UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA, MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

Vloga kriznega managementa pri reševanju krize v podjetju

Crisis management role in resolving the crisis in company

Kandidat(ka): Marinko Nikolić Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Bančništvo in finance Mentor: Duško Uršič

Koper, marec, 2012

2

PREDGOVOR

Danes ni nič neobičajnega poslušati v medijih, katero podjetje se je zaprlo ali pa je objavilo likvidacijo ali stečaj. Na te zadeve smo postali praktično imuni zaradi dlje trajajoče globalne krize, katera se je začela leta 2008. Podjetja danes vse bolj pogosto prihajajo do težav, katere se jim zdijo nepremostljive in zaradi tega prihaja do zapiranja podjetij in velikih odpuščanj zaposlenih. Do takšnih situacij prihaja zaradi prepoznega zaznavanja problemov in bodisi neustreznih ali pa sploh neobstoječih preventivnih ukrepih za preprečevanje krize in pa zaradi delovanja notranjih in zunanjih dejavnikov. Vodenje in reševanje podjetja, katero se znajde v takšnih kritičnih situacijah, zahteva veliko mero premišljenosti, izvirnosti in pa sposobnosti hitrega in pravilnega odločanja. Vse to so odlike, katere mora imeti krizni manager, ki se odloči reševati podjetje. Namen mojega diplomskega dela je prispevati k povečanju literature na področju kriznega managementa, katere po moji presoji primanjkuje. Seveda ne obstaja univerzalni model, po katerem lahko rešujemo podjetja, ampak več kot bo dostopne literature, več podjetij se bo lahko učilo iz napak drugih in se rešilo iz krize. V moji nalogi sem obravnaval dva praktična primera podjetij v krizi (Vezenine Bled d.o.o. in Boni d.o.o.), v katerih sem predstavil ukrepe, s katerimi so se udejanjile zamisli kriznega managerja za reševanje teh dveh podjetij. Opisana je tudi analiza poslovanja, to pomeni, da so predstavljene napačne odločitve in delovanje dotedanjega managementa iz katerih se lahko druga podjetja in ostali krizni managerji učijo. Pri uresničitvi moje diplomske naloge mi je bil v veliko pomoč krizni manager v obeh zgoraj omenjenih podjetjih, gospod Marko Vidnjevič, kateremu se iskreno zahvaljujem in s katerim upava, da bova pripomogla k širjenju literature na tem področju. Prav tako bi se rad zahvalil svojemu mentorju dr. Dušku Uršiču, kateri mi je s svojimi nasveti in usmeritvami pomagal v izdelavi tega izdelka.

3

KAZALO VSEBINE 3 1 UVOD 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave 5 1.4 Uporabljene raziskovalne metode 5 2 PODJETJE 6 2.1 Pravna ureditev podjetja 6 2.2 Strategija podjetja 9 2.3 Organizacija poslovanja 11 2.4 Dejansko poslovanje podjetja 16 3 KRIZA PODJETJA 17 3.1 Opredelitev krize podjetja 17 3.2 Razvrstitev kriz in njene značilnosti 19 3.3 Kriza kot proces in obvladovanje krize 21 4 ANALIZA, STRATEGIJA IN UKREPI IZHODA IZ KRIZE NA PRIMERU VEZENINE BLED D.O.O. 22 4.1 Analiza poslovanja 22 4.2 Vzpostavitev kriznega managementa 24 4.3 Strategija izhoda podjetja iz krize 26 4.4 Priprava ukrepov za izhod iz krize 28 5 ANALIZA, STRATEGIJA IN UKREPI IZHODA IZ KRIZE NA PRIMERU BONI D.O.O. 31 5.1 Analiza poslovanja 31 5.2 Vzpostavitev kriznega managementa 33 5.3 Strategija izhoda podjetja iz krize 34 5.4 Priprava ukrepov za izhod iz krize 36 6 SKLEP 38 7 POVZETEK 39 LITERATURA 40 VIRI 41

4

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Opredelitev področja: Pomen kriznega managementa pri aktivnostih vodenja podjetja in preprečevanja krize. To so aktivnosti, ki zajemajo oblikovanje krizne skupine, analize stanja podjetja in nagnjenosti h krizi, ko podjetje zaplava v krizno situacijo. Opis problema: Pomen kriznega managamenta in kriznih managerjev je svetu poznan že več deset let, kljub temu pa se preveč podjetij mnogokrat znajde v krizni situaciji, ki za obstoječe managerje v podjetjih predstavljajo nepremostljivo oviro. Res pa je, da je krizni management relativno nova tema v slovenski gospodarski praksi, vendar to ni izgovor za zanemarjanje tega področja v poslovanju. Obstoječi modeli so za reševanje podjetij, ko se le-ta znajdejo v krizni situaciji, velikokrat le delno uspešni in to samo v določenih situacijah. V podjetjih se posveča premalo pozornosti kriznemu managementu. Varnostni mehanizmi so šibki in ni vzpostavljene ustrezne varnostne arhitekture. Management podjetja ima začrtano pot, kje bi želeli, da se podjetje nahaja čez pet, deset ali dvajset let, medtem ko se krizni manager poslužuje bolj impulzivnih in fleksibilnih metod za razrešitev krize, čeprav izhaja vedno iz temeljev uspešnega podjetništva. Če povzamem, nepozornost spremembam in nepravočasna vzpostavitev varnosti sta glavna vzroka za nastanek krize v podjetju. Torej je potrebno v podjetju doseči, da bo mehanizem krizne preventive postal pomembnejši od mehanizma kriznega managementa, tako da bo odziv na spremembe preden se nekaj zgodi. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je razložiti osnove oz. temelje podjetništva, saj so prav ti temelji najboljša preventiva za preprečitev krize. V kolikor bi vsi podjetniki upoštevali osnove, kot so: nagnjenost k povečevanju osnovnega kapitala, rast in razvoj, ne izčrpavanje podjetja... in imeli solidno zastavljeno strategijo poslovanja, kriz ne bi doživljali. Z dvema praktičnima primeroma (Vezenine Bled d.o.o. in Boni d.o.o.) bom pojasnil, zakaj se podjetja znajdejo v krizi in kako bi lahko z ustreznimi varnostnimi mehanizmi to preprečili oz. v kolikor bi se že znašla v krizi, kako bi to problematiko odpravili. Cilj diplomske naloge je spodbuditi podjetnike, ki so odgovorni za varnost podjetij, da se zamislijo nad tem, ali imajo dobro zastavljene cilje in temelje (ekonomske, strateške, organizacijske in poslovne) v podjetju. Skušal pa bom čim bolj približati osnove podjetništva in razložiti, zakaj do kriz pride tudi laikom na tem področju.

5

Osnovne trditve Moja osnova trditev je, da v kolikor bi bila podjetniška miselnost naravnana v to, kar naj bi bil cilj vsakega podjetja (cilj in rast), do krize ne bi prišlo. V kolikor bi pa kljub temu prišlo do takšnega scenarija, bi bila sanacija posledic lažja prav zaradi preventivnih ukrepov, kateri bi pozitivno vplivali na obsežnost krize. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu bom obravnaval preprečevanje nastanka kriz ter fazo neposredne krize v podjetju ter pripravo ukrepov za izhod iz nje. Ne bom pa obravnaval ravnanja podjetja po izhodu iz krize.

1.4 Uporabljene raziskovalne metode Pri izdelavi diplomskega dela gre za raziskavo, ki je poslovne narave in sicer gre za ugotavljanje pomanjkljivosti poslovanja podjetij pred nastalo krizo ter med njo. Pristop bo opisen (deskriptiven), saj bo prednostno obravnavan opis delovanja mehanizma krizne preventive in nato mehanizem kriznega managementa. Glavne uporabljene metode bodo: primerjalna, intervju ter opazovalna z udeležbo (vezano na poglavje o preventivi podjetja).

6

2. PODJETJE Podjetje lahko definiramo kot premoženje, namenjeno in organizirano za samostojno opravljanje pridobitne dejavnosti, torej kot kapital, ki se pravno personificira v obliki gospodarske družbe.

2.1 Pravna ureditev podjetja Za uresničitev poslovne ideje oz. vizije, se ne moremo izogniti dejstvu, da za to potrebujemo tudi ustrezno pravno-formalno obliko podjetja, znotraj katerega bo ta ideja lahko zaživela. Podjetnik mora razmisliti in ugotoviti, katera oblika je najprimernejša za njegov poslovni podvig, saj to lahko bistveno vpliva na delovanje in uspeh podjetja. Podjetje je pravna oseba, ki je v skladu z Zakonom o gospodarskih družbah (ZGD) organizirano v eno izmed naslednjih oblik družbe: - kot osebna družba: družba z neomejeno odgovornostjo (d.n.o.), komanditna družba in tiha družba - kot kapitalske družbe: družbe z omejeno odgovornostjo (d.o.o.), delniška družba (d.d.), komanditna delniška družba

OSEBNE DRUŽBE

Družba z neomejeno odgovornostjo: je družba dveh ali več oseb, ki odgovarjajo za obveznosti družbe z vsem svojim premoženjem in se ustanovi s pogodbo med družbeniki. Prav tako ni predpisanega osnovnega kapitala. Praviloma, če ni drugače dogovorjeno morajo družbeniki vplačati enake vložke. Komanditna družba: je družba dveh ali več oseb, v kateri najmanj en družbenik (komplementar) odgovarja za obveznosti družbe z vsem svojim premoženjem, medtem ko najmanj en družbenik (komanditist) za obveznosti družbe ne odgovarja. Tiha družba: je obligacijskopravno razmerje, ki nastane ob sklenitvi pogodbe med obstoječo kapitalsko ali osebno družba in drugim subjektom, ki je lahko ali fizična ali pravna oseba.

KAPITALSKE DRUŽBE

Družba z omejeno odgovornostjo: je družba, ki jo lahko ustanovi ena ali več fizičnih ali pravnih oseb. S tem postanejo družbeniki. Osnovni kapital je predpisan in mora znašati vsaj 7.500,00 EUR, kateri je sestavljen iz osnovnih vložkov družbenikov. Vrednosti vložkov so lahko različni. Delniška družba: je družba, ki jo lahko ustanovi ena ali več fizičnih ali pravnih oseb, ki sprejmejo statut in je v obliki notarskega zapisa. Predpisani osnovni kapital je 25.000,00 EUR in je razdeljen na delnice. Najnižja vrednost delnice je 1 EUR.

7

Komanditna delniška družba: je družba, kjer najmanj en družbenik odgovarja za obveznosti družbe z vsem svojim premoženjem. Statut komanditne družbe mora biti sprejet s strani najmanj petih oseb.

(http://www.podjetniski-portal.si/ustanavljam-podjetje/oblika-podjetja)

V tabeli je predstavljena metoda za poslovanje gospodarske enote. Ta metoda je v bistvu samo gospodarjenje, s katerim enota dosega svoj cilj po načelu uspešnosti. Vidimo lahko, da se predmet, cilj, načelo in metoda prepletajo med seboj. Da bi dosegli zastavljene cilje moramo uporabiti metodo, to je pot katera vodi k cilju in ob tem nas usmerjajo načela. Tabela 1: Sistematični prikaz za poslovanje gospodarske enote

EKONOMSKA IN POSLOVNA VEDA

PREDMET (Človek, ki dela) Poslovanje v družbeni reprodukciji CILJ (Rezultat, ki ga človek želi) Ekonomski uspeh, ohranitev in razvoj

podjetja ter okolja NAČELO (Pravila pri postavljanju organizacije)

Poslovati uspešno, dosegati cilj

METODA (Pot, ki vodi k cilju) Gospodarjenje (Lipičnik 1999, 13) Kaj je temeljna podjetniška miselnost? Kaj je ekonomski cilj novonastalih podjetij in kateri so dodatni cilji, katere bi podjetja morala dosegati? Na ti dve vprašanji si moramo odgovoriti, če želimo dobiti odgovor na vprašanje, kako lahko preprečimo krizne situacije v podjetjih. Da bi si lahko odgovorili na to vprašanje, se moramo vrniti k osnovnim ciljem, temeljem podjetništva. Lipičnik (1999,9) opredeljuje primarne in sekundarne cilje podjetništva: Primarni: -profit Sekundarni: -ohranitev podjetja -rast in razvoj -obveznosti podjetja do okolja -zadovoljevanje potreb družbe

Profit Vsekakor se moramo strinjati, da imajo vsi podjetniki en skupni cilj in to je, profit. Vsak, ki se loti podjetništva, se ga loti z razlogom, da bo zaslužil. Vendar je profit za vsako ceno lahko slab cilj, ker lahko vodi v nesolidno poslovanje. Podjetje si mora prizadevati za

8

doseganje tudi ostalih, sekundarnih ciljev in si tako ustvarja ugodne razmere za poslovanje na dolgi rok.

