Visión Empresarial #35

revista de la escuela de ciencias económicas y empresariales

visi ne m p r e s a r i a l

Año 7 • No. 35 • 2011

25 añosde mcdonald’s en méxico

impacto económicoesteban colla de robertis y Gabriel pérez del peral

• ¿cómo motivar y comprometer a los empleados? maría luisa pimentel Zamudio

• reflexión sobre las nociones aristotélicas de economía y crematística alfonso Jesús delint castillo

•el cambio económico, la estabilidad y la democracia ernesto marín cofiño


Responsable de esta publicación:Eduardo López Chávez

[email protected] Tel: 5482 1600 ext. 5454

Diseño y cuidado de la edición:revista .

Secretaría AcadémicaFrancisco A. Loría García de Acevedo

Dirección de Administración y FinanzasEulalio González Anta

Dirección de Administración y Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Dirección de Administración y MercadotecniaMario Luis Cortés Mencia

Dirección de Administración y Negocios InternacionalesCésar H. Herrera Castillo

Dirección de ContaduríaDirección de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Dirección de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Dirección de Posgrados y Extensión UniversitariaPedro Salicrup Río de la Loza

Secretaría de Asuntos EstudiantilesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Secretaría AdministrativaAlma Rosa Lima Álvarez

Escuela de Ciencias Económicas y Empresariales

directoriodirección General

Antonio Castro D’Franchis

Jefe del Área de Administración y DirecciónJorge Huerta Bleck

Jefe del Área de Control e Información DirectivaMiriam Paniagua Pinto

Jefe del Área de EconomíaGabriel Pérez del Peral

Jefe del Área de FinanzasEulalio González Anta

Jefe del Área de MercadotecniaMario Luis Cortés Mencia

Jefe del Área de NegociosCésar H. Herrera Castillo

Jefe del Área de MatemáticasJosé Cruz Ramos Báez

Jefe del Área de ComputaciónEdmundo Marroquín Tovar

Jefe del Área de DerechoJuan G. Araque Contreras

Jefe del Área de HumanidadesMa. de los Milagros Avelar Soltero

Jefe del Área de Recursos HumanosMa. Luisa Pimentel Zamudio

Estimados lectores:

La época actual nos demanda mirar a nuestro alrededor e interesarnos por lo que sucede más allá de nuestra casa, es-tado y país. Esto nos remite al bien cono-cido término «globalización», que hace referencia a dejar de observar las ba-rreras físicas e ideológicas que durante muchos años marcaron el actuar de las personas. Es mentira que no nos afecten la lucha por obtener mayores libertades sociales, laborales, de expresión, econó-micas o religiosas que se susciten del otro lado del mundo.

Los artículos expuestos en este número reflejan claramente las propuestas sur-gidas de estas luchas; desde un análisis filosófico de la economía y el papel de la educación en la estabilidad y democra-cia, hasta la manera en que las personas sienten compromiso y amor por su tra-bajo, lo que puede resultar en una em-presa de gran tradición y larga vida.

Saludos cordiales,

Eduardo López ChávezCoordinador de la revista Visión Empresarial

3REvISTA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIALES • UNIvERSIDAD PANAMERICANA • NúMERo 35/2011

Impacto económico25 años de McDonald’s en México

Recientemente se cumplió un cuarto de siglo del establecimiento del primer McDonald’s en nuestro país. Ante fecha tan especial, es nece-sario analizar el impacto económico y social de esta empresa convertida en un ícono de la globalización. Son muchos los beneficios que ha traído desde ese lejano 1985, cuando la ex-pectativa de comprar una hamburguesa y papas impulsaba a una familia mexicana a hacer fila en su automóvil durante horas en pleno periférico por los rumbos de Jardines del Pedregal.

El impacto económico se analiza a través de la descripción de tres prácticas que realiza la em-presa en todos los países donde tiene presencia: entrenamiento a trabajadores, entrenamiento a franquiciatarios y entrenamiento a proveedores; además, nos referiremos brevemente a las exter-nalidades positivas en la salud.

IntroducciónMcDonald’s es objeto de críticas que suelen no estar acompañadas de fundamentos sólidos y que típicamente involucran un conjunto difuso de víctimas, las cuales no suelen ser los propios acusadores y mucho menos los consumidores que eligen los productos de McDonald’s (Ts-choegl, 2007). Por ejemplo, los críticos suelen referirse a la comida de McDonald’s como ‘’co-mida basura’’, a la empresa como ‘’símbolo del imperialismo cultural’’ y de la ‘’codicia corporati-va’’ o suelen criticarla por explotar mano de obra no calificada.

Pese a las críticas, McDonald’s está presente en 118 países, con más de 30 mil restaurantes (13 mil en EUA y 17 mil en el resto del mundo), y cuenta con más de 5 mil 500 franquiciatarios. Cotiza en bolsas de Nueva York, Chicago, y en diversos mercados de capitales de Europa. Las acciones comunes de McDonald’s son propie-dad de más de un millón de inversionistas, in-cluyendo empleados, operadores de franqui-cias, proveedores, inversionistas institucionales y miles de inversionistas individuales. En 2007 reportó ventas por US$ 22,800 millones y en 2009, la agencia de marcas “Interbrands” estimó que McDonald’s era la sexta marca más valiosa en el mundo, con un valor de mercado de US$ 32.3 billones, por arriba de Google, Intel, Toyota y Disney (Tschoegl, 2007).

En este breve ensayo argumentamos que el éxito de McDonald’s está relacionado con la promoción del desarrollo económico de los países donde opera y México no es la ex-cepción. McDonald’s mejora continuamente en productos y procesos, alienta la innovación entre sus proveedores e implementa mecanis-mos para la rápida difusión de estos cambios; proporciona entrenamiento a sus empleados y favorece la cultura emprendedora; desarrolla capacidades entre sus proveedores y promueve las exportaciones; además, genera externalida-des positivas por la difusión de mejoras en la productividad y de estándares de calidad, servi-cio y salubridad.

