KPMG Sweden kpmg.se

No. 01–2013

Soki Choi Ritar kartan för nya Karolinska s. 24

Följ med på en tidsresa

kantad av skandaler

s. 10

ENKÄT: Biologin styr vår inre kompass s. 08

INTERVJU: Lord Michael Hastings s. 20

Innehåll

14

28

02 Förtroende och långsiktighet

Colin Mayer

08 Fem frågor om arv, miljö och

företagskultur

10 Tidsresa Kriser och konsekvenser

16 Med passion för förändringar

Sonat Burman-Olsson

20 Fajten mot aktieägarna

Michael Hastings

24 Nya Karolinska Soki Choi

28 Good to great Tennislöftet

Fanny Östlund

06

20

10

Ansvarig utgivare: Hans Åkervall, VD KPMG AB

Kontaktperson: Ulrika Westin Kommunikations direktör, KPMG AB Tel: 08-723 91 00, ulrika.westin@kpmg.se

Produktion: KPMG AB i samarbete med Hallvarsson & Halvarsson

Art Director: Jenny Övrebö

Foto: Peter Jönsson och Scanpix

Illustrationer: Elina Anttila

Tryck: Kaigan

Omslagsbild: Soki Choi, foto Peter Jönsson

De åsikter som förs fram i denna tidning är författar-nas egna och delas inte nödvändigtvis av KPMG.

Löpnummer: K3t7500ex/1306/1/T865

© 2013 KPMG AB, a Swedish limited liability company and a member firm of the KPMG network of independent mem-ber firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. Printed in Sweden. KPMG and the KPMG logo are registe-red trademarks of KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity.

KPMG erBjuder branschspecifika och kvalificerade tjänster inom revision, skatt och rådgivning. Genom vårt globala nätverk är vi ett av världens ledande kunskapsföre-tag med 152 000 specialister i 156 länder. I Sverige har vi stark lokal förankring med 1 600 medarbetare på 60 orter.

Peter Malmqvist:

I finans­krisens spår

Biologin styr vår inre kompass

02

KPMG Veiw #1 2013

Framtidens spelreglerKPMG fyller 90 år 2013. Gammalt eller ungt – det beror på hur man ser det. Gamla är vi i kontexten att vi funnits med som rådgivare och partner till svenskt näringsliv under många år och varit med om upp- och nedgångar. Unga känner vi oss, när vi ödmjukt ser till de dagliga förändringar som utvecklar oss varje dag.

Kraven på att företagen tar ett större samhälls-ansvar ökar. Detta leder till en ökad efterfrågan på information. Men därmed också nya typer av risker. Hur ska dessa beskrivas och värderas? Normer och regelverken som omgärdar företag och organisationer blir allt mer komplexa. Samtidigt sker genomgripande förändringar som berör såväl den ekonomiskt-politiska som sociala agendan. Hur ser den framtida spelplanen ut? Hur kommer den nya, mer hållbara synen på tillväxt att påverka er affär? Hur bygger du långsiktig framgång?

Stora och svåra frågor som vi själva naturligtvis inte har alla svar på. I KPMG View möter vi ett antal personer som har tankar, reflektioner och kunskap som vi tycker berör alla dessa frågor på ett eller annat sätt.

Vi hoppas du får en inspirerande och tanke- väckande läsning.

Hans Åkervall, VD KPMG AB

1KPMG Veiw #1 2013

Intervju: Colin Mayer

2 KPMG Veiw #1 2013

Anseendet för näringslivet är allvarligt skadat. För att återupprätta förtroendet krävs en ökad långsiktighet. ”I jakten på hög och snabb aktieägaravkastning har företagen offrat kundernas, de anställdas och framtida generationers intressen”, hävdar den brittiske ekonomiprofessorn Colin Mayer, författaren till den uppmärksammade boken ”Firm Commitment – Why the corporation is failing us and how to restore trust in it”.

Från Alice i Underlandet till Frankensteins monster – och tillbaka

Text: Weje Sandén Foto: Peter jönsson

3KPMG Veiw #1 2013

CoLiN Mayer är ProfeSSor vid Saïd Business School i Oxford och har forskat kring bolagsstyrning i mer än 25 år. I sin nya bok riktar han hård kritik mot hur företagen agerar idag. De senaste decenniernas redovisningsskandaler, miljökatastrofer, bolåne­bubblor och finanskriser beror på att företaget som institution har utvecklats från att skapa välstånd och tillväxt till att bli ett hot. De har gått från att vara Alice i Underlandet, till att bli ett Frankensteins monster.

”För 70 år sedan behöll en aktieägare sitt innehav i genomsnitt åtta år. För 30 år sedan hade tiden halverats till fyra år. Idag kan det handla om månader, veckor, timmar eller sekunder. Eller till och med nanosekunder med den nya höghastighetshandeln,” säger Colin Mayer, som tidigare i år besökte SNS i Stockholm för att presentera sin bok.

MoNStretS SKaPare är de kortsiktiga aktieägarna. Deras kort­siktighet har lett till att allmänheten blivit cynisk mot företag som bara ser till aktieägarnas intressen.

”Ägandet och kontrollen av företaget har separerats. Därför kan företagsledningar härja fritt och tilldela sig själva oaccepta­belt höga ersättningar och incitament för att uppmuntra till och prioritera snabba vinster, säger Mayer.”

Företaget som institution har förändrats drastiskt. Förr användes företaget som instrument för att finansiera allt från upptäcks­resor till järnvägsbyggen. De sammanförde människor och främ­jade handel mellan nationer. Med tiden tvingades många familje­ägda företag att ge ut nya aktier och sprida ägandet för att finan­siera fortsatt expansion. Nya ägare kom in, som ville ha snabb avkastning på sitt kapital. Kortsiktigheten på aktiemarknaden har accelererat under de senaste 30–40 åren och är också orsaken till den senaste finanskrisen, hävdar Colin Mayer.

”På den ena sidan har vi aktieägarna. På den andra sidan har vi kreditgivarna. Aktieägarna vill att banken ska ta risker, efter­som de tjänar på uppgångar. När det går dåligt tar kreditgivarna risken och när konkursen är ett faktum får skattebetalarna stå för notan.”

Nu Har vi KoMMit tiLL eN PuNKt där förtroendekrisen hotar världens ekonomier.

”Företaget är en av de viktigaste institutionerna i våra liv. Till och med viktigare än både religion och stat. Det klär, matar och ger oss tak över huvudet. Det ger oss jobb, investerar våra bespa­ringar och är källan till ekonomisk tillväxt över hela världen. Samtidigt ligger företaget i ökande grad bakom fattigdom, miljö­problem och finansiella kriser. Problem som många anser skapas av specifika orsaker och därför också endast kan undvikas med specifika lösningar. Men så är inte fallet. Världens fattigdom,

Colin Mayer:En av världens ledande forskare inom bolagsstyrning. Verksam som professor i managment vid Saïd Business School på Oxford universitet, där han även arbetade som rektor mellan 2006 och 2011. Nu aktuell med boken “Firm Commitment – Why the corporation is failing us and how to restore trust in it”.

4 KPMG Veiw #1 2013

miljöproblem och finansiella kriser har inga specifika orsaker eller specifika lösningar. Det bakomliggande gemensamma problemet är just företaget. Därför är det just företaget, och inte allt annat runt om kring företaget, som måste förändras”, säger Colin Mayer.

LöSNiNGeN är doCK iNte fLer reGLeriNGar och strängare lagstiftning, som politikerna brukar förespråka. ”Det är fel väg att gå och skulle bara förvärra problemen. Förändringen måste komma från företagen och investerarna. Det behövs en ny bolagsstyrningskultur med fokus på allmänhetens bästa snarare än kort­siktiga vinstintressen”, säger Colin Mayer, som även skulle vilja se fler ägarformer och bolags­modeller.

Även långsiktiga aktieägare bör få ett ökat inflytande i företagen, inte helt olikt det svenska systemet med A­ och B­aktier. För att överhu­vudtaget få rösträtt på en bolagsstämma före­slår Colin Mayer att man måste äga aktien i minst fem år.

vad händer om man inte lyckas häva förtroendekrisen?”Det skulle leda till fler skandaler, vilket skulle leda till ytterligare politiska åtgärder och regle­ringar. Det skulle i sin tur leda till att företag blir ännu mer ineffektiva och letar efter nya vägar för att kringgå regleringarna.”

Kan inte kortsiktigt ägande vara bra för att utveckla företag och skapa förändring?”Det kan absolut vara lämpligt för vissa typer av företag. Vissa gör till exempel aldrig några långsiktiga investeringar. Det kan till exempel vara bra med private equity­kapital för att snabbt vända ett företag som går dåligt. I sådana fall är kortsiktigt ägande väldigt passande.”

Colin Mayer menar samtidigt att kortsiktigt ägande passar mindre bra för företag med lång­siktiga investeringar och använder Stora Enso som ett historiskt exempel på ett företag som genomgått en långsiktig men omfattande för­ändring.