Ohranitev podjetja Pri ohranitvi podjetja govorimo res o tistem minimalnem temeljnemu sekundarnemu cilju, pri katerem govorimo o tem, da se podjetje zadovolji že z minimalnim profitom, ki je dovolj za preživetje podjetja. Rast in razvoj Rast in razvoj podjetja je posledica odločitve lastnikov in praviloma ni naključen pojav. Lastniki se v bistvu odločajo, ali bo podjetje rastlo ali pa so zadovoljni z dosedanjim obsegom poslovanja in bodo skušali obdržati in zavarovati svoj tržni delež. Ta cilj spada med zahtevnejše, saj od podjetja zahteva, da širi svoje poslovanje zunaj lokalnega trga na širše ozemlje in zahteva osvajanje novih proizvodov in tehnologije. To je cilj, ki zahteva veliko samoiniciativnosti in kreativnosti od vseh zaposlenih in ne samo vodilnih ljudi v podjetju. Obveznosti podjetja do okolja Pri obveznostih podjetja do okolja imamo predvsem v mislih moralni vidik podjetniških odločitev vodilnih managerjev. Tu se lahko dotaknemo predvsem onesnaževanja in celo uničevanja narave, saj je z vidika stroškov bolj poceni odlagati odpadke na divjih odlagališčih in zamižati na eno oko. Prav tako bi med te obveznosti lahko uvrstili še skrb za zaposlovanje delovne sile na območju svojega poslovanja, vzdrževanje javnega reda in varnosti… Zadovoljevanje potreb družbe V kolikor podjetje proizvaja in prodaja proizvode in storitve, s katerimi zadovoljuje potrebe družbe, to že samo po sebi pomeni naravno podlago za profit. V kolikor pa se podjetje trudi dosegati profit po drugih poteh, kot so dvig cen, zmanjšanje kvalitete, pa lahko ogrozi svoj položaj na trgu in pa tudi razvoj.

9

2.2 Strategija podjetja V poslovnih vedah obstaja več različnih pojmovanj glede strategije podjetja. Harvardska šola pojmuje strategijo kot opredelitev osnovnih dolgoročnih ciljev podjetja ter smeri akcije, ki so potrebni za doseg ciljev. Ožje pojmovanje, ki v strategiji vidi mrežo odločitvenih pravil z določenimi značilnostmi in služijo izbiri kombinacij, ki so podjetju na voljo. Dejansko je strategija podjetja način uresničevanja politike podjetja, torej njegovih ciljev, poslanstva in smotrov. Ti cilji morajo biti jasni oz. morajo imeti smernice, v katerih se bo gibalo podjetje jasen namen. Strategijo praviloma pripravi odgovorni manager skupaj z lastniki, saj je pravilno postavljena strategija življenjskega pomena za podjetja. Pripravi jo pa na podlagi raziskave trga, v katerem bo podjetje poslovalo, da ugotovi, katere so njegove prednosti in katere slabosti. To je moč doseči z zunanjo in notranjo analizo trga. Strategija je lahko tudi računalniško podprta in lahko na podlagi naših predvidevanj in raziskav prikažemo, ali se bo strategija dolgoročno obnesla. V kolikor bi izračuni pokazali, da obstoja možnost, da se strategija ne bi obnesla, je najbolje strategijo prilagoditi in izboljšati. Načeloma naj se ne bi spreminjala pogosto. Belak (2000,89) meni, da se pri izbiri strategije morajo upoštevati še naslednje izbirne lastnosti: -notranja konsistentnost -skladnost strategije s prednostmi in z glavnimi lastnostmi podjetja -tveganost strategije -donosnost strategije -ustvarjanje dobrega imena Donosnost je zelo pomembna pri oblikovanju in določitvi strategije, zato je potrebno poznavanje naložb v uresničitvene potenciale. Razlikujemo naložbe v: kadre, stalna sredstva, gibljiva sredstva, finančne naložbe… Poleg splošnih strategij podjetje potrebuje tudi temeljno strategijo celovitega podjetja in ustrezne strategije njegovih poslovnih oz. programsko-tržnih področij. SPLOŠNA STRATEGIJA Splošna strategija podjetja je splošno uporabna ne glede na raven. Uporabna je za celo podjetje in pa tudi za posamezna področja, tako poslovna kot programsko tržna. Bleicher (1991, 202-203) pri razvijanju strategij izhaja iz ponudbe, konkurence, resursov ter lastnega delovanja (v Belak 2000, 144). Kot možne navaja naslednje splošne strategije: -ponudba: strategijo standardizirane masovne ponudbe ali pa strategijo individualne naročniške ponudbe -konkurenca: konformistično (defenzivno, imitativno) ali pionirsko (ofenzivno, inovativno) strategijo -lastno delovanje: strategijo ustvarjanja sinergije z notranjimi potenciali podjetja ali strategijo ustvarjanja sinergije z vsemi potenciali podjetja

10

-resursi: strategijo odprte ponudbe resursov ali strategijo determinističnega obvladovanja resursov TEMELJNA STRATEGIJA CELOVITEGA PODJETJA Temeljna strategija celovitega podjetja določa globalni odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro prihodnjih dejavnosti. S temi strategijami podjetje opredeli optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in tudi razporeditev resursov za izvedbo. Podjetje lahko izbira med (Pučko, 1999): -strategijami nadaljnjega razvoja/rasti podjetja -strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve -strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti Te strategije so usmerjene ali k spreminjanju trgov ali dejavnosti ali pa k spreminjanju obojega. Za uresničitev posamezne osnovne strategije je potrebna angažiranost nosilcev posameznih poslovnih funkcij in tudi različna opremljenost teh nosilcev. POSLOVNE STRATEGIJE Te strategije izhajajo iz osnovnih strategij. Pri planiranju poslovnih strategij je prav tako kot pri že opisanih osnovnih strategij središče pozornosti usmerjeno v trg, proizvode in storitve, ki izhajajo iz posameznega, določenega programsko tržnega področja. Podjetje ima na posameznem programsko-tržnem področju možnost izbire in kombiniranja med (Belak 2000, 90-91): -strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo -strategijo diferenciacije proizvodov -strategijo razvijanja tržne niše ali tržne praznine Temeljni razlog za nadpovprečno dolgoročno uspešnost podjetja je v njegovi konkurenčni prednosti, ki je dosežena z bodisi nizkimi stroški ali pa z raznolikostjo proizvodov in storitev podjetja. Pri planiranju poslovne strategije je pomembno poznavanje življenjskega cikla posameznih proizvodnih in storitvenih programov ali pa celo posameznih proizvodov in storitev.

11

2.3 Organizacija poslovanja Organizacijo lahko definiramo kot katerokoli skupino ljudi, ki želi doseči zastavljene cilje, ki jih kot posamezniki ne bi mogli doseči. Organizacije se med seboj razlikujejo po različnih ciljih, ki jih želijo doseči. Cilj je torej stanje, katerega hočemo doseči. Ta cilj se razlikuje od rezultata, ki označuje stanje, ki smo ga dosegli. Da bi dosegali določene rezultate, je potrebno opraviti določene naloge. Oddelek oz. organizacijska enota pa predstavlja element v organizacijski zgradbi, kjer se določene naloge opravljajo (Lipičnik 1999, 25). Če ponazorim s primerom: 1.Cilj = nabaviti material 2.Rezultat = nabavljeni material 3.Naloga = nabavljanje materiala 4.Ime organizacijske enote = nabava Z organizacijo poslovanja je v grobem opredeljena tudi skupna naloga podjetja, katero členimo na funkcije. Te funkcije lahko imenujemo poslovne funkcije oz. organizacijske funkcije. Značilno za osnovne funkcije je, da so sestavine procesnega sistema in morajo zato potekati v nekem logičnem zaporedju, medtem ko infrastrukturne funkcije niso povezane v zaporedju, temveč križno. Vsaka je povezana z vsako. Nekatere izmed funkcij v organizaciji so naslednje: -kadrovska funkcija -finančna funkcija -računovodska funkcija -nabavna funkcija -komercialna oz. prodajna funkcija Seveda obstaja veliko več funkcij, vendar je potrebno za vsako organizacijo izbrati značilne funkcije za njeno dejavnost. Glede urejanja funkcij in izkoriščanja spoznanj o poslovnih funkcijah so se v naši praksi pojavila vsaj tri izhodišča (Lipičnik 1999, 36): Prvo izhodišče: Pri oblikovanju seznama nalog je potrebno izhajati iz cilja podjetja in z analizami ugotoviti, katere naloge je potrebno opraviti za doseganje tega cilja. Tako oblikujemo naloge glede na cilj in ne na funkcijo v katero naj bi spadale. Drugo izhodišče: Pri tem izhodišču ni dileme, podjetje mora opraviti vse funkcije. Da bi bil cilj dosežen, morajo biti realizirane vse organizacijske funkcije. Zelo je pomembno, katere organizacijske funkcije obstajajo in kaj vanje spada. Tretje izhodišče:

12

Tretje izhodišče je kombinacija prvih dveh. Konstruktorji najprej oblikujejo cilj podjetja in nato načrtujejo naloge, s katerimi bi dosegli cilj, pri tem pa si pomagajo z organizacijskimi funkcijami. S tem dosežejo, da ne bi pozabili kakšne naloge.

ORGANIZACIJSKA POVEZANOST Da bi ugotovili, ali je organizacijska povezanost družbe ustrezna, si moramo najprej ogledati organigram družbe. Težave v poslovanju lahko izvirajo tudi iz napačno zastavljene povezanosti. Vsako podjetje mora ugotoviti, katera organizacijska struktura je najbolj primerna za poslovanje podjetja v določeni dejavnosti, saj poznamo z vidika centralizacije in decentralizacije pet osnovnih tipov organizacijskih struktur, in sicer (Lipičnik 99, 51-57): -funkcijska organizacijska struktura -produktna (divizijska) organizacijska struktura -projektna organizacijska struktura -matrična organizacijska struktura -dinamična mreža Funkcijska organizacijska struktura je centralizirana (slika). Funkcije oblikujemo v optimalno število področij, sektorjev oz. služb. Je najpogostejša org.struktura. Prednost te strukture je predvsem v racionalnosti, saj se naloge iste funkcije opravljajo v enem prostoru, zato so stroški nižji, specializacija pa večja. Slabost pa se pokaže v nestabilnem okolju, saj se ta oblika strukture težko prilagaja spremembam, komuniciranje je počasno…

(Slika 1: Funkcijska organizacijska struktura)

VODSTVO

RAZVOJ NABAVA KADRI FINANCE PRODAJA PROIZVODNJA

POSLOVNA ENOTA POSLOVNA ENOTA

13

Divizijska organizacijska struktura je decentralizirana. Bistvo te strukture je, da podjetje razdelimo na več manjših podjetij (slika). Je opazno prilagodljivejša in spremenljivejša od funkcijske.

(Slika 2: Divizijska organizacijska struktura)

Projektno organizacijsko strukturo (slika) uvajamo, ko se pojavijo cilji, pri katerih se pokaže potreba po visoki stopnji usklajenosti velikega števila posamičnih aktivnosti za uresničitev projekta in jih ni mogoče doseči z ustaljeno funkc. organizacijsko strukturo. Predvsem je primerna za izvedbo enkratnih nalog.