Esteban Colla De RobertisProfesor de tiempo completo de la academia de Economía

Gabriel Pérez del PeralDirector de la carrera de Economía

REvISTA DE LA ESCUELA DE CIENCIAS ECoNóMICAS y EMPRESARIALES • UNIvERSIDAD PANAMERICANA • NúMERo 35/20114

Entrenamiento a trabajadoresLa implementación del sistema de servicio rápido y el cumplimiento de las exigencias de calidad, servicio, limpieza y valor dependen fuertemente del entrenamiento que se les da a los trabajadores (Tschoegl, 2007). Este entrenamiento se da de dos maneras: in situ (on-the-job training) y en institutos de entrenamiento (escuelas formales). Dicho entre-namiento beneficia indirectamente a la economía del país cuando los trabajadores cambian de traba-jo y difunden las habilidades adquiridas a otros sec-tores u otras empresas del mismo sector (horizontal knowledge spillovers). Estas habilidades se traducen en dichos sectores en mejoras en la productividad y reducción de costos con el consiguiente impacto económico directo en dichos sectores, vía mecanis-mo de precios.

Hay dos enfoques principales que permiten estudiar la relación entre capacitación y produc-tividad. Thurow (1975) sugiere que la producti-vidad está determinada principalmente por las características del empleo. En contraste, Becker (1975) sostiene que la productividad está deter-minada principalmente por las características de los trabajadores, que en consecuencia invierten en desarrollo de capital humano, educación.

Los dos enfoques se aplican al caso de McDonald’s. Por un lado, se alienta a los traba-jadores a continuar sus estudios, por otro, los programas de entrenamiento específico son constantes, tanto in situ como en institutos de entrenamiento. Una señal que evidencia el au-mento de productividad de los trabajadores de McDonald’s es el perfil ascendente de salarios, es decir, el aumento del salario con las promo-ciones e indirectamente con la antigüedad, ya que en mercados laborales competitivos, el sa-lario refleja la productividad marginal del traba-jador (Becker, 1975).

El entrenamiento in situ es impartido por tra-bajadores que luego de seis meses de conocer todas las funciones y procesos, son ascendidos a entrenadores, para que transmitan el conoci-miento adquirido a los recientemente contrata-dos. A través de un sistema de rotación bajo la

supervisión de los entrenadores, los trabajadores aprenden a desarrollar todas las tareas del restau-rante. La movilidad del mercado laboral facilita la difusión transversal de las habilidades específicas que desarrollan estos trabajadores, a toda la in-dustria de restaurantes de servicio rápido (difu-sión de tecnologías por movilidad laboral).

Más importante todavía es el desarrollo de habilidades genéricas, que pueden beneficiar a otras industrias. En el caso de McDonald’s el desarrollo de habilidades genéricas es especial-mente importante, ya que McDonald’s constitu-ye para muchos trabajadores la posibilidad de obtener el primer empleo. Esto es especialmen-te importante en países de la OCDE y en vías de desarrollo, en donde los índices de desempleo todavía no se han estabilizado alrededor de va-lores bajos, y en los que la mano de obra califi-cada suele ser escasa. Para muchos de estos jó-venes, McDonald’s es su primer empleo, que les forja bases, valores y principios con los que se desempeñarán en su vida profesional y futura, dentro o fuera de McDonald’s.

Concretamente, el primer empleo causa una impresión profunda en el trabajador, en el que queda configurada una cultura de trabajo que luego es difícil cambiar. Los trabajadores de McDonald’s desarrollan capacidades tales como madurez, responsabilidad, manejo responsable del dinero, orden, educación, cooperación, pun-tualidad, respeto a la autoridad, atención a los detalles, ajuste a estándares de procedimiento y limpieza. Estas capacidades genéricas se cons-tituyen en activos de larga vida (Sowell, 1987; Beaulier y Caplan, 2007) y perduran cuando el trabajador cambia de empleo, y también pue-den transmitirse a otros trabajadores, a través del liderazgo.

McDonald’s también genera capacidades gerenciales entre sus empleados. Esta capacita-ción se imparte in situ y en escuelas en donde ge-rentes y franquiciatarios reciben entrenamiento en operaciones y administración de los restau-rantes. Estas habilidades gerenciales podrán difundirse a otros sectores con la movilidad de


los gerentes a puestos similares en empresas de otros sectores de la economía. En dichos secto-res, los gerentes podrán introducir mejoras que adapten a la empresa a entornos competitivos nuevos y cambiantes. Al respecto, Knott (2001) sugiere que las habilidades gerenciales no sólo son estáticas (asegurar el desarrollo de las ruti-nas operacionales dentro de la empresa) sino también dinámicas (revisar las rutinas operacio-nales e implementar cambios para adaptar a la empresa a nuevos ambientes competitivos).

El primer empleo en McDonald’s constituye para el trabajador una oportunidad para crear historial laboral desde muy joven. Dicho histo-rial constituye una buena señal que el trabajador puede ofrecer en el mercado de trabajo, cuando las habilidades no son fácilmente observables (job market signaling).

Entrenamiento a franquiciatariosMcDonald’s selecciona, capacita y desarrolla a los franquiciatarios (Tschoegl, 2007). Una prueba de ello es que los futuros dueños de una franquicia participan en módulos de entrenamiento, semi-narios, conferencias, entrenamientos personali-zados y cursos avanzados en la Universidad de la Hamburguesa, antes de obtenerla. Parte de la experiencia que los managers adquieren duran-te la capacitación es específica, y otra, genérica, y puede beneficiar a otros sectores si el manager cambia de trabajo o inicia un nuevo negocio.

