT LEAN

  • 11

    Le Lean Accounting est une alternative la gestion financire traditionnelle

    Destin aux entreprises qui ont adapt le Lean management, il intgre les activits lies la

    comptabilit et au contrle de gestion

    Dautres termes le dsignent : lean management accounting , lean control , value stream

    accounting

    COMMENT DFINIR LE LEAN ACCOUNTING ?

  • 12

    Le Lean Accounting notamment vise :

    Fournir des informations prcises, opportunes et comprhensibles pour

    motiver le dploiement du Lean dans toute organisation

    Prendre des dcisions pour accroitre la valeur pour le client

    Permettre laugmentation de la croissance, de la rentabilit, du retour sur

    investissement

    Soutenir la culture Lean pour le personnel, en apportant des informations

    pertinentes, exploitables, rapides et indispensable pour piloter la

    performance

    Favoriser lamlioration continue chaque niveau de lorganisation

    LES OBJECTIFS DU LEAN ACCOUNTING ?

  • 13

    Le Lean Accounting nest pas :

    Une philosophie ou une doctrine

    Une nouvelle manire denregistrer les dbits et les crdits

    En contradiction avec les lments comptables gnraux reconnus

    Le Lean Accounting repose notamment sur :

    Le dploiement stratgique

    La value stream costing

    Des comptes de rsultat oprationnellement exploitables

    Le reprage et lvaluation des pertes

    Des Indicateurs Physiques de Performance : Les box Score

    Une volont de rapprocher les populations financires et

    oprationnelles

    LEAN ACCOUNTING : EST / NEST PAS

  • 14

    LE DPLOIEMENT STRATGIQUE : HOSHIN ET PROCESSUS BUDGTAIRE

    Top Management

    Stratgies

    Objectifs de Chiffre daffaire

    Performance financire

    Management

    Responsable de dpartement

    Objectifs oprationnels

    Budgets Site/Projet

    Superviseur

    Responsable de service

    Plans dactions,

    Plannings de production,

    cibles,

    quipe

    Objectifs dactivit,

    Respect des dlais,

    Standards

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

    A P

    C D

  • 15

    LE DPLOIEMENT STRATGIQUE : HOSHIN ET PROCESSUS BUDGTAIRE

    Stratgie de lentreprise

    Axes de progres

    Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?

    Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas tre atteints

    Objectifs

    Caractrisation de la situation actuelle

    Plans d'action Qui? quand ? statut rsultat

    Causes / origines des difficults actuelles

    Date / signature des auteurs du document:

    titre

    Date des mises jour

    Plan d'action

    Actions d'amlioration continue et de rsolution de problmes

    Des actions structures cibles (Chantier)

    Actions de dveloppement des comptences & comportements (Management et Mthodologie)

    Des projets

  • 16

    LE DPLOIEMENT STRATGIQUE : HOSHIN ET PROCESSUS BUDGTAIRE

    Stratgie de lentreprise

    Plan d'action annuel

    La Matrice en X

    Objectifs quantifis et mesurables

    Objectifs stratgiques

    Processus impacts

    Projet & macro activits de l'entreprise

  • 17

    LA VALORISATION DE LA VALUE STREAM : LA VALUE STREAM COSTING

    Sales / Marketing

    Maintenance

    RH

    IT/IS

    Diffrente Structure de cot par famille

    Etape 1

    Etape 22

    Etape 3

    Etape 4

    Value Stream 1

    Famille de produits 1

    Etape 1Etape 1

    Etape 2

    Famille de priduits 2

    Famille de produits 3

    Etape 3

    Etape 1

    Etape 2

    Famille de produits 4

    Etape 2

    Etape 3

    Etape 4

    Etape 3

    Etape 4 Etape 4

    Value Steam 2 Value Stream 3 Value Stream 4 R&D

  • 18

    Le nouveau compte de rsultat issu de la valorisation

    des value stream adhre aux principes suivants :

    tre utilisable par des non financiers

    Minimiser la complexit de sa prsentation

    Intgrer les cots directement attribuables et ne

    comporter que trs peu de cots allous

    tre en conformit avec les principes comptables

    gnralement reconnus

    DES COMPTES DE RESULTAT OPERATIONNELLEMENT EXPLOITABLES

  • 19

    Pour radiquer les pertes, nous devons les identifier ligne

    par ligne sur le compte de rsultats:

    Matire

    nergie

    Main duvre directe et indirecte

    Maintenance

    Frais gnraux et dotations aux amortissement

    LE REPERAGE ET LEVALUATION DES PERTES

    Cots apportant une valeur ajoute

    Cots ne pouvant pas tre rduits

    Cots pouvant tre

    rduits

    PER

    TES

    Co

    t

    act

    ue

    l

  • 20

    Pertes de rendement processus

    Ressources utilises pour produire des dchets ou de la non-qualit qui engendrent des surcots lis la NVA (pas de valeur pour le client)