(Slika 3: Projektno organizacijska struktura)

VODSTVO

KEMIJA KOZMETIKA FARMACIJA MEDICINSKA OPREMA

POSLOVNA ENOTA POSLOVNA ENOTA

RAZVOJ NABAVA

MARKETING

VODSTVO

RAZVOJ NABAVA PROIZVODNJA

FINANCE PRODAJA KADRI

POSLOVNA

ENOTA

POSLOVNA

ENOTA

VODSTVO

PROJEKTA

14

Dinamična mreža (slika) je dokaj nova organizacijska struktura, ki nevidno, običajno preko računalnikov, povezuje konstruktorje, proizvajalce, delovno silo in trgovce. Gre za več podjetij, ki sodelujejo v določenemu projektu vsak zase, ne da bi bili fizično združeni v znani organizacijski strukturi.

(Slika 4: Dinamična mreža)

DOBAVITELJI

DISTRIBUTERJI

IZDELOVALCI

KONSTRUKTORJI

OBLIKOVALCI

ORGANIZATORJI

15

Matrična organizacijska struktura (slika) je kombinacija funkcijske in divizijske strukture. Zanjo je značilno, da delavci delajo po potrebi, enkrat na projektih, enkrat v okviru stalne org. strukture. Delavec je izpostavljen dvema vodjema, ki ne moreta vedno uskladiti svojih zahtev do njega.

(Slika 5: Matrična organizacijska struktura)

VODSTVO

RAZVOJ NABAVA PROIZVODNJA PRODAJA FINANCE KADRI

POSLOVNA

ENOTA

POSLOVNA

ENOTA

Kemija

Medicinska

oprema

Farmacija

Kozmetika

16

2.4 Dejansko poslovanje podjetja Poslovanje podjetja lahko opredelimo kot uresničevanje temeljnih ciljev podjetja, vendar mora biti to poslovanje etično in moralno nesporno. Podjetje se mora oskrbeti s potrebnimi resursi, te resurse nato preoblikovati v proizvode ali storitve, katere mora prodati kupcem, dobiti od njih plačilo ter poravnavati finančne obveznosti do dobaviteljev in drugih udeležencih v podjetju. Ta proces se mora ponavljati neprekinjeno ali drugače povedano, podjetje mora stalno poslovati. Kar je pomembno pri poslovanju podjetja, je to, da se držijo pravil igre oz. da upoštevajo pravila poštene trgovine, poslovnih običajev, sklenjenih pogodb... To je eden najpomembnejših pristopov k odgovornejši poslovni praksi in temelji na dialogu, transparentnosti in spoštovanju med poslovnimi partnerji. Etika je tudi ena izmed nujnih, čeprav ne zadostnih pogojev za uspeh podjetja. Poslovno etiko lahko razložimo kot razumevanje kaj je dobro in kaj slabo, pravično in nepravično ravnanje in kakšne so pravilne in etično sprejemljive odločitve v poslu. Niso vsa podjetja, ki ravnajo etično, uspešna, uspešna podjetja pa so praviloma tista, ki ravnajo etično. Začetki etike segajo še v obdobje, ko je imelo ustno sklepanje poslov obvezujoč značaj. Takrat je imelo veliko težo osebno jamstvo, poštenost in čast. To pa je sedaj izrinjeno s strani vloge dobička v poslovanju, vendar etika ponovno pridobiva na vrednosti, saj ji vedno več podjetij namenja pozornost. Plačilna disciplina oz. nedisciplina je postala velik problem v državi in v svetu. Sicer plačilna disciplina spada med pravila poštene trgovine, vendar jo je treba posebno omeniti, saj je ravno to vzrok zakaj se večina podjetij znajde v krizi likvidnostnega značaja. Plačilna disciplina je nespoštovanje rokov in načinov poravnavanja obveznosti. Finančna nedisciplina se širi iz razloga, ker dolžniki sprejemajo večje obveznosti, kot jim omogočajo njihove finančne zmožnosti. S takšno neodgovornostjo se kasneje pojavi plačilna nesposobnost in kot končna stopnja te nesposobnosti pa nastopi stečaj podjetja. V Sloveniji so s 16.3.2011 uveljavili Zakon o preprečevanju zamud, s katerim se skuša omejiti finančna kriza in vzpostaviti plačilno disciplino. Eden izmed poskusov tega je uporaba obveznega večstranskega pobota, v katerem morajo dolžniki prijaviti svoje denarne obveznosti, katere se potem v sistemu ali pobotajo ali ne.

17

3 KRIZA PODJETJA 3.1 Opredelitev krize podjetja Različni avtorji različno opredeljujejo pomen besede kriza. Na izraz kriza naletimo na več različnih področjih npr. na področjih naravnih, družbenih, ekonomskih in duševnih procesov. Tako poznamo recimo: politično krizo, gospodarsko krizo, finančno krizo, zdravstveno krizo…). Na podjetniškem področju pa se bomo dotaknili krize podjetja oz. podjetniške ali organizacijske krize. Lahko rečemo, da skoraj ni podjetja, ki se v svojem poslovanju ni srečalo s krizo. Tako lahko tudi sklepamo, da je nujno, da se klasični managerji izučijo in preobrazijo v krizne managerje, saj se bodo na svoji podjetniški poti še velikokrat srečali s kriznim managiranjem. Lahko bi se strinjali, da je kriza v poslovanju »neizogibna kot smrt in davki« (Fink 2002,67). V obdobju krize so metode in tehnike managementa drugačne, saj se to obdobje razlikuje od načrtovanega obdobja rasti. Predvsem se razlikuje v posebnostih vodenja podjetja v težavah od klasičnega strateškega managementa. V primeru, ko gre za obstoj podjetja, je potrebno dati več poudarka na taktično-operativne naloge, ki pa seveda morajo biti del celotne strategije podjetja. Lahko rečemo, da je krizni management poseben del sodobnega strateškega managementa in zaradi zdaj že kar precej dolgega obdobja recesije pridobiva klasični management vedno več značilnosti kriznega managementa. Najbolj enostavne definicije so včasih najbolj uporabne kot npr.: kriza podjetja je nezaželeno stanje, ki je rezultat procesa, v katerem so se uspešnostni potenciali razvili tako neugodno, da je ogrožen obstoj podjetja. Kriza načenja temeljne primarne in sekundarne cilje ter smotre in poslanstvo podjetja. Dubrovski (2004, 15-16) povzema definicije krize po nekaterih tujih avtorjih: Nemški strokovnjak Krystek (1989a;1987, 6) je razvil opredelitev, v kateri meni, da je podjetniška kriza » nenačrtovani, nezaželjeni in časovno omejeni proces, na katerega je mogoče le omejeno vplivati, njegov izid pa je lahko zelo različen: porušitev ali uspešno obvladanje ( vključno s preobrazbo)«. Barton (1993,2) navaja »da je kriza pomemben, nepredviden dogodek, ki bo verjetno prinesel negativen izid. Dogodek in njegova posledica lahko močno poškodujeta organizacijo in njene zaposlene, izdelke, storitve, finančne pogoje in ugled«. Hermann (v Slatter 1987,61) opisuje krizo kot »situacijo, ko so ogroženi najvišji cilji organizacije (tj. njen obstoj), omejen je razpoložljiv čas za ukrepanje, z nastopom preseneti nosilce odločitev in zato povzroča visoko stopnjo stresa«. Ivanjko (1997) omenja krizo »kot kritično fazo med bolj ali manj rednim postopkom in razvojem med točko najvišje konjunkture (booma) in depresije, pri čemer se podjetniška kriza vedno konča bodisi s postopki zdravljenja ( sanacije ) bodisi s postopkom prenehanja po pravilih stečaja«.

18

Definicij je še in še, saj vsak strokovnjak opredeljuje krizo tako, kot jo sam vidi in razume. Kriza oz. krizno in kritično stanje je stanje, ki traja kratek čas. Iz vidika managamenta je to stanje posebnih okoliščin, ko je razpoložljiv čas za odločanje omejen, kar pomeni, da je odločitve potrebno sklepati hitro. Pritiski so toliko večji, saj prostora za napake ni oz. je ta minimalen, pa še celotno dogajanje je pospešeno. Prav tako je potrebno izvajati intenzivnejši notranji in zunanji nadzor nad odločitvami. Odločitve, ki jih management sprejema v tem stanju, lahko pomeni razliko med ugodno in neugodno rešitev situacije. Po povzetku zgoraj navedenih avtorjev lahko sklepamo, da gre pri krizi za neugodno stanje, kateremu lahko sledi propad podjetja. Vendar je potrebno tudi v neugodnih situacijah priti do kakšne pozitivne posledice. Dubrovski (2004, 20) našteva dobre plati krize po Meyersu in Holushi ( 1986,28): -pojav novih junakov in kalitev novih, največkrat mladih managerjev -spreminjanje je pospešeno -ljudi je mogoče spreminjati (vključno z odpravljanjem neproduktivno zaposlenih) -urejanje mnogih prej zanemarjenih zadev -očiščenje poslovodstva, saj odidejo tisti, ki so zreli za pokoj, nesposobni in nepošteni -spreminjanje strategij -razvoj zgodnjega opozorilnega sistema ter povečanje budnosti in prožnosti -nastanek novih konkurenčnih prednosti Krizo lahko obravnavamo kot izredno stanje, vendar to izredno stanje ima dve plati in sicer izredno stanje –kot nevarnost za podjetje ali pa izredno stanje-priložnost za podjetje. Priložnost se kaže v temu, da se podjetje prevetri, obnovi in pridobi nova znanja. Managerji, ki so se v svoji preteklosti spopadali s krizami in jih preživeli, veljajo za bolj usposobljene in iskane strokovnjake. Sami pravijo, da so se v obdobju krize naučili največ in da je to izredna priložnost za učenje. Nemalokrat se pa zgodi, da se podjetja po uspešni prebroditvi krize vrnejo na staro pot poslovanja (neučinkovito) in s tem ponovno ogrozijo obstoj podjetja. Vendar pa takoj, ko se pokažejo pozitivni signali o razrešitvi krize, udeleženci zmanjšajo napor in koncentracijo in tako ne pride do želene faze učenja. Obstaja dober rek za to: Tisti, ki pozabijo preteklost, so obsojeni, da jo bodo ponovili. Mislim, da je avtor tega reka hotel opozoriti, da se moramo na napakah učiti, ne pa jih ponavljati.

19

3.2 Razvrstitev kriz in njene značilnosti Moramo se zavedati dejstva, da se krize med seboj razlikujejo in sicer glede na vzroke nastanka, obliko, intenzivnost…, saj se tudi podjetja med seboj razlikujejo. Pri reševanju podjetij je tako potrebno prilagoditi projekt preprečevanja in zdravljenja krize. Krize je mogoče razvrstiti z več vidikov, npr. z vidika razvoja, z vidika verjetnosti in bližine v času (intenzivnost), z vidika ogroženosti ciljev, z vidika hitrosti nastopa ter z vidika vzrokov nastanka. KRIZA Z VIDIKA RAZVOJA Znotraj kriz z vidika razvojnih stopenj podjetja lahko delimo na: -razvojne krize -statične (spontane, stagnantne, eksistenčne) krize Reševanje razvojnih kriz je načeloma enostavnejše, saj te krize predstavljajo določeno zaporedno fazo v nekako opredeljenem življenjskem ciklusu podjetja. Na voljo je precej potrebnih sredstev, ki jih je večkrat mogoče tudi predvidevati, prav tako kot posledice. Glede na to, da je razvojno krizo moč pričakovati na določeni točki razvoja podjetja, se lahko managament vnaprej pripravi in jo prepreči, ublaži ali odpravi, tako da ni nujno, da do krize pride. Tu je potrebno omeniti, da je uporaba razvojnih modelov lahko koristna, saj se je pokazalo, da so krize lahko ponekod pričakovali. Vzrok nastanka razvojnih kriz je prehiter razvoj ali rast podjetja, kar se pogosto imenuje »sindrom pregretja« ali »sindrom prezgodnje zrelosti«. Statične krize je težje reševati, saj so to krize, katerih razlog je neuspešno poslovanje in je obstoj podjetja že ogrožen. Podjetja se niso izognila ali prilagodila notranjim in zunanjim pritiskom, ki ogrožajo njihov dolgoročni obstoj. KRIZE Z VIDIKA STOPNJE INTENZIVNOSTI Glede na verjetnost in bližine v času je možno razlikovati med: -potencialno krizo -latentno krizo -akutno krizo Za potencialno krizo je značilno, da čeprav značilnih znakov krize še ni, se pojavljajo prvi simptomi, vendar jih lahko opazijo le izkušenejši managerji. Dejansko se podjetje konstantno nahaja v fazi potencialne krize. Sposobnost podjetja za njeno uspešno obvladovanje pa predstavlja razliko med tem, ali bo podjetje preživelo ali ne. Latentna kriza je kriza, ki jo management že lahko zazna, vprašanje pa je, ali bo že ukrepal v tej smeri, da prepreči pojav akutne (odkrite) krize.

