Vezetői_gondolkodás

Vállalkozói Gondolkodásmód Fejlesztése Lépésről Lépésre

www.vallalkozasvezeto.hu Minden jog fenntartva! oldal 1



TÁJÉKOZTATÓ KÁRTYA 1.

MI EZ?

A vállalkozói gondolkodást többféle módon közelíthetjük meg.

Sok vállalkozó nem képes vállalkozóként gondolkodni.

Nem ismeri a vállalkozói játékszabályokat.

Valószínűleg ismeri a cégét, bár ez nem minden esetben fogalmazható meg tudatos

ismeretként. Ezért nem tudja élvezni a saját cége ismeretének előnyeit, és nem

képes minden esetben közömbösíteni a hátrányait.

Ahhoz, hogy a vállalkozói környezetben, a saját cégében legyenek vállalkozói

ötletei, és megoldásai, valamilyen módon össze kell kapcsolni a külső tágabb

környezetet a személyes tudásával, tapasztalataival, mindezt a cégén keresztül.

Amikor ez lehetséges, akkor a sok fogalom, helyzet, megoldás, probléma, ami

addig nem tudatosult, tudatossá válhat.

Összekapcsolódnak.

A tanulás során a múltbéli tapasztalat a pillanatnyi tanulás eszközével kapcsolódik

a jövőbeli célokhoz.

A Vállalkozói Gondolkodásmód kártyasorozata ezt hivatott elérni vállalkozói

szinten.

A végeredmény: hogy a múltbéli történéseket képes lesz áttekinteni és tanulni

belőlük, ill. a jövőben, amikor a kártyák szerinti helyzetbe kerül, már képes lesz

tudatosan dönteni a folytatásról.

Nem hivatott a kártyacsomag a külső vállalkozói környezet bonyolult, jogi,

adózási, munkaügyi, stb. vonatkozásaival foglalkozni.

A csomagban lévő kártyákon az információk valamilyen logika alapján kerültek

csoportosításra. Ez nem jelenti azt, hogy csak abba a csoportba tartozhatnak, hiszen

nagyon sok összefüggés van. Egy elv az egyik csoportba is tartozhat, meg egy

másikba is.




KÁRTYA TÉMÁK:

1. Alapinformációk

1.1. MEGÁLLAPODÁS

1.2. FELELŐSSÉG (üzleti)

1.3. TUDATOSSÁG

1.4. ADATOK, INFORMÁCIÓK

1.5. SZABÁLYOK ISMERETE

1.6. RENDSZER

1.7. CSERE

1.8. TÖMEGCIKK KONTRA KURIÓZUM

1.9. HASZNOS SZAVAK

2. Elvek

2.1. AZ OKOT KEZELJE, NE A TÜNETET!

2.2. EREDMÉNYES, ÉS HATÉKONY

2.3. ELŐSZÖR A RENDSZER

2.4. ADMINISZTRÁCIÓ

2.5. EGYÜTTMŰKÖDÉS

2.6. NYERTES- NYERTES

2.7. CSAK A NYERTEST…

2.8. KÖRÜLMÉNYEK ÉS KIFOGÁSOK

2.9. IGAZA LESZ

3. Állapotok

3.1. SZAKÉRTŐ

3.2. FŐ BEVÉTELI FORRÁS

3.3. AZ ÖN MUNKATÁRSAI…

3.4. NEGATÍVBÓL POZITÍVBA

3.5. DOLGOZÓI FELELŐSSÉG

3.6. MŰKÖDÉSI ÁLLAPOTOK

3.7. GONDOLAT

3.8. A CÉG ALATT, MÖGÖTT…

3.9. ARÁNYOK

4. Nézőpont

4.1. RÉSZLETEK

4.2. ELSŐ BENYOMÁS

4.3. NÉZŐPONT

4.4. KIZÖKKENTENI

4.5. POZÍCIÓ

4.6. AZONOSULÁS

4.7. FÓKUSZ



4.8. OPTIMÁLIS

4.9. ELLENTÉTPÁROK

4.10. JÓ VAGY ROSSZ

5. Folyamat

5.1. DÖNTÉSI HELYZETBE KERÜLNI

5.2. SIKERMODELL

5.3. RÉSZLETES KÉP

5.4. GYORSULÁS

5.5. TESZT

5.6. FONTOS, VAGY SÜRGŐS

5.7. SZŰK KERESZTMETSZET

5.8. BEVONÁS

5.9. KAPCSOLATÉPÍTÉS

5.10. BIZALOMÉPÍTÉS

6. Jövő

6.1. HOSSZÚ TÁV

6.2. LEHETŐSÉGEKBEN GONDOLKODNI

6.3. MI LENNE HA…

6.4. ELŐRE MENJEN

6.5. MEGEGYEZÉS

6.6. ÖSSZEFÜGGÉS

6.7. KÖVETKEZMÉNY

6.8. KOCKÁZATCSÖKKENTÉS

6.9. MI A LEG…

7. Megvalósítás

7.1. A LEGFONTOSABB, AMIRE FIGYELNI KELL

7.2. ÉRTÉKES VÉGTERMÉK

7.3. CSINÁLNI

7.4. TÖKÉLETES

7.5. PRÓBÁLKOZÁS

7.6. KÖRÜLMÉNYEK

7.7. CSEKKLISTA

7.8. GYAKORLATIAS

7.9. EGYEDI

7.10. SZEMÉLYRE SZABOTT

8. Cégvezetővé válás lépései

8.1. LEGYEN IDEJE CÉGVEZETŐNEK LENNI!

8.2. ÉRTÉKTEREMTŐ FOLYAMAT

8.3. CÉGALAPOK

8.4. VÁLLALKOZÓI GONDOLKODÁS



8.5. CÉLKITŰZÉS

8.6. TERV

9. Vezetés

9.1. KONTROLL

9.2. TERVEZÉS

9.3. SZERVEZÉS

9.4. ELLENŐRZÉS

9.5. IRÁNYÍTÁS

9.6. VEZETÉS

9.7. DÖNTÉS

9.8. KRÍZIS

10. Módszerek

10.1. AUTOMATIZÁLÁS

10.2. HOGYAN A MIÉRT NE HELYETT...

10.3. PROBLÉMÁBÓL FELADAT

10.4. KÁOSZ KEZELÉSE

10.5. KÖRBESÉTÁLÓ

10.6. SZOLGÁLTATÁS

10.7. ELKEZDENI

10.8. HATÉKONYSÁG

10.9. PROBLÉMAFELVETÉS, JAVASLAT, MEGOLDÁS.

10.10. KORLÁTOK TÁGÍTÁSA

10.11. ISMÉTLÉS

10.12. FELÉRTÉKELÉS

10.13. GYAKORLÁS

10.14. 80/20 SZABÁLY

10.15. LISTÁK

10.16. SWOT

10.17. PROBLÉMA TUDAT FOKOZATAI

10.18. LEZÁRÁS

10.19. „JAVÍTSD MEG, VAGY FELEJTSD EL”

10.20. TANÁCSADÓ

A kártyák másolása, és engedély nélküli megjelenítése jogi következményeket

vonhat maga után

c www.vallalkozasvezeto.hu




HOGYAN HASZNÁLJA EZEKET A KÁRTYÁKAT?

A kártyák témákba vannak csoportosítva.

A kártya témája pl. 5 Folyamat.

Minden témában több kártya található. Ezek száma témánként eltérő lehet.

Minden kártyának van egy neve és száma:

pl. Név: 5. Folyamat, 4. Növekedés fejlődés.

A fentiek alapján bármikor könnyen rendezheti a kártyákat.

A kártyán lévő információ elolvasása, megértése után:

próbálja meg beazonosítani, hogy találkozott e már olyan helyzettel,

amikor az érvényes volt.

emlékezzen vissza, hogyan viszonyult akkor a helyzethez

mi lett a kimenetele annak a szituációnak

a mostani információ hogyan segített volna

Néhány napon keresztül nézze át a kártyák egy részét, és igyekezze megjegyezni

azt, amiről szól.

Amikor olyan szituációba kerül, amiről már olvasott, eszébe fog jutni, és a

helyzetet már a kibővült tudásával tudja kezelni.

Időnként nézze át az összes kártyát, mert változik az Ön a cége helyzete, és a külső

körülmények is. Új gondolatok megismerése a meglévő gondolatait más ötletekhez

juttathatja.

Gondolja tovább a kártyán lévő szempontokat. Mire érdemes még cégen belül

kiterjesztenie a gondolkodást abból a szempontból?



1. ALAPINFORMÁCIÓK - 1.

MEGÁLLAPODÁS

Van kettő vagy több cég, akik valakinek a javaslatát, felajánlását kölcsönösen

elfogadják megállapodást kötnek.

Innentől a két fél megállapodását nem lehet csak cégenként tekinteni, hanem egy

egységes egészként is kell.

Ha valaki ezt nem tartja be, akkor nem csak az egészet, hanem a másik fél részét is

megsemmisíti.

Ez nem megengedhető. A másik fél számít rá, sorban áll nála a feladat, foglalja az

időt, kapacitást, pénzt különít el rá. Egy folyamatban megakasztja a haladást.

Ha egyszer előfordul, nem támaszkodnak többé úgy rá, tehát visszaüt arra, aki nem

tartja be. A megbízhatóság csökken.

A megállapodás megszegése biztosan alacsonyabb hatékonyságúvá tesz, de az is

lehet, hogy eredménytelenné is.

Vesztes - vesztes játszma alakul ki.

Pénz, bizalom, idő, lehetőség, üzlet, kapcsolat, hitelesség, szavahihetőség veszik el.

Ezen kívül nem szabad elfeledkezni a rossz hír terjedéséről sem. Ezáltal más

lehetőségek is elveszhetnek.

A megállapodást megszegő személyben rossz érzés, lelkiismeret furdalás alakul ki,

amit később racionalizál, de rombolja a személyiségét.

Ő is tudja, hogy legalább egyszer megbízhatatlan volt, ami nem épít, hanem

rombol. Ha mindezt még kifogások formájában rázúdítja a másik félre, akkor csak

tetézi a bajt.

Azt, akinek más hibájából kell kezelni helyzeteket, még a bocsánatkérés sem igen

érdekli. A mentegetőzés, és hajánál előrángatott indokok végképp nem.

Mit lehet tenni? Időben jelezni az akadályt, hogy legyen ideje a másik félnek

döntést hozni, más megoldás felé elmozdulni. Egy egyszerű elfelejtés, vagy késés

ugyanúgy előidézi ezt a folyamatot, mint egy nagy projektben való nem teljesítés.

A gyakori, vagy nagy hatású akadályközlés sem megoldás igazából, mert

folyamatos problémamegoldásra késztet.

Az igazi megoldás a teljesítés.

Ehhez olyan vállalást kell tenni, amit biztosan meg tudunk valósítani a saját

részünkről.

Ezek ismeretében nem csak az, az Ön felelőssége, hogy betartsa, hanem az is hogy

betartassa a megállapodásokat, amihez Önnek is köze van. tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK – 2. FELELŐSSÉG (üzleti)

A felelősség vállalása annyit jelent, hogy vállaljuk a döntéseink rövid és hosszú

távú következményeit.

A felelőtlen, a tettei következményeivel nem törődik. Nem számol vele, nem

érdekli a jövő. Amikor negatív a következmény akkor más a hibás, ha nincs kit

hibáztatni, akkor szerencsétlen helyzetet emleget. Amikor szerencsésen alakulnak

a következmények, akkor szerencséje van.

A felelősség mindig egy személyes.

A saját döntésemért csak Én vállalhatom a felelősséget.

A következmények mások számára is lehetnek pozitívak, vagy negatívak, de Én

tehetek róla a döntésemmel.

A nem döntés, is egy döntés, attól függetlenül, hogy nincs észlelés. Az észlelés

felkészültség kérdése, az üzleti életben.

Nincs felelősség megosztás. Hiszen a felelősség delegálása átadása lehetséges, de

attól nagyobb lesz a felelősség vállalása, nem kisebb. Egy vezető, ha felelőssé tesz

valakit valamiért, azt éri el, hogy valaki más is felelős lesz a kontrollért. Nem pedig

azt, hogy a továbbiakban Ő nem lesz felelős. A felelősség nem tud osztódni, csak

szorzódni. Kevesebb nem lehet, csak több.

A munkavállaló akkor képes felelősséget vállalni, ha tudja, mire kell azt

megtennie, hajlandó megtenni, és lehetősége is van rá. Tehát felkészült és kapott

felelősségi kört.

Ha az látszik, hogy a környezetéből valaki tudás, vagy képesség hiányában nem

képes vállalni a felelősséget, akkor nem várható el tőle az. Elvárás esetén

kudarchoz vezethet. Másokra is hatással lesz a felelőtlenség. De ekkor ez már

vezetői felelőtlenség.

Ha valaki nem hajlandó, csak látszat miatt felelősséget vállalni, akkor az, nem

valódi felelősségvállalás. Ebben az esetben kényszerített felelősségvállalásról

beszélhetünk. Valamilyen ok van a háttérben. (pl. félelem a munkahely

elvesztésétől)

Ha a munkavállaló nem tudja, pontosan mire kell felelősséget vállalni, ismét a

munkáltató a felelős a következményekért. tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK – 3. TUDATOSSÁG

Tudatos az, aki a dolgokat egy jól átgondolt rendszerben látja.

Tudja, mit tesz, miért teszi, hová akar eljutni, és miként. Minden ténykedése erre

irányul.

A jó értelemben vett tudatossághoz szükséges a kérdéses területen megszerzett

tudás.

A megvalósítás során felhasználja a rendszert és tudást.

Szükséges a sikerhez

egy jó cél,

egy kivitelezhető terv, ami a cél elérési módját megmutatja

megvalósítás, amely a tervből kihagyott akadályokat is rugalmasan

elhárítja

A tudatosság magában hordozza a magasabb szintű felelősségvállalást.

Ön, és a cégében dolgozó emberek mennyire tudatosak a tevékenységük során?

Rendelkeznek ehhez a szükséges tudással?

Rendszerként képesek tekinteni, képesek átlátni a saját munkájuk jelentőségét,

helyét, a nagyobb egészen belül?

A vállalkozáson, a belső és külső folyamatokon belül?

Az ágazat, területi régió, ország, nagyobb egységen belül? tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK – 4. ADATOK,

INFORMÁCIÓK

Sokan bizonytalanok az adatok és információk közti hasonlóságban és

különbségben.

Adat az, ami mindenki számára pontosan ugyanazt jelenti.

Az információ nem minden esetben adat. Egy nagyobb halmazról beszélünk, ami

adatokból és nem adatokból áll. Az információ nem mindig egyértelműen jelenti

mindenki számára ugyanazt.

1+1=2. Ez adat. Nem szorul magyarázatra.

Az ég, kék. Ez információ. Mennyire kék, hol kék, van e rajta felhő? Kérdések

azonnal felmerülhetnek. Csak több szempont kiegészítésével gondoljuk nagyjából

azt, amit mások.

Az információk, és adatok lehetnek igazak, igazság tartalmúak, és hamisak.

Az adatok esetében könnyebb közös nevezőre jutni vita esetén, mert konkrétak.

Az információk adatokká tehetők, ha kiegészítjük adatokkal. Pl. a kék szín

információ, de az XY színskála 1234-es számú kék színe már adat.

Céget vezetni adatok és információk együttes tudásával lehetséges.

Ügyelni kell arra, hogy mit milyen súllyal veszünk figyelembe. Ha tudjuk egy

adatról, hogy hamis, az olyan információval bír, amit más szempontból fel tudunk

használni. Pl. üzleti partner pontosságának, megbízhatóságának feltérképezésére.

Ön minden esetben tudja, hogy mikor kap adatot, és mikor kap információt?