”Stora Enso är väl ett av de äldsta företagen i världen? Det började med en svensk koppar­gruva för att idag vara ett internationellt skogs­företag. Du behöver inte ha en bred spridning på aktieägandet för att skapa förändring i ett företag. Förändring kan även komma från långsiktiga aktieägare, om förändring ligger i de långsiktiga aktieägarnas intresse.”

vilken roll spelar hållbarhet och CSr i strävan efter ett ökat förtroende för företaget?”Många företag offentliggör bra åtaganden. Men i praktiken är det få som levererar. Under finanskrisen har många företag gått ifrån de hållbarhetsmål och CSR­aktiviteter som pre­senterades innan krisen. Det visar att åtagan­dena inte är på riktigt. Med riktiga åtaganden menar jag mätbara åtaganden som företag föl­jer i både bra och dåliga tider. I de fall då åta­gandena inte efterlevs ska det också vara för­enat med någon form av kostnad för företaget.”

för att LyCKaS återuPPrätta förtroeNdet för företaget kommer akademin spela en cen­tral roll, menar Colin Mayer. Fokus måste läg­gas på att utbilda människor om vad företag och företagande handlar om. Lektion nummer ett skulle vara vilka syften och värderingar ett företag har samt hur ett företag bör strukture­ras och organiseras. Utöver det är det viktigt att uppmärksamma allmänheten på att det existerar ett problem, att det går att göra något åt det och att man kan lära av andra.

Händer det redan?”Ja, vi kan se att nya typer av företag ständigt föds inom olika typer av ekonomier över hela världen. Nya företagsformer som utmanar den vedertagna bilden. Titta på Kina till exempel. Där pratar man inte om kortsiktig aktieägar av­kast ning. I Japan har långsiktigt ägande varit ett centralt begrepp under lång tid. Och i Indien kommer ett antal familjeägda företag väldigt starkt. Vissa språk saknar till och med uttrycket kortsiktigt värdeskapande i vokabulären”, säger Colin Mayer.

Företaget är en av de viktigaste institutionerna i våra liv.”

Collins bok finns att köpa hos väl sorterade bokhandlare.

Förlag: Oxford University, Press 2013. ISBN 978-0-19-96693-6

5KPMG Veiw #1 2013

MäNSKLiGa BeteeNdeN KaN StuderaS – oCH förStåS – utifrån ett evolutionärt perspektiv. Närmast oss människor står aporna. I deras värld finns tävlingsinstinkt, viljan att vara bäst och utmärka sig. Men också samverkan, arbete i team och förmågan att hjälpa varandra.

– Goda förbindelser behövs också i en apflock.Det säger biologen, läkaren och författaren professor Nils Udden­

berg. Vi träffas på Hagströmerbiblioteket i Solna, med en av Europas finaste samlingar av medicinsk litteratur. Uddenberg har väckt upp­märksamhet med sina många böcker om människan och hennes histo­ria, bland annat ”Idéer om livet” (2003) som belönades med Augustpri­set i fackboksklassen.

Den uppmärksammade ”Arvsdygden” (1998), lär oss att vi inte bara har en asocial sida, utan att vår positiva, sociala, sida också är en del av vår biologiska natur.

NiLS uddeNBerG tveKar iNte att se ledarskap­ och management­frågor ur ett biologiskt perspektiv, det vill säga hur vi människor for­mats under tusentals år av utveckling.

Frågan om hur företag och samhällen organiseras och leds studeras vanligen av samhällsvetare och ekonomer. Men biologer har också en hel del att bidra med, menar han.

– Våra gener är i stort sett desamma som 1200-talsmänniskan hade, påpekar han. Och biologin lär oss att vissa grundläggande beteenden upprepas, i samhälle efter samhälle.

Till det mest grundläggande hör behovet att hävda sig, utmärka sig och att lyckas. Men detta måste balanseras av en förmåga att ta hänsyn och hjälpa andra.

– Flocklärdomarna säger att man måste vara rimligt populär som ledare. Den som går över lik blir inte kvar särskilt länge. Ledarapan måste ha goda relationer, säger Uddenberg.

Översatt till mänskliga beteenden innebär det att förmågan att bilägga konflikter och fungera i sin omgivning är av stor betydelse. Uddenberg påpekar att samhällsvetare har med andra metoder bekräf­tat den saken, exempelvis statsvetaren Robert Axelrod som med en spel­

teoretisk ansats finner att det är ”lönsamt” för individen att vara hygglig mot sin omgivning, och att man ”straffas” när man inte uppför sig.

Egentligen formades vår arvsmassa i samhällen som såg helt annor­lunda ut än dagens. Det är kanske därför vi har så svårt att anpassa oss när förändringarna går rasande snabbt. Kanske skapar vi samhällen – och företag – som blir instabila ur en rent biologisk aspekt.

Såväl företag som samhällen sätter gärna upp regler, moralkoder, som skall se till att vi håller oss på den smala vägen.

– Regler och koder finns i alla kulturer, alltifrån de tio budorden, säger Uddenberg.

Och det är avgörande att ta till sig dem tidigt i livet. – Min idé är att vi insuper värderingar redan som barn. Barn har fak-

tiskt en biologisk beredskap att lära in, ta efter, värderingar och beteen-den. Därför är det så oerhört viktigt hur vi behandlar våra barn.

uddeNBerG är KritiSK tiLL hur individualismen på sina håll tenderar att ta helt överhanden över flockbeteendet. Särskilt gäller det möjlighe­ten för individer att berika sig i de utvecklade kapitalistiska systemen, ofta på bekostnad av andra.

– Jag växte upp med mottot i Sparbankernas tidning Lyckoslanten: Envar sin lyckas smed… egentligen är det ett oerhört individualistiskt motto. 1600-talsmänniskan skulle inte känna igen sig i det, säger han.

Samtidigt finns det en biologisk begränsning för utopin om total jäm­likhet och utjämning mellan fattig och rik, liksom drivkraften hos indi­vider att gynna sig egen avkomma.

– Det är nog ingen slump att arvslagstiftningen ser ut som den gör. Det finns ett biologiskt nepotistiskt behov, kan man säga.

uddeNBerG tveKar iNte att aNGe vilka egenskaper som är biologiskt betingade och som vi människor nog aldrig kommer att kunna rå på, vilka regler vi än sätter upp:

– Att bygga hierarkier, forma vänskapsband, gynna den egna släkten och göra intryck på det motsatta könet – vilket sex handlar om – kommer alltid att forma vår tillvaro. Det är dit vår inre kompass leder oss.

Korta fakta om Nils uddenberg:född: 1938Läkare, biolog och författareDisputerade i psykiatri 1974, utnämnd till professor 2000Böcker: Ett femtontal böcker utgivna, däribland Att få barn (1976), Arvsdygden (1998), Idéer om livet (2003)utmärkelser: Augustpriset för Idéer om Livet, 2003forskningsinriktning: Sociobiologi, att förklara människans beteende och samhällets utseende utifrån den biologiska utvecklingsläran

Biologin styr vår inre kompassFo

to: B

erti

l Eri

cson

Intervju: Nils Uddenberg

6 KPMG Veiw #1 2013

’’Goda förbindelser behövs också i en apflock’’

Biologin styr vår inre kompassText: Martin Haag Illustration: elina anttila

Tror du att det lönar sig karriär mässigt att visa omtanke om kolleger och underställda?

Har biologi eller kultur varit viktigast för att ta dig till din nuvarande position?

Var företagskultur en viktig fråga för dig när du tog ditt nuvarande arbete?

Hur väl rimmar företagskulturen på ditt bolag med dina egna värderingar?

Har du lättast att arbeta med kvinnor eller män?

2

3

4

5

1

Läkaren och författaren Nils uddenberg anser att vår arvsmassa formats för att passa historiska samhällen som såg helt annorlunda ut än dagens. vi ställde frågor till några chefer i näringslivet om arv, miljö och företagskultur.

Clarence Crafoord, VD, Centrum för Rättvisa

1. Omtanke om medarbe-tare är en självklarhet oavsett om det lönar sig karriärmäs-sigt eller ej – vilket jag i och för sig är övertygad om att det gör.

2. Det har nog varit lika delar biologi, kultur – och tur!

3. Ja, Centrum för rättvisas grundläggande värderingar var helt avgörande när jag tackade ja till tjänsten som VD här.

4. Mycket väl. Centrum för rättvisa utgår från att ökad respekt för individens fri- och rättigheter leder till ett bättre samhälle – och det står jag personligen bakom till 100 procent.

5. Män och kvinnor – alla är individer med olika egenska-per. Visst kan det vara lättare att arbeta med vissa personer än med andra men generellt arbetar jag precis lika bra med kvinnor som med män.

8 KPMG Veiw #1 2013

Marcela Sylvander, Kommunikationschef, Boliden

1. Definitivt, i alla fall för de allra flesta av oss. Det rykte och omdöme man får på en arbetsplats följer ju med till nästa.

2. En kombination skulle jag säga. Drivet har jag nog ärvt men det är många yttre omständigheter som spelat in, till och med slumpen ibland.

3. Ja – den har alltid varit vik-tig. Min erfarenhet är att det går ganska snabbt att känna av en företagskultur, framför allt en dålig. Då är det bara att lämna – det brukar tyvärr säl-lan bli bättre.

4. Jag har varit på Boliden i åtta år nu så det är väl ett gott betyg. Det är grundvärdering-arna som är avgörande – dis-kussionerna måste få gå höga kring detaljer, vilket de gör här.

5. Det handlar alltid om indi-vider. Jag har lättast att arbeta med personer som är på ett visst sätt, det har med värde-ringar, personlighet och inställ-ning att göra – inte kön.

Carina Lundberg Markow, Chef, ansvarsfullt ägande, Folksam

1. Ja, det gör det. Man får mer gjort och man mår bättre själv. Behandla andra som du själv vill bli behandlad. Detta har inte kommit naturligt för mig utan är något jag fått lära mig. Det är dock aldrig fel att ibland ha en liten Machiavelli i byrålådan, att plocka fram vid behov.