    Pertes de rendement Matires

    Matires premires gaspilles ou utilises pour produire des rebuts donc le cot ne sera pas support par le client

    LE REPERAGE ET LEVALUATION DES PERTES

    60

    40

    200

    120

    90

    3020

    240

    60

    80

    60

    Pertes de rendement

    processus

    Pertes de rendement processus

    Pertes de rendement

    processus

    Pertes de rendement

    processus

    Pertes de rendement processus

    Evaluation des pertes

    Pertes de rendement

    Matires

    Co

    ts

    du

    sin

    e100

    50

    500

    200

    150

    Cots de main-

    doeuvre directs

    Dpenses directes

    Cots de matire

    directs

    Charges

    indirectes div. de

    fabr.

    Cots indirects au

    sein de lusine

    Mthode de comptabilit

    Traditionnelle (base 1000)

    Co

    ts

    dir

    ec

    ts

    Co

    ts

    ind

    ire

    cts

  • 21

    LE REPERAGE ET LEVALUATION DES PERTES

    Retraitement des cots

    en Lean Accounting

    Co

    ts

    rels

    VA

    Co

    ts

    des p

    ert

    es

    60

    30

    60

    400

    120

    240

    90

    Dpenses directes

    Pertes de rendement

    Matires

    Pertes de rendement

    processus

    Charges indirectes

    div. de fabr.

    Cots de matires

    directs

    Cots indirects

    au sein de

    lusine

    Pertes

    46%

    Cots de main-duvre60

    40

    200

    120

    90

    3020

    240

    60

    80

    60

    Pertes de rendement

    processus

    Pertes de rendement processus

    Pertes de rendement

    processus

    Pertes de rendement

    processus

    Pertes de rendement processus

    Evaluation des

    pertes

    Pertes de rendement

    Matires

    Va

    lue

    Str

    ea

    m

    Co

    ts

    dir

    ec

    ts

    Co

    ts

    ind

    ire

    cts

    100

    50

    500

    200

    150

    Cots de main-

    duvre directs

    Dpenses directes

    Cots de matires

    directs

    Charges

    indirectes div. de

    fabr.

    Cots indirects au

    sein de lusine

    Mthode de comptabilit

    Traditionnelle (base 1000)

  • 22

    La box score est la base de la communication des informations

    de gestion de la value stream, pour les managers leur tableau de

    bord

    Son but est de mesurer ce qui a t ralis oprationnellement et

    financirement dans une value stream en sarticulant autour de

    donnes oprationnelles et financires

    Les indicateurs qui sy trouvent doivent tre disponibles

    quotidiennement et tre comprhensibles de la part de tous les

    personnels (en nombre limit)

    La box score doit permettre dentrainer des dcisions immdiates

    LES IPP : BOX SCORE

  • 23

    LES IPP : EXEMPLE DE BOX SCORE

    Lean Value Stream Box Score

    Value Stream : XXXXXX

    Currentstate

    Future state

    Change Long termfuture state

    Change fromcurrent state

    Operational

    Dock-to-dock days

    First time Through

    Floor space

    Sales per person

    Average cost per unit

    Capacity

    Productive

    Non-productive

    Available

    Financial

    Inventory value

    Revenue

    Material costs

    Conversion costs

    Value Stream Profit

  • 24

    UNE VOLONT DE RAPPROCHER LES POPULATIONS FINANCIRES ET OPRATIONNELLES

  • 25

    Le Lean Accounting nest pas une mode ou une nouvelle mthode de

    comptabilit

    Le Lean Accounting vise reprer et valoriser dans les tats financiers les

    gains issus des programmes de transformation des entreprises. Cest

    notamment une manire dintgrer pour les financiers la culture du Lean

    et de contribuer la production dlments utiles lamlioration de

    lefficacit, de lefficience et de ladaptabilit de lentreprise.

    Le Lean Accounting doit contribuer ainsi une juste mesure de la

    valorisation des performances oprationnelles

    CONCLUSION

  • 26

    Il est toujours temps de les poser via le module de chat

    AVEZ-VOUS DES QUESTIONS ?

  • 27

    Retrouvez toute notre offre sur www.xl-groupe.com

    Suivez-nous sur :

    Merci de votre attention bientt !

    http://www.xl-groupe.com/http://www.parlonslean.com/http://www.parlonslean.com/https://www.linkedin.com/company/xl-consultantshttps://www.linkedin.com/company/xl-consultantshttps://twitter.com/xlgroupehttps://twitter.com/xlgroupehttp://www.viadeo.com/fr/company/xl-groupehttp://www.viadeo.com/fr/company/xl-groupehttps://www.youtube.com/channel/UCQHi-u_lEAtUTvlXPfsBH7ghttps://www.youtube.com/channel/UCQHi-u_lEAtUTvlXPfsBH7g