Tudja mik a nélkülözhetetlen adatok a cége sikeresebb vezetése érdekében?

Észreveszi, ha valaki csak információval tömi, és nem tud adatokat előállítani?

tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK - 5. SZABÁLYOK

ISMERETE

Minden tevékenységnek megvannak azok a szabályai, amiket ismerve könnyebben,

optimálisabb módon lehet elvégezni azt.

A szabályok ismerete, és betartása nélkül minden nehezebb, körülményesebb,

kevésbé optimális módon valósítható meg.

Vannak írott és íratlan szabályai a társadalmi együttélésnek, a vállalkozás

vezetésének, a kisvállalati marketingnek, az Internet felhasználás különböző

területeinek, a kommunikációnak, az értékesítésnek, vállalkozói pénzügyeknek,

emberek vezetésének, stb.

Ezek ismerete, alkalmazása eredményesebb élethez, vállalkozói léthez segítik Önt.

Ön pontosan tisztában van azzal, hogy milyen szabályok betartása teszi gond

mentesebbé a vállalkozói életét?

Tisztában van azzal, hogy milyen szabályokról nem tud eleget?

S, hogy amikről tudomása van, hogy megszegi, milyen következményekkel

járhatnak a jövőben a cégére, Önre, a családjára, környezetére nézve?

Mit gondol, hogy a munkatársai, alvállalkozói, ügyfelei mennyire vannak tisztában

azokkal a szabályokkal, amelyek az Ön életére, sikerességére, kihatnak?

Az

értékesítője

pénzügyese

könyvelője, stb…stb…tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK – 6. RENDSZER

Rendszer – teljes, rendezett összetartozó egész.

A rendszerben összefüggések vannak.

A rendszer elemekből áll.

A rendszer működését meg lehet ismerni.

A rendszer akkor irányítható, ha az összes eleme, és az összefüggések ismertek.

Ön teljes egészében látja a cégét egyre növekvő rendszerekben?

Látja a cége helyét a világban, országban, földrajzi hatásterületén?

A cégen belüli logisztikai, értékesítési, pénzügyi, pénzkezelési, tervezési,

marketing, információs, kommunikációs stb. rendszerek egységes egészet

képeznek?

A cégén belül lévő rendszerek támogatják a céget, mint rendszert a működésben?

A cégen belüli alrendszerek ismertek az ott dolgozók számára?

Tudják mi mire hat benne?

Milyen teendői vannak annak érdekében, hogy az Ön cége, harmonikusan

illeszkedjen, a legegyszerűbb munkafolyamattól kezdve abba a piaci környezetbe

ahonnan megélni kíván? tartalom



1. ALPINFORMÁCIÓK – 7. CSERE

Csere, rablás, részleges, korrekt, bőséges.

Az élet, így az üzlet fenntarthatósághoz cserére van szükség.

Adni és kapni.

A sorrend ez. Aki nem ad az nem kaphat tartósan.

A cseréknek legalább egyenlő értékűnek kell lenni. Az egyenlő értéket a

megállapodás szabja meg.

Amennyiben nem teljesül a megállapodás nem lesz egyenlő a csere.

Ekkor rablás, vagy részleges csere állapota alakul ki.

Rablásnak nevezzük, ha adunk, és ezért nem kapunk semmit. Látszólag jól jár, aki

nem teljesít, mert neki több marad, mert semmibe sem került az, amit kapott, de

hosszú távon ez nem igaz.

Részleges cserének nevezzük azt, ha az egyik fél kevesebbet ad, vagy később, mint

az a megállapodásban szerepel. Pl. később kifizetett számla.

Amikor pontosan az teljesül, ami a megállapodásban volt, akkor korrekt csere jön

létre.

Ha valamelyik fél többet teljesít, mint a megállapodásban volt, akkor bőséges

cseréről beszélünk. A bőséges csere látszólag hátrányba juttatja azt, aki többet ad,

de ez hosszú távon megtérül. Ajánlás lehet belőle, jó érzés társul a kapcsolathoz,

újravásárlás generálódhat, bizalom épüléséhez vezet.

Ön hogyan tudja megoldani, hogy minden esetben legalább korrekt csere legyen?

Azokat a cseréket, amelyben nem teljesítette az Önre eső részt, hogyan tudja

rendezni?

Milyen előnyökkel jár, ha kigondolja a bőséges cserét, mint hosszú távú előnyt

szerző megoldást?

Hogyan rendezi azokat a kapcsolatait, amikor a cserében, az Ön cége a szenvedő

fél? tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK – 8. TÖMEGCIKK

KONTRA KURIÓZUM

A tömegcikkből sok kell, (több igény, több vevő) de többen is akarják kiszolgálni

(nagyobb konkurencia, nagyobb választék, megosztottabb piac).

A ritka dolgokból kevesebbre van szükség, és kisebb a kínálat belőle. Ezért ez

magasabb nyereséggel értékesíthető.

A tömegigényeket kielégítők számára a kivételek drágán kiszolgálhatók.

A tömegcikk állapot árversennyel jár, ami a kisvállalkozások számára

fenntarthatatlan.

Ki kell szabadulni belőle!

A hozzáadott érték segít ebben.

Mi lehet ez? Jobb szolgáltatás, jobb marketing, jobb garancia, stb. Ezek

másolhatóak.

Olyan megoldásra kell törekedni, ami nehezen másolható. A testre szabás a

fentieken túl nehezen másolható.

A jó első benyomás, a szakértelem, az igényfelmérés után véghezvitt pontosabb

kommunikáció, az etikus eladás, (csak akkor eladni, ha az a legoptimálisabb

megoldás az ügyfél számára) a profin kivitelezett hatékonyan végigvitt

(eredményes) folyamat = tartós siker.

Az Ön cégének a megoldásai, folyamatai hogyan támogatják Önt abban, hogy ne

egy üzleti veszélyt hordozó tömegterméket, hanem egy biztonságos kuriózumot

forgalmazzon?

Hogyan oldja meg, hogy kiszabaduljon az árversenyből?

Hogyan fognak a munkatársai hozzájárulni ennek megvalósításhoz, ehhez a

folyamathoz? tartalom



1. ALAPINFORMÁCIÓK – 9. HASZNOS SZAVAK

Hasznosak azok a szavak

amelyek építik a bizalmat az ügyfelei felé

eladnak

hozzásegítik Önt a céljai megvalósulásához

Ezek

alapos,

bölcs,

ambíció,

csodálatos,

díjtalan,

elősegít,

felismer,

megbízható, bizonyított, biztonság,

felfedezés,

garancia,

eredményes,

megment, megtakarít,

könnyű,

egészség,

új,

Ön,

köszönöm

kérem

legyen szíves

Kellő mennyiségben használja ezeket a szavakat a cégen belül, és azon kívül?

A szóbeli és írott megnyilvánulásaiban?

A kollégái alkalmazzák ezeket, vagy ehhez hasonló hatású szavakat a mindennapi

kommunikációjukban? tartalom



2. ELV – 1. AZ OKOT KEZELJE, NE A TÜNETET!

A világban sok megoldási törekvés csak a tünetek kezelésére irányul. Legyen ez

akár üzleti, magán, egészségügyi vagy bármilyen probléma.

A tünetek kezelése nem az okok kezelése. Tehát a tünetek eltüntetése nem oldja

meg a valós problémát, így az bármikor újult erővel, vagy a korábbinál

erőteljesebben, nagyobb hatást kiváltva jelentkezik. Akár sokkal nagyobb

kellemetlenséget, kárt okozva, mint korábban.

Ezen felül, mivel a tünet kezelésével azt hisszük, hogy a probléma oldódott meg,

meglepetésként fog érni bennünket a kiújulása. Felkészületlenek leszünk.

A legtöbb tünet mögött okok láncolata rejlik.

Amíg az alapvető kiváltó okot nem tudjuk, addig annak kezelésére még csak esély

sincs.

Minden esetben keresse meg a kiváltó okot, és az azt kiváltó okot, és visszafelé

egészen addig, amíg már nem talál többet, amit kezelni kellene.

Amikor a kiváltó okot kezeli, akkor más problémái is megoldódhatnak, mert, egy

ok több irányban okoz hatásokat, tüneteket.

Pl. Egy szabad szájú ember nem csak rossz hatással van a cégen belüli

környezetére, hanem a külső hatás sem marad el, ha ügyfél, beszállító, érdeklődő,

lehetséges munkavállaló első impulzusként vele találkozik a cégben.

Az ilyen emberek eltávolítása nem csak a belső nyugtalanságot csökkenti, hanem

eltüntet, egy lehetséges akadályt a cégről alkotott jó első benyomás kialakulása

elől.

Milyen tünet okoz most Önnek a legtöbb problémát?

Mi ennek a tünetnek a kiváltó oka? tartalom



2. ELVEK – 2. EREDMÉNYES, ÉS HATÉKONY

Eredményes az a folyamat, ami eléri a célját.

Hatékony az, ami úgy éri el a célt, hogy megéri azt elérni.

Ha nem éri el a célt, nem eredményes.

Ha nagyobb árat kell érte fizetni, mint amennyire megéri, vagy, ahogy el lehet érni,

akkor nem hatékony.

Az öncélú, vagyis eredménytelen hatékonyságnak ugyanúgy nincs értelme, mint a

kis hatékonysággal előállított eredménynek.

Tehát amit csinálunk, az legyen hatékony és eredményes egyben.

Ön a cégével nagyrészt eredményesen működik? Eléri a kitűzött célokat?

A célok elérése hatékonyan történik meg, vagyis érdemes ezen az úton elérni

azokat?

A munkatársai eredményesek és hatékonyak is?

Melyik pont az a cégében, amit érdemes felülvizsgálni ebből a szempontból?

tartalom



2. ELVEK – 3. ELŐSZÖR A RENDSZER

Bármilyen probléma, vagy lehetőség felmerülésekor érdemes a rendszerrel

foglalkozni először, ahelyett, hogy a konkrét probléma megoldásába, vagy a

lehetőség megvalósításába kezdenénk.

A rendszer azt jelenti, hogy a probléma, vagy lehetőség valahová illeszkedik, tehát

valamire hat, és rá is hatással van valami.

A rendszer azt is jelenti, hogy adott problématípust hogyan kell jól megoldani,

vagy a lehetőséget hogyan lehet jól kiaknázni.

Amennyiben előbb rögzítjük a megoldás rendszerét, azon keresztül azonnal

tesztelhetjük az adott probléma megoldásával a rendszert.

Később a hasonló problémák megoldására, lehetőségek kiaknázására rendelkezésre

áll az a módszer, ami egyszer már bizonyított és lehet, hogy leginkább célravezető.

Ezt lehet folyamatosan csiszolni, javítani, fejleszteni.

Önnél van most működésben olyan problémamegoldó folyamat, amelynél érdemes

volna ezt a szemléletet alkalmazni?

Önnél vannak kialakított, leírt forgatókönyvek, amit a folyamatok ismétlődésénél

tud használni, annak érdekében, hogy mindig a leghatékonyabb megoldás történjen

meg?

A munkatársai, a megoldásaik során, kialakítanak megoldási rendszereket, hogy a

későbbiek során könnyebben, gyorsabban, hatékonyabban tudjanak folyamatokat

végrehajtani, vagy mindig egy problémát oldanak meg, és a következő hasonlónál

elölről kezdik? tartalom



2. ELVEK – 4. ADMINISZTRÁCIÓ

Adminisztráció nélkül nem megy.

Az emberi agy nem adatok tárolására alakult ki. Alkalmas ugyan korlátozott

mennyiségű adat befogadására, de főként gondolkodásra alkalmas.

Problémamegoldásra.

Az adatokra szükség van a tervezéshez, döntéshez, elemzéshez, stb.

Ezeket az adatokat külső tárolókban kell tárolni, olyan rendszerben, ami lehetővé

teszi a gyors megtalálást, elérést, regisztrálást.

Továbbá az is fontos, hogy a tárolt adatokkal gyorsan tudjunk műveleteket végezni.

A továbbadást is gyorsan meg lehessen tenni.

A fejben lévő információk, adatok nincsenek alkalmas állapotban erre. Minden

lassabban fog történni. Lesz, ami nem pontos, sőt elérhetetlenné is válhat.

Amelyik adat, információ csak valakinek a fejében létezik, az bármikor

elérhetetlenné válhat a cég számára.

Ez gyors veszteségeket képes előidézni. Nem vagyunk halhatatlanok, és a

munkatársaink sincsenek a céghez láncolva!

Az Ön cégében milyen adatok, információk vannak ennek a veszélynek kitéve?

Mit fog annak érdekében tenni, hogy a legfontosabb adatok, információk - amelyek

a működés fenntartása érdekében nélkülözhetetlenek – könnyen elérhetőek,

feldolgozhatók, átadhatók legyenek? tartalom



2. ELVEK – 5. EGYÜTTMŰKÖDÉS

Semmilyen értékteremtő folyamat nem tud megvalósulni együttműködés nélkül.

Sem Ön, sem más, nem tud egyedül eredményes lenni.

Az együttműködéshez közös értékrendű megállapodásokra van szükség.

Amennyiben ez nincs meg, nem lesz eredményes az együttműködés.

A megállapodások kialakítása már együttműködést igényel. Tehát a

megvalósításhoz még inkább szükség van együttműködésre.

Aki nem a megállapodott formában, mértékben működik együtt, az nem működik

együtt.

Aki nem működik együtt, az nem szolgálja a célok teljesülését.

Aki nem működik együtt arra nincs szükség.

Neki sincs szüksége ránk. Ha szüksége van, akkor az egyoldalú, viszonzatlan

kapcsolatot eredményezhet. Csak adunk benne, de nem kapunk annyit, amennyire

szükségünk volna a kapcsolat fenntartásához. Vagy nem kapunk semmit.

Az együttműködéshez szükség van

kommunikációra,

figyelem a másikra, oda-vissza

megegyezésre való hajlandóság,

megegyezés betartására,

problémák megbeszélésére, tisztázására,

közös érdekek felismerésére

közös eredmény elérésére

Az Ön cégében mindenki hajlandó együttműködni a többi résztvevővel?

Az Ön alvállalkozói, beszállítói hajlandóak együttműködni? Figyelembe veszik az

Ön igényeit?

Az ügyfelei jól együttműködnek Önnel? Ha nem, mit tesz ennek javítására?

tartalom



2. ELVEK – 6. NYERTES- NYERTES

Nyertes - nyertes játszma. Mindkét fél megkapja azt, amivel elégedett.

Csak erre célszerű törekedni.

Legyen szó akár a cégen belüli, vagy azon kívüli kapcsolatokról.

Amelyik nem erre irányul, az nem lesz hatékony, de még lehet, hogy eredményes

sem. Hosszú távon biztosan nem.

Rövidtávon lehet eredményes, de a rövidtáv gyorsan elfogy. Mi lesz utána?

Ön gondolkodik valamilyen céges megoldásban nyertes- vesztes játszmában?

Vagyis ahol csak Ön nyer, a másik fél pedig nem fogja elérni a célját?

Önnel szemben van most olyan játszma folyamatban, amelyben Ön lesz a vesztes?

Törekedjen arra, hogy mielőbb lezárja ezeket a megoldásokat, próbálja meg

nyertes- nyertes játszmává alakítani őket!

Ügyeljen rá, hogy a jövőben nyertes- nyertes játszmákban vegyen csak részt!

tartalom



2. ELVEK – 7. CSAK A NYERTEST…

Csak a nyertes személyt, céget, megoldást, elvet szabad támogatni.

Amikor Ön olyan

emberekkel,

területekkel,

vevőkkel,

termékekkel,

helyzetekkel foglalkozik, amik már korábban megmutatták, hogy nem

képesek sikeresek, lenni, akkor nem foglalkozik a nyertes emberekkel,

megoldásokkal.