Además, McDonald’s promueve la innova-ción entre sus franquiciatarios y facilita la difusión de ideas a través de encuentros internacionales y a través de ejecutivos que dan consultoría y man-tienen informados a los managers locales sobre las prácticas en otros países. Knott (2001) argu-menta que el sistema de franquicias promue-ve el desarrollo de emprendedores que crean valor vía innovación en productos y procesos. En cuanto dueños, los franquiciatarios tienen incentivos para innovar y aumentar la renta-bilidad de su negocio; por ello McDonald’s se-lecciona y promueve la difusión de las mejores innovaciones. Si bien la apropiación de ideas

podría desincentivar la innovación, McDonald’s recompensa a los franquiciatarios dejándoles rentas (Kaufmann y Lafontaine, 1992). Debido a que las ideas se convierten tarde o temprano en un bien público, estas innovaciones se in-corporan –en diversos grados– en otras y muy diversas actividades productivas, promoviendo así el crecimiento económico del país (Arrow, 1962; Romer, 1986).

Entrenamiento a proveedoresEl entrenamiento que brinda McDonald’s no se limita a trabajadores y franquiciatarios. Tam-bién sus proveedores participan en programas de entrenamiento, destinados a implementar mejoras en procesos productivos y a elevar sus estándares de calidad. En efecto, en la medida en que los proveedores no tengan a McDonald’s como único cliente (monopsonio), y puedan aprovechar dicho entrenamiento para mejorar procesos relacionados con otros clientes, la ca-pacitación que les brinda McDonald’s genera indirectamente mejoras de productividad en otros sectores.

Además de la difusión de mejoras de pro-ductividad a otros sectores, la exigencia de altos estándares de calidad permite a los proveedores de McDonald’s constituirse en un medio para en-viar buenas señales sobre su calidad, que difícil-mente se pueden observar ex-ante. Estas señales aumentan las oportunidades de negocios a los proveedores, que incluso pueden promoverlos como exportadores, como el caso de Bimbo, que invirtió US$ 30 millones para que sus produc-tos cumplieran con los estándares exigidos por McDonald’s, gracias a lo cual, pudo ser calificado para ser proveedor de la empresa en Perú, Vene-zuela, y en Colombia a través de una joint-venture con una firma local (Tschoegl, 2007).

Otros efectos indirectos: externalidades en saludMcDonald’s fija altos estándares de calidad en los alimentos que sirve para minimizar el riesgo de transmisión de bacterias y otros patógenos a los


clientes. Estos riesgos son omnipresentes y poten-cialmente letales. Debido al resurgimiento de infec-ciones (E. coli, Salmonella)1 por la ingesta de comi-da contaminada en zonas urbanas de varios países, se ha renovado el interés de organismos públicos por el diseño, regulación e implementación de es-tándares de calidad (Graff Zivin, 2006).

En la medida en que las comidas servidas por McDonald’s sustituyan a comidas no sujetas a dichos estándares (p. ej. venta ambulante, pues-tos en la calle), disminuye el riesgo promedio in-dividual de contraer enfermedades infecciosas (Graff Zivin y Zilberman, 2002). A su vez, la mejora en la salud impacta positivamente en la felicidad de las personas. Tiongson y de Mello (2009) es-timan un efecto positivo y estadísticamente sig-nificativo de diversas condiciones de salud en indicadores de felicidad.

ConclusionesEste breve ensayo describe diversos mecanismos a través de los cuales McDonald’s contribuye al desarrollo de los países en donde opera y, claro está, en México. Destacan la difusión de mejo-ras de productividad a través de entrenamiento y capacitación a trabajadores, franquiciatarios y proveedores, el establecimiento de redes de pro-veedores y canales de difusión de buenas prác-ticas entre franquiciatarios, y la mejora en el cu-rrículum de los proveedores, que les permite dar una señal favorable de sus capacidades y ampliar su cartera de clientes en el exterior.

ReferenciasArrow K (1962). “Economic Welfare and the Allocation

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BeAulier S, cAplAn B (2007) Behavioral Economics and Perverse Effects of the Welfare State. Kyklos 60(4):485–507

Kim SY, nAYGA J rodolfo m, cAppS J orAl (2001) Health Knowledge and Consumer use of Nutricional Labels: The issue revisited. Agricultural and Resource Econo-mics Review 30(1)

Knott Am (2001) The dynamic value of hierarchy. Mana-gement Science 47(3):430–448

Sowell t (1987) Compassion versus guilt, and other es-says. Morrow; 1st Edition

thurow lc (1975) Generating inequality : mechanisms of distribution in the U.S. economy / Lester C. Thurow. Basic Books, New York.

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Zivin JG, ZilBermAn d (2002) Optimal Environmental Health Regulations with Heterogeneous Populations.

Zivin JSG (2006) “Ensuring a Safe Food Supply: The Im-portance of Heterogeneity”. Journal of Agricultural & Food Industrial Organization 4(1)

1 A nivel mundial, las infecciones por E. Coli y Salmo-nella dan cuenta de más de la mitad de los casos de enfermedades que se transmiten por alimentos (Buzby y Roberts, 1996).


AntecedentesUna de las ideas más importantes de la filosofía aris-totélica es la de la teleología o finalidad. De hecho, Aristóteles (384-322) ha sido llamado «el filósofo de la finalidad». Según este concepto, la perfección de cada ser radica en la realización del fin que cada uno lleva inscrito en su naturaleza.

Partiendo de esta luminosa idea, Aristóteles hace un análisis en la Ética a Nicómaco y en la Política y establece una diferencia esencial entre dos conceptos relacionados pero de naturaleza diferente: economía y crematística.