2. Biologi eftersom jag är kvinna. Kvinnor har en annor-lunda karriärväg än män. Det som skiljer vägar mest åt är att den manliga leder till högre positioner och högre lön.

3. Ja, det var det. Jag hade fördomar mot Folksam och trodde att det var väldigt politi-serat och kollektivistiskt. En del stämde men samtidigt är det högt i tak och det visas stor respekt för medarbetarna. Det avgörande för mig var dock det tydliga ställningstagandet som Folksam visade för att styra verksamheten mot hållbarhet.

4. Fokus på hållbarhet rimmar väl med mina värderingar. Det enda jag har svårt för är att det är ett stort företag. Det blir ibland svårt när man arbetar som specialist.

5. Jag har arbetat på mansdo-minerade företag i många år. Det är lätt att samarbeta med män bara man lär sig hantera dem. Jag har själv ett ganska instrumentellt förhållande till mitt arbete och har lättast att samarbeta med personer, med ett liknande förhållnings sätt.

Helena Casserlöv-Kvist,Grundare och VD, Meritmind samt grundare av Brightby

1. Ja, utan omtanke kan man inte arbeta tillsammans och utan samarbete når man inga resultat.

2. Båda har varit viktiga. En viktig inspirationskälla för mig har varit farmor. Hon hade nio barn och blev änka när pappa var bara två år gammal. Ändå fixade hon det och gav sina barn bra uppfostran och utbild-ning. Jag kanske har ärvt något av hennes målmedve-tenhet.

3. Möjligheten att kunna vara med och bygga en bra före-tagskultur var en viktig anled-ning till att jag grundade Merit-mind, så det är jätteviktigt. I början var det lätt att kommu-nicera sådana värderingar i organisationen, i takt med att vi vuxit ställs högre krav på struktur när det gäller värde-ringar.

4. Inte oväntat mycket väl. Raka rör, ärlighet och engage-mang är saker jag tycker är vik-tigt och som är del av vår före-tagskultur.

5. Det är ingen skillnad för mig. Vissa är lättare än andra att jobba med men det handlar mer om inställning och värde-ringar än om kön.

Patrik attemark, VD, Solhagagruppen

1. Jag står för ett empatiskt ledarskap och ett genuint intresse för människor vilket jag har med mig naturligt. Om mina kollegor och medarbe-tare mår bra och trivs så har vi betydligt större förutsättningar att nå våra mål som ett lag och det är alltid roligt att vinna.

2. I arvet finns grunderna i vårt beteende i kombination med våra grundläggande vär-deringar hemifrån. Därefter står miljön som åtminstone har drivit mig till högre presta-tioner. Miljön inspirerar till att sätta högre mål och där din egna vilja sedan måste till för att nå dit.

3. Företagskulturen är oljan i maskineriet. Det var helt av görande för mig att både Solhagagruppen och våra ägare Bridgepoint har en sund företagskultur som jag själv kan stå för.

4. Det finns en bra match-ning, bland annat högt enga-gemang, kvalité och fokus på att nå målen.

5. Jag är uppväxt som bror mellan två systrar och har alltid arbetat bra med kvinnor men i en företagsledning vill jag ha en bra mix mellan män och kvinnor.

9KPMG Veiw #1 2013

1910 Sverige får en

aktiebolagslag påverkad av tysk rätt. Den kräver att

årsredovisningen måste innehålla en ”vinst- och

förlusträkning”.

1970 Den stora gruvstrejken

på statliga LKAB 1969–1970 är startpunkten på en period som

karaktäriseras av ökade konflikter mellan LO och arbetsgivarna.

Både MBL och LAS är barn

av denna tid.

1968 bildas Näringslivets

Börskommitté med syfte att förbättra informationen till aktiemarknaden. En mer aktiv

aktiemarknad var önskvärd eftersom bankerna blivit hårt reglerade och

har svårt att svara upp mot näringslivets finansier-

ingsbehov.

1932 Den 12 mars hittas Ivar

Kreuger död varefter Kreugers affärsimperium faller samman,

moderbolaget Kreuger & Toll AB går i konkurs. Detta leder fram

till koncernredovisning och en ny aktiebolagslag.

1975 En ny aktiebolagslag,

1975 års lag, tillkommer efter ett omfattande sam-nordiskt utredningsarbete. Nu förstärks i vissa delar

bolagets ställning.

1981I början av 1980-talet

kommer Fermenta att bli en rekordartad börskomet och

El-Sayed utses till årets svensk. På grund av brister i företagets redovisning tvingas Sayed avgå

under uppmärksammade former.

1993 I statliga Nordbanken tvingar

stora kreditförluster styrelsen och flera chefer att avgå, men flera av chefer-

na går med fallskärmsavtal i miljonklassen. Finansministern Anne Wibble hotar att stämma

de avsatta bankdirektörerna. Fallskärmsdebatten influerar Näringslivets börskommitté att lägga

fram krav på att börsbolagen i årsredovis-ningen klart talar om vilka förmåner i

första hand VD och styrelsens ordförande har.

1994 Som ett resultat av

bland annat Fermentaskan-dalen skärper börsen det så

kallade börskontraktet, bland annat med krav på en kortfattad

balansräkning i boksluts-kommunikén.

2001Som en direkt följd av

Enronskandalen och på väl-digt kort tid antas ”the Sarbanes

Oxley Act”, SOX, som innebär kraftigt ökade rapporterings-

krav på företag noterade i USA.

2003 Efter Skandia och

ABB-händelserna tillsät-ter regeringen en Förtro-

endekommission som leds av Erik Åsbrink.

Kriser och konsekvenser

2010Regeldiskussionerna

fick ny näring av tradinghaveriet i HQ Bank,

med styrelseordförande Mats Qviberg.

företagskrascher har drivit fram dagens redovisningsregler och andra ramverk för näringslivet. ibland har investerarnas behov av bättre insyn i bolagens räkenskaper varit huvudmotiv, ibland har andra samhällsgrupper drivit fram förändringar i företagens spelregler. följ med på en tidsresa kantad av skandaler.

industrialismen – finanssektorn tar formFöre 1900­talet var lagstiftningen kring företag och dess redovisning inte särskilt omfattande. År 1848 fick Sverige sin första aktiebolagslag och 1855 började redovisningen regleras genom bokföringsförordningen. Aktiebolags­lagen föreskrev att bolagsordningen måste god­kännas av Konungen för att aktieägarna skulle njuta frihet från personligt ansvar, aktiebola­gets kanske viktigaste egenskap.

Under andra halvan av 1800­talet fick Sve­rige en finanssektor genom att ett stort antal bankirfirmor och försäkringsbolag bildades och antalet aktiebolag exploderade. Dock sak­nade både banker och aktiespekulanter i nor­malfallet insyn i aktiebolagens räkenskaper. Inte sällan ansåg sig små aktieägare överkörda eller lurade av majoritetsaktieägarna. Detta ledde till 1910 års aktiebolagslag som innehöll krav på att årsredovisningen måste innehålla en ”vinst­ och förlusträkning”.

KreugerkraschenIvar Kreugers affärsimperium hade vuxit under hela 20­talet och hans bolag dominerade inte bara Stockholmsbörsen utan var även den mest omsatta aktien på New York­börsen. Kreuger lade inte någon vikt vid extern redo­visning och menade att den enda information som investerarna behövde var företagets fram­tida utdelningspolitik. Mer detaljerad informa­tion skulle bara röra till det för aktieägarna. Ivar Kreuger hade som policy att ge en utdel­ning på 20 procent av det nominella aktiepriset och denna policy skulle han följa till varje pris. Han hade monopol på tändsticksmarknaden och visade upp ökande värden på dessa mono­polrättigheter. Kreuger kunde genom denna tillväxt ge ut värdepapper och fick på så sätt likvida medel som delades ut. Detta redovis­

ningstrolleri blev ohållbart. Den 12 mars 1932 hittades Ivar Kreuger död i sin lägenhet i Paris varefter Kreugers affärsimperium föll samman och svenska moderbolaget Kreuger & Toll AB gick i konkurs.

Kreugerkraschen blottade en rad brister i aktiebolagslagen och ledde fram till 1944 års som innebar krav på koncernredovisning och en kraftig skärpning av reglerna för bolagsbild­ning, kapitalinsatser och det vi idag kallar informationsgivning. För första gången regle­rades ansvarsfördelningen mellan VD och styrelse. Dessutom infördes restriktioner som utdelningsbegränsningar och lagstadgade vinstreserver. Med Kreugerkraschen i färskt minne blev den allmänna synen att tillgångar skulle tas upp till låga värden. Företagen fick snabbt dolda reserver eftersom tillgångarna egentligen var värda mer än det såg ut som i balansräkningen.

1950- och 1960-talenPå 50­talet ökade mängden redovisningsinfor­mation men investerarna sågs sällan som de viktigaste mottagarna. Den information som skulle produceras var snarare inriktad på att ta hänsyn till breda, samhälleliga behov. 1968 bil­dades Näringslivets Börskommitté av näringsli­vet och Handelskammaren i Stockholm. Kom­mitténs syfte var att förbättra informationen till aktiemarknaden. En mer aktiv aktiemark­nad var önskvärd sedan bankerna blivit hårt reglerade och inte alltid kunde tillgodose näringslivets behov av kapital till investeringar.

1970-taletVänstervind och antikapitalism påverkade politiken i Sverige och Europa, fackförening­arna flyttade fram positionerna. Stora gruv­strejken på statliga LKAB 1969–1970 var start­punkten på en period som karaktäriserades av

Kreuger, Fermenta, Prosolvia och Lehman. I alla tider har företagskrascher drivit på förändringar i regelverket för näringslivet. Du minns säkert skandalerna, men kanske inte deras konsekvenser?