Csak problémákat old meg.

Erőltet valamit, ami nem akar működni.

Elvonja az

idejét,

pénzét,

figyelmét,

energiáját,

az egész életét.

Ezek közül melyikből áll annyi a rendelkezésére, hogy veszteségre ítélt dolgokkal

foglalkozzon?

Ehelyett foglalkozzon olyan dolgokkal, amelyek működnek, sikeresek.

Mik azok a területek a mostani működésben, amik csak elvesznek Öntől?

Hogyan zárja le ezeket mielőbb?

Hogyan oldja meg, hogy mielőbb kiderüljön egy helyzetről, hogy inkább probléma,

mint megoldás a céljai elérése érdekében? tartalom



2. ELVEK – 8. KÖRÜLMÉNYEK ÉS KIFOGÁSOK

Amikor valaki nem tud eredményt elérni, vagy előre eldönti, hogy miért nem fog

tudni eredményt elérni, az lehet, hogy csak a kifogást keresi.

Vannak más helyzetek, amikor nem tudnak megvalósulni az eltervezett

eredmények. Ekkor olyanok a körülmények.

A körülmények alakításával lehetséges, hogy növelhető az eredményesség.

A kifogást nagy gyakorisággal használják az emberek a „nem teljesítéseik”

megmagyarázására.

Tudni kell időben észrevenni a kifogásokat és mielőbb kezelni kell azokat.

A kifogáskezelés során tisztázni kell a

szándékot,

ellen szándékot

mi az, amit akadálynak gondol az illető

segíteni más nézőpontból nézni, hogyan küzdhető le az akadály

rávilágítani a „nem teljesítés problémáira”, és következményeire

tisztázni kell, hogy mit csinál, (kifogást gyárt) és lehetőleg ne tegye

legközelebb

Törekedni kell, hogy ne legyenek kifogásgyártók a környezetünkben, mert a

környezet és a saját teljesítményünk szoros összefüggésben vannak egymással.

Vigyázzon, hogy ne tévessze össze a megváltoztathatatlan körülményeket a

kifogásokkal!

Képzelje el, mennyire (nem) lesz sikeres, ha a környezetében mindenki csak a

kifogásokat keresné a megvalósítás helyett?

Az Ön környezetében vannak kifogásgyártók?

Ön gyárt kifogást saját magának vagy másoknak a „nem teljesítései”

megmagyarázására? tartalom



2. ELVEK – 9. IGAZA LESZ

Igaza van - igaza lesz.

Az ember azt akarja, hogy igaza legyen.

Eldönti, hogy neki rossz lesz, vagy jó, és a végén azt mondja, megmondtam.

Igen sikerül neki. Hiszen mindent megtesz érte. Vagy semmit sem tesz az

ellenkezőjéért, pedig néha jó lenne.

Ha ezt megérti, tud ellene tenni.

Önnek hányszor lett úgy igaza, hogy nem alakultak jól a dolgok, nem örült neki,

hogy igaza lett?

Hányszor sikerült azért jó kimenetellel igazának lenni, mert azt akarta, hogy

pozitív legyen a mérleg, és igaza legyen, majd mindent meg is tett érte?

Az Ön cégében hány olyan ember dolgozik, aki állandóan megtorpedózza a cég

törekvéseit, azzal hogy olyan „igazam lesz”-ért dolgozik, ami nem kívánatos, sőt

hátrányos?

(tudtam, hogy lerobban, eltörik, nem fizetnek,stb…stb…)

Hogyan fordítja előnyére ezt a tudást? tartalom



3. ÁLLAPOTOK - 1. SZAKÉRTŐ

Ki a szakértő?

Az embereknek megoldásokra van szükségük.

A megoldások szolgáltatójától elvárják, hogy értsen az adott területhez. Jobban,

mint aki keresi a megoldást egy problémára, egy igény kielégítésére.

Sőt esetenként szakértőkkel szeretnének eljutni a megoldáshoz.

Vannak, akik a lehető legjobb szakértőre szeretnék bízni a problémáik megoldását.

Az azonos területen működő szakértők közül a legjobbak, többszörösét képesek

elkérni, és kapni az általuk nyújtott megoldásért, mint mások.

Ön, a cége, miben szakértő?

Miben szeretne szakértő lenni?

Hogyan tudná ezt a szakértői állapotot előállítani?

Hogyan tudná ezt a célpiacának megmutatni?

Hogyan tudná elérni, hogy az Ön megoldását akarják, akár drágábban, mint a többi

megoldást? tartalom



3. ÁLLAPOT – 2. FŐ BEVÉTELI FORRÁS

Mi a fő bevételi forrás?

Azon belül mik az arányok, %-os megoszlásban?

Minden vállalkozásnak bármikor kell tudnia azokat a tételeket, szolgáltatásokat,

termékcsoportokat, amelyek a bevétele jelentős részét termelik.

Ezek arányának ismerete segít azokban a helyzetekben, amikor vagy/vagy

döntéseket kell meghozni.

Amikor korlátozottak az erőforrások, akkor a nagyobb eredményt hozó,

biztonságosabban bevételt termelő helyre kell irányítani minden figyelmet, és

pénzt.

Tehát az Ön cégében, melyik terület hoz legtöbbet?

Abban mennyi pénzt tart? Ez elegendő vagy jobb lenne növelni?

Ez a terület kapja a legnagyobb figyelmet Öntől és a munkatársaitól?

Melyik az a terület, amelyre a problémák miatt állandóan figyelni kell?

Melyik terület az, amelyikben indokolatlanul sok pénz áll, és ez rontja a cég teljes

hatékonyságát?

Hogyan tudja megoldani az erőforrások átcsoportosítását? tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 3. AZ ÖN MUNKATÁRSAI…

Az Ön munkatársai melyik fokozatban vannak?

van ott egy Ember testi valójában, de nem sok dolga van

van munkahelye, de hogy mennyi időben dolgozik az kétséges

időt tölt ott, de nem nagyon hajtja szét magát

dolgozik, de nincs olyan teljesítménye, ami érdemleges lenne

teljesít, de nem hatékony

hatékonyan teljesít, de nem mindig éri el az eredményeket

eredményes kisebb feladatokban, de a fő célt nem éri el

célt ér (hatékonyan, eredményesen)

Csak az utolsó állapot az, ami az Ön vállalkozói tevékenységét hathatósan

támogatja.

Az összes többi állapot problémás valamilyen szempontból

vagy nem termel annyit, mint amennyibe kerül

vagy nem termel annyit, ami elég

vagy nem termel annyit, amennyit könnyen termelhetne

vagy termel, de állandó figyelmet igényel

Az kollégái közül hányan képesek célokban gondolkodni?

Ön tűzött-e ki számukra célt, hogy legyen mit elérni?

A célok megfelelnek a célkitűzés szabályainak? tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 4. NEGATÍVBÓL POZITÍVBA

Időnként elkerülhetetlen, hogy a kedvezőtlen körülmények miatt, inkább hátrányos

helyzet alakul ki, mint előnyös.

Mivel semmi sem csak rossz, negatív, vagy csak jó, pozitív ezért minden rossz

hordoz magában valami jót és fordítva.

A jó ellen ritkán tiltakozunk.

Hátrányos helyzetben viszont meg kell próbálni kihasználni a benne rejlő

előnyöket.

Meg kell kísérelni azokat felnagyítani, felerősíteni.

A negatív helyzetek pozitívvá alakításához nyitottságra, kreativitásra, a konvenciók

(berögződések) elengedésére, pozitív hozzáállásra van szükség.

Biztosan emlékszik olyan esetre, amikor sikerült fordítania a helyzeten.

Próbálja meg felidézni mi volt az a tényező, ami miatt ez sikerült!

Jó kiinduló pont, ha tudomásul veszi, és megkeresi azt, ami pozitív, ha képes

kiszakadni a meglévő nézőpontból.

Ami biztosan nem segít, a negatív hozzáállás, a jajveszékelés, a veszteségek

elszakadásától képtelen hozzáállás.

Ha egyedül nem jut semmire, kérjen segítséget, véleményt, tanácsot kívülállótól.

Ez segít más oldalról látni a problémát.

Döntenie Önnek kell majd, de több lehetősége lesz a probléma és a kilábalási mód

feltérképezésére.

Amire még érdemes figyelni: túl gyakran ne kelljen ezt a módszert alkalmazni,

mert rendkívül energiaigényes problémákat kezelni.

Inkább törekedjen a megelőzésre.

Van most olyan problémája, amelynek megoldásában segítségére lehet ez a

megközelítés?

Gondolkodjon el azon, hogy a kollégáival hogyan tanítja meg, és gyakoroltatja ezt

a szemléletet, hogy ne Önnél kössön ki minden probléma! tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 5. DOLGOZÓI FELELŐSSÉG

Az Ön cégében dolgozó személyek eltérő módon vállalnak felelősséget.

Milyen állapotok lehetnek?

vannak dolgozók, de minden az Ön vállát nyomja, megáll az élet Ön nélkül

– szinte egyedül van

időnként előállnak helyzetek, amibe mindig be kell avatkozni, tehát át kell

vennie a felelősséget – haladás, de sok lehet a gond

alapvetően irányítatlanul folynak a dolgok, ”valahogy” történik minden –

nincs kontroll, nem optimális a működés

a jól meghatározott irányítás keretek közt tartja a folyamatokat –

félautomata, de felülről vezérelt, nincs elegendő információ a fejlődéshez

a dolgozók és Ön között olyan fokú kölcsönösség alakult ki, amelyben

tehermentesítik Önt – legalább tud gondolkodni a továbblépésen

a korábbi pozitív tapasztalatok, és eredmények miatt nagyfokú szabadságot

ad a beosztottainak – ugrásszerűen nő a felelősség vállalás, vagy szétesik a

rendszer

Ők ezt önállósággal hálálják meg, ami azt jelenti, hogy egyre kevesebb

probléma miatt zavarják, sokszor már azzal sem, amivel pedig jó lenne

ebben az állapotban már van értelme a motiválásnak, hiszen pontosan értik

a fejlődés folyamatát – a dolgozók tudják, hogy mit, és mennyit kell

tenniük

ha ez megvan, akkor nagyobb ugrásokra is lehetőség nyílik,

kezdeményezőkké válnak, tehát jön alulról a piac felől értékes információ,

- a dolgozók hasznosnak érzik magukat, jó értelemben véve sajátjuknak

tekintik a céget

javul a megértés és felelősség vállalás miatt a minőség, - a dolgozók

jobban érzik magukat, növelik a hatékonyságot

mennyiség i növekedésre van lehetőség, mert a jó kiszolgálás, a minőségi

személyzet képes kezelni a nagyobb forgalmat – mindenki jobban él

anyagilag is

Mérje fel, ki milyen állapotban van, és találja ki, milyen lépésekkel juttatja a

következő állapotba! tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 6. MŰKÖDÉSI ÁLLAPOTOK

A statisztikák képesek kimutatni a rövid, vagy hosszút távú teljesítménytrendeket.

Amikor a teljesítmény, bevétel, forgalom, stb. csökken, vagy növekszik, az

észrevehető a statisztikákból.

Az eltérő statisztikájú, vagyis működési állapotú helyzeteket eltérő módon kell

kezelni.

Más a kezelés módja, ha

egy új dolgot akarunk elindítani, vagyis nem létezés állapot van,

erősen romlanak a statisztikák, vészhelyzet áll fent a cég működését

illetően, a további romlás tönkreteheti a céget

enyhén romlanak a számok, válságnak nevezhető állapot a jellemző, lehet

jobb, de lehet rosszabb is, ha nem a megfelelő módon avatkoznak be

normál működési helyzetben a cég többet termel, mint amire szüksége van,

ezzel biztosít forrást a fejlődéshez, növekedéshez

bőség állapota van, ha a fejlődésen és a növekedésen kívül még jelentős

tartalékok képzésére van lehetőség.

hatalomról beszélünk, ha olyan magas szinten folyik a piaci igények

kielégítése, mind mennyiségi, mind minőségi vonatkozásban, hogy a

jelentős tartalékot képező állapot tartós tud maradni.

Az Ön cége melyik állapotban van?

Ha tovább akar lépni a következő fejlettebb szint felé, hogyan kívánja megtenni

ezt? tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 7. GONDOLAT

A gondolat megmutatja ki, hol, milyen állapotban van.

Múltban, jelenben, vagy jövőben?

Aki sok időt tölt azzal, hogy mi volt régen, milyen kudarcok érték, és azoknak

milyen kedvezőtlen hatásai vannak az életükre, azok értelemszerűen kevesebbet

vannak a jelenben.

Ez azokra is érvényes, akik a jelenben nem tudnak eredményeket elállítani, ezért

folyamatosan a múlt eredményeiből kénytelenek táplálkozni.

A jelenben lévő ember folyamatosan megvalósít. Viszont nagy az esélye, hogy a

pillanatnyi történések hatása alatt áll, vagyis reagál, mert valami reagálásra

készteti. Ezt nem ő határozza meg, hanem a körülmények.

A vállalkozó akkor tud vállalkozó lenni, ha elegendő időt tölt el a jövőben, vagyis

kitűzi a célt, megtervezi az oda vezető utat, és a sikeres megvalósulás körülményeit

alakítja.

A helyes arányt mindenkinek magának kell meghatároznia.

Ön mennyi időt „tölt” el a múltban?

Mi a jelen idejű cselekvésének az aránya? Vagyis mennyi időben végez azonnali

eredményű munkát?

S mennyi ideje marad a cége jövőjével foglalkozni?

Ha mindhárom tényezőt figyelembe veszi, akkor azok arányaival elégedett, a cége

fejlődését szolgálja, vagy kellene változtatnia rajta?

Mi lenne a jó arány Ön szerint? tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 8. A CÉG ALATT, MÖGÖTT…

A vállalkozó a vállalkozásához viszonyítva különböző képzeletbeli helyet foglalhat

el.

Ezek

alatta: 100-nál több dologra kell figyelnie a cégvezetőnek az alapítást

követően. Mivel mindent Ő csinál, ezért rajta van a súly. Ezért a céghez

képest alul van. Nem kívánatos állapot. Nagyon nehéz ekkora terhet

cipelni.

mögötte: vannak emberek, akiket felvett, de nem tudta még jól betanítani

Őket, mert nincs rá idő. Ezért kénytelen „hajtani” őket maga előtt. Hátulról

irányítja a céget. A hajtással az a baj, hogy nem látja pontosan, mi van elől.

Mennek árkon - bokron át. Haladós a dolog, de sok a veszteség. Pénz,

emberi energia. Idegőrlő, fárasztó.

fölötte: ha menet közben van ideje, ereje, tudása rendszert építeni, akkor

lerakja annak az alapjait, hogy a cég fölé tudjon kerekedni. Már nem kell

folyamatosan a sarkában állni mindenkinek, hogy legyen teljesítmény. Már

nem egyedül viseli az egész cég terheit, mert megosztja. Innen jobb a

kilátás. Látja merre jobb menni, hiszen kikerült a napi rutintevékenységek

fojtogató tömegéből. Ettől van ideje tervezni.

előtte: ha az előzőeket megteszi, akkor előre kerül, hiszen a cége előtt jár

időben. Onnan lehet tudni, hogy ez valós vezetés, hogy teljesülnek a

kitűzött célok.

Ön hová helyezi magát a cégéhez képest?

Hogyan oldja meg, hogy jobb helyzetbe kerüljön? tartalom



3. ÁLLAPOTOK – 9. ARÁNYOK

A legtöbb vállalkozó elsősorban szakemberként tekint magára. Ők azok akik,

valamilyen megoldást szolgáltatnak, azt a tevékenységet csinálják előszeretettel,

amelyikhez leginkább értenek.