A pesar de que se ha hablado de este tema, la distinción entre ambas, no se encuentra en-tre los tópicos más frecuentados por los econo-mistas. Es claro que los mejores conocedores de Aristóteles suelen ser filósofos de profesión. El filósofo no se caracteriza habitualmente por su interés en los asuntos económicos, más allá de su propia supervivencia, por cierto no tan azaro-sa como uno pensaría a primera vista.

Cabe señalar que la tradición de los estudios aristotélicos comenzó en una época en que la economía no era el fenómeno social más desta-cado. Sin embargo, la situación ha cambiado de manera radical. Actualmente ha adquirido gran relevancia y se acrecienta la necesidad de reali-zar un análisis ético de esta disciplina.

Economía natural y antinaturalAristóteles considera que existen dos modos de adquirir riqueza o de hacer economía. Son me-dios para el logro y mantenimiento de la vida.

BREvE REflExIón sOBRE lAs nOCIOnEs ARIstOtélICAs DE ECOnOMíA y CREMAtístICAAlfonso Jesús Delint CastilloProfesor de tiempo completo de la academia de Economía

Son dos formas de hacer economía tanto de las personas como de las sociedades. Hablamos de la economía natural y de la crematística.

Esta distinción es muy relevante, al grado de que se considera que la historia del pensa-miento económico es la historia de los distintos modos de interpretar esa distinción aristotélica entre economía y crematística.

La economía natural es el medio que brinda la naturaleza para cubrir las necesidades vitales. Está orientada a la satisfacción de las necesida-des de las personas y se entiende como la admi-nistración prudente de los recursos y el arte de vivir de manera virtuosa. Son actividades como la caza, pesca, agricultura, ganadería. Incluyen la transformación de materias primas para hacer artículos útiles y el comercio. Realizadas de este modo son actividades buenas y laudables. Pro-ducen una riqueza natural o genuina.

Aristóteles veía la economía como parte de la búsqueda de una armonía, en la justa propor-ción, y como tal, la concebía dentro de un marco ético y estético de lo que configura el bienvivir.

En contraste, la crematística (de khrema, ri-queza) tiene por objeto la obtención de recursos en cantidad ilimitada. Con ella aparece el deseo ilimitado de poseer bienes, sobre todo dinero. Hablamos sobre todo de especulación, comer-cio a gran escala y préstamo con interés. Para Aristóteles éstas eran actividades censurables. La finalidad ya no era la vida buena de la per-sona y de la polis. Se confunde la búsqueda de felicidad con la búsqueda ilimitada de riqueza.


Se trata del conocido problema de la mutación de los medios en fines.

Desde luego que para Aristóteles, no todo comercio es antinatural, hay un comercio que cumple una función natural de llevar los satis-factores de donde abundan a donde faltan. La actividad comercial sirve de complemento a la economía en la medida en que permite adquirir los bienes y servicios no producidos por la fami-lia o por la sociedad.

Aristóteles concibió al dinero como un medio de cambio generalmente aceptado. Se trata de una mercancía valiosa en sí misma (oro, plata, trigo, et-cétera), que termina siendo aceptada por sí misma. Con base en ello, entendía que su fin es natural-mente un medio de cambio. Su finalidad es servir para hacer las transacciones. Por ello acumularlo es antinatural o crematístico.

Aristóteles estaba convencido de que la acu-mulación de dinero, como un fin en sí mismo, es una actividad que deshumaniza. Por ello conde-naba toda actividad cuyo único propósito fuese exclusivamente la ganancia.

La crematística confunde el medio (dinero) con el fin (cubrir las necesidades para lograr una vida virtuosa), y lo busca de manera desmedida. Aparecen entonces la avaricia y la codicia. Dado que la acumulación crematística no tiene nin-gún límite natural, su persecución implacable corre el riesgo de empobrecer a muchos para beneficiar a unos pocos.

Muchos economistas piensan que la noción de crematística no tiene sentido hoy en día. Pero la especulación y las actividades financieras que se han presentado durante la presente crisis fi-nanciera demuestran lo contrario. Basta señalar un dato: cada día cambian de manos más de tres billones de dólares en los mercados cambiarios y casi seis billones en los accionarios. Esto pare-ce tener mucho de crematístico.

El Estagirita nos proporciona enseñanzas pe-rennes acerca de la economía y las finanzas, aun-que haya vivido en una estructura económica preindustrial. Aristóteles parece haber intuido en el germen de la economía antigua el espécimen com-pletamente desarrollado de la economía actual. La

famosa distinción entre la economía natural y la crematística es quizá la diferenciación más proféti-ca de la historia del pensamiento económico.

En definitiva la herencia aristotélica nos muestra que la actividad económica debe ade-cuarse a la vida buena y virtuosa, que a su vez nos lleva la felicidad. Una economía con criterios éticos no va en detrimento del aspecto técnico de su realización.

Los conceptos de economía natural y crematís-tica contribuyeron al desarrollo de un tema funda-mental de gran importancia intelectual y práctica, en el sentido de que establecían que las cuestiones económicas son también cuestiones éticas.

La economía, a pesar de haberse forjado en la fragua de la filosofía moral, como señaló Kenneth Boulding al asumir la presidencia de la Asociación de Economistas de Estados Unidos, ha abandona-do en la actualidad muchos de los principios que orientaban el “bienvivir” de los filósofos clásicos.

Por eso resulta indispensable, en estos tiem-pos de crisis, especulación globalizada y codicia incontenida, recordar con la mayor frecuencia posible las palabras del Premio Nobel de Eco-nomía Amartya Sen. Deberían ser norte que nos orienten hacia una vida mejor.

“No hay ninguna justificación para disociar el estudio de la Economía del de la Ética y del de la Filosofía. La Economía puede hacerse más productiva prestando una atención mayor y más explícita a las condiciones éticas que conforman el comportamiento y el juicio humano”.