Företagskrascher ledde till nya spelregler för bolagen

Text: Martin HammarströmFoto: Scanpix

12 KPMG Veiw #1 2013

ökade konflikter mellan LO och arbetsgivarna. Frågor som tidigare skötts av arbetsmarkna­dens parter blev nu reglerade i lag. Både MBL, Lag om medbestämmande i arbetslivet, och LAS, Lag om anställningsskydd, är barn av denna tid. Dessa lagar symboliserade ett mer demokratiskt arbetsliv där arbetstagarna ses som mer än företagets resurs. Även redovis­ningen utvecklades under denna tid. 1976 bil­dade staten Bokföringsnämnden, som motvikt till FAR, som skulle utveckla god redovisnings­sed och som bestod av representanter från olika intressegrupper.

1980- och 1990-talen1980­talet innebar en stark tillväxt på kapital­marknaden, valutamarknaden avreglerades. Den svenska finanskrisen mellan 1987–1993 var destruktiv för Sveriges näringsliv. Mer än 60 000 företag gick i konkurs och cirka 400 000 svenskar blev uppsagda.

Finanskrisen orsakade stora kreditförluster för bankerna som lånat ut pengar till bland annat fastighetsbolag. I statliga Nordbanken ledde kreditförlusterna till att styrelsen och flera chefer tvingades avgå, men flera av che­ferna gick med fallskärmsavtal i mångmiljon­klassen. Fallskärmarna blev en het potatis för den dåvarande borgerliga regeringen, och finansministern Anne Wibble hotade att stämma de avsatta bankdirektörerna.

Fallskärmsdebatten influerade Näringslivets Börskommitté när den 1993 lade fram krav på att börsbolagen i årsredovisningen klart talar om vilka förmåner i första hand VD och styrel­sens ordförande har, något som blev verklighet ett par år senare.

En annan skandal på 1980­talet var den så kallade LEO­affären. En grupp direktörer med koppling till Volvo gjorde ett klipp när de till ett förmånligt pris fick köpa aktier i läkemedelsbo­laget LEO, som ägdes av Volvo. Affären ledde fram till den så kallade LEO­lagen, idag en del av aktiebolagslagen, som säger att en emission av aktier riktad till bolagets egen styrelse, led­ning eller andra anställda måste godkännas av 90 procent av rösterna vid bolagsstämman.

Ytterligare en affär rörde bioteknikföretaget Fermenta som togs över av Refaat El­Sayed år 1981. Dels avslöjades att Refaat El­Sayed felak­tigt påstått sig vara doktor i biokemi, dels hade Fermenta brister i redovisningen. Skandalen fick Stockholmsbörsen att 1994 skärpa det så kallade börskontraktet, bland annat med krav på en kortfattad balansräkning i halvårsrap­porten och i bokslutskommunikén för helåret.

2000-taletKring millennieskiftet inträffade en rad olika företagsskandaler, både i Sverige och utom­lands. En av de mest omfattande var Enron­skandalen som kulminerade 2001 efter avslö­janden om bland annat insiderhandel, bok­föringsbrott och korruption.

Enron var i många år en investerarfavorit men koncernredovisningen exkluderade vissa lån och derivat ur balansräkningen, vilka i stäl­let bokfördes i särskilda bolag som formellt inte ägdes av Enron. Enron rapporterade stora vin­ster när koncernen i verkligheten gick med för­lust som en följd av ingångna men ej redovisade kontrakt.

När myndigheterna började gräva i detta sålde flera chefer som kände till den verkliga

situationen aktier i företaget. Skandalen fick katastrofala konsekvenser för den globala revi­sionsjätten Arthur Andersen, som godkänt Enrons koncernredovisning. Inom ett par veckor hade hela Arthur Andersen brutit sam­man och över 100 000 medarbetare över hela världen fick söka sig ny arbetsgivare.

Enronskandalen ledde till krav på hårdare regelverk för bolagsstyrning i USA. Som en direkt följd och på väldigt kort tid antogs ”the Sarbanes Oxley Act”, SOX, som innebar kraf­tigt ökade rapporteringskrav på företag note­rade i USA och väsentligt mindre svängrum för bolagen själva att tolka reglerna.

Även i Sverige skadades förtroendet för närings­livet kring millennieskiftet, bland annat av kon­kursen i Prosolvia 1998, Percy Barneviks mång­miljonpension från ABB samt miljonbonusar och lägenhetsfiffel i försäkringsbolaget Skandia.

Svensk kodI dessa skandalers kölvatten tillsatte regeringen en Förtroendekommission under ledning av förre finansministern Erik Åsbrink för att åter­skapa allmänhetens förtroende för näringslivet.

Kommissionens arbete mynnade bland annat ut i Svensk kod för bolagsstyrning, som gäller börsens bolag. Koden är ett exempel på den självreglering som är och har varit tradition i Sverige. En stor del av reglerna för börsbolag är inte lag utan regler som utarbetats av näringsli­vet och andra aktörer, inte sällan under hot om skärpt lagstiftning.

Debatten har dock inte avstannat med detta. Under 2010 har regelverksdiskussionerna fått förnyad näring efter debaclen i Carnegie, HQ och Panaxia.

Gruvstrejken vid LKAB 1969–70 fick stor uppmärksamhet som bland annat ledde till nya lagar på arbetsmarknaden.

Kruegerkraschen 1932 blottade en rad brister i aktiebolagslagen.

Dåvarande VD Lars-Eric Peterson fick utstå mycket kritik under den så kallade Skandia-affären i början av 2000-talet.

13KPMG Veiw #1 2013

I finanskrisens spår: Redovisningsstrid mellan

Europa och USA

Peter Malmkvist har över 25 års erfarenhet av finanssektorn, bland annat som analyschef på Nordnet Bank och chef för kapitalförvaltning på Aragon Fondkommission. Han har arbetat som revisor, med Corporate Finance vid Stockholm Fondkommission och Sveriges Investeringsbank samt som ekonomijournalist. Peter Malmqvist är även utredare i redovisningsfrågor åt Nasdaq OMX och sitter med i Rådet för finansiell rapportering, The EFRAG User Panel och IASB:s Capital Markets Advisory Committee.

Intervju: Peter Malmqvist

14 KPMG Veiw #1 2013

Kraschen i storbanken Lehman Brothers har skapat en klyfta mellan Europa och USA när det gäller

synen på hur bankerna ska redovisa osäkra fordringar. Det säger finansanalytikern Peter Malmqvist.

Peter MaLMqviSt Sitter SoM eNda SveNSK med i en användarpanel inom IASB, International Accounting Stan­dards Board, som styr börsbolagens redovisningsstandard IFRS. Han har därför en god inblick i vad som påverkat börsbolagens nuvarande redovisningsregler och vad som kan bli verklighet i framtiden.

Han ser klara likheter mellan Enronkraschen och konkur­sen i investmentbanken Lehman Brothers när det gäller bak­omliggande orsaker.

”Både Enronkraschen och Lehmankraschen berodde i någon mening på felaktiga balansräkningar. I Enronfallet var det SPE:s, special purpose entities, som användes för att trolla bort skulder från balansräkningen. I Lehmankraschen var det amerikanska bolån som paketerats om i flera led och såldes till kreditfonder, där finansieringen garanterades av bankerna. Därför syntes inte risken i bankernas balansräk­ningar”, säger Peter Malmqvist.

När det gäller de åtgärder som vidtagits i efterdyningarna av krascherna skiljer sig Enron och Lehman.

”Enronkraschen gav amerikanska företag SOX, the Sar­banes Oxley Act, som inte bara innebar en ökad detaljstyr­ning utan även ett personligt ansvar för ekonomichef och VD. De måste skriva under på att bolagets redovisning är riktig”, säger Peter Malmqvist.

I Sverige gav Enron inte så tydliga följdverkningar, men SOX och debatten om Enron var en klangbotten när vi införde Bolagsstyrningskoden.

”Enronkraschen sammanföll i tiden med Skandiaaffären, som var viktigare för debatten i Sverige. Skandiaaffären var den enskilt viktigaste händelsen bakom införandet av koden i Sverige”, säger Peter Malmqvist.

föLjdverKNiNGarNa av LeHMaNKraSCHeN rör huvud­sakligen banksektorn, inte så mycket det övriga näringslivet. Det viktigaste enligt Malmqvist är Basel III­reglerna som ställer högre krav på banker gällande likviditet och den egna kapitalbasen.

”Basel III rör inte redovisning utan en närliggande fråga; hur vi ska värdera tillgångar och skulder i en bank. Lehman­kraschen har skapat en klyfta mellan Europa och USA i denna fråga”, säger Peter Malmqvist.

Det europeiska redovisningsorganet IASB har med infö­randet av börsbolagens redovisningsstandard IFRS rört sig i riktning mot den anglosaxiska redovisningstraditionen som

styrs av den amerikanska organisationen FASB som regle­rar de amerikanska redovisningsnormerna US GAAP.

”Men efter Lehmankraschen har FASB när det gäller bankerna rört sig i en riktning som européerna inte kunnat acceptera. Amerikanerna vill att banker av försiktighetsskäl ska reservera medel för kreditförluster redan innan problem uppstår. I princip ska man göra reserveringar för förluster varje år, för varje lån. Om det sedan i slutet av kreditperio­den visar sig att det inte blev några förluster löser man upp reserveringarna. Jag tror personligen inte på denna metodik eftersom man riskerar att försvåra möjligheterna att se pro­blemen när de uppstår. Om man varje år gör avsättningar har man så att säga en buffert att ta av när problemen upp­står, omfattningen av problemen döljs tills denna buffert är förbrukad”, säger Peter Malmqvist.