Közben valakinek kellene vezetni a céget minden nap. A cégvezetés

adminisztrációval jár. Céget vezetni többféle módon lehet, de kevés módon lehet

sikeresen. Pl. lehet úgy, hogy mindig a soron következő feladattal foglalkozik. Ami

éppen jön. Ez nem rendezett, nem sikeres.

Tulajdonosi szemlélettel is kellene rendelkeznie, aki azt a célt tartja szem előtt,

amiért a vállalkozását létrehozta.

A vállalkozó ebből a 3 területből gyúrt valaki.

Meg kell felelnie minden területnek.

Ezekben a szerepekben kell döntéseket hozni.

Egyensúlyban kellene tartani a 3 feladatot.

Ezt a vállalkozó cégvezetők, meglehetősen szabadon értelmezik.

Mit gondol, Önre milyen arányok a jellemzőek?

Ezeket az arányokat megfelelőnek tartja? Vagyis eredményes vállalkozónak tartja

magát?

Ha szükségesnek tartja az arányokon történő változtatást, mit fog tenni ennek

érdekében? tartalom



4. NÉZŐPONT - 1. RÉSZLETEK

Lássuk előre a részleteket. Ez sokkal precízebb megvalósítást tesz lehetővé.

Pontosabb lesz tőle a kommunikáció, a feladatok kiadása, szerződéskötés,

irányítás, ellenőrzés során.

Nélkülözhetetlen a célkitűzéstől a megvalósulásig.

A siker sok apró részletből tevődik össze.

A kudarc, néhány vagy akár csak egy kis kedvezőtlen részletből is kiindulhat.

Van most olyan projekt folyamatban a cégénél, amit a részletek mélyebb

ismeretével, hatékonyabban lehetne megvalósítani?

A cége teljes működése elég részletesen közzé van téve az érintettek felé?

Az elvárások, szabályok elég részletesek ahhoz, hogy eredményes, és hatékony

megvalósulást hozzanak?

Gondolja tovább a kérdéseket, és tegye fel a cégére vonatkozóan a legfontosabb

szempontok vonatkozásában! tartalom



4. NÉZŐPONT – 2. ELSŐ BENYOMÁS

Csak egyszer lehet megszerezni.

Gondosan meg kell komponálni, folyamatosan csiszolni kell, és alkalmazni.

Minden elem, amely részt vesz benne kiemelt figyelmet érdemel.

Jármű, iroda, raktár, weblap, kiadvány, számla, emberek, öltözet, kommunikáció,

figyelmesség, információ, felkészültség, testreszabott megoldás.

Az elrontott első benyomás nehezen korrigálható, a hibákra hosszú ideig

emlékeznek.

Ön elegendő figyelmet fordított arra, hogy az Ön, és a cége megítélése pozitív

legyen a kapcsolatfelvételnél?

A cége megjelenése, és a kollégái elősegítik ezt, vagy inkább rontanak rajta?

Mindezeket átgondolva mi az, ami változtatást igényel? tartalom



4. NÉZŐPONT – 3. NÉZŐPONT

Nem kell, hogy ugyanazt lássuk, de legalább egy irányba kell, hogy nézzünk.

Más személy nem láthatja ugyanazt amit Ön.

Nem láthatja ugyanúgy.

Számtalan tényező van, ami másként alakult az

életében,

tudásában,

érzékelésében,

informáltságában,

hozzáállásában,

hangulatában

vagy egyszerűen csak mást lát.

Akkor érdemes más nézőpontokat figyelembe venni, keresni, ha az segíti a céljaink

elérését.

Semmiképpen ne vegyen figyelembe más nézőpontot, ha annak egyedüli célja az

Ön elbizonytalanítása, céljától való eltántorítása.

Ön igyekszik, megérteni mások nézőpontjait?

Mások igyekeznek az Ön nézőpontját felvenni?

Van olyan személy a környezetében, aki szándékosan el akarja téríteni a céljaitól

azzal, hogy csak a negatívumokat sorolja?

Ön tartózkodik attól, hogy mások céljait elvben akadályozza? tartalom



4. NÉZŐPONT – 4. KIZÖKKENTENI

Kizökkenteni a másikat.

Ahhoz, hogy a rengeteg információtól kialakult közönyön át tudjon törni, ki kell

zökkenteni a másik felet ebből az állapotból.

Legyen szó egy kollégáról, egy beszállítóról, egy ügyfélről.

Ezt úgy tudja megoldani, ha vagy a tartalmat, vagy/és a formát olyan mértékben

másként kommunikálja, hogy az merőben eltérő legyen a szokásos megoldásoktól.

legyen más,

legyen összehasonlíthatatlan,

legyen megkerülhetetlen,

legyen több,

legyen szebb

…

Mivel fogja kizökkenteni az érdeklődőit, ügyfeleit a közönyből?

Mivel fogja lenyűgözni őket, amitől garantáltan felfigyelnek a tevékenységére?

Ügyeljen rá, hogy a tartalomnak, a szolgáltatásnak, a terméknek, a kiszolgálásnak

jónak kell lennie!!

A látvány nagyon fontos, de önmagában üres. tartalom



4. NÉZŐPONT – 5. POZÍCIÓ

Pozíció az, amit elfoglal, vagy el akar foglalni az emberek, az ügyfelei fejében.

Ki akar Ön lenni?

Mit akar, mi legyen a cége a piacon?

Milyen szó, szavak, megközelítés, fogalom jusson először az emberek eszébe, ha

találkoznak a cégével?

Hogyan éri ezt el?

Hogyan fogalmazza meg Ön ezt magának, másoknak?

Hogyan juttatja el ezt a megfogalmazást az emberekhez?

Igaz ez a megfogalmazás?

Ők is ezt gondolják?

Amit gondolnak Önről, az-az Ön számára kedvező?

Ez az, amit el akart érni?

Mit tesz azért, hogy megragadjon a fejekben, amit szeretne, és széles körben

terjedjen? tartalom



4. NÉZŐPONT – 6. AZONOSULÁS

Képesnek kell lenni azonosulni azzal a helyzettel, amit meg kell oldani, azzal a

személlyel, akivel meg kell oldani.

Amennyiben ez nem sikerül akkor kívülálló marad, tehát nincs esélye az

elmélyülésre a megoldáshoz.

Ez nem vezethet a leghatékonyabb eredmény eléréséhez.

Önnek milyen helyzetekkel, emberekkel, problémákkal, megoldásokkal kell

azonosulnia ahhoz, hogy jó megoldást tudjon szolgáltatni?

Másoknak milyen nézőpontot kell ahhoz felvenniük, hogy az Ön számára

megoldást tudjanak szolgáltatni?

Hogyan tudja másoknál (beszállító, kolléga) elérni, hogy akár az Ön, akár egy

harmadik fél érdekeit figyelembe véve jobb megoldást nyújtsanak azáltal, hogy

elfogadják azt, hogy más szempontok is léteznek a sajátjukon kívül? tartalom



4. NÉZŐPONT – 7. FÓKUSZ

Annál jobban tudunk valamit megvalósítani, minél inkább csak arra figyelünk.

A sportolok pillanatnyi nagy teljesítménye - egy versenyen - a koncentrálás

képességétől függ.

Vállalkozóknál ezt a fókuszálással, egy pontra figyeléssel lehet megoldani.

Mivel egy vállalkozásban számtalan figyelni, kontrollálni való van, ezért a fő cél és

célstruktúra segít a fókusz kialakításában, és a fókusz megtartásában.

Önnek van egy jól kialakított célstruktúrája, ami egy nagy célban összpontosul?

A környezetében, akik a részcélok teljesítésével, hozzájárulnak az Ön fő céljának

eléréséhez, azok tudnak a saját részcéljaikról?

Ön a saját céljait is építi, vagy csak másokét?

Mások a saját céljaik felé haladással tesznek az Ön céljaiért? tartalom



4. NÉZŐPONT – 8. OPTIMÁLIS

Nincs abszolút optimális állapot, helyzet.

Olyan van, hogy a megvalósulás érdekében valamit ki, - vagy átalakítva

optimálisabb lesz a helyzet a siker hatékonyabb módon történő eléréséhez.

Nincs tökéletes állapot a jövőbeli célokhoz történő cselekvésre sem.

Vagyis ilyen alapon mindig alkalmas lehet, vagy azzá alakítható az adott állapot.

Ezért kissé más módon kell állni a dolgokhoz. Ha nem optimális a helyzet, akkor

alakítsuk azzá.

Ezzel kicsit tovább tart ugyan a dolog, mert előzetesen el kell végezni valamit, de

mikor nem?

Bármit csinálunk, annak előzménye van. Ennek ellenére sokan úgy gondolják,

hogy egy-két lépés még belefér előtte, de több nem.

Önnek mennyit kell visszafelé lépnie, honnan kell elindulnia, ahhoz, hogy képes

legyen a következő céljához, optimális helyzetet kialakítani? tartalom



4. NÉZŐPONT – 9. ELLENTÉTPÁROK

Minden helyzetben, megfogalmazásban, érzésben, vannak pozitív és negatív

előjelű párok.

Nincs olyan ami csak pozitív, vagy csak negatív előjellel érvényes.

pesszimista - optimista.

nehéz - könnyű.

nagy - kicsi.

kockázatos - kevésbé kockázatos

bizonytalan – biztos

eredményes – eredménytelen

kevés – sok

elég – nem elég

szükséges – szükségtelen

van – nincs

tudom – nem tudom

részletes – felületes

fehér – fekete

jó – rossz

Vizsgálja meg a másik oldalt is, amikor döntési helyzetbe kerül.

Akár tegye egymás mellé az ellentétes szempontokat, és sorolja, fel melyikhez

hányféle dolog tartozik, s azok milyen súlyúak!

Milyen döntés előtt áll, amikor hasznos lehet ez a nézőpont? tartalom



4. NÉZŐPONT – 10. JÓ VAGY ROSSZ

Minden relatív.

Vannak a rossznál is rosszabb állapotok, és a jónál is jobb helyzetek.

Az idő sok mindent más nézőpontba tesz.

Ami korábban jónak látszik akár el is romolhat a folyamat végére, és fordítva.

Könnyebb tudatosabbnak maradni, ha a minősítést, mint előítéletet,

hangulatbefolyásoló tényezőt, annak érzékeljük ami. Vagyis olyan

kiindulópontnak, amiből valamit el akarunk érni.

Ön mennyire képes mentesíteni magát a helyzetek megítélésétől?

Mennyire képes valamit annak látni ami, ahelyett, hogy jelzőket aggatna rá, amivel

erősen befolyásolja a saját gondolkodásmódját?

Könnyebben tud a kialakult helyzetről gondolkodni, ha nem jónak, vagy rossznak

nevezi, hanem másnak. tartalom



5. FOLYAMAT – 1. DÖNTÉSI HELYZETBE

KERÜLNI

Az emberek általában szeretnek dönteni, még ha nem is tudnak minden esetben

azonnal, jó eredménnyel, és gyorsan.

Ehhez a szakértő biztosítja a hátteret.

Felméri a pontos igényt,

számba veszi a megoldás lehetőségeit,

ismerteti azokat,

és javaslatot tesz a döntés irányára,

átsegíti a nehézségeken,

és megoldja valamilyen szinten a problémát.

Az Ön számára ki biztosítja a döntéshez szükséges hátteret?

Meggyőződött róla, hogy azon a területen szakértő?

A döntéseihez szükséges információ jó minőségben érkezik tőle?

Az adatai helytállóak?

Akiket Ön, vagy a cége juttat döntési helyzetbe, azok elégedettek az Ön által

nyújtott háttérrel?

Valós megoldást nyújt az adott helyzetben?

Min kellene esetleg csiszolni, a cégében végbemenő folyamatokon, lépéseken,

pontosságon?

Ne halogassa a kérdések megválaszolását, s azt hogy az ügyfeleit számukra

kielégítő döntési helyzetbe hozza, mert ezzel igazi versenyelőnyt lehet elérni!

Arra pedig különösen ügyeljen, hogy Ön mindig felkészült legyen a cége számára

kedvező kimenetelű döntések meghozásához. tartalom



5. FOLYAMAT – 2. SIKERMODELL

Milyen az a modell, ahogy a cége, vagy a főbb folyamatok működnek.

Hogyan volt, vagy/és lehet sikeres?

Ha már volt, akkor azon lehet finomítani.

Ha az akar lenni, akkor ki kell dolgozni egy pontos forgatókönyvet,

körülményeket, szolgáltatást, és addig kell csiszolni, amíg el nem éri a sikert.

A legtöbb vállalkozó gyakran ugyanazokat a kudarcra vagy szerény sikerekre okot

adó köröket futja.

Ha valami jobban sikerül, mint az átlagpróbálkozás, akkor nincs további finomítás,

hanem megpróbálja megtartani azt a szintet.

Ha pedig első-második próbálkozásra nem megy valami, akkor feladja. Le van

írva, mint kudarc. Holott lehet, hogy csak nem a jó megoldást alkalmazta. De ha

abbahagyja, akkor nem is lesz esélye, hogy megtalálja azt.

Ön hány folyamatot hagyott abba idő előtt?

A kollégái eleget próbálkoznak, mire azt mondják valamire, hogy nem megy?

tartalom



5. FOLYAMAT – 3. RÉSZLETES KÉP

Amikor valamit meg akar valósítani, akkor tudja igazán jól megtenni, ha részletes

képe van a végeredményről.

A megvalósítás folyamatát pedig nagyon jól támogatja, ha el tudja képzelni a

folyamatot, mint egy filmet.

Azok a részek, amik nem szerepelnek, menet közben pótolhatók, de az fog

megvalósulni, amit elképzelt.

Ha nem volt kellően pontos az elképzelés, akkor véletlenszerűen fognak a hiányzó

részek megvalósulni.

Ha lényegesek, akkor a későbbiek során figyelmet fognak igényelni, ha nem, akkor

valahogy megtörténnek, s lehet, hogy nem okoznak fennakadást, nem igényel a

rendezésük többlet energiát.

Ön mennyire tudja elképzelni a végeredményt egy jól kidolgozott kép formájában?

tartalom



5. FOLYAMAT – 4. GYORSULÁS

Gyorsulás, gyorsítás.

Előrehaladás nélkül nincs sem növekedés, sem fejlődés.

A haladás sebessége határozza meg a növekedés és a fejlődés sebességét.

Ezek pedig a célok elérésének idejét.

Ha lassan halad, kevesebb, kisebb célt képes csak elérni.

Ha gyorsabban, akkor több és nagyobb cél elérésére lesz lehetősége.

Van olyan tevékenység a cégében, amit jobb lenne gyorsabban csinálni?

Milyen megoldást tud igénybe venni ahhoz, hogy az adott cél gyorsabban meg

tudjon valósulni?

Szóba jöhet mások bevonása? Tudna hatékonyabban dolgozni? Automatizálás

lehetséges? Milyen feladatokat lehetne kiszervezni? tartalom



5. FOLYAMAT – 5. TESZT

Amikor valamibe jelentős erőforrást kíván fektetni, célszerű egy kisebb mintán

tesztelni az elképzelést.

A változatok kialakításával, és párhuzamos tesztelésével azonnali visszajelzést

kaphat a jobb megoldásról.

Ha még az sem elég hatékony, akkor újabb tesztet célszerű elindítani.

Volt már olyan, amibe belevágott, és sokba került, viszont kevés eredményt hozott,

vagy problémásabb volt, mint gondolta?

Most van olyan folyamat, amit célszerű lenne kicsiben tesztelni, mielőtt

jelentősebb energiát, pénzt stb. fektetne bele? tartalom



5. FOLYAMAT – 6. FONTOS, VAGY SÜRGŐS

Fontos, vagy/és sürgős.

Kinek?