BibliografíacreSpo ricArdo. La relevancia actual de las nociones aris-totélicas de economía y crematística. Universidad Cató-lica Argentina, Buenos Aires, 1997.eKelund, roBert y héBert, roBert f. Historia de la teoría económica y de su método, McGraw-Hill, México, 1992.GAlindo, AnGel. Moral socioeconómica, Biblioteca de Autores Cristianos, Madrid, 1996.GómeZ cAmAcho, frAnciSco. Economía y Filosofía moral: la formación del pensamiento económico europeo en la escolática española, Editorial Síntesis, 1998.Scheifler AméZAGA, XAvier. Historia del pensamiento eco-nómico, Trillas, México, 1979.truYol Y SerrA, Antonio. Historia de la Filosofía del Dere-cho y del Estado, Alianza Editorial, Madrid, 1995.


Muchos años pasaron desde que nuestro país se decidió a atravesar el duro camino del cambio es-tructural. Particularmente en los últimos 15 años hemos sido testigos de los cambios económicos, sociales, políticos y culturales que está experi-mentando México.

Hoy en día, cualquier mexicano, mínimamente informado, está consciente de que nuestro país tie-ne contacto con el resto del mundo, que somos una economía abierta prácticamente en todos nuestros sectores productivos. La sociedad está entendiendo y asimilando la nueva democracia y el compromiso que se requiere para verdaderamente participar en la transformación del país.

Poco a poco, el gobierno es reemplazado como actor fundamental del desarrollo político, económi-co y cultural. La sociedad está más involucrada, es más crítica y exigente. Ahora reconocemos que el gobierno no puede, ni debe, ser el principal motor del desarrollo; se le otorgó esa responsabilidad fun-damental de dirección, para que con unas finanzas públicas sanas se produjera la estabilidad de precios que anhelamos desde hace décadas y que tanto ne-cesita el sector privado. Urge desarrollar la iniciativa empresarial que dejamos en manos del gobierno. Pero las nuevas generaciones han tenido poco con-tacto con los conceptos: hiperinflación, espiral de precios, escasez, acaparamiento e intermediarismo.

La apertura comercial a través de los diversos instrumentos de comercio internacional y de los tra-tados de libre comercio que firmó nuestro país con sus socios comerciales, juega un papel fundamental en este cambio estructural. La apertura nos abrió los ojos hacia nuestras deficiencias, pero también hacia nuestras oportunidades, obligándonos a poner más atención a la competencia interna y externa y a la efi-

PARtICIPACIón DE lA EDuCACIón En El DEsARROllO ECOnóMICOErnesto Marín CofiñoProfesor de asignatura de la academia de Administración

ciencia que este nuevo entorno de competitividad global exige.

El papel de la apertura ha sido tan relevante que debemos hacer todos los esfuerzos posibles para no dejarla en una liberalización incompleta, o peor aún, inconclusa. Nuestro reto económico y social es apre-surar a la solución de rezagos en infraestructura para poder exportar más; equidad social, para abrir opor-tunidades de desarrollo a más entidades y desarro-llar polos de crecimiento económico que lleven los beneficios de la globalización a todos los rincones de la nación; el desarrollo de un sistema educativo que permita a los mexicanos el acceso a mejores fuentes de trabajo –estables y bien remuneradas– dotando a todos los sectores productivos de mano de obra calificada y productiva.

Es preciso encontrar soluciones para que nuestro sector agrícola sea capaz de abastecer al país de alimentos de calidad y en cantidad nece-saria; con ello, romper con obstáculos y desigual-dades que el rezago de este sector económico lleva a cuestas.

Inducir el despertar de un sector industrial que aún se encuentra rezagado respecto a los cambios necesarios para competir globalmente. Se requiere, además, un enfoque laboral que se adapte a las nuevas condiciones, premiando la productividad y la eficiencia.

La eliminación de barreras y regulaciones al co-mercio internacional, la descentralización, el control de nuestras finanzas públicas y el freno a la inflación son los pilares indispensables para asegurar la per-manencia y profundización de los cambios estruc-turales que permitan una recuperación sostenida de la economía. Por ello, el papel del gobierno debe ser mucho más el de crear un marco y un entorno

CAMBIO ECOnóMICO, EstABIlIDAD y DEMOCRACIA


de certidumbre, el de proveer, promover y reforzar un marco legal claro, y evitar a toda costa meter las manos para administrar los procesos económicos; el papel del gobierno debe ser establecer las bases de esta transición económica, no dirigirla.

La estabilidad es una condición necesaria para provocar un crecimiento estable y sostenido, siem-pre y cuando se mantenga la inflación controlada y en bajos niveles de crecimiento, con una disciplina fiscal ordenada y congruente con una política mo-netaria. Esa estabilidad deseada genera ahorro na-cional necesario para sobrellevar proyectos de inver-sión que tengan impacto y rentabilidad social.

La competitividad es tarea de todos y requie-re un ámbito abierto, pero controlado; necesita reglas comerciales y financieras con relación al resto del mundo; busca generar ventajas compe-titivas y evitar prácticas monopólicas; requiere un mejor aprovechamiento de la tecnología y de la transferencia del conocimiento; necesita un mar-co legal que proteja los derechos de propiedad de las empresas innovadoras.

La competitividad debe permitir la participación de los trabajadores en los beneficios de la misma y reglas que promuevan un libre movimiento de fac-tores entre sectores productivos, entrenamiento constante y el reacomodo de factores improducti-vos dentro de la cadena de suministro. Se requiere invertir en capital humano de manera estratégica, en educación, en salud, en seguridad.