En annan skillnad mellan Europa och USA är synen på detaljregler i redovisningen. Medan de europeiska bolag som är noterade i USA ofta skakar på huvudet åt detaljreg­leringen i SOX, har regelverket i USA generellt sett accepte­rats av börsbolagen.

”De amerikanska företagen accepterar detaljstyrning på ett helt annat sätt än de europeiska. Det beror på att före­tagsledarna i USA är rädda för att bli stämda och därige­nom behöver detaljerade regler för att skydda dem. Före­tagsledarna känner trygghet i den hårdare styrningen efter­som detaljerade regler gör dem säkra på att de gör rätt”, säger Peter Malmqvist.

tendensen är att omfånget av den finansiella informa-tionen ökar som en följd av nya redovisningskrav, årsre-dovisningarna sväller från år till år. Samtidigt finns en debatt om att den finansiella rapporteringen blir allt svårare att tränga igenom, att det blivit för mycket information. Hur ser du på detta?”Antalet detaljer i årsredovisningen har ökat kraftigt sedan 1990­talet, men jag vill inte skylla det enbart på IFRS. Redovisningsreglerna drar visserligen upp antalet sidor, men samtidigt inkluderar bolagen ny frivillig information om exempelvis affärsområden, hållbarhetsfrågor och lik­nande. Man levererar en massa information som inte alls krävs av IFRS. Det vi analytiker efterlyser är att företagen blir bättre på att lyfta fram viktiga faktorer för att bedöma utvecklingen göra dessa faktorer synliga”, säger Peter Malmqvist.

Text: Martin Hammarström Foto: Peter jönsson

15KPMG Veiw #1 2013

Kärleken tog henne till Sverige från Turkiet med en examen från Paris i bagaget. Efter många år på Electrolux kom hon som vice VD och CFO till ICA, som i vår tagit klivet in på börsen. Själv har hon tagit klivet ut i rampljuset som en av näringslivets nya kvinnliga tungviktare.

Med passion för förändringar

Text: Martin Haag Foto: Peter jönsson

Intervju: Sonat Burman-Olsson

16 KPMG Veiw #1 2013

17KPMG Veiw #1 2013

”Jag brinner för förändringar”, säger Sonat Burman-Olsson. ”Det går inte att stå stilla. En finanschef idag måste vara generalist, utåtriktad och kunna kommunicera med omvärlden. Siffror i all ära, men en bra finanschef måste förstå helheten i affärerna”.

– det fiNNS ett taLeSätt som säger att han­tera förändringar är det ultimativa testet för en ledare. Det tycker jag stämmer. Alla företag idag måste klara av förändringar och förnyel­ser, det är något jag verkligen brinner för.

Det säger Sonat Burman­Olsson, vice VD och finanschef (CFO) på ICA Gruppen, Nor­dens näst största detaljhandelskoncern som sedan några veckor tillbaka också är noterad på Stockholmsbörsen under sitt eget varu­märke.

Hon har en lång karriär bakom sig, från Siemens, British Petroleum och Electrolux till ICA sedan drygt sex år tillbaka. Och idag går det fort i näringslivet, säger hon.

– Det är så många saker som förändras. Kon­sumenternas beteende skiftar. Nya konkurren­ter dyker upp, från ett håll som vi kanske inte alls väntat oss. Den teknologiska utvecklingen med internet påverkar mycket. Det går inte att sitta still och fortsätta i samma banor som hit­tills. Man måste vara beredd till anpassningar, förändringar och vara ”agila”, säger Sonat.

MeN vi MäNNiSKor är väl i grunden tröga, vi tycker om att göra som vi brukar och gillar inte förändringar?

– Det handlar inte om att riva upp allt som är bra, som fungerar. Vad jag menar är att försöka se lite framåt, bakom hörnet, vad som kommer härnäst och förbereda sig på det. Eller ännu bättre: leda den utvecklingen.

ditt eGet iCa är väl ändå en ganska skyddad, traditionell verksamhet som ser ut som den all­tid har gjort med butiker som säljer varor till svenska konsumenter?

– Det stämmer inte. Vi har gjort en riktig resa. ICA idag är en internationell koncern, vi finns i fem länder, vi har också en bank, en apoteks kedja och ett fastighetsbolag. Vi kon­kurrerar med alla möjliga aktörer och för oss gäller det verkligen att ”stå på tå”, vi kanske inte märker varifrån konkurrensen kommer nästa gång annars.

SoNat är född i turKiet, men tog civileko­nomexamen på ett amerikanskt universitet i Paris. Det var under en period då det var oro­ligheter på universiteten hemma i Turkiet och familjen tyckte det var lugnast om hon fortsatte studierna utomlands. Väl i Paris träffade hon en svensk, gifte sig och flyttade hit efter exa­men. De första åren har hon beskrivit som tuffa, då hon vare sig förstod sig på språket, det svenska näringslivet eller den svenska kulturen. Via olika befattningar på Siemens­Nixdorf och British Petroleum gick karriären vidare till Electrolux, som blev hennes skola i affärer, under tiden då Michael Treschow var VD. Hon har även hunnit ta en executive MBA­examen

under tiden. För drygt sex år sedan utnämndes hon till vice VD och CFO på ICA.

Idag, 54 år, har hon tagit klivet ut i ramplju­set efter många år i bakgrunden. Veckans Affä­rer placerade henne på plats 10 i årets upplaga av Sveriges näringslivs mäktigaste kvinnor. Hon blev därmed årets ”rookie”. För den bre­dare publiken har Sonat varit i det närmaste okänd. Men i professionella kretsar har hon länge haft ett namn, vilket inte minst kommit till uttryck i tre styrelseposter: Tredje AP­fon­den samt börsbolagen KappAhl och Lindab.

”Industri, finans och handel”, det kan inte bli en bättre kombination, säger hon om sina styrelseuppdrag som lätt skulle kunna vara fler, anbud saknas inte. Hon medger utan omsvep att det är kul att uppmärksammas, få kliva fram lite, och få uppskattning för sina insatser.

fiNNS det NåGoN röd tråd i Sonat Burman­Olssons karriär på senare år, så är det intresset för detaljhandel, eller ”retail” som hon säger.

– Jag älskar det snabba tempot inom retail. Det är min passion. Det är mötet med kun­derna som sporrar oss att hitta nya affärsidéer och se nya möjligheter. Man är helt enkelt litet mer snabbfotad inom retail, säger hon.

För henne är ICA ingen trög koloss utan ett snabbrörligt företag som är mycket bra på att fånga upp trender, förstå kundernas behov, ofta innan kunderna själva uttryckt dem.

Egentligen började det hela med Electrolux. Resan från ett trögt verkstadsföretag till ett glo­balt kundinriktat konsumtionsvaruföretag har varit inspirerande, säger hon.

– Electrolux har en fantastisk kultur!

vad Har föräNdratS MeSt på ICA under dina snart sju år i ledningen?

– Förr var vi lokala, idag är vi en internatio­nell koncern. ICA var tidigare väldigt opera­tivt, man tog mycket dagen som den kom. l Idag behöver vi tänka mer strategiskt, fungera som en koncern, arbeta efter planer som vi sedan justerar alltefter resans gång. Det är en viktig skillnad.

Sedan den 20 maj är ICA Gruppen noterat som egen koncern på Stockholmsbörsen. Tidi­gare var det ICAs hälftenägare Hakon Invest som var börsnoterad. Men sedan det tidigare ägarbolaget Royal Ahold i år sålde sin ägaran­del till Hakon Invest har hela ICA­koncernen nu noterats på börsen under sitt eget varu­märke.

– Jag har redan i många år arbetat för att göra oss börsfähiga, med rapportering och kontrollsystem som är anpassade för ett börs­bolag. Den stora skillnaden är att det nu är vi som får möta investerarmarknaden, säger Sonat.

18 KPMG Veiw #1 2013

Sonat Burman-olsson:vice vd och Cfo iCa Gruppenutbildning: Civilekonom & Executive MBA Karriär: Siemens Nixdorf, British Petroleum, Electrolux, ICA Gruppen familj: Gift, 2 barnStyrelseuppdrag: Tredje AP-fonden, KappAhl, LindabRankad bland Sveriges 10 mäktigaste kvinnor i näringslivet (Veckans Affärer)

När vi vaNdrar ruNt i HuvudKoNtorSByGGNadeN, som passande nog ligger våningen ovanför en gigantisk ICA Maxi i Solna utanför Stockholm, passar jag på att fråga varför COOP några hus längre bort haft så stora problem.

– Det beror kanske på att kooperationen inte har egna handlare som driver buti­kerna själva. Det är den stora skillnaden, säger hon. ICA­koncernen äger och dri­ver visserligen också butiker, bland annat de i Baltikum, men affärsidén i Sverige är att koncernen bara skall äga dem i en övergångstid, till dess handlaren fått fart på verksamheten och kan driva dem i egen regi.

du är Både viCe vd oCH fiNaNSCHef, Cfo – vilken av rollerna tycker du bäst om?– Bägge. Som finanschef har jag många övergripande frågor hos mig. Jag skall

vara ett stöd för vår koncernchef och får som vice VD ofta axla frågor som också är typiska VD­frågor.

Ser du dig som generalist mer än specialist?– Absolut. I min värld kan en CFO för en stor koncern inte vara för mycket spe­

cialist. Du är nummer två i ledningen och måste ha ett strategiskt tänk. Du måste också kunna kommunicera med omvärlden, vara extrovert. Dessutom, med dagens komplexa värld får man ha bra specialister i sitt team istället.