Ami Önnek sürgős azzal nincs mit tenni. De ami rossz szervezés miatt mástól jövő

sürgetésként jelentkezik, függetlenül attól, hogy az Ön érdeke-e, megfosztja Önt a

fontos dolgokkal való foglalkozás lehetőségétől.

Arra kell törekedni, hogy a fontos dolgokkal tudjon törődni.

Erre akkor lesz lehetősége, ha a sürgős dolgok megjelenését megelőzi, mondjuk

tervezéssel.

A tervezés során alaposan végiggondolja a folyamatot, gondoskodik minden

elemének megvalósulásáról, és kevesebb sürgős esemény fogja elrángatni a fontos

dolgaitól.

Ha a feladatokat, e két szempont figyelembevételével csoportosítjuk, akkor a

következők lehetnek:

1. fontos, és sürgős egyben

2. fontos, de nem sürgős

3. sürgős, de nem fontos

4. sem nem sürgős, sem nem fontos.

Ön törekszik arra, hogy ebben a sorrendben végezze a feladatait?

A környezetében lévők segítik vagy akadályozzák ebben? tartalom



5. FOLYAMAT – 7. SZŰK KERESZTMETSZET

Minden folyamatban van olyan pont, amikor kevesebb idő, szaktudás, pénz,

lehetőség, erőforrás áll rendelkezésre, mint az adott pont előtt, vagy után.

Ez rontja a folyamat hatékonyságát. Valahol várni kell, valahol megakadás lesz.

Legyen szó egy komplett cégben végbemenő folyamatról, vagy egy projekt

megvalósításáról.

A szűk keresztmetszet, tágítása után, lesz egy újabb pont ahol kicsi lesz az

áteresztő képesség.

Ha annak kitágítása leküzdhetetlen akadályokkal jár, akkor semmi értelme az

előzőnek sem.

Amennyiben csak nehézségek vannak, akkor ki kell számolni, hogy megéri-e. Mik

lesznek a pozitív következményei, amiért érdemes tenni?

A legtöbb kisvállalkozásnál a pénz, és az emberi erőforrás a legszűkebb

keresztmetszet.

Önnél mi az, amin bővíteni kellene?

Hogyan fogja ezt megtenni?

Mi lesz utána a szűk keresztmetszet? tartalom



5. FOLYAMAT – 8. BEVONÁS

Bármilyen területen, az együttműködést igénylő témákban jobb eredményeket lehet

elérni a résztvevők mielőbbi és minél mélyebben történő bevonása útján, mint a

nélkül.

Legyen szó akár együttműködő munkatársakról, bevont alvállalkozókról, vagy akár

a vevőkről.

Ha már az ötletelés fázisában is részt tudnak venni az érintettek, sokkal többet

tudnak hozzá tenni a tervezéshez, és kivitelezéshez.

Minél többet foglalkozik valaki valamivel, annál inkább sajátjának érzi.

Ön időben bevonja az együttműködésbe azokat, akiknek később feladataik lesznek

az adott folyamatban?

Mennyire engedi őket beleszólni, véleményt alkotni, ötleteket adni? tartalom



5. FOLYAMAT – 9. KAPCSOLATÉPÍTÉS

A kapcsolatépítés lehet horizontális, és vertikális.

Ha újabb és újabb kapcsolatot építünk, akkor horizontális, ha meglévő kapcsolatot

mélyítünk, akkor vertikális megoldásról beszélhetünk.

Ha a tevékenység nem teszi lehetővé a kapcsolat mélyítését egy-egy ügyféllel,

akkor erőteljesen kell foglalkozni az új kapcsolatok építésének lehetőségével.

Ez új ismeretségeket, új célpiacokat jelent.

Nélkülözhetetlen a fennmaradáshoz.

Ha ez nem történik folyamatosan, akkor a meglévő kapcsolatok nem hoznak

elegendő növekedést.

Az Ön kapcsolatrendszere bővül folyamatosan?

Mit tesz ennek érdekében? tartalom



5. FOLYAMAT – 10. BIZALOMÉPÍTÉS

A bizalomépítés vertikális folyamat.

Egy kapcsolatban lévő lehetőségeket a bizalom építésével lehet kiaknázni.

Ez a kapcsolat mélységének kezelésével lehetséges.

Fel kell ismerni a másik fél szükségleteit, igényeit, és döntést kell hozni azok

kielégítésére vonatkozóan.

A bizalomépítést csak ÉRDEMI KAPCSOLAT FENNTARTÁSÁVAL lehet

elérni. Az érdemi ebből a hasznos, eredményes, a kapcsolat a kommunikáció.

A rendszeresség is fontos építőköve a bizalomépítésnek.

A bizalomépítés nem csak a meglévő kapcsolatra van jó hatással, hanem legtöbb

esetben továbbterjesztik azt. Tehát aki velünk kapcsolatban jó tapasztalatokkal

rendelkezik, és folyamatosan kapcsolatban van, az tovább ajánl minket.

Ön elegendő energiát fordít a bizalom építésére?

Mit tudna tenni annak érdekében, hogy a bizalomépítés pozitív eredményeit a

partnere szélesebb körben tovább terjessze? tartalom



6. JÖVŐ – 1. HOSSZÚ TÁV

Hosszú távú hozzáállás.

Minden feladathoz úgy fogjon hozzá, mintha az idők végezetéig kellene majd

folytatnia.

A rövidtávon való gondolkodás rövid távú megoldásokat eredményez.

Ezek jók lehetnek, de nem hosszú távon. A sok rövidtávú megoldás nem

helyettesíti a hosszú távon való gondolkodást.

Ha nincs hosszú távú megoldásunk, mindig újra kell kezdenünk, új energiák

felszabadításával, amit másra is használhatnánk.

Lehet, hogy most még a pénzkeresés a legfontosabb tevékenység a cégben. Ezt is

lehet olyan módon is csinálni, amelyben más cégek (személyek) leküzdendő

akadályok, s lehet úgy is, hogy mások szövetségesek lesznek ebben.

Egy szövetségest még tehet ellenfelévé, de egy ellenfelet sokkal nehezebb

szövetségessé tenni.

Mik azok a területek, ahol hosszabb távon kellene gondolkodnia?

Mik azok a tényezők, amelyek a mostani rövid távú megoldásokként folytatva,

keményebben visszaüthetnek, mint amit még el tud viselni?

Mi az, ami akár életveszélyes is lehet Önre, a cégére nézve, ha nem változtat a

hozzáálláson? tartalom



6. JÖVŐ – 2. LEHETŐSÉGEKBEN GONDOLKODNI

Lehetőségben kell gondolkodni, nem problémában.

Amikor probléma jelentkezik, akkor mindenképpen törekedjünk arra,hogy a

megoldáson gondolkodjunk, ne pedig a

probléma eddigi hatásain,

következményén,

megoldási nehézségein,

negatív érzelmeket kiváltó voltán.

Azon kell gondolkodni milyen megoldás az, ami akár pozitív lehetőségeket is

hordoz magában, s nem csak szimpla problémamegoldás marad, hanem egy jó

lehetőség a továbblépésre!

Ön, és a problémamegoldó környezete, mennyire kezeli lehetőségként ezeket a

felmerülő eseteket?

Ki tud hozni belőlük többet, mint egy letudott problémamegoldás?

Milyen lehetőségeket szeretne kihasználni a meglévő problémák megoldása

kapcsán? tartalom



6. JÖVŐ – 3. MI LENNE HA…

A jövő tervezésével kapcsolatban szükségünk van lehetőségekre.

A „Mi lenne ha”… kezdetű kérdés

segít elhagyni a megszokást

felszabadítja az agyműködést

ötleteket generálhat

véleményeket hozhat felszínre

bevonja az embereket

kideríti a hozzáállást, hajlandóságot

Arra kell csak ügyelni, hogy a megvalósítást szolgálja, ne csak öncélú legyen.

Vagyis ne maradjon meg elméleti síkon, hanem a megvalósítás során használják fel

a kinyert információkat.

Ön milyen esetekben fogja használni a „Mi lenne ha…” kezdetű kérdést?

Most van olyan dolog, ami foglalkoztatja, és hasznos lenne így gondolkodnia?

tartalom



6.JÖVŐ – 4. ELŐRE MENJEN

Amikor valamit akar, de nem halad folyamatosan előre, akkor nincs esély a

megvalósításra.

Olyankor előre - hátra- előre - hátra mozgás van.

Vagyis egy helyben toporog.

Nem halad.

Az idő viszont igen, ezáltal a lehetőségek romlanak.

Gyakran hiszik azt az emberek, hogy előre mennek, de közben

kifogásokat keresnek, gyártanak

sorolják a nehézségeket, ami nem könnyíti meg a megvalósítást

nem kötelezik el magukat, tehát csak ímmel-ámmal futnak neki egy

megoldásnak.

visszavonulási útvonalakat terveznek elindulás előtt és helyett

halogatnak

Ezek nem az előre megy, kategóriába tartoznak.

Ön milyen területen tesz így? Mikor gondolja azt, hogy előre megy, s közben

helyette a fentiek közül valamelyiket végzi?

A cégében kik azok, akik a haladást ilyen módon hátráltatják? tartalom



6. JÖVŐ – 5. MEGEGYEZÉS

A jövőbeni történések kulcsa a megegyezés, és azok későbbi betartása.

Bármilyen megegyezésre csak akkor van lehetőség, ha mindkét fél kölcsönösen

hozzájárul a saját véleményével a közös értékrend kialakításához.

Amennyiben, és amilyen mértékben ez sérül, olyan mértékben fog eltérni a

végeredmény a tervezettől.

Amennyiben nincs megegyezés, akkor a megvalósulás esetleges lesz. Mindenki azt

csinál, amit jónak tart, de az nem biztos, hogy elér egy egységet, hiszen nem lehet

tudni, mi volna az.

Ön mennyire ügyel arra, hogy valóban KÖZÖS megegyezések szülessenek?

Ön minden esetben figyel arra, hogy valóban ahhoz adja magát a közös pontokban,

amit hajlandó és képes is megvalósítani? tartalom



6.JÖVŐ – 6. ÖSSZEFÜGGÉS

Összefüggés- mire hat?

Amikor valamilyen döntést hozunk, akkor nem csak a meglévő körülményeket

vesszük figyelembe, hanem jó esetben a következményekkel is számolunk.

A következmények számbavétele, lehetséges megvalósulásuk arányának ismerete,

segít a jobb döntés meghozásában.

Amennyiben

nem számolunk a következményekkel,

vagy nem azzal számolunk, ami bekövetkezik,

nem számolunk azzal, ami menet közben felléphet és ez negatív

kimenetelű számunkra,

Veszteséget fogunk szenvedni.

Tehát gondossággal, előregondolkodással megelőzhetőek a káros hatások.

Önt mi foglalkoztatja most, ami ilyen módon kezelve megelőzheti a meglepetést és

a károk keletkezését?

A kollégái munkavégzés során számolnak a lehetséges kedvezőtlen hatásokkal, és

igyekeznek megelőzni azt? tartalom



6. JÖVŐ – 7. KÖVETKEZMÉNY

Mi az a következmény, amivel számolni kell?

A döntésünknek lesz hatása:

ami kedvező,

ami kedvezőtlen, de nem lehet megelőzni, csak részben,

kedvezőtlen, ha nem teszünk valamit, viszont megoldható hogy elkerüljük.

Ezeket viszont csak akkor tudjuk meg, ha

megvizsgáljuk a lehetséges kimeneteleket,

eldöntjük azok lehetséges hatásait,

döntünk a lépésekről és meg is tesszük azt.

Utólag ellenőriznünk kell, hogy miként történtek meg a feltételezések.

Az így keletkezett tapasztalat beépíthető a következő döntések előtti adatok közé.

Ön mindenkor számol a következményekkel, és kiértékeli azok hatását?

Van olyan a kollégái közt, aki hajlamos a gondatlanságra? tartalom



6.JÖVŐ – 8. KOCKÁZATCSÖKKENTÉS

Kockázat csökkentés, megelőzés.

A hurráoptimista „megyünk előre” szemlélet veszélyes lehet, ha nincsenek számba

véve a lehetséges kockázati tényezők, és kimenetelek.

Akkor ugyanis nincs lehetőség a megelőzésre.

Amiről nem tudunk, azt nem tudjuk kontroll alatt tartani.

Körültekintő tervezéssel - amely minden új tevékenység esetén kötelező - lehetőség

nyílik a lehetséges történések feltérképezésére, anélkül, hogy az valós veszteséggel

járna.

Ugyan tapasztalati úton fogjuk megtudni, hogy valami működik-e, vagy sem, de a

veszélyek egy része látható azelőtt, mielőtt belefognánk.

A feltérképezett lehetséges történések ismeretében tehetünk arról, hogy a

számunkra kedvezőbb történjen meg, és a kedvezőtlen hatásút pedig el tudjuk

kerülni.

Ön milyen területeken, embereknél tartja szükségesnek a kockázatcsökkentést?

Milyen megoldása van a kockázat csökkentésére? tartalom



6. JÖVŐ – 9. MI A LEG…

Amikor a jövőt tervezzük, és döntést akarunk hozni sok tényező nehezítheti a tiszta

gondolkodást.

Sok a bizonytalanság, a megvalósításban.

A végeredmény vonatkozásában viszont nem kell sok lehetőségben gondolkodni.

Tegyük fel magunknak a végeredményt illetően a következő kérdéseket:

mi a legjobb végeredmény, amit el lehet érni?

mi a legvalószínűbb?

mi lehet a legrosszabb kimenetele a döntésnek?

a fő célt szolgálja?

Amennyiben

valaminek el tudjuk viselni a legrosszabb következményeit,

a legvalószínűbb állapot, a céljaink érdekében történik,

könnyebben tudunk dönteni.

Van most olyan döntést igénylő helyzet, amiben az itt leírtak segítségére lehetnek?

tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 1. A LEGFONTOSABB,

AMIRE FIGYELNI KELL

Kulcsfontosságú.

Mindig van a figyelni valók között olyan, ami meghatározza a cél, a program,

feladat, az akció, a projekt sikerét.

Ha tudjuk mi az, akkor tudjuk, mi az, amire leginkább figyelnünk kell.

Ezt nem téveszthetjük szem elől egyetlen pillanatra sem.

Folyamatosan követnünk kell a helyzetét, változásait.

Ez a Legfontosabb Dolog, több, szintén fontos dologból, eredményből építkezik.

Ezeken keresztül tudja a Legfontosabb Dolog változásait látni korábban, és kezelni

az eltéréseit később.

Ehhez adatokra, mérési pontokra van szükségünk.

Kell, hogy legyen felelős, aki a Legfontosabb Dologra, és a fontos dolgokra figyel.

Az Ön cége működésében mi az a legfontosabb tényező, ami kiemelt figyelmet

igényel?

Ez milyen fontos elemekből épül fel?

Ezeket ki figyeli?

Hol mérik ezt, milyen gyakorisággal, pontossággal? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 2. ÉRTÉKES VÉGTERMÉK

Minden folyamatnak a végén keletkeznie kell egy értékes terméknek, amit a

folyamatban elő kellett állítani, ami továbbadható.

A cég értékes végterméke az, amiért az ügyfél fizet. Amit a cégnek, a csoportnak,

az egyénnek, a munkafolyamatnak elő kell állítania.

Valahonnan, valamilyen állapotban jön egy átvett dolog, (információ, félkész

termék, termék) melyen el kell végezni valamit, amitől értékes lesz a következő

pont számára.

Annak át kell adni, akkor és olyan állapotban, ahogy az elő van írva.

Amikor ez teljesül akkor előállítódott az értékes végtermék.

Cég esetében a folyamatban számos részfolyamatból fog kialakulni az ügyfél

számára az értékes végtermék.