Necesitamos equilibrios entre factores pro-ductivos para mejorar la generación de riqueza, con trabajadores capacitados, unidades produc-tivas flexibles y remuneraciones que tengan una relación directa con la productividad.

• Equilibriosentresectoresproductivosquepro-curen la integración de grandes empresas con micro y pequeñas empresas, mejorando la inte-rrelación y asociación.

• Equilibrioentreelámbito rural yurbanoparaque el crecimiento esté disponible, diversifica-do y favorezca la descentralización y el desarro-llo regional.

• Equilibrioenelmercado internoparaaprove-char las ventajas competitivas y penetrar con

éxito en los mercados externos sin desatender al consumidor nacional.

• Equilibrio entre los factores productivos y elmedio ambiente, para lograr una correcta asig-nación de recursos y un correcto aprovecha-miento de los mismos.

• Equilibrioquerompaconlapolarizaciónsocial,económica y política necesarias para alcanzar equidad, eficiencia y democracia.

También necesitamos mayor competitividad, madurez democrática, mercado abierto y eficien-te, mejoramiento y renovación de la acción pública en educación, desarrollo tecnológico, creación de infraestructura; empresas eficientes y equilibradas, estimulación de la productividad y de la produc-ción, protección del medio ambiente.

No existe la menor duda de que la educación hace a hombres y mujeres más libres y más pro-ductivos. A través de la educación, el verdadero potencial humano se deja ver y permite ser un medio para adaptar la mano de obra a las nue-vas exigencias del mercado y de la tecnología. Contribuye al desarrollo económico y da valor a la aportación de la mano de obra en el proceso de creación de producción y riqueza.

El potencial creativo y productivo de la humani-dad crece a medida que el sistema educativo toca de manera eficaz al mayor número de habitantes en el momento adecuado de su crecimiento personal. La renovación de los programas y sistemas educati-vos se hace necesaria y urgente precisamente para que las aptitudes aprendidas en la escuela procuren igualar las aptitudes intelectuales de la población, y esto provocará en consecuencia mejores oportuni-dades y la reducción de desigualdades económicas y sociales.

Mucho se ha discutido que el subdesarrollo de un país tiene una relación íntima con el he-cho de que ese país está subeducado. Es cierto que los países más desarrollados dedican mayor cantidad de recursos a la educación y con ello se benefician sus habitantes, pero hay que entender que este proceso es gradual y que el esfuerzo que juega la educación en el desarrollo económico se deja sentir al paso de los años.


Hay que reorientar el papel de la educación y no dejarlo tan sólo en el contexto social, sino llevarlo al ámbito económico. Es decir, alinear las finalidades de la educación para que éstas coincidan y sean favorables al desarrollo econó-mico acrecentando las capacidades productivas y contribuyan, de manera efectiva, a la produc-ción para que la economía absorba estos bene-ficios y crezca.

La educación sólo será un factor importante de desarrollo si logra adaptarse y convertirse en un agente de cambio económico y social y que contribuya a darle respuesta y solución a las pre-ocupaciones de la sociedad:

• Debe suministrar mano de obra calificada almercado laboral, que aproveche y desarrolle el potencial de la tecnología actual y se adapte a las nuevas tendencias tecnológicas que impor-tamos del exterior.

• Debeprovocarenlapoblaciónesasensacióndedesarrollo inminente, llevarla más allá de sus fron-teras geográficas y físicas y ser un facilitador de soluciones ante sus necesidades y dificultades.

• Debepermitiracumulacióndeconocimientoparaque con ello se dé un proceso continuo de innova-ción y aprovechamiento de capital físico.

• Debe ser un factor imprescindible de conser-vación de nuestra cultura y costumbres nacio-nales; desarrollar en nuestras nuevas genera-ciones los conocimientos y las aptitudes que reconoce el medio sociocultural.

La educación también debe jugar un papel fundamental en el proceso de integración social y un transmisor de valores morales, más allá de co-nocimientos y categorías. Adicional a ello, recono-cer si existe una relación directa entre educación y desarrollo económico. Los si stemas de enseñanza deben preparar a los individuos para esos oficios que demanda el aparato productivo y el sistema económico, no sólo a nivel doméstico, sino con una visión global de economía abierta, que permi-ta esa adaptación de aptitudes a las necesidades reales de la economía; ser cada día más producti-vos, eficientes, flexibles y adaptables a los cambios del entorno económico.

La educación puede tener efectos positivos sobre el desarrollo económico, siempre y cuando la economía tenga las estructuras que puedan ab-sorber las competencias que el sistema educativo crea y lanza al sistema. Esto implica una relación complementaria y coordinada entre los objetivos y planes económicos y la educación; de esta manera, las decisiones presentes relativas a la educación y a la enseñanza deben estar fundamentadas en las previsiones futuras sobre la composición de las de-mandas por trabajo en los próximos diez años cuan-do menos. Los planes educativos deberían tomar en cuenta estas previsiones y así diseñar los sistemas y planes educativos, para llevar las aptitudes y cualifi-cación profesional que será requerida.

La educación tiene una influencia en el bien-estar de la sociedad a través de sus efectos in-directos sobre la salud, el mejoramiento de la infraestructura, el crecimiento de la población y su distribución, el cuidado del medio ambiente, la cohesión y participación social, el respeto a la diversidad cultural y a los derechos humanos.

Aún tenemos grandes interrogantes:

• ¿Sepuedealcanzarjusticiaeconómicacuandono se ha logrado estabilidad?

• ¿Puede defenderse nuestra soberanía conbajo crecimiento económico y sin un entorno propicio para enfrentar la competencia inter-nacional con la productividad que los merca-dos internacionales exigen?

• ¿Se puede garantizar el bienestar futuro paranuestros hijos aún cuando no hemos alcanza-do un desarrollo sostenido y sustentable?