Man brukar ju säga att finanschefer helst ser bakåt, mot den senaste kvartals­rapporten. Stämmer det?

– Självklart skall man ha koll på hur verksamheten har gått men det är minst lika viktigt att tänka och se framåt, vilka möjligheter som finns. Man skall veta var man står, men vi kommer inte att stå kvar där, eller hur? Jag menar att man som finanschef måste jobba med affärsplaner, strategiska planer och med själva verk­samheten, annars kan man inte planera finansiellt heller! Det predikar jag för alla våra ekonomichefer i koncernen. Att ha kontroll på det dagliga är förstås elemen­tärt och skall också finnas där.

tycker du om siffror?– Ja, men annat också. Det är affärerna i sin helhet som intresserar mig, vare sig

det handlar om siffror eller idéer. De kompletterar varandra. Det är helheten som är viktig, förstår man det når man de bästa resultaten.

Har du några förebilder?– Ingen särskild person. Men jag har fått mycket inspiration under åren på Elec­

trolux. Jag fick resa runt och vara med om att sätta upp verksamheter både i Asien och i Latinamerika. Det var oerhört lärorikt. Nu förstår jag också bättre vilka starka personligheter mina föräldrar har varit i affärsvärlden.

Du är idag en uppmärksammad kvinnlig ledare, folk har ögonen på dig. Hur skall en bra chef vara?

– Man skall ge människor frihet under ansvar. Då kommer de till sin rätt och levererar. Man skall också vara väldigt tydlig, rak i sin kommunikation och se till att du har ett bra och kompletterande team. Jag har haft förmånen att för det mesta jobba med starka och trygga chefer och det har gått bra för mig.

Den svenska managementkulturen brukar ju kritiseras för att det är för mycket av konsensus, cheferna vågar inte ta beslut. Stämmer det?

– Man kanske inte behöver peka med hela handen här, som i en del andra län­der. Men idag är skillnaderna mindre, vi är så internationella. Många svenskar har arbetat utomlands och tar med sig erfarenheter därifrån. Många av de svenska före­tagen agerar i andra länder och har också chefer anställda från en annan kultur.

Det avgörande är inte om kulturen är svensk eller från någon annanstans. Det som betyder något är att skapa en stark företagskultur, med goda värderingar som binder oss samman, oavsett vilka länder vi kommer ifrån.

oCH PoLitiKeN då, du sitter i en AP­fondsstyrelse och hanterar våra pensioner. Skulle du kunna tänka dig något politiskt uppdrag?

– Politiken är en annan arena och jag har inte funderat på detta så mycket. Vad jag gillar är att driva affärer, det är med andra ord ”business” som gäller för mig.

” Förr var vi lokala Ica, idag är vi en internationell koncern.”

19KPMG Veiw #1 2013

Intervju: Michael Hastings

20 KPMG Veiw #1 2013

Lord MiCHaeL HaStiNGS är globalt ansvarig för KPMG:s engagemang i samhällsfrågor. Han har tidigare varit ansvarig för Public Affairs på BBC.

HaN aNSer att BoLaGSLedNiNGarNa har en nyckelroll för att återskapa förtroendet för näringslivet i västvärlden. Eftersom förtroen­det för näringslivet är kört i botten är mer samhällsengagemang det enda alternativet till att regeringar på olika sätt vingklipper näringslivet, något som vi sett flera exempel på sedan finanskrisen. Inte minst inom finanssek­torn spelar regeringarna en betydligt större roll idag än under det tidiga 2000­talet.

Näringslivets förtroendekris kan bara lösas genom att företagen engagerar sig mer i breda samhällsfrågor. Företagsledningarna måste ta debatten mot de ägare som fortfarande anser att kortsiktiga vinster är viktigare än etik, anser Michael Hastings, ansvarig för samhälls-engagemang på KPMG.

Vi måste ta fajten mot aktieägarna

”företaGeN fiCK så dåligt anseende att stat erna ingrep. Därför ligger det i företagens intresse att återskapa förtroendet och därför måste bolags­ledningarna säkerställa att deras företag agerar rätt. Kloka VD:ar inser att vi måste ta fajten mot aktieägarna, inte mot småspararna, utan i första hand mot institutionerna. Ofta handlar det om pensionsfonder, och eftersom de placerar sina pengar på lång sikt borde de även kunna tänka mer långsiktigt. Ett när ings liv som för­lorat omvärldens förtroende, där staten styr näringslivet mer och mer, kommer självklart inte att gynna framtidens pensionärer. Detta är ju alternativet om inte näringslivet klarar att refor­mera sig självt”, säger Michael Hastings.

Text: Martin Hammarström/ Weje Sanden Foto: Peter jönsson

21KPMG Veiw #1 2013

Hur ska ett företag agera samhälls -engagerat 2013?”Företagen måste börja tänka 2013 i stället för 1980. Förr var det vanligt att företag lekte gene­rösa filantroper. Ofta donerades en viss summa pengar till välgörenhet, verksamheterna be ­stämdes typiskt sett av ordförande eller VD. Sällan var verksamheterna knutna till företagets affärer eller strategi. Efter filantropin kom tren­den att anställda skulle arbeta några timmar om året, kanske en dag, för ett gott ändamål som ett sorts betalt frivilligarbete.

Ingen av dessa former av välgörenhet föränd­rar företaget eller affärerna i sig och inte heller hur pengarna tjänas. Det som händer nu är att företagen börjar engagera sig i fattigdomsbe­kämpning och annat som tidigare ofta sköttes av FN eller olika typer av myndigheter. Och frågorna har lyfts till ledningsnivå. Ledning­arna arbetar idag med frågan hur företaget ska vara nyttiga. Globala företag tar dessutom sitt samhällsengagemang ut i världen. Globala före­tag som Ericsson och IKEA engagerar sig minst lika mycket i Sydostasien och Latinamerika som de gör i Sverige”, säger Michael Hastings.

detta fungerar kanske för internationella företag, men hur ska små och medelstora företag vara goda samhällsmedborgare?

”Jag har två förslag. Det första är att se över den egna energikonsumtionen. Alla företag, oberoende av storlek, gör av med energi. Efter­som energifrågan är avgörande för att lösa kli­matfrågan är det ett stort bidrag att spara energi och i bästa fall bli en nettoproducent i stället för en konsument av energi. Mitt andra förslag är att ta emot en lärling eller ge praktikplats åt någon som har svårt att få jobb eller kanske inte riktigt bestämt sig för vad han eller hon vill bli. På så sätt kan företaget hjälpa en person i närsam hället till meningsfull sysselsättning, som i gengäld hjälper företaget att växa”.

en rad undersökningar visar att misstron mot näringslivet ökar, hur går det ihop med det ökande samhällsengagemang du talar om?

”Trenden är negativ, men jag är övertygad om att det kan komma ut något bra av misstron”.

Som exempel nämner han den brittiska skandalbanken Barclays, som riggade Liborräntan. i sviterna av detta fick byta både ordförande och vd som en följd av eroderat förtroende hos såväl kunder som aktieägare.

”Det Barclays gör nu är att bygga upp förtroen­det från grunden: förbättrar bolagsstyrningen, sätter nya etiska ramverk och tvingar persona­len att följa dem. Gör om sina processer i grun­den och stänger ned riskfyllda verksamheter. Kort sagt vill de återskapa det goda namn de en gång hade. Och detta gäller inte bara Barclays. Det låga förtroende som allmänheten har till näringslivet tvingar fram förändringar, äntligen”.

Men gör bolagen alla dessa förändringar frivilligt eller blir de tvingade?”Jag är säker på att Barclays VD Antony Jenkins anser att de gör det frivilligt. Ingen lagstiftning kräver att Barclays genomför massiva utbildningsinsatser av sin personal, inte heller att banken ska stänga riskfyllda verksamheter”.

Du är involverad vare sig du vill eller inte.’’

Hur hittar jag min fråga – vad ska man som företag engagera sig i?”Tendensen är att engagera sig i frågor som lig­ger nära verksamheten, även det är en skillnad mot det tidigare välgörenhetsarbetet. Nestlé är en stor vattenanvändare, och de har därför bestämt sig för att de ska ha ett positivt netto när det gäller vatten. Nestlé ska ge mera vatten till ekosystemet än de använder till sina egna produkter. Det ska ske på två sätt, dels håller de på att spara när det gäller den egna vattenan­vändningen, dels arbetar de med vattenfrågor på ett bredare plan i länder med vattenbrist, exempelvis vattenrening, ansvarsfullt använ­dande av vattenresurser och utsläppsfrågor.

22 KPMG Veiw #1 2013

ibland skyller man kortsiktighet inom näringslivet på kvartalsrap-porterna, vad säger du om det?”Det kan finnas ett samband. Se på Unilever som gått över till att rappor­tera halvårsvis. Både vinstmarginalerna och omvärldens för troende för bolaget har ökat sedan dess. Många företag tittar i Unilevers riktning”.

Gör företagen tillräckligt för samhället?”Vissa företag gör mycket, men de flesta gör inte det. Ideologiskt har näringslivet ändrats radikalt de senaste åren, men den praktiska tillämp­ningen släpar efter”.

HaN PeKar På att ingen VD för ett stort väst europeiskt börs företag skulle säga ”etik är tjafs” eller ”vi struntar i miljön”. Tvärtom bedyrar alla att etik och miljö är viktigt och att företaget har många olika intressenter att ta hänsyn till. Många bolag har även ändrat sättet på vilket de gör affärer, men skillnaden i retorik mot förr är klart större än skillnaden i praktik.