20

Akutna kriza zajema vse značilnosti in posledice krize. Stopnja zahtevnosti obvladovanja je precej višja, kot pri potencialni in latentni krizi. Poznamo obvladljivo in neobvladljivo akutno krizo, čeprav je izid obeh negotov. KRIZA Z VIDIKA OGROŽENOSTI CILJEV V odvisnosti od tega, kakšni cilji podjetja so ogroženi, lahko krize razvrstimo Dubrovski (2004, 76) po Krystek 1989a; Muller (1986, 15): -strateška kriza (napačno zaznavanje in predvidevanje sprememb v okolju ter na tej osnovi napačno zastavljene strateške usmeritve in njihovo uresničevanje) -kriza uspešnosti (merila uspešnosti in učinkovitosti) -kriza likvidnosti (podjetje ni sposobno pravočasno poravnavati zapadlih obveznosti, zato sledi insolventnost in prenehanje) S pojavom krize so ogroženi naslednji cilji podjetja: -Operativni: ohranjanje tekoče likvidnosti in uspešnosti -Strateški: zagotavljanje sedanjih in prihodnjih strateških položajev uspešnosti -Normativni: zagotavljanje sposobnosti življenja in razvoja podjetja KRIZA Z VIDIKA HITROSTI NASTOPA Iz tega vidika je mogoče razlikovati: -nenadno in nepričakovano krizo -postopno, kumulativno in spoznavno krizo Nenadne in nepričakovane krize nastopijo zaradi dogodka, ki ga ni bilo moč predvideti oz. nanj vplivati. Tak dogodek lahko izbruhne kadarkoli, tudi v najboljših časih podjetja in njegov vpliv je bolj ali manj katastrofalen. Postopna in spoznavna kriza nastopi predvidljivo in preračunljivo. V kolikor pa management ni sposoben takšne krize zaznati, je lahko tudi ta kriza nepričakovana. KRIZA Z VIDIKA VZROKOV NASTANKA Krize z vidika vzrokov nastanka je prav tako mogoče razdeliti in sicer na: -endogene krize (vpliv notranjih vzrokov) -eksogene krize (vpliv zunanjih vzrokov) Pristop k reševanju tako endogene krize kot eksogene bo drugačen, saj se v bistvu vse krize med seboj razlikujejo in potrebujejo svojevrsten način reševanja.

21

3.3 Kriza kot proces in obvladovanje krize Krizo lahko opredelimo kot dogodek, stanje ali pa bolj kot to jo opredelimo kot proces v podjetju. Ko se pa pojavi v podjetju, ne traja le nekaj dni, tednov ali mesecev, ampak nekaj let. Da bi uspešno obvladal krizo, mora krizni manager krizo ločiti in obravnavati iz več vidikov. Precej pomembno je, ugotoviti vse znake oz. simptome, ki so kazali na krizo, vzroke krize in načine saniranja krize in reševanje podjetja, ki pa so od primera do primera drugačni. Potrebno se je zavedati, da je vsaka kriza v vsakem podjetju po svoje unikatna in prav tako je tudi reševanje le-te edinstveno. Ne obstaja en recept ali knjiga, kamor bi lahko pogledali in bi rekli: aha, to podjetje bomo pa reševali po takšnem modelu ali na tak način. Tega ne moremo storiti, ker takšna knjiga ne obstaja. Vsako podjetje je drugačno z drugačnimi problemi in načinom poslovanja. Seveda obstajajo določene smernice, s katerimi si lahko pomagamo, ampak je to zgolj kot pomoč k razmišljanju v praktični situaciji. Tako kot sama kriza, je tudi reševanje le-te proces, kateri zajema kontrolo, planiranje in izvedbo. Ker v krizi ne moremo kar ukrepati, ampak se je potrebno držati določenega zaporedja dogajanj, lahko rečemo, da je reševanje krize sistematični proces v katerem se je potrebno držati določenih korakov oz. faz. -Analiza poslovanja ( Prvi korak reševanja krize je priti do ugotovitve zakaj je kriza sploh nastala. Potrebno je analizirati celotno poslovanje vključno s kadrom in najti vse razloge zakaj je do krize prišlo) -Vzpostavitev kriznega managementa ( V tem segmentu reševanja podjetja se organizira delovanje podjetja za naprej. V kolikor se pojavi potreba po zunanjih sodelavcih, je potrebno to povezavo vzpostaviti) -Priprava strategije za izhod iz krize ( Od strategije, ki je izbrana je odvisen nadaljnji razplet preživetja podjetja. Poznamo: stečaj, likvidacijo podjetja, prisilno poravnavo, strateške združitve, ustanovitev novega podjetja z koristnimi elementi predhodnega,… Za vsako podjetje je potrebno oceniti glede na situacijo in stanje, ki prevladuje. -Priprava ukrepov za izhod iz krize ( Glede na izbrano strategijo je potrebno pripraviti ukrepe za izhod iz krize oz. če gre za zapiranje podjetja, da se le-to čim bolj uspešno naredi. Ukrepi se prav tako od primera do primera razlikujejo. Pomemben je pregled temeljev podjetja z ustreznimi spremembami tako na področju poslovanja, proizvodnje in kadrovanja. -Izvajanje ukrepov za izhod iz krize ( Ukrepe, kateri so bili predlagani, je potrebno izvršiti. V kolikor pride do kakšnega preobrata, je potrebno ukrepe prilagoditi situaciji.)

22

4 ANALIZA, STRATEGIJA in UKREPI IZHODA IZ KRIZE NA PRIMERU VEZENINE BLED D.O.O.

Vezenine Bled d.o.o. so bile poznano podjetje z 80 letno tradicijo, kar pomeni, da je bilo treba vendarle že na začetku razumeti, da gre za podjetje, ki ima sloves in blagovno znamko. Ko prispeš v takšno podjetje kot krizni manager, se je potrebno odločiti, kako se lotiti zadeve. Vprašanje, ki se pojavlja, je ali se lotiti zadeve z občutkom in določeno mero spoštovanja ali pa na klasičen, surov in brezkompromisen način. To podjetje je predstavljalo izziv in sicer iz razloga, ker je bilo v tekstilni industriji vodilno podjetje, še posebej v enem segmentu in to je v vezenju oz. izdelavi čipk. Njihovi izdelki so bili poznani po širni takratni Jugoslaviji in celo po vseh državah vse do Rusije. Partnerji Vezenin Bled d.o.o. so bili celo Švicarji, Avstrijci, Nemci, Francozi in Belgijci. 4.1 Analiza poslovanja Najprej je bilo treba ugotoviti, kaj je v bistvu bilo narobe zastavljeno v osnovi, konceptu, saj je kljub temu, da je podjetje šlo v likvidacijo, bilo treba poskrbeti, da ne bi šli v stečaj. Zadevo je bilo treba izpeljati kar se da uspešno. Vezenine Bled d.o.o. so imele tudi hčerinsko podjetje Vezenine IP, katero se je po opravljeni analizi izkazalo za neposrečen poizkus managementa, da bi iz podjetja izločili tiste segmente, v katerih je bilo možno skozi nekatere variante dobiti državne subvencije. Neposrečeno pa je bilo zato, ker so postavili takšno kombinacijo, da so management, ki je upravljal oba podjetja, preselili v hčerinsko podjetje. To pa so naredili zato, ker so hoteli managerji špekulativno priti do denarja s pomočjo ustanovitve hčerinskega invalidskega podjetja. To je bila velika napaka in slab signal za delavce, lastnike in pa državo, s katero niso najbolj ustrezno postavili koncepta vodenja tega podjetja in ga tako uničili. Prav tako so se trudili dislocirati stroške iz podjetja preko zastopniških podjetij. To se je prav tako izkazalo za slabo potezo, saj je temelj vsakega podjetja kreativnost in razvoj in tega dela ne more opravljati neka zunanja najeta sila. Kot primer: G. Boscarol, ki vodi podjetje Pipistrel, ne bo nikoli »know-how« in pa management podjetja postavil iz centralnega podjetja ali pa iz tistega dela, v katerem on kot lastnik obvladuje razvoj. V Vezeninah Bled d.o.o. pa so v invalidsko podjetje prestavili management, management pa predstavlja razvoj. Imeli so tudi dislocirane enote, ki so delovale v Vipavi in Škofja Loki in imeli so tudi nekaj podizvajalcev. Možno je bilo opaziti razbitost samega poslovanja. V začetku kriznega managiranja so Vezenine Bled d.o.o. in Vezenine IP veliko delali tako imenovanih »loan« poslov oz. najetih poslov za Velano d.o.o. iz Ljubljane. S temi posli so vzdrževali 60-70 % prihodka, preostalih 30 % pa so ustvarili z lastnimi artikli. Razmerje celotnih prihodkov je bilo premo obratno narobe. Morali bi ustvarjati 60-70 % prihodkov iz naslova lastnih, tradicionalnih izdelkov, dodelavne posle pa samo za tisto, kar bi jim zmanjkalo za ekonomiko podjetja. Management ni videl dejstva, da je v dodelavnih poslih relativno malo zaslužka. Ta marža, ki se zasluži, ne zadostuje za vlaganje v razvoj in investicije v tehnologijo, katere so pa nujne, da podjetje ostane konkurenčno drugim. Zaposlenih je bilo 160 ljudi v obeh podjetjih, to je Vezenine Bled d.o.o. in pa Vezenine IP d.o.o. Struktura starosti ljudi, ki so bili zaposleni, je bila cca. nad 50 let. Imeli so predstavo, da se bodo upokojili v tem podjetju. Niso imeli volje, da bi se prekvalificirali, izobraževali in podobno. Bili so dejansko stalno v proizvodnem procesu in so bili tudi

23

stalno normirani. Norme je bilo vedno težje dosegati. Težja kot je bila situacija v podjetju, višje so bile norme in težje jih je bilo dosegati. Ljudje so bili psiho in fizično izčrpani. Če imaš neki socialni čut prisoten, bi moral kot krizni manager to upoštevati. Ena od izjav delavk je bila, da bodo odpuščeni najprej starejši delavci in se bo z mladimi delalo naprej. Ta logika je po eni strani malo srhljiva in je tudi edina, ki jo starejši in iztrošen človek vidi. Še posebej, če vidi pred seboj managerja, ki do včeraj ni vedel ne za tekstilno industrijo in ne za podjetje. V tem trenutku se je potrebno odločiti ali delati stvari, ki so iz civilizacijskih norm pravilne ali pa iti po črki zakona, kjer zakon ne piše, kaj moraš narediti in ne določa postopkov. To je subjektivna odločitev vsakega managerja. V tem primeru je bilo tako, da se je g. Vidnjevič odločal od primera do primera različno in ni bilo nobenega posploševanja. Vrata so bila odprta za vse delavce, da so se lahko prišli pogovoriti , saj do predhodnih managerjev ni bilo mogoče priti. Držali so določeno distanco z načinom strahovlade. Ljudje si niso upali prestopiti praga uprave in se pogovoriti z direktorjem. Odslej pa je bilo to dovoljeno in so ljudje lahko prišli in povedali svoje težave oz. tudi v kolikor bi potrebovali nekakšne reference, pomoč ipd. Konkreten primer je takšen, da je ena izmed tajnic povedala, da dobi naslednji dan drva in drva so pomembna za preživetje na Gorenjskem, vendar ni imela pa toliko moči, da bi prosila za dopust. Prišlo je do takšne situacije, da je sam krizni manager (v tem primeru likvidacijski upravitelj), opazil zagato te osebe in ji ponudil dan dopusta, čeprav v času kriznega managiranja to ni običajna praksa še posebej, ko je situacija jasna in je podjetje v likvidaciji. Ta tajnica je vedela, da se bo podjetje zaprlo, ampak vseeno si ni želela predčasno izgubiti službe, torej da bi naredila napako in vzbudila neko jezo in bi bila nasprotna reakcija odpoved. Dokončati posle v nekem tekstilnem podjetju je najhujša možna kombinacija in sicer zato, ker je sezona v modi v tekstilu vnaprej predvidena. V kolikor so v Vezeninah Bled želeli delati zimo 2005/06, je bilo treba naročiti blago eno leto prej, prav tako je bilo treba podpisati pogodbe s kupci in dobaviti blago pravočasno. Vendar težava je bila v tem, da ljudje niso bili motivirani, ker so vedeli, da bodo čez eno leto brez službe, nekateri pa še prej. Normativni izračuni so bili narejeni eno leto prej, ko so bili ljudje še motivirani in so dobivali redno plačo in so bili mnenja, da bo podjetje obratovalo do njihovega odhoda v pokoj. Zdaj pa je bilo potrebno ljudi pridobiti na svojo stran, saj moraš kot na splošno manager oz. še posebej krizni manager biti izredno senzibilen v takšnih momentih. V nasprotnem primeru: - narediš škodo najprej sebi, ker enostavno ne moreš izpeljati posla, zaradi katerega si bil najet - lastniki ugotovijo, da imajo iz tega naslova večjo škodo in v redni likvidaciji morajo vse izpade nadomeščati - v primeru, da pri kupcih, ki si želijo imeti to vrstne izdelke, ne dobaviš pravočasno, oni nimajo s temi izdelki kaj početi