• ¿Puedehaberpazycrecimientosocialconbajocrecimiento económico, creación insuficiente de empleos, calidad educativa que no cumple con los estándares internacionales?

Ninguna de estas preguntas tiene una solución sencilla y menos inmediata; nuestra obligación es no perder perspectiva y utilizar a la economía como una herramienta para alcanzar propósitos éticos y fines sociales. Tenemos que lograrlo. Hay que encontrar y provocar esos nuevos equilibrios entre población, distribución de la riqueza, aprovechamiento de re-cursos, ecología y relaciones sociales.


Existen muchos mitos y realidades sobre la mo-tivación y el compromiso de los empleados. En un estudio realizado por la consultora Towers Perrin, que analiza los niveles de compromi-so de los trabajadores, así como el impacto de estos niveles en el rendimiento y retención del capital humano, se demostró que la motivación y el compromiso no son sólo actitudes que elige el propio individuo sino que están seriamente influidos por lo que ven y experimentan dentro de la empresa y de su propio departamento.

Si colocamos a un empleado de alto poten-cial en un departamento donde no se valoren sus capacidades, donde no se le permita contri-buir a las decisiones de su departamento y no pueda ver el impacto de su trabajo, se desmo-tivará y frustrará. Por el contrario el mismo indi-viduo en un entorno donde se tenga en cuenta el desarrollo profesional de la persona, estable-ciendo unos objetivos claros, no sólo cumplirá esos objetivos sino que sobrepasará con creces las expectativas.

¿Dequédependeesecompromiso?Unodelos mitos es que la motivación depende exclusi-vamente de la retribución económica. Un salario competitivo es un factor importante a la hora de atraer el talento, pero la clave para la retención lo forman factores como: tener una buena rela-ción con el jefe directo o que la alta dirección comunique una visión clara de cómo alcanzar el éxito a largo plazo.

Otros múltiples estudios realizados por Towers Perrin demuestran claramente que las compañías que cuentan con mayor número de empleados comprometidos consiguen mejores resultados en términos de margen operativo, beneficio neto y otros indicadores financieros.

¿Cómopuedenlaaltadireccióny los jefesdi-rectos ayudar a generar ese compromiso rentable?

• Comunicando a los empleados los objetivosde forma transparente y generando confianza en ellos para lograrlos.

• Ayudando a sus empleados a identificar lascompetencias que necesitan para avanzar en su carrera profesional y hacer coaching con ellos para desarrollarlas.

• Entendiendo lasnecesidadesymotivacionesde sus empleados –tan bien como las de sus clientes– para satisfacerlas.

Cuidando estos aspectos, no sólo se genera compromiso sino que además se evita la desmo-tivación y el “desenganche” que no es rentable.

Por parte del empleado también es impor-tante trabajar para una empresa donde sus pro-pios objetivos personales encajen con la cultura ya que existen varios modelos de culturas de alto rendimiento.

La empresa Manpower elaboró una encues-ta entre 2 mil 627 gerentes de Recursos huma-nos y mil 445 colaboradores, con el fin de saber

¿CóMO MOtIvAR y COMPROMEtER A lOs EMPlEADOs?María Luisa Pimentel ZamudioDirectora de la carrera de Administración y Recursos Humanos


si existía una relación entre el compromiso de los empleados y los resultados esperados de la organización.

De esta investigación se obtuvo una relación interesante:

El compromiso del colaborador puede –di-recta e indirectamente– mejorar el desempeño organizacional y generar resultados favorables. De manera directa el trabajador motivado se entregará a la organización y su desempeño será sobresaliente. Indirectamente esta actitud tiende a crear una responsabilidad con el cliente a través de un buen servicio, logrando su perma-nencia en el largo plazo. Visto de esta manera, el compromiso de los colaboradores lleva directa-mente a generar utilidades para la empresa.

La gente comprometida representa una ventaja competitiva de suma importancia para el éxito de la empresa. Si hay un alto nivel de identificación y compromiso, los colaboradores tendrán una actitud positiva para involucrarse en las realidades del negocio. Lo anterior es cau-sa directa de un alto nivel de correspondencia y reciprocidad, y por consecuencia, existirá una gran lealtad hacia los productos y servicios de la empresa. Este fenómeno, multiplicado por el número de ocasiones en que se tiene contac-to con los clientes, muestra un efecto positivo creando un círculo virtuoso de satisfacción que se convierte en la base del compromiso.

La responsabilidad de generar compromiso recae en los líderes de las organizaciones por-que contribuyen a la construcción de acuerdos y definen una identidad propia a partir de fuer-zas, oportunidades, debilidades y amenazas que marcan su rumbo.

La identificación con el jefe ayuda al cola-borador a clarificar e integrar expectativas y objetivos. Asimismo es el mejor medio para lograr el compromiso de los colaboradores y a través de su ejemplo, la vivencia de los valores organizacionales.

Para lograr esta identificación es necesario que el jefe sea un mentor que apoye a sus cola-boradores para mejorar su desempeño, que se

desarrolle dentro de la empresa y conozca cuá-les son sus áreas de mejora.

Otras dimensiones que generan el compromi-so de la gente, además de su participación e involu-cramiento en la definición del rumbo y las estrate-gias de la compañía, son el aprecio y la motivación por sus propias funciones y responsabilidades asig-nadas, y por la existencia de planes de desarrollo y carrera, y la forma en que se administran.

Elementos fundamentales para construir compromisoLa construcción del compromiso depende del empleado y de la empresa. El compromiso del empleado se da aportando valor y deseando quedarse en la compañía; el de la empresa, a través del salario emocional y racional.

Y para construir el compromiso, la empresa cuenta con una serie de políticas, que equivaldrían a los ladrillos con los que protege su principal ac-tivo: el talento de sus colaboradores. Hay ciertos elementos que comparten un alto porcentaje de compañías exitosas, aunque cada organización las llevará a cabo de acuerdo a su estrategia y a la vi-sión de sus primeros niveles directivos.