Ezért fog fizetni.

Az Ön cégében mindenki tisztában van ezzel?

Mindenki előállítja a saját értékes végtermékét?

Legvégül, cég szinten előállítódik annyi és olyan értékes végtermék, amely a cég

működésén kívül az Ön számára nyereséget is hoz? tartalom



7.MEGVALÓSÍTÁS – 3. CSINÁLNI

Csinálni, haladni.

Amíg el nem végezte a kitűzött cél érdekében eltervezett feladatokat, ne számítson

eredményre.

Sokszor csak a feladatok teljes befejezése hozza meg a kívánt eredményt.

Nincsenek részeredmények, csak részteljesítések.

Gyakran elégedettek a cégvezetők a részteljesítésekkel. Még motiválni is hajlandók

az embereket ezek elérésekor.

Tudnia kell mindenkinek, hogy a részteljesítés nem egyenlő a végeredménnyel.

Érje el a végeredményt.

Ön egy részeredmény elérését ugyanolyan arányban jutalmazza, mint a teljes

eredmény elérését? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 4. TÖKÉLETES

A tökéletességre való törekvés, a tervezésben akadályozza a megvalósítást.

Nehéz egyből tökéleteset csinálni. Ezért felesleges a végsőkig csiszolgatni a tervet.

Legyen kész annyira, hogy használható legyen és azonnal el is kell kezdeni

használni.

Akkor haladunk, ezáltal van visszajelzés, és a fejlesztés iránya módosítható.

A megkérdőjelezett részek hamarabb kerülnek megválaszolásra.

Ha minden egyes lépést, elsőre, tökéletesre akar csiszolni, akkor lehet, hogy soha

nem készül el azzal, amit tervez.

Van olyan cél, amiért még azért nem tett semmit, mert a tervét csiszolgatja hozzá

már régóta?

Van olyan a környezetében, ami még mindig nincs kész, pedig már régen kész

lehetne? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 5. PRÓBÁLKOZÁS

Kis dolgokban lehet próbálkozni, azok eredményességét tesztelni, mielőtt nagyban

megcsináljuk.

Nagy dolgokhoz, csak tesztelés után kezdjünk hozzá.

Van olyan nagy dolog, amit kicsiben le kellene tesztelnie, hogy ne egy

drága,eredménytelen próbálkozás legyen belőle? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 6. KÖRÜLMÉNYEK

Körülmények- Igazításuk.

A körülmények soha nem optimálisak. A kifogásgyártók számára főként nem.

A világ nincs felkészülve a jövőre.

A jövő megvalósuláshoz szükséges feltételeket először meg kell teremteni.

Ez egy vállalkozásban is így van.

Amennyiben valaki képes a feladata elvégzéshez szükséges körülményeket

megteremteni, a céljai eléréséhez, akkor esélye lesz a megvalósításra.

Aki erre nem képes, az nem fog tudni előre haladni.

Az ember legfontosabb készsége, hogy képes a körülményeket úgy alakítani, ahogy

a céljai megkívánják.

Egy vállalkozó, egy cégvezető számára a legfontosabb, hogy képes legyen a

körülményeken úgy alakítani, hogy tovább tudjon haladni a vállalkozói céljai felé.

Ez a képesség tanulással növelhető.

Önnek mit kell ahhoz legközelebb megtanulnia, hogy a céljai megvalósulását

elősegítő körülményeket tudjon kialakítani? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 7. CSEKKLISTA

Csekklista: egymás után, mindenképpen megvalósítandó lépések listája.

Miről célszerű csekklistát írni?

Minden olyan folyamatról, ami több elemből áll, vagy/és fontos a sorrendiség és

hiánytalan megvalósítás.

Amikor minden lépésnek meg kell történnie, akkor és ahol a sorrendben van.

A csekklista energiát spórol. Nem kell gondolkodni, csak csinálni.

Önnek miről van olyan csekklistája, ami megkönnyíti a megvalósítást?

A cégében a fontos és egymás utáni sorrendű összetett feladatsorokból készültek

csekklisták? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 8. GYAKORLATIAS

Hiába a legbriliánsabb terv, ha a gyakorlatban nehézkesen, vagy egyáltalán nem

működik.

Az a legjobb megoldás, ha a jól megtervezett folyamatokat a gyakorlatban való

tesztelés után, az élethez igazítjuk.

Szükség van a szakszerűségre, de akkor igazán szakszerű a tevékenység, ha

működik a valóságban.

Viszont nem lehet mindent azonnal a gyakorlatban kezdeni, mert a többlépcsős,

egymásra épülő folyamatoknál szükség van arra, hogy alapokra, megfontoltságra

épüljenek.

Az Ön vállalkozásában a nagyon eltervezett, elméleti folyamatok minden esetben

kivitelezhetők a gyakorlatban? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 9. EGYEDI

Egyedi - általános - egyedi.

Minden ügyfél egyedi megoldásokat akar, és

arra is van szüksége.

Az egyedi megoldások azonban drágák, ezért olyanná kell őket alakítani, amelyek

tömegigények kielégítésére alkalmasak.

Az egyedi megoldásokból lehet általános megközelítéseket megfogalmazni,

dokumentálni, rendszert építeni.

Ezeket figyelembe véve lehet a leghatékonyabban kielégíteni az egyedi igényeket.

Maradnak egyedi elemek, de több lesz az állandó, kiszámítható elem a

rendszerben.

Az Ön cégében mik azok az egyedi megoldások, amiből lehet általános

megfogalmazást kialakítani?

Mik azok az általános megközelítések, amelyek segítik az egyedi igények

hatékonyabb kielégítését? tartalom



7. MEGVALÓSÍTÁS – 10. SZEMÉLYRE SZABOTT

Személyre szabott, hozzá szóljon, érintse meg.

Az emberek ott vásárolnak könnyebben, és szívesebben, ahol úgy érzik, pont nekik

találták ki azt, amit kínálnak a számukra.

Tömegmegoldásoknál meglehetősen nehéz testre szabni a kiszolgálást, de

figyelmességgel, jó és szakszerű megközelítéssel sok mindent el lehet érni.

Végül is, ez is egyfajta személyre szabottság.

Ön hogyan tudja megoldani azt, hogy az érdeklődők azzal találkozzanak a cégében,

hogy ez pont nekik szól?

Hogyan tudja úgy megszólítani őket, hogy ne csak megszólítsa, hanem meg is

érintse őket? tartalom



8. CÉGVEZETŐVÉ VÁLÁS - 1. LEGYEN IDEJE

CÉGVEZETŐNEK LENNI!

A legtöbb kisvállalkozás vezetőjének, - így lehet, hogy Önnek is - nincs elég ideje.

Rendbe kell tenni a személyes hatékonyságát. Ezt segíti elő az 1. LEGYEN IDŐ

program. Az időmenedzsment, mint minden más, eszközök, és elvek megismerése

és kipróbálása útján tanulható meg.

A legtöbb embernek erre egyszerűen nincs ideje.

Az elvek megismerhetők az ezzel foglalkozó könyvekből, az eszközök a

hétköznapi életben mindenki számára könnyedén elérhetőek.

Ami miatt nehéz megoldani a hatékony alkalmazást az egyrészt a fegyelmezettség,

másrészt az egyedi megközelítés. A fegyelem az alkalmazó egyéntől függ. Amíg

betartja azokat a jól működő szabályokat, amelyek biztosítják a hatékony

időmenedzsment eredményeit, addig nincs gond. De amikor elkezd eltérni attól,

romlik a helyzet, és nem veszi észre időben, akkor az egész szemlélet eredménye

változik meg egyben. Nem csak az a pont. Tehát kútba esik a törekvés, mert

szétesik a rendszer, és szétesik az időmenedzsment is.

A másik fő szempont az egyedi megközelítés. Mivel nincs két egyforma ember, és

két egyforma élet, és két egyforma vállalkozás, ezért két ember időmenedzsmentje

sem lehet egyforma.

Ha nincs idő a saját rendszerrel történő kísérletezésre, akkor segítséget kell igénybe

venni.

Amit vizsgálni kell,

munkakörhöz tartozó feladat bonyolultsága

a feladatok meddig tartanak

mennyi kapcsolódó információt szükséges gyorsan elérni

van-e ismétlődés, milyen ciklusokban jelentkeznek feladatok

mennyi időhöz kötött feladat van

mennyi feladat van naponta, és heti szinten

milyen eszköz jöhet egyáltalán szóba

mivel szeret dolgozni,

mik a meglévő készségek, milyen készségein hajlandó javítani a személy,

milyen adminisztrációt követelnek a feladatai, tartalom



8. CÉGVEZETŐVÉ VÁLÁS – 2. ÉRTÉKTEREMTŐ

FOLYAMAT

Hogyan keletkezik a pénz most, és hogyan lehet ezt befolyásolni?

Meg kell, hogy valósuljanak a lépések, és azok sorrendisége. Az igény

felmerülésétől az igény kielégítéséig tartó folyamat minden egyes lépése, a

folyamat egészében, minden egyes esetben.

Amikor ez nem történik meg elakad a folyamat. Ekkor a felhasznált idő, energia,

pénz fölösleges ráfordításként jelentkezik. Értelmetlenné válik. A folyamatot olyan

mértékben le kell tudni bontani, konkrét lépésekként meg kell tudni fogalmazni,

ami szerint egy jártas személy könnyen el tudja azt végezni.

Amilyen mozdulatok, szavak, megkeresések, viselkedési formák, mondatok,

hozzáállás stb. eredményes a pénzkeresési folyamatban, azt kell rögzíteni.

Ez egy ideális folyamat. Arra kell törekedni, hogy mindenkor ez történjen meg.

Esetenként nagyon körültekintően megkomponált, részletesen kifejtett elemekről

beszélhetünk.

Az értékteremtő folyamatban csak olyan végrehajtó személyzet vehet részt, aki

hajlandó ezt betartani, és hajlandó javítási ötleteivel emelni a színvonalat.

Amennyiben az értékteremtő folyamat egyes elemei nincsenek szinkronban az

előtte, vagy mögötte lévő elemmel, akkor az a rendszer egyenetlen működéséhez

vezet. Az egyenetlen működés helyenként pazarló, más helyen túlerőltetett lesz.

Célszerű törekedni, hogy az egyes elemek kapacitása kiegyenlített legyen. Meg kell

szüntetni a szűk keresztmetszeteket, és a nagy áteresztő képességű kevésbé

hatékony pontokat. A kiegyensúlyozás után a rendszer elemei együtt fejlesztendők

tovább. Ez szinte soha nem fordul elő, tehát meg kell határozni egy intervallumot,

hogy mennyi tartalék lehet egy ponton, ill. mennyire lehet túlfeszített a működése,

amikor még nem válik szűk keresztmetszetté.

Önnél rendben van ez a folyamat? Minden lényeges eleme „betonba van ágyazva”

és a legeredményesebb módon működtetik? tartalom



8. CÉGVEZETŐVÉ VÁLÁS - 3. CÉGALAPOK

A CÉGALAPOK LEGYENEK RENDBEN.

A kisvállalkozások legtöbbje, nem alaposan megtervezett módon indult.

Egy vállalkozás nagyon sok rétegből épül fel. A pénzkereset csak egy összetevő

ebből. Aki csak a pénzkeresetre koncentrál, az elhanyagolhatja más fontos, a

tartósan eredményes működéshez szükséges területek fejlesztését.

Az alapok közé tartozik a cégvezetői tudás, a cég működéséhez szükséges egyéb

pénzügyi, értékesítési, logisztikai, számítástechnikai, jogi, stb. területek ismerete,

eszközök használata.

Ha eredményes akar lenni, akkor lennie kell értékes végterméknek, ennek

előállításhoz szükséges eszközöknek, embereknek, folyamatnak.

Ismernie kell azt a piacot, ahol meg akar jelenni a megoldásával. A vevői

igényeket, szegmenseket, konkurenciát, megoldásaikat. Képesnek kell lennie egy

versenyhelyzetben elkülönülni a konkurenciától. Itt nem csak a megjelenésre és

termékre gondolok, mert ezek alaptényezők. Képesnek kell lenni pontos

üzeneteket, ajánlatokat megfogalmazni a célpiac számára. Ismerni kell a

problémáikat, vágyaikat. Igyekeznie kell kielégíteni ezeket. Hangoztatni kell, hogy

pontosan mit is csinál. Nyomot kell hagynia az érdeklődőkben. El kell érnie, hogy

jó hírét keltsék. Ehhez érdekesnek, másnak, megjegyezhetőnek kell lennie. Értéket

kell adnia, nagyobbat, mint a konkurenciája. Takarékos, hatékonyan működő

rendszert kell építenie a lehető legnagyobb profit megszerzése, és a

versenyképesség megtartása érdekében.

Egy kivitelezői rendszert kell építenie, saját cégen belüli, vagy azon kívüli

résztvevőkkel.

Ön a kezdetekkor foglalkozott a cége alapjaival, vagy pótlólag kell ezt rendbe

tennie? tartalom



8. CÉGVEZETŐVÉ VÁLÁS – 4. VÁLLALKOZÓI

GONDOLKODÁS

Meg kell ismernie azt a gazdasági környezetet, azokat a szabályokat, amelyek a

gazdaság működését hivatottak szabályozni. Ide tartoznak az adózási, jogi,

engedélyezési, bejelentési, büntetési feltételek.

Az ágazatában, annak működését biztosító szabályokat tudnia kell. Lehet, hogy el

akar térni tőlük, fel akarja rúgni azokat, mást, vagy mást is akar, de ehhez ismerni

kell a pillanatnyi helyzetet.

Tudni kell, hogyan lehet eredményesen működtetni egy vállalkozást. Képesnek kell

lennie vezetni egy céget. Ezekhez számos ismeretre, tudásra lesz szüksége. A

vállalkozói gondolkodás program az eredményes cégvezetéssel, és az eredményes

vállalkozással, mint működési rendszerrel foglalkozik.

Nem foglalkozik ágazati és tágabb szabályozók megismertetésével.

Ez a kártyacsomag nézőpontokat biztosít helyzetekhez. Gondolkodást segít.

Ötleteket generál Önben. Biztosítja az ismétlés lehetőségét, más szempontra való

kiterjesztését.

Mit gondol, elegendő ismerettel rendelkezik ahhoz, hogy jól vezesse a cégét, és

eredményes vállalkozása legyen? tartalom



8. CÉGVEZETŐVÉ VÁLÁS - 5. CÉLKITŰZÉS

Cél - amit el akar érni, és amit el akar kerülni. Mindig legyen egy nagy cél, amiért

dolgozik.

Ez legyen kisebb célokra lebontva. A statisztikák szerint rendkívül kevés

vállalkozónak van egy, vagy több, jól megfogalmazott célja. Így nem tudják

kihasználni a célstruktúrában rejlő hatástöbbszöröző lehetőségeket sem.

Cél:

motiváló,

elérhető,

kihívást jelent,

pontosan lehet tudni, mikor elérte,

konkrét,

időpontok vannak megjelölve határidőként,

írásban van rögzítve,

felelőse van.

Önnek vannak céljai, ha az előző feltételeket figyelembe vesszük?

A célok eléréséhez segítőkre van szükség. Nekik is vannak céljaik. Akkor fogják

Önt segíteni, ha ez által ők is közelebb kerülnek a saját céljaikhoz. Ha pedig el is

érik, akkor annál inkább fogják Önt támogatni ezen a úton.

Akinek Ön nem járul hozzá a céljai megvalósulásához, attól ne számítson Ön sem

segítségre.

Kihasználja a céltervezésnek azokat a lehetőségeit, hogy összekapcsolja mások

céljait a sajátjaival?

A céljai olyanok, amiért érdemes megmozdulni, odatenni magát? tartalom



8.CÉGVEZETŐVÉ VÁLÁS – 6. TERV

Terv az, ami a cél elérését szolgálja.