24

4.2 Vzpostavitev kriznega managementa Ob ugotovitvi na skupščini delničarjev, da je zadeva nerentabilna, je kot likvidacijski upravitelj vstopil v podjetje dr. Marko Vidnjevič. Njegova naloga v tem primeru kot kriznega managerja oz. likvidacijskega upravitelja je bila zapreti podjetje, vendar je bilo to treba storiti čim bolj uspešno. Vsi so se ob razglasitvi redne likvidacije zavedali, da bo v doglednem času podjetje izbrisano in kot tako ne bo obstajalo več. Potrebno je bilo ugotoviti postopnost, kako te ljudi spraviti ustrezno na zavod za zaposlovanje, kljub temu da to ne spada v opis dela kriznega managerja. Njegova primarna skrb v tem primeru je bila dati ustrezne odpovedi delovnega razmerja in izplačilo odpravnin, vendar se je toliko angažiral in bil socialno širok, ker je imel nekako altruistično humanistični vidik, da ne more ljudi kar »zmetati« na cesto, saj je to najbolj kruta oblika današnjega tržnega kapitalizma. Krizni manager mora od primera do primera upoštevati več vidikov. Eden izmed njih je sigurno tradicija podjetja, za katero se ne moreš kar odločiti, da boš brezkompromisen in se obnašal kot do podjetja, ki obstaja le nekaj let. Vezenine Bled d.o.o. je bilo mednarodno uveljavljeno srednje veliko podjetje in kot tako je tudi dobilo za to kar nekaj priznanj. Naslednja zadeva, katero mora krizni manager zasledovati, je število zaposlenih, sploh pa če je to število nad 100. Upoštevati je treba, da je zaprtje tega podjetja lahko predstavljalo tudi socialni udar za okolje, še posebej za Bled, kateri nima več kot 10.000 prebivalcev z pripadajočimi podeželji. Recimo v Ljubljani 150-200 ljudi ne bi predstavljalo takšnega problema kot na Bledu. Vzpostavljeno je bilo tudi sodelovanje z zunanjimi sodelavci za podporo k poslovanju na pravnem in računovodskem področju. Na računovodskem področju je bilo potrebno preveriti knjižbe in pravilnost knjiženja, na pravnem področju pa v kolikor bi prišlo do tožb in podobnih nesoglasij, so bili potrebni pravni nasveti za bodoče ravnanje. Likvidacijski upravitelj si je prav tako postavil znotraj podjetja osebo zaupanja. Kar pomeni, da ta oseba izvrši vse ukaze s strani likvidacijskega upravitelja in prav tako zbira vse potrebne podatke, v kolikor ni bil prisoten fizično v podjetju. Ta oseba redno pošilja podatke, kaj se v podjetju dogaja oz. v kolikor pride do kakršnekoli bistvene spremembe. Ima pa tudi ključ in šifro do vseh računov in če dobi ukaz, da je potrebno nekaj plačati, ta oseba to izvrši brez vprašanj. Vsak dan je po elektronski pošti obveščala o prilivih, če je bilo treba karkoli predčasno plačati, ali se je ponudil kakšen popust za predčasno plačilo…V tem primeru je bila to ženska, ki je bila največkrat na bolniški. Bila pa je zelo sposobna in ker je s tem izkazanim zaupanjem dobila novo voljo do dela, se je zgodilo, da ni odšla na bolniško do takrat, ko se je vse zaključilo. Spremljanje likvidnostne situacije v podjetju je bilo dnevno opravilo. Proces plačilnega prometa je zelo dinamičen in je treba biti zelo dosleden in pozoren, da ne bi prihajalo po nepotrebnem do napak. Redno je treba planirati prilive in razporediti denar za poplačilo obveznosti. Ker je proizvodnja živ proces, se je vsak dan preverjalo, ali tam potekajo stvari tako, kot morajo. Dogajalo se je, da se je kakšen del stroja pokvaril in je bilo potrebno po DHL takoj plačati in dobaviti iz danes na jutri rezervni del, da bi proizvodnja tekla nemoteno naprej. Stroj je bil švicarskega porekla, zato so bili rezervni deli naročeni pri njih. Ni bilo mogoče razmišljati o tem, da bi se naredilo zalogo rezervnih delov, ker je bilo to predrago. V tem smislu so bili serviserji na »stand-by«, prav tako pa tudi dobavitelji rezervnih delov. V primeru, da bi se v recimo ponedeljek zjutraj pokvaril stroj in ne bi mogli odpraviti napake do naslednjega dne, bi utrpeli veliko škodo, saj ne bi

25

pravočasno proizvedli dogovorjenih stvari in ljudje ne bi imeli kaj delati. Zato je bilo treba poskrbeti, da ni bilo nobenih večjih presenečenj. V sklopu kriznega managiranja je likvidacijski upravitelj organiziral predavanja ljudem, zato da bi jim birokrati iz Centra za socialno delo predavali o tem, kakšne možnosti imajo ljudje, ki bodo pristali na zavodu. Prav tako so bila organizirana predavanja strokovnjakov iz pravnega področja, ki so odgovarjali delavcem na vsa pravna vprašanja, kot so recimo predčasna upokojitev, invalidska upokojitev ipd. Pri teh predavanjih pa so bili prisotni tudi sindikalni predstavniki in pa vodja sindikata.

26

4.3 Strategija izhoda podjetja iz krize V primeru Vezenin Bled d.o.o. je med strategijami, ki jih izvaja poslovodstvo v obdobju zaostrenega ukrepanja kot strategija izhoda iz krize, bil izbran način likvidacije. To je samo eden od načinov izhoda iz krize. Poznamo še npr. strateške povezave, kapitalske združitve, stečaj… Likvidacija podjetja je bila objavljena konec leta 2004, to je bilo ravno v trenutku, ko so na evropski trg vstopile velesile v tekstilu, kot so Turčija, Kitajska, Pakistan in Indija. V tem trenutku so bili večinski lastnik in mali delničarji prepričani, da tekstilna industrija kot taka že propada, saj je v Sloveniji propadlo že veliko znanih podjetij. Pleteninsko tekstilna podjetja so bila dejansko že blizu tega, da v večini prenehajo s poslovanjem. Recimo nekaj let kasneje se izkaže, da Mura ni mogla trpeti takšnega pritiska, ampak tukaj so bili prisotni tudi že pritiski globalne krize. V sklopu izbrane strategije podjetja je podjetje upalo, da se bo ob predpostavki, da se cilji strategije uresničijo, uspešno speljalo likvidacijo. Torej temeljni cilj je bil, speljati likvidacijo čim bolj uspešno, da se zadeve ne bi zasukale v najhujši možni scenarij, to pa je stečaj podjetja. Da bi strategijo bilo moč uresničiti je bilo potrebno veliko posegov v samo poslovanje podjetja: - zamenjava poslovodstva (zamenjava glavnega managerja in vzpostavitev pozitivnega vzdušja med zaposlenimi) - vzpostaviti je bilo potrebno finančni nadzor, nižanje stroškov in izgubo nadomestiti z dobičkom - vzpostavitev novih metod trženja, tako da podjetje dobi nov oz. potreben zagon za preživljanje obdobja likvidacije podjetja Eden izmed glavnih vzrokov zakaj so se Vezenine Bled znašle v takšnem položaju, je bila premajhna konkurenčnost na trgu, zaradi vstopa zgoraj omenjenih držav na evropski in seveda tudi slovenski trg. Zato je bila nova strategija namenjena k temu, da spremeni tržno usmeritev podjetja in je bila usmerjena na: - spreminjanje asortimenta ( opuščanje nedonosnih storitev in izdelkov) - spreminjanje ciljne skupine kupcev ( izločanje kupcev, ki so neplačniki in sklepanje pogodb z resnimi kupci) Ta strategija pa je bila izbrana zato, ker zagotavlja zgolj kratkoročno donosnost in preživetje podjetja. To pa je bilo točno to, kar je bilo potrebno. Bistvo je, da se odstrani vse nepotrebne in nedonosne posle, kateri so prinašali izgubo in so onemogočali nadaljnje poslovanje podjetja. Potreb po dolgoročnejši strategiji tu ni bilo, saj je bilo vsem jasno, da se bo podjetje v doglednem času likvidiralo. Na področju trženja izdelkov je bilo pomembno, da se vzpostavi učinkovita prodaja in oblikujejo pravilne cene. Cene so se določale pri vsakemu kupcu drugače, saj je v tekstilni industriji pomemben faktor, kaj si naročnik želi. Cene so se določale po dogovoru. Pri nekurantni robi pa je logično, da bodo popusti pri nakupu le-te višji, saj je glavni namen odprodaja vseh izdelkov. Ko se podjetje znajde v takšni nestabilni situaciji, ima strateško trženje pomembno vlogo, saj je prav od tega odvisno, koliko časa bo podjetje še preživelo.

27

Brez učinkovite prodaje je nemogoče zadovoljiti potrebe po poplačilu obveznosti in uspešni likvidaciji podjetja. Organizacijske spremembe je bilo potrebno uvesti v takšnem obsegu, da so osnovne in vitalne funkcije podjetja tekle (plačilni promet, proizvodnja in trženje izdelkov). S plačilnim prometom in trženjem izdelkov se je v glavnem ukvarjal krizni manager podjetja, s proizvodnjo pa vodja proizvodnje, kateri je prišel na novo v podjetje, saj je prejšnji dal odpoved. Potrebno je bilo sestaviti ekipo, katera je delala hitro in kvalitetno in je bila sposobna pravočasno izpolniti naročila kupcev.