”Nu HaNdLar det inte om huruvida bolagen engagerar sig i samhället eller inte. Det handlar snarare om i vilken grad de gör så”.

finns det något samhällsområde där företagen borde engagera sig mer?”Ett område som nästan inget bolag vill ta i är frågor kring fred och säker­het. De flesta företag vill hålla sig utanför konflikter. Men om du är ett olje­ eller gasföretag som arbetar i länder med komplicerad historia och många olika intressesfärer att förhålla sig till, då är freds­ och säkerhetsfrågorna dina. Du är involverad vare sig du vill eller inte”.

HaN NäMNer aPartHeidMotStåNdet i Sydafrika på 1970­talet och som ett exempel på en konflikt där näringslivet spelade en viktig roll.

”då Hade företaGeN kontakter med både ANC och Nationalistpartiet. Det demokratiska Sydafrika skulle knappast ha kunnat byggas om inte näringslivet hade funnits med och tagit en aktiv del i processen. Inte minst som skattebas och stabiliserande faktor har bolagen varit viktiga”.

vilken är dina rekommendationer till företag? vad ska de göra om de vill bli goda samhällsmedborgare?”Börja med en vision. Fråga dig själv hur du genom din affärs verksamhet, eller närliggande områden, kan göra samhället bättre. Problem finns det gott om, det är bara att slå upp en tidning och läsa. Om det är något företag är bra på är det att sätta upp mål, allokera resurser och driva processer. Det är just sådant som behövs för att lösa samhällsproblem”.

Britten Michael Hastings inledde karriären som lärare men arbetade länge på BBC, först som reporter och TV-presentatör, sedan som ansvarig för CSR och Public Affairs. Michael Hastings adlades 2003 till CBE, Commander of the British Empire, och sedan 2005 sitter han i det brittiska överhuset, House of Lords. Idag är Michael Hastings Global Head of Corporate Citizenship på KPMG och är engagerad i organisationer som World Economic Forum och Global Reporting Initiative, GRI, som utvecklar hållbarhetsredovisning.

De flesta företag vill hålla sig utanför konflikter.’’

23KPMG Veiw #1 2013

Svensk sjukvård behöver en

tydlig målbild och gemensam kraftsamling nu

Att förändra ett komplext system som hälso- och sjukvården utgör en enorm utmaning, där ingen enskild part kan göra anspråk på att veta allt om hur det

ska göras. Men det minsta man kan begära är en trovärdig bild av hur man ska nå målet att sätta patienten främst och utnyttja evidensbaserad kunskap om

komplexa system, trots alla intressekonflikter. Det anser Soki Choi som arbetar som sakkunnig rådgivare i förändringsledning för Nya Karolinska.

Text: Birgitta Gunnarsson Foto: Peter jönsson

Intervju: Soki Choi

24 KPMG Veiw #1 2013

25KPMG Veiw #1 2013

Nya KaroLiNSKa i SoLNa (NKS) är det största enskilda projektet någonsin för Stockholms läns landsting (SLL) och även för byggföretaget Skanska. Fram till och med öppningen 2016 beräknas NKS ha kostat drygt 14 miljarder och total kostnad för avtalsperioden till och med 2040 beräknas till dryga 52 miljarder. Att något måste göras, och att vården idag är behäftad med stora systemfel, är väl i stort sett en veder­tagen sanning. Man skulle därför kunna säga att NKS även utgör epicentrum i SLL:s ambiti­ösa framtidsplan (kallad FHS) att försöka reformera den svenska hälso­ och sjukvården. Det hindrar inte att NKS­bygget fått tillmälet ”skandal”, att det uppmärksammas för för­

dyringar och att det kommer att få långtgående systemeffekter på den övriga slutenvården i Stockholmsregionen, eftersom antalet vård­platser faktiskt kommer att minska med cirka 25–30 procent. Samtidigt ökar trycket på akut­sjukvården stadigt och Stockholms befolkning växer med 30–40 000 människor per år.

Kort sagt, det stormar som vanligt kring hälso­ och sjukvården och mitt i denna turbu­lens befinner sig Soki Choi, som sakkunnig rådgivare i förändringsfrågor vid programkon­toret för Nya Karolinska. Vägen dit har bland annat gått via Handelshögskolan, Accenture, Harvard och en mycket uppmärksammad och prisbelönt doktorsavhandling vid Karolinska Institutet om sammanslagningen mellan Karo­linska sjukhuset i Solna och Huddinge Univer­sitetssjukhus, som genomfördes 2004.

”SjuKHuSetS LedNiNG Har varit otroLiGt

ModiG som skräddarsytt en helt ny roll åt mig kallad FoU­rådgivare, som i praktiken innebär att överföra kunskap från evidensbaserad forskning inom förändringsledning direkt till en

pågående förändringsprocess. Det handlar om att täppa till gapet mellan att veta och att göra”, säger Soki Choi. ”För mig är uppdraget mycket större än bara ett jobb. Den stora frågan är, som jag ser det, hur vi på sikt ska undvika ett krig om snabbt krympande vård resurser .”

Arbetet med hennes avhandling innebar bland mycket annat en grundlig genomgång av i stort sett allt vad som fanns av forskning kring fusioner och radikala förändringsprocesser, även i näringslivet.

”I näringslivet når tre av fyra fusioner inte sina mål. I vården är det ännu sämre odds. Trots det har vi sett en våg av sjukhusfusioner det senaste decenniet där man försökt applicera ett näringslivstänkande på verksamheten, utan att nå vare sig de uppsatta målen för ekonomin eller en förbättrad vårdkvalitet. Jag är ju själv utbildad ekonom och förstår naturligtvis reso­nemangen när de appliceras på den privata industrin. Men jag är väldigt tveksam till att överföra det direkt på en så speciell kontext som offentligt finansierad hälso­ och sjukvård, där andra spelregler styr och många intressen krockar med varandra.”

Den slutsatsen gäller även hennes nuvarande uppdrag. Det är otroligt mycket som ska göras inom kort tid, många intressekonflikter och går inte att jämföra med något annat. Motsvarande processer i näringslivet kallar hon för rena barnleken.

”Sjukvården är till sin natur en extremt kun­skapsintensiv verksamhet och i sådana finns det alltid en tendens att framförallt läkare tror att de redan vet och kan allt. Men för att för­ändra sjukvården i grunden är evidensbaserad kunskap om styrning och ledning av komplexa system nödvändig. Därför hoppas jag att ’evidence based management’ på sikt blir lika självklar inom vården som ’evidence based medicine’. Över 15 000 jobbar nu på Karo­linska. Här finns mycket starka viljor, flera huvudmän och aktörer som inte är vana att leda stora tidskritiska projekt som NKS. Att bygga själva huset, ’hårdvaran’ är det minsta problemet. Utmaningen består i att på samm­gång försöka radikalt transformera organisatio­nens innehåll, ’mjukvaran”, säger Soki Choi.

föräNdriNGar är Svåra i SiG, eftersom de tvingar oss att slåss mot vår inneboende natur, menar hon. Men i sjukvården tenderar föränd­ringar att bli extra besvärliga eftersom det är en verksamhet som är så starkt ideologiskt och emotionellt förankrad i vårt samhälle. Politiskt är vården därför minerad mark, där det blir frestande för exempelvis politiker och miss­nöjda medarbetare att utnyttja media till att skuldbelägga sin motståndare för vårdens systemfel, speciellt i valtider.

”Medias roll får inte reduceras till att gå enskilda intressenters ärenden. De borde istäl­let bli bättre på att kritiskt granska sjukvården. Samtidigt förstår jag att det är svårt att förklara och begripliggöra offentlig sjukvård. Därför välkomnar jag Maciej Zarembas försök att skildra vårdens systemfel i Dagens Nyheter. Jag hoppas nu att artikelserien bidrar till den kraftsamling som Sverige så väl behöver inför de gemensamma utmaningar vi har framför oss och som ingen slipper undan.” utMaNiNGeN är den framväxande välfärds­krisen, något som Sverige delar med hela väst­världen och i stigande grad också tillväxtlän­derna: Sveriges och världens befolkning åldras. Ökat materiellt välstånd och bättre tillgång till hälso­ och sjukvård bidrar till att människor lever längre och med det följer också en ökning

av redan stora folksjukdomar som cancer, hjärt­ och kärlsjukdom och av multi­sjuka patienter som snabbt fördyrar vården.

Detta gör också sjukvården till en finansiellt lukrativ bransch för den privata industrin, där effektivare läkemedel och behandlingsmetoder

Att bygga själva huset är det minsta problemet.

Medias roll får inte reduceras till att gå enskilda intressenters ärenden.

26 KPMG Veiw #1 2013

utvecklas allt snabbare, vilket samtidigt innebär allt högre kostnader för medicinering. Detta ställer snart vår gemensamma värdegrund och etik på svåra prov, säger Soki Choi. Ytterst kan det handla om att avgöra vem eller vilka som ska få tillgång till den mest avancerade och därmed den dyraste behandlingsmetoden.