Tervszerűség, útvonal, egymás utáni lépések sorrendje.

A tervnek kivitelezhetőnek kell lennie.

Ha már tudja, mit akar elérni, akkor azt a leghatékonyabban egy jól kivitelezhető

terv mentén tudja megtenni.

A tervezés összehangolja a jelen lehetőségeit a teendőkön keresztül, a kívánatos

jövővel.

Azaz megteremti a jövőt.

Az ÜZLETI TERV LÉPÉSRŐL LÉPÉSRE anyag minden olyan tényezőt segít

számba venni, amely valamilyen összefüggésben van a vállalkozás komplex

folyamataival és teendőivel.

Önnek van Üzleti Terve?

Vagyis összekötötte a jelent a jövővel? tartalom



9. VEZETÉS – 1. KONTROLL

A vezetők, különösen a vállalkozás vezetői számára a legfontosabb feladat a

kontroll megszerzése, s megtartása.

Amikor a vezető el akar érni valamit, akkor elindít egy folyamatot.

Akkor, ott és olyan módon induljon el, ahogy azt ő eltervezte.

Ha ez nem úgy történik, és kedvezőtlenebb eredményt hoz, akkor láthatóan fontos

lett volna már itt, a kontroll megtartása.

A továbbiakban, a működő folyamatot kontrollálnia kell. Ez azt jelenti, hogy

figyelnie kell, és amikor kedvezőtlen fordulat veszi kezdetét, meg kell tudni

változtatnia, sőt meg is kell tudnia állítani a folyamatot.

Majd mikor a folytatáshoz szükséges korrekciót elvégezték, újra el kell tudnia

indítania a folyamatot.

Tehát képesnek kell lennie a vezetőnek

elindítani

megváltoztatni

megállítani

Ezeket a lépéseket folyamatban is el kell tudnia végezni egymás után

elindítás - megváltoztatás - megállítás

elindítás - megállítás - megváltoztatás – elindítás

megállítás - megváltoztatás – elindítás

Az Ön cégében kellő figyelmet fordítanak a kontrollra, vagy hiányzik? Esetleg

kevesebb figyelmet kap valamelyik elem, mint az szükséges lenne?

Minden fontos kontrollálandó terület megfelelő szintű kontroll alatt áll?

A végeredmény az Ön elképzelése szerint valósul meg? tartalom



9. VEZETÉS – 2. TERVEZÉS

A tervezés a cégvezető legfontosabb feladata a célok kitűzése után.

Tervezéssel jelöli ki a megvalósítható utat.

A jelenből, a jövőbeli cél elérésének útját, e terv mellett lehet modellezni.

A terv lehetővé teszi, hogy megvizsgálja a lehetséges megoldásokat, és lássa,

kivitelezhető e a cél elérése.

A terv rámutat azokra a pontokra, amelyek nehézségeket fognak menet közben

okozni, vagy nem tudnak teljesülni a meglévő feltételek mellett.

Így lehetőség van még az előtt módosítani a terven, hogy nagyobb áldozattal járna .

A tervezés csökkenti a költségeket, mert általa lehetőség van elkerülni a hibás

megoldásokat, folyamatosabbá, gördülékenyebbé tenni a megvalósítást.

Terv nélkül marad az esetlegesség, az improvizáció, a folyamatos nagy energiákat

igénylő irányítás.

Önnek van olyan projektje folyamatban, amely nem lett alaposan megtervezve, és

állandó figyelmet igényel, s ezáltal többe kerül, mint gondolta? tartalom



9. VEZETÉS – 3. SZERVEZÉS

A szervezés során rendeljük az erőforrásokat a megvalósítandó lépésekhez.

A szervezés meghatározza a lépések sorrendjét, ütemét, felelősét, határidejét,

körülményeit.

A szervezést különböző megközelítésekben lehet megoldani.

Egy folyamat lépéseit egymás után lehet csak elvégezni, ilyenkor előfordulhat,

hogy valamelyik lépés rövidebb, vagy hosszabb ideig tart, mint a többi.

Amikor egy lépés megtétele megakasztja a folyamatot, mert torlódást, vagy

késlekedést okoz, ott szervezésre van szükség.

Meg kell határozni, hogyan lehet kiegyenlíteni azt.

Lehet, hogy torlódásnál újabb megoldásokat állít párhuzamosan egymás mellé és

kibővíti a kapacitást.

De az is lehet, hogy a torlódás előtti munkafolyamatot végző személy kapacitását

jobban kihasználja azzal, hogy egyéb feladatokat is elvégeztet vele, ha ez

lehetséges.

Így kiegyenlíti a haladás sebességét a megvalósításban.

A szervezés feladata, hogy eltűnjön a fölösleges kapacitás, és a szűk

keresztmetszet.

A szervezés növeli a hatékonyságot.

Önnél milyen szervezési megoldás van? Van benne torlódás, vagy/és kapacitás

kihasználatlanság?

Mit fog tenni annak érdekében, hogy hatékonyabbá tegye a folyamatokat? tartalom



9. VEZETÉS – 4. ELLENŐRZÉS

Ami fontos, hogy megtörténjen, annál a dolognál ellenőrizze le menet közben a

megvalósulás ütemét, minőségét.

Amint eltérés van a terv és a megvalósulás között, azonnal tegye meg a szükséges

intézkedéseket.

Tartsa rajta a szemét az összes fontos folyamaton.

Ez kizárólag jó tervezési, és nyilvántartási rendszeren keresztül lehetséges.

Önnek keletkezett már kára abból, hogy menet közben nem tudott ellenőrizni, s a

folyamat végén derült ki, hogy nem jó döntéseket hoztak?

A mostani fontos folyamatoknál hol vannak, azok a lényeges pontok ahol

mindenképpen ellenőriznie kell a megvalósulást? tartalom



9. VEZETÉS – 5. IRÁNYÍTÁS

A folyamatok nem mindig mennek abba az irányba, amelyik a legoptimálisabb a

megvalósítás során.

Ezért a fontos folyamatok, fontos időszakait rendszeresen ellenőrizni kell.

Az ellenőrzés során kiderül, hogy jó irányba történik a megvalósítás, vagy sem.

Amennyiben nem megfelelő ez, akkor be kell avatkozni. Irányítani kell a

folyamatot.

Az irányításnak addig kell tartania, amíg ismét optimális a kivitelezés.

Arra kell ügyelni, hogy erre minél kevesebb időben és alkalommal kerüljön sor. Az

irányítás drága mulatság.

Önnél milyen folyamatok igénylik az irányítást?

Hogyan tud mentesülni az irányítás feladatai alól úgy, hogy az ne veszélyeztesse az

optimális megvalósulást? tartalom



9. VEZETÉS – 6. VEZETÉS

A vezetésen, emberek vezetését értjük.

A vezetés megoldja azt, hogy a cég dolgozói, egységben a cél felé haladó úton

maradjanak.

Vezetés hiányában nem egységes a haladás, tehát lesz, aki nem arra megy, nem azt

az eredményt állítja elő, mint az a feladata lenne.

Másrészt a vezetés a felelőse a megvalósulásnak.

Vezetés nélkül lehet, hogy soha nem lesz megvalósulás.

A vezetés nem jelenti azonban azt, hogy csak és kizárólag a vezető jelenlétében és

közreműködésével lehet elérni az egységes haladást, és megvalósulást.

A vezetés legnagyobb kihívása az, hogy minél kevesebb vezetői közreműködéssel

oldja meg a fent említetteket.

Ön, vagy a vezetői meg tudják valósítani minden esetben az optimális

megvalósulást?

Ön, mint vezető mennyire leterhelt a fenti vonatkozásban? tartalom



9. VEZETÉS – 7. DÖNTÉS

Az élet a problémák megoldásához döntések elé állít mindenkit.

Szinte mindig több döntési lehetőség áll rendelkezésre. Lehetőségünk van valami

felé menni, vagy/és valamit elkerülni.

A jó döntés kiválasztása nem könnyű feladat.

Sok szempont jöhet számításba.

Minél több adat áll rendelkezésre, mely befolyásolja a döntésünk irányát, annál

inkább számolhatunk a pozitív és negatív következményekkel.

A döntést annak kell meghozni, aki a felelősséget vállalja. Ügyelni kell azonban

arra, hogy a döntések átvállalásával, nehogy minden felelősség is ránk szálljon, és

a cég többi dolgozója mentesüljön minden felelősség alól.

Ön milyen döntéseket tart meg magának, s milyen döntéseket bíz másokra?

Figyelje meg, hogy mely döntései viszik valami felé, s melyek távolítják el ?!

tartalom



9. VEZETÉS – 8. KRÍZIS

Minden cég, ember, életében bekövetkeznek töréspontok, krízisek, amikor új irányt

vesz a jövő.

Ezzel együtt a múlt erősen megváltozik.

Mindkettővel kell foglalkozni. A múlt folyamatban lévő ügyeit le kell zárni, s a

jövő tervezésével, megvalósításával is foglalkozni kell párhuzamosan. Ez nagyobb

terhet ró a résztvevőkre.

Mi a célravezető viselkedés töréspontnál:

nyugodtnak maradni,

átvenni a hatalmat, vagyis amit lehet kontrollálni

saját és mások reakciójának sorrendje: tagadás, düh, mások hibáztatása,

depresszió, elfogadás. Igyekezni kell mielőbb végighaladni a sorrenden,

hogy megkezdődhessen a

kilábalás.

Kilábalás: tanulás arról, hogy magabiztosabb és tudatosabb legyen azzal a

helyzettel kapcsolatban.

Segít ebben a környezetváltozás, a sport, mint fizikai tevékenység. Fontos a

stressz-mentesítés, lehetőleg aktív módon.

Ön milyen kisebb-nagyobb töréspontnál tart mostanában?

Képes helyesen kezelni a krízist annak érdekében, hogy minél rövidebb ideig

kerüljön passzív, inaktív állapotba? tartalom



10. MÓDSZEREK – 1. AUTOMATIZÁLÁS

Az egyik legnagyobb hatékonyság növelő és hatástöbbszöröző eszköz.

Nem csak eszközökkel, gépekkel, szoftverekkel lehet automatizálni, hanem

automatikus eljárások bevezetésével, vagy/és döntési lehetőségek megadásával.

A legegyszerűbb automatizálási módszer munkatársak esetén a folyamatábra

mentén kialakított átadási-átvételi pontok meghatározása, rögzítése, közzététele.

A munkaköri leírásokban rögzített teendőkkel, célok kitűzésével, statisztikák

meghatározásával, és gyűjtésével a legkönnyebben és legegyszerűbben

automatizálhatóak azok a folyamatok, amelyek emberi közreműködést igényelnek.

Az emberi közreműködést nem igénylő folyamatok pedig szoftverekkel könnyen

automatizálhatóak.

Ön mindent elkövetett ezen a területen, hogy az élő munkaigény, és ez által a

költségek csökkentésével növelje a cége hatékonyságát?

Fel vannak térképezve azok a folyamatok, amelyek egyáltalán automatizálhatók?

Igénybe vesz más automatizálási megoldásokat? tartalom



10. MÓDSZEREK – 2. HOGYAN A MIÉRT NE

HELYETT...

Biztosan találkozott már azzal a helyzettel, amikor Ön szeretett volna

megvalósítani valamit, s akinek ebben együtt kellett volna működnie, folyamatosan

arról beszélt, hogy miért nem lehetséges?

Amikor azon kezd el valaki gondolkodni, sőt meg is fogalmazza, hogy miért ne

csináljon meg egy életképes dolgot, akkor lendítse túl a holtponton a következő

kérdéssel: „Hogyan lehetne megcsinálni?”

A világ tele van olyan emberekkel, akik a "Hogyan?" helyett, a "Miért ne..."

kezdetű mondatokkal válaszolnak a kihívásokra.

Ön minél kevesebb "Miért ne..." emberrel van kapcsolatban, annál több esélye van

az előrejutásra.

Most vannak olyan kollégái, beszállítói, akik folyamatosan akadályokban

gondolkodnak a megoldások helyett?

Ön minden esetben azon gondolkodik, hogy hogyan lehetne valamit megvalósítani,

vagy időnként elcsábul a” miért nem lehet” gondolatnak? tartalom



10. MÓDSZEREK – 3. PROBLÉMÁBÓL FELADAT

Problémákból feladatot lehet csinálni.

Az emberek képesek lebénulni, ha számukra kezelhetetlen problémákkal

találkoznak.

Ha együttműködés szükséges, de az emberek nem törekednek a közös nevezőre,

akkor a problémából feladatot kell csinálni.

Az egy helyben toporgásból előre vivő mozgást kell kicsiholni.

A konkrét feladatok könnyen áthidalják ezt a problémát.

A feladat egy kis egység. Önállóan, és egymás után elvégezve eredmény

jelentkezik .

Ez minden vitát képes megoldani.

Nincs nagyobb tiszteletet parancsoló érv, mint a sikeres megvalósulás.

Bármekkora cél elérhető megfelelő sorrendben kiadott feladatok megvalósítása

során.

Aki szkeptikus, (nem hisz a megvalósulásban) annak csak feladatokat szabad

kiadni.

A jó megvalósítók hisznek abban, hogy egy láncolat végén jelentkezik az

eredmény, feléjük célokat is lehet akár kommunikálni. A megoldás kidolgozásába

is be lehet vonni őket. PROBLÉMA- CÉL- TERVEZETT MEGOLDÁS-

FELADAT

Ön milyen helyzetben tudta volna ezt a módszert alkalmazni a közelmúltban, hogy

a bénultságot a haladás váltsa fel? tartalom



10. MÓDSZEREK – 4. KÁOSZ KEZELÉSE

A káosz a részecskék rendezetlen mozgásából fakad.

Túl sok minden történik egy időben és nem kontrollálhatóak.

Kezelése:

megállítani a mozgást,

információt gyűjteni a káoszt okozó dolgok fontosságról

eldönteni a folytatás sorrendjét,

szabályozott módon folytatni a tevékenységet.

Pl. több ember beszél egyszerre, ami hang és megértési zavarhoz vezet, akkor

el kell érni, hogy mindenki legyen csöndben, aztán valamilyen sorrend szerint

egyesével elmondatni velük, amit korábban akartak.

A káosz kezelése tehát a kontroll, és a rendezettség útján történhet meg.

Ön milyen káoszos állapotot szüntetne meg ezzel a módszerrel? tartalom



10. MÓDSZEREK – 5. KÖRBESÉTÁLÓ

Amikor meg akar bizonyosodni arról, hogy mi hogyan működik menet közben,

szánjon rá időt, hogy alaposan szemügyre tudja venni a folyamat minden elemét.

Sokszor rutinszerűen közlekedünk, élünk, és nem veszünk észre olyan dolgokat,

amik akadályozzák a jobb kép kialakulását a partnerek fejében, a hatékony

működést, vagy az akadálymentes folyamatot.

Ahhoz hogy lássa, mi történik a vásárlóval a kiszolgálás folyamán, lehet, hogy ott

kell kezdeni, honnan közelítik meg az üzletét, telephelyét. Autóval vagy gyalog jön

az érdeklődő, vevő?

Milyen eligazító táblák vannak, azok megvannak-e, jól láthatóak, egyértelműek?

Az út, amin halad milyen állapotban van? A kerítés, kapu, és környéke hogy néz

ki?

Az épület bejáratánál egyértelmű-e hová kell menni? Az, és a környéke tiszta,

rendezett? A berendezés és elrendezés segíti a tájékozódást?

Mi történik, mikor belép az ügyfél? Hogyan üdvözlik, milyen szavakat használnak,

milyen a kiszolgáló személyzet képzettsége, megjelenése, testbeszéde, hozzáállása?