28

4.4 Priprava ukrepov za izhod iz krize Da bi se likvidacija podjetja uspešno realizirala, je bilo treba pripraviti in sprejeti veliko ukrepov, vendar z omejenimi sredstvi. Ne obstaja standardni model za reševanje krize, ampak je vsako podjetje posebno in je treba glede na to prilagoditi način reševanja problemov. Prvi izmed množice ukrepov je bil prepričati kupce in dobavitelje za nadaljnje sodelovanje. Leta 2004 je bila objavljena likvidacija podjetja, predvideno pa je bilo, da se bo podjetje zaprlo sredi leta 2006. V tekstilni industriji pa poteka posel tako, da je potrebno planirati za eno leto vnaprej. To pomeni, da se je bilo potrebno poleti 2005 dogovoriti o dobavi izdelkov za poletje 2006, kar naj bi pa bila tudi zadnja dobava izdelkov za podjetje Vezenine Bled, nato bi se podjetje dokončno zaprlo. Pogodbe je bilo treba skleniti tako s kupci kot dobavitelji. To je bilo pa zelo težko realizirati, ker so tako eni kot drugi zelo skeptični glede sklepanjem pogodb z nekom, ki ima že v nazivu ob imenu podjetja, neugodno besedo »v likvidaciji«. Vezenine Bled – v likvidaciji so imele organiziranje obiske na sejmih, ki so bili tudi že plačani, v mestih Pariz, Moskva in Dusseldorf. Vsi so pričakovali udeležbo sejmov, kljub temu, da je podjetje bilo v likvidaciji. Rusi so že obljubili svojim kupcem izdelke Vezenin, zato so bili pripravljeni skleniti pogodbo in so ob tem pričakovali, da bodo izdelki pravočasno dobavljeni in kvalitetno narejeni, kot v preteklosti. Enemu švicarskemu podjetju je bila ponujena enkratna priložnost oz. zadnja možnost, da si vnaprej naročijo nekatere izdelke, kateri so bili v njihovi ponudbi železni repertoar. Pomeni, da je to podjetje, ki je prodajalo neki vzorec zadnjih 20 let, bilo potrebno prepričati, da si naredi zalogo za naslednjih 5 let in bodo pri tem rekli svojim kupcem, da teh izdelkov ne bo več. To ne bo limited edition ampak final edition. Potrebna je bila velika mera iznajdljivosti in inovativnosti. Na sejmih je bilo kar nekaj odzivov na final edition in so v Vezeninah Bled delali okrog 120% proizvodnje, to je več kot kdajkoli v preteklosti tega podjetja. Delavke so v tem obdobju imele dobesedno krvave prste zaradi napenjanja niti in jim je bilo potrebno nabaviti trake za zaščito rok, da ne bi bile tkanine krvave. Tudi dobavitelje je bilo treba prepričati, da boš sposoben poravnati svoje obveznosti do njih, v kolikor dobavijo blago za proizvodnjo izdelkov. V tej industriji pa so plačilni roki izjemno dolgi, tudi do 120 dni. Treba je biti zelo prepričljiv. Drugi ukrep je bil terjanje zapadlih terjatev do kupcev. V tem segmentu priprav je likvidacijski upravitelj g. Vidnjevič aktiviral zunanje sodelavce na področju financ in računovodstva, ker sta računovodkinja in knjigovodkinja na področju saldakontov dali odpoved. Treba je bilo preveriti pravilnost knjiženja in stanje terjatev in se nato lotiti s terjanjem le-teh. V kolikor to ni šlo po redni poti, je bilo to potrebno storiti s tožbo. Ni bilo časa čakati in razmišljati o tem, da mogoče bo pa kupec plačal naslednji teden. Čas je v tem primeru ključnega pomena in je na vso dogajanje treba reagirati takoj. Tretji ukrep bo slišati zelo paradoksalno za obdobje kriznega managiranja v podjetju, ampak je bil nujen in zelo učinkovit. V obdobju kriznega managiranja velja, da je treba stroške znižati na najnižjo možno raven. Likvidacijski upravitelj se je odloči ljudem dvigniti plačo, kljub temu, da je bilo podjetje v likvidaciji. To pa je storil zato, ker so bile ob njegovem prihodu plače minimalne, takrat 70.000 tolarjev. Ljudi je hotel motivirati, da

29

se čim bolj potrudijo in uspešno speljejo likvidacijo podjetja. Določil je, da nobeden v podjetju ne more imeti plače pod 100.000 tolarjev. To je storil iz tega razloga, ker so ljudje odhajali. Vodja proizvodnje, računovodkinja, delavci, skratka vsi, ki so uspeli dobiti drugo službo. Še huje pa bi bilo, če bi ljudje začeli sabotirati proizvodnjo, saj se na takšnih proizvodnih strojih, napake skoraj ne smejo dogajati. Ljudje so bili tudi nemotivirani, zato so jim bile omogočene še druge ugodnosti, kot so: nakup toplega napitka, uporaba mikrovalovne pečice (pred tem so imeli menzo, vendar je bila nerentabilna)… Četrti ukrep ja bila odprodaja premoženja. Na koncu koncev je bilo vse namenjeno odprodaji, samo vrstni red prodaje je bilo treba določiti. Ali bo to vozni park, zaloge, nepremičnine, stroji… Treba je bilo pripraviti plan odprodaje po vrstnem redu. Podjetje je že samo po sebi bilo razdeljeno na šivalnico, tam kjer so krojili in šivali stvari in pa vezilnica, kjer so vezli na tkanine. Plan je bil naslednji: -najprej je sledila prodaja šivalnih strojev in vse, kar je bilo povezano s šivalnico in krojilnico. -šivalnica je bila z licenčnim imenom Vezenine prodana podjetju, ki je kandidiralo na razpisu. Razpis je seveda bil javen in je bila narejena tudi javna otvoritev ponudb. Šivalnica in licenčno ime ni bilo prodano najbolj ugodnemu kupcu, ampak tistemu, za katerega je likvidacijski upravitelj menil, da bo nadaljeval tradicijo Vezenin. -iz tega naslova je sledila še prodaja oz. oddaja trgovin za določen čas z možnostjo odpovedi v 30 dneh, na koncu so bile vse prodane. Teh trgovin je bilo kar nekaj. Nahajale so se v Ljubljani, Kopru, Bledu in Mariboru. V teh trgovinah pa se je prodajalo blago predvsem iz lastne proizvodnje. Nato je bila na vrsti zaloga blaga in izdelkov. Vsa nekurantno oz. neidoče blago je bilo s komisijsko odločitvijo znižano za 50% in je bilo prodano zaposlenim, partnerjem in ostalim. Na koncu je ostala samo še roba za odpis. Vezenine Bled d.o.o. so imele zelo slabo razvit razvojni oddelek. Ženske, ki so bile tam zaposlene, so bile zaradi same klime v podjetju pred razglasitvijo likvidacije apatične in niso imele pravih idej za povečevanje prodaje. Na pobudo likvidacijskega upravitelja so šli na poslovno potovanje v Turčijo, kjer so potem naročili izdelavo nekaterih izdelkov, ki so bili prodani Mercatorju d.d. kot izdelki Vezenin Bled d.o.o. V tem primeru je bil »know how«, omenjen v analizi poslovanja, izrabljen ustvarjalo za povečevanje prodaje izdelkov z nižjimi proizvodnimi stroški.

30

Naslednji ukrep je bil postopno zniževanje števila zaposlenih. Ob prodaji šivalnice se je tako zmanjšalo število zaposlenih na 90, saj je tisti, ki je kupil šivalnico, te ljudi tudi naprej zaposlil. Marca leta 2006 je bil nato naslednji paket odpovedi in je bilo število zaposlenih tedaj 60. Do konca junija se je to število zmanjšalo na 45, saj je bila odpuščena komercialna služba, ker ni bilo več potrebe, da bi bili zaposleni do samega konca, prav tako razvojna služba, kot nekateri zaposleni v računovodstvu in del proizvodnje. Pri tem velja omeniti, da se je vzpostavilo tudi sodelovanje z župani te regije in sicer blejske, radovljiške in jeseniške, da bi te ljudi zaposlili v katerem izmed podjetij v tej regiji. Župani delujejo na lokalnem nivoju in bi lahko vedeli, kje bi se dalo kakšnega delavca zaposliti. Nekateri župani so se angažirali in so te ženske šle delati v druge tovarne oz. kot sobarice v hotele. Referenco so imele napisane s strani likvidacijskega upravitelja, da je to najbolj sposoben kader za delo v hotelirstvu , ker so redoljubni, vedo kaj je norma in znajo ravnati s tekstilom.

(Po pripovedi Marka Vidnjeviča, dne 23.10.2011)

31

5 ANALIZA, STRATEGIJA in UKREPI IZHODA IZ KRIZE NA PRIMERU BONI D.O.O. 5.1 Analiza poslovanja V podjetju Boni d.o.o. je šlo za nekoliko drugačno zgodbo kot pri Vezeninah Bled d.o.o.. G. Vidnjevič je bil povabljen v podjetje kot krizni manager, sicer najprej kot prokurist podjetja, zaradi tega, da bi ugotovil, kaj se s tem podjetjem dogaja oz. ali se da kaj narediti, da bi se podjetje izvleklo iz kriznega obdobja. Kriznega managerja se lahko pokliče na poziv lastnikov podjetja, delničarjev (partnerjev), banke oz. posojilodajalcev (druge pravne osebe). V tem primeru so kriznega managerja povabili na željo banke in posojilodajalcev. To pa se je zgodilo iz tega razloga, ker podjetju ni uspelo vračati niti mesečnih obresti za posojila in so postali pozorni in odločni, da ugotovijo, kaj se v podjetju dogaja. Podjetje je zašlo v težave likvidnostnega značaja. Naloga Marka Vidnjeviča je bila ugotoviti, kaj je v podjetju v osnovi narobe. To pomeni, da je moral najprej spoznati, kako podjetje funkcionira. Za spoznati celotno podjetje je moral preučiti osnovno poslovanje, proizvodni proces ter še finančno plat, vključno z bilanco stanja in vse računovodske knjige. Naloga, katero si je zastavil, je v treh mesecih oz. v 100 dneh ugotoviti, kaj se s tem podjetjem da narediti. Ali podjetje peljati naprej z ustreznimi kriznimi postopki, ali je podjetje mogoče ustrezno za stečaj, ali ga prestrukturirati. V začetku je bilo treba opraviti pregled poslovnih knjig in ugotoviti, ali gre za problematiko napačnega knjiženja poslovnih dogodkov, proizvodnega procesa (neustrezna ekonomika podjetja) ali za napačno zastavljen poslovni koncept (temelji podjetja). Primer: Recimo, da imamo stroje, ki bolj ustrezajo za izdelavo toaletnega papirja, ukvarjamo pa se z izdelavo papirnatih brisač. V vseh naštetih segmentih je bilo nujno ugotoviti, kje je problem. Že dve leti pred prihodom kriznega managerja je bil v knjigah izkazan nepričakovan dvig vrednosti neopredmetenih osnovnih sredstev. To je bil prvi kazalec, kdaj se je problematika v podjetju začela oz. je podjetje začelo uporabljati napačne postopke za preprečevanje vstopa v krizo. Prav tako je bilo ugotovljen nakup dveh popolnoma neustreznih tovornjakov za prevoz surovin. Neustrezni so pa bili zato, ker niso mogli peljati več kot 10 ton surovin na vzponu pred Črnim Kalom. Tako sta bila tovornjaka polna v eno smer, ko sta prevažala toaletni papir, v drugo smer pa prazna, ker sta bila neustrezna za prevoz surovine za proizvodnjo toaletnega papirja. Na podlagi posveta s šoferjem je krizni manager ugotovil, da so kljub opozorilom šoferja, da je tovornjak neustrezen, so kljub temu izvedli nakup, ker si je glavni manager tako zamislil. Ena izmed ugotovljenih napak je bila tudi ta, da so popolnoma zgrešeno vlagali v modernizacijo strojev. Dogajalo se je namreč to, da so vlagali v modernizacijo tistega dela stroja, ki ni doprinesel nobene bistvene razlike k zniževanju stroškov ali k povečanju norme. Zgodilo se je to, da so za podjetje nastali veliki stroški iz naslova modernizacije.