Si nos adentramos en el edificio del com-promiso, sus ladrillos están relacionados con la cultura de la empresa y sus valores, el ambiente de trabajo y el tipo de liderazgo, con las posibi-lidades de crecimiento (el desarrollo profesional y el personal), así como con la retribución y el tipo de trabajo que se realiza día a día. Estas po-líticas son de alto impacto en el compromiso y resultan 40 veces más eficaces que el resto de iniciativas posibles para incrementar el esfuerzo adicional de los profesionales, según la investi-gación de Corporate Executive Board. Y no olvi-demos que lo importante de la rotación no sólo es analizar el motivo por el que se va la persona, sino la causa por la que comenzó a buscar traba-jo en otro sitio.

A continuación y siguiendo con la metáfora, presentamos cada ladrillo del edificio para cons-truir el compromiso de los empleados, según Pilar Jericó:


Desarrollo profesional y personalLas compañías que desarrollan a sus profesio-nales están reforzando el compromiso con la organización. Invertir en desarrollo supone re-ducir los índices de rotación hasta 30% según la investigación de Corporate Executive Board. Y es lógico… no olvidemos que el aprendizaje está considerado como uno de los principales motivadores de los profesionales y es lo que les permite crecer en la empresa de cara al futuro. Las empresas más admiradas y con mejores re-sultados financieros tienen, entre otras cosas, una característica común: prefieren promocio-nar que seleccionar gente de fuera.

valores y culturaLos valores, junto con la cultura, el liderazgo y el clima, crean el entorno que construye el com-promiso de los profesionales en el día a día. En definitiva, los valores expresan lo que la compa-ñía quiere ser.

Los valores que importan son los que se po-nen en práctica a través de cada una de las deci-siones de la empresa.

La revista Fortune publicó un estudio sobre los atributos culturales de las diez empresas más ad-miradas y el resultado fue muy interesante: se le otorgó más importancia al trabajo en equipo, la in-novación, la iniciativa y la equidad, que al respeto de la cadena de mando, la consecución de los ob-jetivos presupuestados o el establecimiento de claras descripciones de puestos de trabajo. ¡Por algo son las más admiradas!

liderazgoEl liderazgo es el impulsor por excelencia del compromiso. Aquellas empresas que miden y gestionan el liderazgo consiguen reducir hasta 17% los índices de rotación no deseada.

Además de comunicar los valores, los líde-res deben llevarlos a la práctica tanto en sus decisiones como en sus actos. Han de actuar como ejemplos.

Una regla de oro para construir compromiso es conocer a los responsables de los equipos de la empresa y medir sus estilos de dirección. Si alguno tiene cualidades de gestor en vez de lí-der, tenga por seguro que los profesionales con

Desarrollo profesional y personal

Retribución Trabajo del día a día

Valo

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Cultu

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TALENTO

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talento de ese equipo comenzarán a cambiar de empresa tarde o temprano, o a caer en situación de “infidelidad”. El talento necesita retos y sólo un líder sabe dárselos.

Daniel Goleman considera que el factor más importante para crear un buen clima en el equi-po es el liderazgo. Tanto es así que llega a supo-ner 70% de los resultados del equipo.

trabajo del día a díaPodemos tener los mejores jefes y estar en el mejor equipo de trabajo. Nos puede apasio-nar la cultura de la empresa y la inversión en desarrollo, pero si no nos gusta lo que hace-mos, difícilmente nos comprometeremos con el proyecto.

¿Yquécaracterísticashadeteneruntrabajopara que nos guste? Evidentemente dependería de cada uno y de su motivación pero Loher, B. T, especialista en comportamiento organizativo, llegó a una serie de conclusiones muy intere-santes; encontró que son cinco los aspectos que valoramos fundamentalmente en el trabajo del día a día:

Importancia de la tarea1. Variedad de destreza2. Identificación con la tarea3. Autonomía4. Retroalimentación en el trabajo5.

RetribuciónLa retribución por sí sola no resulta un factor motivador, sin embargo puede llegar a ser fuer-temente desmotivadora. Para conseguir que las políticas retributivas refuercen el compromiso de los profesionales y estén, al mismo tiempo, al servicio de los objetivos de la empresa han de reunir tres características: estar vinculadas al ne-gocio, ser equitativas en cuanto a la aportación de cada uno y resultar competitivas con respec-to al mercado.

La retribución diferenciada es uno de los factores motivadores importantes que señala-ron los directivos en la encuesta realizada por

McKinsey sobre la “Guerra por el talento”. Pero para que tenga éxito, los criterios tienen que es-tar muy claramente definidos y comunicados, es decir, ha de estar vinculada en última instancia con la satisfacción de los clientes y con los resul-tados del negocio.

ConclusiónAl final, el reto para las empresas es crecer en los niveles de motivación, desde la satisfacción de los empleados hasta el compromiso, lo cual se reflejará en los resultados del negocio. Las personas son el componente clave de las empresas para ejecutar sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Aquellos corporativos que comprometan mejor a su perso-nal, lograrán un mejor desempeño organizacional y retorno de la inversión a sus accionistas.

Para lograr un verdadero compromiso, la empresa debe ser tenaz en la creación de un sano y positivo ambiente de trabajo y cultura motivacional, este compromiso se ve reflejado principalmente en los líderes de más alto nivel de las compañías.

Los empleados más comprometidos son más fieles a la empresa y quieren esforzarse por mejorar la calidad del servicio de la compañía y el nivel de satisfacción del cliente, por lo que el compromiso es un elemento clave para incre-mentar la competitividad y crear una cultura de alto rendimiento.

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