”NKS är tillsammans med SLL:s framtidsplan för hälso­ och sjuk­vården Sveriges största vårdsatsning hittills. Avsikten är att möta en snabbt växande vårdkris genom att skapa ett sammanhängande vård­system i hela länet som sätter patienten först via ’nätverkssjukvård’ som det har uttryckts. Det är ett jättelikt åtagande som fungerar som en kraftfull katalysator för den strukturomvandling som pågår i Stockholm. Oavsett hur det går, kommer lärdomarna från Stockholmsexperimentet bli väg­ledande för andra regioner och länder”, säger Soki Choi.

vad är det då SoM KrävS, enligt henne, om det ska lyckas.”Framför allt är det brådskande för systemaktörerna att gemensamt ta fram en tydlig och trovärdig målbild för den pågående förändringsresan i Stockholm. Ett av de mer inspirerande prestigeprojekten var när man i USA bestämde sig för att skicka den första mannen till månen. Det var mängder av divergerande intressen som skulle sam­verka kring ett komplext och tidskritiskt projekt med astronomiska summor av offentliga medel investerade, men det fanns en sak som förenade alla och det var just en gemensam och lättförståelig målbild. Visserligen legitimerades månsatsningen av Sovjetunionen som yttre hot, det här var ju under kalla krigets dagar. Men vi står också inför ett stort yttre hot, välfärds­krisen, som visserligen ser annorlunda ut men som ändå är ett reellt hot.”

frågan är då vem som ska hålla i tätflaggan här? ”Ja, det är ett dilemma. Det ligger inte i den svenska naturen att på hjältars vis ställa sig i spetsen som John F Kennedy gjorde. NKS kan därför ses som ett kultu­rellt experiment i ett land där Jantelagen härskar. Min personliga tro är att för Sveriges del passar det nog bättre med ett kollektiv som tillsammans kan vara fan­

bärare för ett prestigeprojekt, snarare än en ensam hjälte. En gemensam målbild är inte detsamma som enfald, utan den måste spegla och kunna hantera vårdsystemets multipla och ofta konkurrerande logiker. Det

kräver dock en ’äkta’ och konstruktiv kraftsamling mellan politiker, journalister, chefer, forskare, läkare, sjuksköterskor och patienter, som tillsammans kan staka ut en gemensam färdriktning för framtiden.”

En het kandidat till hur en målbild skulle kunna se ut kan man enligt Soki Choi hitta hos ekonomen Michael E Porter vid Harvard och hans ramverk ”value based healthcare” som fått allt större gehör. Värdebaserad sjukvård prioriterar värde­skapande för patienten genom maximering av hälsoutfall per krona. Det innebär bland annat att omhändertagande organiseras efter patientens sjukdomstillstånd, att ersättningen täcker all vård som sjukdoms­tillståndet kräver, att mätning av hälsoutfall och kostnader kontinuerligt sker utifrån tydliga och standardiserade mått och att konkurrens uppmuntras baserad på fak­tiska hälsoutfall.

”Sverige har hyllats av Porter för vår pionjäranda och framförallt för vår rika tillgång på data, såsom nationella kvalitets­register. Svensk sjukvård har dock oför­tjänt gott rykte och frågan är hur länge vi kan hålla på att sminka liket. Stockholm har nu chansen med NKS att bli vägled­ande för andra länder, men utmaningen är stor och många starka krafter drar åt olika håll. Så mitt råd är: Ned med stridsyxan! Våga göra experimentet att arbeta som ’bästa vänner’ de närmaste åren!”

om Soki ChoiMedicine doktor vid Karolinska Institutet, Civil-ekonom vid Handelshögskolan i Stockholm

• Sedanseptember2011sakkunnigrådgivareinom förändringsledning vid Programkon-toret för Nya Karolinska på Karolinska universitetssjukhuset.

• Doktorsavhandlingen”Competinglogicsinhospital mergers” lades fram i februari 2011. Avhandlingen vann det prestigefyllda Euro-pean Health Management Research Award samma år i hård internationell konkurrens, med motiveringen att den ”…challenges some of the traditional wisdom on mergers in healthcare and for significant policy impli-cations of her conclusions.” Forskade vid Harvard 2010.

• VD(2000–2004)ochenavgrundarnatill BlueFactory, pionjär utvecklare av mobila applikationer och 3G-system. Mottagare av Telekompriset 2001.

• Tidigarestyrelseuppdrag:Post-ochTele-styrelsen (PTS), Stiftelsen Svensk Industri-design (SVID), Nordic Art Review (NU), Barnens Rätt i Samhället (BRIS)

• Aktuellaövrigauppdrag:ledamotiSophia-hemmets fullmäktige, styrelseledamot i Harvards Alumniklubb i Sverige.

Svensk sjukvård har dock oförtjänt gott rykte och frågan är hur länge vi kan hålla på att sminka liket.

27KPMG Veiw #1 2013

Good to great

Text: Martin Haag Foto: Peter jönsson.

28 KPMG Veiw #1 2013

Mitt MåL är att BLi eN av de tio BäSta i värLdeN. Det säger tennislöftet Fanny Östlund, 16 år, och

ansiktet skiner upp i ett stort leende. För de flesta av världens tiotusentals unga tennisspelare är det en

målsättning som man bara kan drömma om. Men för Fanny, som redan rankas som etta i Sverige i sin ålders­

klass, är målet inte ouppnåeligt. Hon tänker i alla fall jobba stenhårt för att komma dit.

Varje dag tränar hon, två dagar i veckan i tennisakademin Good to Great i Stockholm och de andra dagarna hemma i

Uppsala. Hon går upp fem på morgonen för att hinna med att träna före skolan. Till hösten börjar Fanny på ett idrotts­

gymnasium i Stockholm, och då tänker hon träna i stort sett alla dagar med Good to Great.

Det är en tennisskola som startades av elitspelarna Magnus Norman, Nicklas Kulti och Mikael Tillström. Syftet är att med

intensiv träning och skräddarsydda program utveckla talangfulla unga tennisspelare från löften till världsstjärnor. För närvarande

har man ett tjugotal unga spelare i sitt stall. Ett antal företag, däri­bland KPMG, stödjer verksamheten.

SPoNSorer är viKtiGt. Fannys skor, racket och kläder bär spon­sorernas respektive varumärken. Hon har valt ekonomisk linje i gym­

nasiet, för att ha något att gå vidare med om tenniskarriären inte skulle bli fullt så framgångsrik. Men det finns inte på kartan just nu, när tenni­

sen ska få ta ännu mer av hennes tid, energi och brinnande engagemang. Tennisen började hon med redan som fyraåring. Storebror spelade tennis

och Fanny ville gärna pröva på. Som åttaåring spelade hon sin första tävling. – Mamma tyckte det var för tidigt att börja tävla i den åldern, så jag fick

tjata på henne, säger FannyDet har blivit åtskilliga tävlingar sedan dess och meritlistan har vuxit.

2012 vann hon SM i klassen F15. I år tog hon sig till final, men slutade tvåa.

KLart jaG HoPPaS att få SPeLa Mot deM eN GåNG, säger Fanny. Hennes stora förebilder inom tennisen är annars schweizaren Roger Federer och den tio

år äldre ryskan Maria Sharapova, som för övrigt vann Wimbledon redan som 17­åring.

Går det som hon hoppas sällar sig Fanny snart till skaran av svenska tennisproffs som reser jorden runt på olika tourer och tävlingar. Hon har redan som 14­åring

spelat för Sverige i NIKE Junior Tours i Florida.– Jag gick bara till åttondelsfinal, så den placeringen är jag inte vidare nöjd med.

I höst väntar en ny stor tävling i USA, Orange Bowl, om allt går vägen. Och därtill några mindre utländska tävlingar.

– Det skall bli jättespännande att få spela utomlands igen, säger Fanny och förbereder sig för eftermiddagens träningspass på SALK­banorna i Bromma utanför Stockholm.

Good to great

fanny östlund: Tennislöftefödd: 1997Bor: UppsalaSpelar: Tennisranking: Nr 1 i Sverige (i sin åldersklass)framtidsplaner: Idrottsgymnasium i StockholmMål: Att bli en av de tio bästa i världen

29KPMG Veiw #1 2013

K SoM i K3.

Vilka konsekvenser får det nya regelverket K3 för ditt företag? Vi hjälper dig med analys och genomförande. Vi kan K. Läs mer på kpmg.se/k

M SoM i MoMS.

Det händer mycket på skatteområdet. Inte minst då det gäller momsfrågor. Med färska Momshandboken från KPMG får du koll på läget. Aktuell information på kpmg.se/m

main red

PMS 1795CC0 M96 Y90 K2

YOUTUBE LOGO SPECS

PRINTgradient bottom

PMS 1815CC13 M96 Y81 K54

on dark backgroundson light backgrounds

standard

no gradients

watermark

stacked logo (for sharing only)

standard

no gradients

watermark

stacked logo (for sharing only)

white

WHITEC0 M0 Y0 K0

black

BLACKC100 M100 Y100 K100

KuNSKaP är eN färSKvara. Nya regelverk. Ständigt förändrade omvärldskrav. Det är den verklighet som dagens näringsliv möter. För att hantera alla utmaningar krävs att ditt företag har en bra samarbetspartner som bollplank. Som inte bara ser risker och ökade kostnader. Utan också möjligheterna till utveckling. KPMG är ledande inom revision, skatter och råd givning. Men framför allt är vi ett kunskapsföretag. Vi håller dig hela tiden uppdaterad. Så att du hittar rätt i den alltmer komplexa terrängen.

P SoM i PrediCtor.

Vi tar regelbundet tempen på marknaden för företagsaffärer. KPMGs M&A Predictor ger dig prognoser över utvecklingen. Håll dig uppdaterad på kpmg.se/p

G SoM i GraNSKa.

Det är många intressenter som granskar ditt företag. Aktieägare. Långivare. Leverantörer. Anställda. Samhälle. Vilken roll har revisorn? Läs mer på kpmg.se/g