32

Glavni vzrok nastanka krize v podjetju Boni d.o.o. pa je bil sam manager. Bil je mnenja, da lahko z več kreditov več naredi. Iz tega pa je sledilo naslednje: -ustvaril je preveliko in napačno zalogo, ki je ni mogel prodati -zgrešene finančne investicije -nepravilne razvojne poteze Medtem, ko je počel omenjene napake, se ni zavedal, da ga vsaka napaka bolj in bolj oddaljuje od prvotnega zastavljenega cilja in v kakšen namen si je denar sposodil. S tem, ko je najemal vedno več novih kreditov, je prepričeval ostale managerje, kako pravilno ukrepa s tem. Da to počne zato, da se bo podjetje razvijalo in širilo. Krediti so bili sami po sebi kratkoročne narave, to pa pomeni, da so bili z visokimi obrestmi. Banke in ostali posojilodajalci so zahtevali za dane kredite ustrezna zavarovanja (hipoteko, menice, zastava terjatev…). Manager se je znašel pred vedno večjim pritiskom, da kredite vrne, saj bi mu v nasprotnem primeru banka lahko zasegla lastnino, s katero je zavaroval kredite, obenem pa hoče ustvariti še nekaj zase. Tu sta nastopila stres in depresija, saj se je vedno bolj zadolževal in ni uspeval izpolnjevati zadanih planov. To so opazili tudi bližnji sodelavci. Glavni manager je recimo naročil vodji financ in računovodstva, da opravi določene knjižbe, tako da bi prikril realno situacijo v podjetju pred ostalimi managerji. Zaupanje z njegovimi ožjimi sodelavci je bilo izgubljeno, saj niso verjeli več v resničnost podatkov, ki so jih dobivali iz njegove strani. To se je preneslo tudi v ostale segmente poslovanja. Celotno poslovanje podjetja se je pričelo rušiti. Prvi znaki tega so bili, da so začeli ožji sodelavci odpovedovati sodelovanje, najprej z omejeno komunikacijo z vodilnim managerjem, nato pa tudi z odhodom iz podjetja, saj niso želeli kazensko odgovarjati za njegove sporne odločitve in ker so videli, da v temu podjetju ni perspektive. Ljudje pa se radi počutimo varne, zato si raje poiščemo drugo bolj varno službo. Po treh mesecih prečiščevanja podjetja je krizni manager ugotovil vzroke krize. To so bili: -likvidnost -slabi in zastareli stroji -neustrezno vodenje podjetja s strani managerja -zaostanek v razvoju za močno konkurenco (Paloma, Zewa…) Sedaj pa je sledila odločitev ali sploh obstaja možnost, da to podjetje v nekem segmentu preživi ali pa je to podjetje zapisano propadu in se mora takoj likvidirati oz. predlagati stečaj.

33

5.2 Vzpostavitev kriznega managementa G.Vidnjevič je bil v tem primeru najet s strani posojilodajalca podjetju Boni d.o.o., to je bilo podjetje Sonce d.o.o. Najet je bil iz tega razloga, ker se je tudi samo podjetje Sonce d.o.o. znašlo v likvidnostnih težavah zaradi nepoplačanih posojil s strani podjetja Boni d.o.o. Sicer je bilo več takšnih podjetij, katerim Boni d.o.o. ni plačeval obresti oz. pravočasno vračal kreditov. Podjetje Sonce d.o.o. je bilo glavni pobudnik, da se iz Boni d.o.o. vendarle nekaj naredi in se skuša vrniti vsaj večinski del denarja, saj bi se v nasprotnem primeru tudi Sonce d.o.o. znašlo pred stečajem oz. prisilno poravnavo. Sprva je g. Vidnjevič bil postavljen kot prokurist podjetja s strani lastnikov podjetja z vsemi pooblastili, vendar je on vseeno predhodnega direktorja zadržal na poziciji. Oziroma drugače povedano, ga je hotel imeti na »stand-by« v primeru, če bi ga potreboval, fizično pa je bil ta direktor doma. Doma pa je bil zato, ker ni več deloval kompetentno niti do svojih sodelavcev, kaj šele do dobaviteljev, kupcev… Treba ga je bilo fizično odstraniti, ne pa tudi v pravno-formalnem smislu. Krizni manager mora razmišljati popolnoma drugače od progresivnih managerjev, saj imajo oni projekcijo za vsako fazo razvoja, medtem ko se pa krizni manager mora odločati takoj. Že v enem dnevu se situacija lahko toliko spremeni, da moraš tudi ti kot krizni manager popolnoma spremeniti svoje dosedanje početje. Večina kriznih managerjev je bolj naklonjena rešitvi, da v kolikor je podjetje že toliko zavoženo, ga je najbolje likvidirati. Po izjavi stečajnega upravitelja Mira Benedejčiča, je najnovejša izjava sodišč, da v kolikor se podjetje najde v tako hudih težavah, je treba najti zdravi del podjetja in ga ohraniti, preostali del podjetja pa ugasne. Tu je treba imeti veliko mero znanja in občutka ter ugotoviti, kateri je ta zdravi del podjetja, ki se ga splača ohraniti. Pogoj pri tem pa je, da trenutni managerji ne morejo več sodelovati. Potrebno je postaviti novo upravo ali management in na novo sestaviti organigram, kjer so kompetence čisto na novo zastavljene. Tudi v tem primeru je imel g. Vidnjevič podporo zunanjih sodelavcev na vseh področjih. Še posebej se je bilo potrebno dotakniti področja financ in računovodstva, saj se je v knjigah dogajalo precej »čudnih« stvari. Kot smo omenili že: dvig vrednosti OS. To je bila ena izmed najbolj očitnih napak v knjigah. Ker glavna računovodkinja ni imela več zaupanja v glavnega managerja, določenih stvari ni niti poknjižila, ker ni bila sigurna, ali je vse, kar ji je povedal, tudi pravilno. Zato je bilo potrebno vse pregledati, ugotoviti in popraviti napačne knjižbe in pa tudi poknjižiti še ne knjižene poslovne dogodke. V tem primeru se je pri vzpostavljanju kriznega managementa G. Vidnjevič lahko zanesel tudi na podporo ostalih strokovnjakov npr. na bančnem področju. Na tem področju mu je bila v veliko pomoč strokovnjakinja bančne stroke, zaposlena pri SKB banki, d.d. Ga. Mira Kastelic. Po njenih besedah banka pogleda bilanco stanja podjetja in izkaz poslovnega izida vsaj za obdobje 3 let, preden odobrijo kredit. Seveda pa lahko zahtevajo tudi obrazložitve za posamezne postavke v bilanci in izkazu, katere jim omogočajo, da lažje odobrijo kredit. V tem primeru je bila naloga kriznega managerja poiskati točko, ko je situacija začela hoditi navzdol, naloga banke pa je bila pogledati še 3 leta za nazaj od te točke.

34

5.3 Strategija izhoda podjetja iz krize

V primeru Boni d.o.o. se je krizni manager odločal med tremi variantami kot strategijo za izhod podjetja iz krize. Zadevo si je zastavil drugače kot v predhodnem primeru. Zastavil si je načrt, ki ga bomo poimenovali varianta A. V tej varianti je bilo predvideno, da bi lahko v roku dveh, največ treh let podjetje že normalno funkcioniralo. V primeru, če to ne bi bilo mogoče, se način poslovanja zaostri za eno stopnjo. V primeru, da bi pa celoten načrt padel v vodo, je imel zastavljena še dva načrta in te bomo poimenovali kar varianta B in varianta C. Varianta B je predvidevala prisilno poravnavo. Varianta C je predvidevala kontroliran stečaj s tem, da bi ustanovili novo podjetje in zdrave dele podjetja preselili v novo podjetje Na začrtani poti reševanja podjetja si je potrebno postaviti oporne točke oz. kontrolne točke in v kolikor v določeni točki ne dosegaš zastavljenih načrtov, je potrebno sprejeti odločitev, ali se vztraja z isto varianto ali je potrebno uporabiti drugačen pristop oz. naslednjo možnost. Progresivni managerji si ne postavljajo takšnih kontrolnih točk v svojem poslovanju za razliko od kriznih managerjev. To je lahko tudi eden izmed razlogov, zakaj do krize v podjetju pride. Izbrana strategija za reševanje podjetja je bila v tem primeru varianta C. Sicer po poskusu uporabe bolj optimističnih variant, to sta varianta A in varianta B, kateri se nista obnesli, je bilo potrebno uporabiti zadnjo izmed možnosti. Prav je, da se gre z najbolj optimistično varianto najprej. Lastniki so potrdili načrt reševanja podjetja z ustreznimi rezervnimi načrti (varianti B in C), kot varovalke. Strategija izhoda podjetja iz krize je bila sledeča: Glede na to, da je bila izbrana varianta A, je seveda bil cilj postaviti podjetje na noge in iz rdečih številk v roku 3 let. Tako je bila prva naloga prevetriti celotno poslovanje vključno s kupci in dobavitelji in nato vzpostaviti trdne poslovne temelje in odnose z njimi. Naslednji korak bi bil, narediti izračune, kako ustvariti toliko presežka denarja, da se povrnejo vsi dolgovi v naslednjih treh letih. Poslovanje je bilo potrebno pregledovati kvartalno in vsakič ugotavljati, ali gre vse po načrtih. Zgodilo se je to, da je prvo leto vse teklo znotraj načrtovanega, nato pa se je zalomilo pri prodaji. Boni d.o.o. ni uspel prodati toliko, kot so proizvedli. Vemo pa, da zaloga predstavlja strošek. V tem primeru se je izkazalo, da kupci niso držali besede in niso odkupili toliko, kot so obljubili. Po tej ugotovitvi je bilo potrebno preiti na varianto B. Ta pa predstavlja priprave in prijavo prisilne poravnave. Predlog prisilne poravnave je bil 20% poravnave obveznosti v enem letu. Prisilna poravnava je bila tudi sprejeta s strani sodišča. Seveda se niso vsi upniki strinjali, ampak jim je edino to preostalo, ker varianta A ni bila več izvedljiva. Prvo leto prisilne poravnave je tudi tekel po načrtih, in je bilo poplačanih 20% obveznosti upnikom. Odvil pa se je še en nepričakovan dogodek in to je pa bila tožba s strani enega izmed dobaviteljev.

35

Krizni manager je predvidel pred prijavo prisilne poravnave, da v kolikor zdržijo eno leto prisilne poravnave, ima podjetje še neko možnost preživetja. Zato je vzporedno z uporabo variante B uporabil tudi del variante C. To pa je predstavljalo otvoritev vzporednega podjetja oz. s tujo »splitting« podjetja. Odprto je bilo novo podjetje z imenom BONI M d.o.o. Izbira strategije v tem primeru je bila bolj zapletena, saj je bilo treba zagotoviti bolj dolgoročno donosnost in preživetje podjetja oz. oblikovanje novega. Za izbrano strategijo je značilno, da gre predvsem za osvajanje novih in razvijanje starih trgov, prav tako pa gre za razvijanje novih in bolj konkurenčnih izdelkov. Uveljavljati se jo lahko začne šele takrat, ko se je podjetje že začelo vleči ven iz krize. Bistvo izbrane strategije je revitalizacija podjetja s popolnoma preglednim poslovanjem, brez dvomov v resničnost podatkov v knjigah in seveda popolnoma novim managementom podjetja.

36

5.4 Priprava ukrepov za izhod iz krize Uresničitev izbrane strategije reševanja podjetja oz. vzporedna otvoritev novega podjetja je terjala veliko priprav in sprejemanja novih ukrepov. Ukrepi so seveda bili prilagojeni glede na način reševanja podjetja, na vseh področjih delovanja. Dotakniti se je bilo treba vsakega segmenta podjetja in ga bodisi ukiniti ali ohraniti. Prvi izmed množice ukrepov se je dotaknil kupcev. Kupcev pa zato, ker so oni tisti, ki dajo »feed back« oz. odziv na izdelke, odnose ipd... Treba se je bilo ponovno pogajati za nove pogoje v pogodbah. Najtežji izmed vseh kupcev glede pogajanj je bil Špar. Oni so bili najtrši oreh iz tega razloga, ker jih ni zanimalo preživetje tako malega podjetja kot je Boni d.o.o. Prav tako so se pojavljali veliki problemi z Mercatorjem d.d., saj so že večkrat zavrnili sodelovanje s podjetjem Boni d.o.o. zaradi neustrezne kvalitete in pa zaradi konkurence, saj so oni dobavljali bolj kvalitetne izdelke in so bili tudi že dlje prisotni na tržišču. Treba je bilo najti nove poti, kako priti na police Mercatorja d.d. Naslednji korak na področju kupcev je bil zmanjšanje števila kupcev in razvrstitev v različne razrede. Nujno potrebno je bilo vedeti, kateri so ključni kupci, na katere se lahko zaneseš in pri katerih kupcih je bilo mogoče še povečati prodajo. S temi ključnimi kupci je bilo treba delati. Prvih 10 pomembnih kupcev je tistih, ki so pomembni za uspeh podjetja, da se izvleče iz krize. Z njimi se je bilo treba dogovoriti, koliko artiklov bodo nabavili pri podjetju za naslednje leto in na osnovi tega narediti plan dela. Treba jih je pa bilo opozoriti in seznaniti glede kvalitete oz. se z njimi dogovoriti kakšno kvaliteto želijo, tako da so se lahko stroji ustrezno prilagodili. Drugi ukrep je bil terjanje zapadlih terjatev. V začetnem pregledu terjatev in obveznosti je bila ugotovitev, da je veliko zapadlih in neizterjanih terjatev. To je pripeljalo podjetje do stanja nelikvidnosti. Podjetje bi lahko poplačalo veliko večino svojih obveznosti samo s tem, da bi izterjali terjatve do drugih, vendar jim to ni uspelo, ker je bila na tem področju popolna zmešnjava. Dogajalo se je, da je glavni manager terjal zapadle račune v višini recimo 50€, medtem ko so se ostali ukvarjali z večjimi terjatvami. To je bilo obrnjeno na glavo. Cilj je bil izterjati čim več zapadlih terjatev in poplačati nujne obveznosti. V kolikor ni odziva s strani kupcev glede poplačila, je potrebno iti po sodni poti s tožbo ali z izvršbo. Naslednji ukrep je bil odprava napak v komunikaciji. To je bil pričakovano, eden od pomembnejših vzrokov, zakaj izdelki niso bili prave kvalitete oz. točno takšen kot ga je kupec naročil. Verigo komunikacije je bilo treba postaviti pravilno. Postaviti jo je treba od nabave preko produkcijskega procesa z vso administracijo pa do prodaje in na koncu še servis stranke. Po končani dobavi blaga, je potrebno samo še povprašati po zadovoljstvu kupca oz. ali je bil produkt plasiran na trg točno takšen, kot je bilo dogovorjeno. Četrti ukrep je bil pregled strojev za izdelavo toaletnega papirja. Stroji so bili že nekoliko zastareli in slabo vzdrževani. Da bi lahko držali korak s konkurenco in zadovoljevali potrebe kupcev, je bilo treba stroje nekoliko predelati in modernizirati. To je prineslo nekaj novih stroškov v podjetje, ampak so bili ti stroški nujni, da je bilo podjetje bilo sposobno preživeti.

37

Najbolj kompleksen ukrep od vseh je pa bil otvoritev novega podjetja s tem, da so se preselili zdravi deli podjetja BONI d.o.o. v to podjetje. Odprto je bilo podjetje BONI M d.o.o. Novo podjetje je bilo odprto z novimi lastniki v času prijave prisilne poravnave podjetja BONI d.o.o. Namen je bil, da se matičnega podjetja ne oškoduje in tako je tudi bilo. Posli komercialnega tipa so bili prestavljeni v podjetje BONI M d.o.o. Ni se oškodovalo matičnega podjetja, da bi se recimo delala vzporedna proizvodnja, ampak se je v vzporednem podjetju s kadri, ki so bili tu za komercialo, začeli ukvarjati z identičnimi posli, vendar z drugimi dobavitelji in celo drugimi kupci. To se je vse sproti dogovarjalo s prisilnim upraviteljem g. Benedejčičem. Tudi sam prisilni upravitelj je bil presenečen in zadovoljen s takšnim ukrepom, ker je bil namen tega ukrepa zadržati čim več ljudi na zaposlitvi. Ker se je zadeva s prisilno poravnavo podjetja BONI d.o.o. obrnila tako, da je vse kazalo na stečaj, je bilo nato dogovorjeno, da se vsi posli iz podjetja BONI d.o.o. prenesejo na podjetje BONI M d.o.o.. To se je naredilo zato, ker je BONI M d.o.o. najel kredit, katerega je dal podjetju BONI d.o.o., da prisilna poravnava ni padla in šla takoj v stečaj. Po temu, ko je BONI d.o.o. prejel posojilo, je bil dolžan podjetju BONI M d.o.o. in je moral svoj dolg nekako poplačati. Poplačilo pa je bilo iz naslova oddaje prostorov in strojev v najem podjetju BONI M d.o.o. Bistveni namen celotne kombinacije s tema dvema podjetjema je bila v temu, da se je podjetje BONI d.o.o. razbremenilo delavcev in je živelo kot podjetje, ki oddaja prostore in stroje v najem. Ni bilo smiselno ga ohraniti, ker niso imeli več potrebnih referenc, da bi lahko obstali na tržišču. Podjetje BONI M d.o.o. je delovalo kot stabilno podjetje s progresivnim managerjem, ki je razmišljal o temu, kako dvigniti prodajo. Imeli so pozitivne bilance, ni bilo nobenih večjih odstopanj v izkazih in zato je bilo smiselno ohraniti podjetje BONI M d.o.o.

(Po pripovedi Marka Vidnjeviča, dne 14.10.2011)

38

6 SKLEP Kriza kot beseda dandanes ni več tako zastrašujoča beseda kot nekoč, saj se s pojmom kriza srečujemo na vsakem koraku. V medijih je omenjena vsakodnevno in tudi vsak od nas jo verjetno uporabi večkrat dnevno. Navajeni smo, da se o krizi vsakodnevno pogovarjamo, premalo pa se pogovarjamo in usmerjamo energijo v to, da bi krizo odpravili in se pred njo zavarovali. Krizo lahko opredelimo kot proces v podjetju,ki onemogoča normalno poslovanje podjetja in uresničitev zastavljenih ciljev. Podjetja, ki jih prizadene kriza, imajo najverjetneje ali slabo zastavljeno strategijo in usmerjenost podjetja ali pa trhle temelje podjetja. V današnjem svetu, kjer je še trajajoča globalna kriza, mora vsako podjetje poskrbeti za trdnost treh temeljev podjetja, to pa so: finančni, tehnično-operativni in komercialni temelj. V kolikor se pri enemu izmed teh temeljev kaj zalomi, je to priložnost, da nastopi kriza. Vzroke krize lahko na grobo razdelimo na notranje in zunanje. Skozi mojo diplomsko nalogo sem prišel do ugotovitve, da so vzroki krize v veliki večini notranje narave. To pomeni, da je podjetje samo oz. poslovanje podjetja dalo možnost, da je nastopila takšna ali drugačna kriza. Moja osnovna trditev, da v kolikor bi bila podjetniška miselnost naravnana v razvoj in rast podjetja, do krize ne bi prišlo, se je potrdila. V kolikor želimo rešiti podjetje, katero se je znašlo v krizi, je potrebno takoj za analizo poslovanja vpeljati ostre ukrepe ali tako imenovano »šok terapijo«. Po mojem mnenju in po mnenju kriznega managerja G. Marka Vidnjeviča je ta način najboljši za rešitev neugodne situacije, v kateri se je znašlo podjetje. Seveda je pri takšnem načinu lahko pričakovati kar nekaj »žrtev«, ampak pomemben je končni cilj, katerega si želimo doseči. Rešiti podjetje ne pomeni nujno njegovo oživetje in nadaljnjo poslovanje. V dveh praktičnih primerih, s katerimi sem želel ponazoriti metode in ukrepe za reševanje podjetij, lahko vidimo, da je načinov za reševanje podjetij več. V primeru Vezenine Bled d.o.o. lahko vidimo, da je bilo najbolje za podjetje in okolico likvidirati podjetje s tem, da se je med likvidacijo poskusilo narediti čim več koristnih poslov za poplačilo upnikov. V primeru Boni d.o.o., pa lahko vidimo, da je bil izbrani način za rešitev tega podjetja takšen, da je bilo najbolje odpreti novo vzporedno podjetje in preseliti vse zdrave dele propadajočega podjetja v novo podjetje. Iz obeh praktičnih primerov je razvidno, da splošnega recepta za reševanje podjetja ni. Sigurno ne sme manjkati organiziranosti in sistematičnosti, saj so to značilnosti, katere znatno pripomorejo k uspehu za rešitev neugodnih situacij. Potrebno je jasno zastaviti cilje, ukrepe pa sprejemati na podlagi teh ciljev in se jih truditi doseči. Videti je tudi, da je napor zaposlenih in vodstva ključnega pomena, da se kriza prebrodi. Sicer je pogosto potrebno vodstvo zamenjati s kriznimi strokovnjaki-managementom, saj oni poznajo dejavnike takšnega okolja in način, kako pristopiti k reševanju kriznih situacij. Iz primerov lahko razberemo tudi, da je za rešitev in obvladovanje krize potrebna široka paleta znanj, da se v vsaki situaciji pridobi maksimalni izkoristek. Delovanje kriznega managerja je tako edinstveno in drugačno od delovanja progresivnega managerja in prav to mu omogoča, da se uspešno spopada z različnimi kriznimi situacijami.

39

7 POVZETEK

V diplomski nalogi je predstavljena kriza v podjetjih z njenimi značilnostmi in načini obvladovanja. Kriza v današnjih časih ne prizanaša nobenemu, saj je v medijih vidno, da propadajo tudi nekoč velika in uspešna podjetja. V kolikor ostala podjetja ne želijo priti v krizo, je treba ponovno pregledati temelje podjetja in strategijo, katero so izbrali, saj so le dobri temelji in pravilna naravnanost podjetja preventivni ukrepi za preprečitev krize. Na dveh praktičnih primerih podjetij Vezenine Bled d.o.o. in Boni d.o.o., sem predstavil obvladovanje krize z ustrezno strategijo in ukrepi. Nekateri ukrepi se sprva ne zdijo logični, ampak je potrebno razumeti končni cilj kriznega managerja, da bi lahko razumeli tudi njegova dejanja. Opisan je način razmišljanja kriznega managerja, kateri se zelo razlikuje od razmišljanja progresivnih managerjev. Odločitve kriznega managerja morajo biti hitre in ciljno naravnane, on sam pa mora biti izredno fleksibilen glede na razvoj dogodkov pri reševanju podjetja. Ključne besede: krizni management, kriza podjetja, Vezenine Bled d.o.o., Boni d.o.o., osnove podjetništva. ABSTRACT In thesis is presented the crisis in the company with its characteristics and metods of control. The crisis in nowadays has no mercy, it is visible in the media that once large and prosperous companies are deteriorating. If other companies do not want to go head to head with crisis, they should review company bases and the strategy they have chosen. Good bases and proper orientation of the company are the best prevention measures to prevent crises.

I presented control of the crisis with an appropriate strategy and actions on two practical cases of companies Vezenine Bled d.o.o. and Boni d.o.o.. Some measures may not seem logical at first, but it is necessary to understand the ultimate goal of a crisis manager, to understand his actions as well. There is also described the mindset of crisis manager which is very different from the thinking of progressive managers. Decisions of the crisis manager must be rapid and targeted. He has to be extremly flexible regarding the development in saving the company.

Key words: crisis management, company crisis, Vezenine Bled d.o.o., Boni d.o.o., basics of entrepreneurship

40

LITERATURA Belak, Janko. 2000. Podjetniško planiranje kot funkcija managementa.. Maribor. MER Evrocenter Bleicher, Knut. 1991. Organisation: Strategien-Strukturen-Kulturen. Wiesbaden: Gabler Dubrovski, Drago. 2004. Krizni management in prenova podjetja. Koper, Univerza na Primorskem, Fakulteta za management. Fink, Steven. 2002. Crisis management: planning for the inevitable. Lincoln, Nebraska. IUniverse Ivanjko, Šime. 1997. Kriza podjetja. Podjetje in delo 23 (6-7), 961-978. Krystek, Ulrich. 1987. The Crisis Manager, Facing Ris kand Responsibility. New Yersey: Lawrence Erlbaum Associates Marko Vidnjevič, 2011. Ustni vir Lipičnik, Bogdan. 1999, Organizacija podjetja. Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. Pučko, Danijel. 1999. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana, Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

Slatter, Stuart. 1990. Strategije ihoda iz krize v podjetju. Podjetnik 4, 36-45.

41

VIRI Podjetniški portal. 2011. Ustanavljam podjetje-oblika podjetja. [Online] Available: [http://www.podjetniski-portal.si/ustanavljam-podjetje/oblika-podjetja]. [14.10.2011]