Mennyire könnyen tud információt kapni, valamit megtalálni, tájékozódni,

megvenni? Tud e úgy fizetni, ahogy szeretne? Kap elég figyelmet, figyelmességet.

Nem túltolakodó, gyors, lassú, erőszakos az eladó?

Más folyamatok is végignézhetők hasonló módon?

Ön mit fog ilyen szemmel górcső alá venni legközelebb? tartalom



10. MÓDSZEREK – 6. A SZOLGÁLTATÁS

Ami számít, az a szolgáltatás!

Ma már mindenből sok van.

A termék eladásánál is a szolgáltatás számít.

A szolgáltatás elvégzése közben annak körülményei, vagyis a szolgáltatott

megoldás szolgáltatási szintje határozza meg a versenyképességet.

Ha erős a konkurencia, de a szolgáltatás mélysége, minősége jobb Önnél, akkor

előnyhöz juthat, vele szemben.

Ugyanazon az áron történő értékesítésnél is valami alapján választanak az

ügyfelek. Ahol jó a szolgáltatás, inkább oda mennek.

Hogyan tudna több, jobb szolgáltatást nyújtani, úgy hogy az lényegesen ne

kerüljön többe? tartalom



10. MÓDSZEREK – 7. ELKEZDENI

Elkezdeni, abbahagyni, többet, kevesebbet.

Egy vállalkozó élete feszes napirend mentén zajlik.

Ahhoz, hogy eredményesebb legyen, mint korábban, vagy egyáltalán ki tudjon

mozdulni a holtpontról, vagy mást, vagy másként kell csinálni.

Ahhoz, hogy lehetőség legyen mást csinálni, azért valamit abba kell hagyni, vagy

valamiből kevesebbet kell csinálni. Tehát időt csak akkor lehet valamire szánni, ha

a lekötött napirendből van honnan időt felszabadítani.

Hogy eredményesebb legyen, a fontosabb dolgokból többet kell tenni. De először

is, egyáltalán el kell kezdeni.

A kevésbé fontosakból kevesebbet végezzünk, vagy abba kell hagyni őket.

Ön mennyi időt áldoz fel kevésbé fontos dolgok elvégzésére?

Miből szeretne kevesebbet csinálni?

Mit szeretne abbahagyni?

Miből kellene többet végeznie?

Mit kellene elkezdenie?

Mikor kezd el így hozzáállni a feladataihoz? tartalom



10. MÓDSZEREK – 8. HATÉKONYSÁG

Hatékonyság növelése –

Minden vállalkozó szeretné, ha a saját jól bevált munkamódszereit a

hatástöbbszörözés útján tudná, a hatékonyság, a több pénzkereseti lehetőség

szolgálatába állítani.

Ehhez a következő megközelítések állnak rendelkezésre.

Először a személyes hatékonyságát emelje magas szintre.

Aztán amit lehet delegálással, vagyis cégen belüli munkafolyamat átadással oldjon

meg.

Az automatizálás is rengeteg lehetőséget rejt magában.

Újabb lehetőség a kiszervezés. Végeztessen alvállalkozóval minden olyan

feladatot, amit nem érdemes cégen belül megoldani, vagy automatizálni.

Más szempontból a fókusz kialakítása, a képzés, új hatékonyabb eszközök,

módszerek, eljárások alkalmazásával szintén növelhető a hatékonyság.

A megzavarás kiküszöbölésével rengeteg elfecsérelt időt állíthat a megvalósítás

szolgálatába.

A jól kialakított célstruktúra, és az ehhez kapcsolódó tervezés, nélkülözhetetlen a

hatékonyság növeléséhez.

Ön melyik módszerrel tudna azonnal emelni a cége hatékonyságán? tartalom



10. MÓDSZEREK – 9. PROBLÉMAFELVETÉS,

JAVASLAT, MEGOLDÁS.

Amikor egy kollégája egy problémája megoldásával kapcsolatban Önhöz fordul, és

Ön megoldja számára, akkor átvette a felelősséget.

Ez nem szerencsés, mert nem fogja tudni semennyire sem magára hagyni a céget.

Ahhoz, hogy a kollégák fejlődni tudjanak a problémamegoldás területén, a

következőt lehet alkalmazni.

Amikor bárki jelentkezik Önnél, hogy van egy problémája, akkor az alábbi módon

járjon el:

kérje meg, hogy vázolja az illető a probléma hátterét, minden lényeges

rendelkezésre álló információval, amire szükség van.

tudja meg tőle, hogy milyen lehetséges megoldások jöhetnek számba,

melyiknek mi az előnye, hátránya,

mondassa el vele, hogy melyik szolgálja leginkább a probléma

megoldásának rövid és hosszú távú érdekeit.

mondassa el, melyiket javasolja megoldásként

kérdezze meg, miért az a javaslata

ellenőrizze le, hogy képes e kiállni a javaslata mellett, vagyis tudjon

kérdésekre válaszolni, és a felkészültség következtében a legjobb megoldás

legyen a javaslata

kérdezze meg, hogy képes e elvégezni a hozzá kapcsolódó feladatokat,

szervezéseket.

tudja meg, hogy hajlandó e megcsinálni azt, ami a döntés lesz

Amennyiben bármelyik feltétel hiányos, kérje meg az illetőt, hogy pótolja a

hiányosságokat, és jöjjön újra.

Ön hajlandó ezen a módon növelni a kollégái felelősségvállaló képességét?

tartalom



10. MÓDSZEREK – 10. KORLÁTOK TÁGÍTÁSA

Minden egészséges vállalkozás, növekedésre, fejlődésre van ítélve.

Ahhoz, hogy ez zökkenőmentesen megtörténjen, tágítani kell a meglévő állapot

korlátait.

Legyenek ezek pénzügyi, humán, tudásbeli, piacot érintő, vagy termékhez

kapcsolódó korlátok.

Amíg ezek tágítása nem történik meg, sem a növekedés, sem a fejlődés nem tud

megtörténni.

A korlátok kitágításával a növekedés, fejlődés megindul.

Az Ön cégében mik azok a korlátok, amelyek akadályozzák a növekedést?

Mik akadályozzák a cége fejlődését?

Hogyan tudja ezeket a korlátokat kitágítani?

A meglévő korlátok kitágítása után, mi lesz a következő szűk keresztmetszet?

tartalom



10. MÓDSZEREK – 11. ISMÉTLÉS

Az ismétlés felnőtt korban nem egy divatos tevékenység.

Amikor iskolába jártunk ezerszer elismételtettek velünk mindent, aminek jól kellett

rögződnie. A betűk írását, a versek, szövegek megtanulását, a matematikai

műveleteket.

A vállalkozás működtetése során a fontos dolgokat minden esetben addig kellene

ismételtetni, amíg azok nem rögződnek.

A kiadott célokat, feladatokat ismételtesse meg azokkal, akiknek kiadta.

A kollégái tudását ismétléssel tudja frissen tartani.

Önnek mennyi kárt okoz az, hogy valamit már nem úgy végeznek, hogy az a

legjobb eredményt hozza, pusztán azért, mert az ismétlés hiányában megkopnak az

ismeretek?

Mi lesz az, amit ismétléssel fog magas szinten tartani?

Önnek milyen tudást kellene ismétléssel fenntartania? tartalom



10. MÓDSZEREK – 12. FELÉRTÉKELÉS

A személyek és szervezetek megoldásait fel kell értékelni.

Erre akkor van lehetőség, ha az értékteremtő folyamat megvalósul, vagyis az

igényből… kielégített igény lesz.

Attól függően, hogy milyen területen, (tömeg, vagy egyedi) milyen szakértelmet

igénylő megoldást állítunk elő, annak függvényében lehetséges a felértékelés.

Csak azt lehet felértékelni, amit a kereslet is elfogad ilyen módon.

A problémáikra megoldást keresők számára be kell bizonyítani, hogy miért

értékesebb a megoldásunk, mennyivel nagyobb, gyorsabb, hatékonyabb,

eredményesebb, mint másoké.

Meg kell ismertetni a keresőkkel, hogy mi történik, ha nem a mi megoldásunkat

választja.

Egyértelmű döntési helyzetbe kell hozni. Ne kelljen gondolkodnia. Ne legyen min

gondolkodnia, ha megengedheti magának a megoldást.

Az Ön cégének milyen megoldását lehet, és kell felértékelni?

Hogyan fogja ezt elérni a fenti lépések figyelembevételével? tartalom



10. MÓDSZEREK – 13. GYAKORLÁS

Azt jelenti, hogy a jó megoldás előállítását

először meg kell tanulni, (megismerni)

el kell tudni érni a megvalósulást, (megcsinálni egyszer)

tudni kell, miért működik, (megérteni)

meg kell tudni ismételni (megcsinálni bármennyiszer)

Bármikor meg kell tudni ismételni.

Ehhez be kell vésődni az eljárásnak.

Ehhez addig kell gyakorolni, amíg a folyamat könnyedén, természetes sebességgel

képes megvalósulni.

A gyakorlás teszi lehetővé a minőségi megvalósulást a mennyiség növelésével

együtt.

A gyakorlás jártasságot eredményez.

A cégében milyen eljárásokat kellene gyakorlással csiszolni?

Önnek személy szerint mit kellene gyakorolnia, mint cégvezető? tartalom



10. MÓDSZEREK - 14. 80/20 SZABÁLY

Általában az eredmények 80%-a, a tevékenység 20%-ból fakad.

Általában a problémák 80%-a, a tényezők, emberek 20%-tól származik.

Hatékonyság növelés szempontjából, a legalacsonyabb teljesítményű területeket,

vagyis az alsó 20%-ot megszüntetve, lehetőség nyílik (idő, pénz, figyelem, energia,

eszköz- és emberi kapacitás szabadul fel) újabb terület kipróbálására.

Ugyanígy bármilyen szempontból alkalmazható a 80/20 szabály.

Ön milyen területen szüntetné meg az alsó 20 %-ot, hogy kapacitást nyerjen a

jobban teljesítő területekre?

Melyik tevékenysége hozza az eredmények zömét?

Melyik munkatársai tartoznak a teljesítő 20%-ba?

Ön a feladatai melyik 20 %-át hagyná abba, mert nem hoz eredményt?

Ma már nem ritka ebben a megközelítésben a 90/10, a 95/5, sőt, a 99/1 % arány

sem. tartalom



10. MÓDSZEREK – 15. LISTÁK

Ahhoz, hogy a cége értékesítési tevékenységét magas szintre tudja fejleszteni,

minden információt össze kell szedni a tevékenységéről, termékéről,

szolgáltatásáról.

Ilyen listák pl.:

termék,

tulajdonság,

előny,

haszon,

hatásos szavak,

érzelmek,

kifogás,

sztori,

helyettesítő termék

Ezek alapján képes lesz olyan érveket az értékesítés szolgálatába állítani, amelyek

magas eladást eredményeznek.

Igaz, azt is látni fogja, ha a cége terméke nem elég jó, vagy nem elég jól

kommunikálható értékesítési szempontból.

Önnek vannak ilyen listái?

Miben fog segíteni Önnek, felismerésben, újrafogalmazásban, eladásban? tartalom



10. MÓDSZEREK – 16. SWOT

Erősség - gyengeség - lehetőség - fenyegetés.

Minden állapot, vagy jövőbeli helyzet magában hordozza ezt a négy tényezőt.

A vizsgálatuk jelentősége abban rejlik, hogy lássuk, tudatosuljanak a tényezők.

Ezáltal lehetőség nyílik a pozitív irányok jobb kiaknázására, és a negatív tényezők

elkerülésére.

A módszer alkalmas arra is, hogy különböző dolgokat hasonlítsunk össze

egymással, ill. arra is, hogy bármit önmagában, teljesebben és tudatosabban tudjuk

megvizsgálni.

A vállalkozásában milyen erősségek vannak, amelyeket érdemes tovább fejleszteni,

kommunikálni a piac felé?

Milyen gyenge pontok vannak, amelyeket fejleszteni kell, nehogy veszélyesek

legyenek a későbbiekben a működésre?

Milyen lehetőségek várnak kiaknázásra?

Mik azok a fenyegetések, amelyek ha megtörténnek károkat fognak okozni Önnek?

tartalom



10. MÓDSZEREK – 17. PROBLÉMA TUDAT

FOKOZATAI

Mindenkinek számtalan megoldani való problémája van.

Aki a felmerülő problémáit megoldja, az képes haladni, kap egy új problémát. Aki

nem oldja meg annak több lesz, és sok lesz a visszatérő probléma.

A problémák azért vannak, hogy megoldjuk őket. (Már amelyiket szükséges. Az

sem mindegy hogy valójában kinek a problémáját oldjuk meg?).

Sokan segítségre szorulnak a problémáik megoldását illetően.

Mások keresik a problémákat, hogy megoldhassák őket.

Ezektől függően valamilyen állapotban van az adott személy.

Minden problémából lehet keresni kiutat. A lépések sebessége, indulási állapota,

egymásutánisága attól függ, hogy milyen állapotban van a problémagazda.

1. érzéketlenség – nem érzi, nem érdekli

2. szenved tőle – érzi

3. kétsége van afelől, hogy rendben vannak e a dolgok – gondolkodik rajta

4. megfogalmazható a probléma, olyan, ami hatással van rá – meg is tudja

fogalmazni, vagy ha rámutatunk, megérti

5. érti, hogy hatással van rá

6. megérti azt is, hogy akár rosszabbodhat a helyzet

7. kijelenti, hogy változtatni kell ezen az állapoton

8. felmerül a valós igény, a javulásra

9. remény, hogy sikerül neki kilábalnia

10. segítségért nyúl

Ezen a folyamaton át lehet segíteni az embereket a lépések tudatos alkalmazásával.

Mindig egy lépést célszerű egyszerre megtenni, de van, aki sokkal gyorsabban

képes végigmenni a sorrenden a megoldás irányába.

Ön kivel kapcsolatban tudná alkalmazni a módszert?

Az eladás érdekében hogyan dolgozná ki a menetrendet valamelyik termékére,

szolgáltatására? tartalom



10. MÓDSZEREK – 18. LEZÁRÁS

Ami nincs lezárva, az nyitott állapotban van.

A nyitott állapotok figyelmet vonnak el, szórják azt. Többlet energiát igényelnek.

Ügyelni kell arra, hogy ne legyenek függő dolgok, amiket be kellett volna fejezni,

de ez nem történt meg.

Ezt ütemezéssel lehet elérni.

Eleje, folyamat, vége. Tudják az érintettek.

A folyamatban lévő tevékenység megszakítása szaporítja a nyitott állapotokat.

Meg kell oldani, hogy minél kevesebb legyen a megszakítás.

Az egy időben megosztott figyelem létezik?

Amire jobban lehet összpontosítani, azt gazdaságosabban lehet megvalósítani.

Önnek mennyi lezáratlan ügye van?

A cége milyen dolgokat nem zárt le, amivel nem is foglalkozik senki, csak úgy

vége lett?

Minden folyamat, amivel nem foglalkozik senki, időlegesen vagy véglegesen

legyen lezárva! tartalom



10.MÓDSZEREK – 19. „JAVÍTSD MEG, VAGY

FELEJTSD EL”

Vannak emberek, szituációk, helyzetek, körülmények, célok, történések, stb.

amikre nem tud hatással lenni.

Vagy nem akar.

Amikor valamit el akar érni, de túl nagyok a nehézségek, ellenállások, vagy

valamit el akar kerülni, de ennek ellenére mégis afelé megy, akkor kezelje a

helyzetet.

Amikor már nem látja értelmét, mert nincs benne változás, javulás, csökkentse le,

szakítsa meg a kapcsolatot azzal a dologgal.

Mindegy, hogy emberi kapcsolatról beszélünk, vagy egy törekvésről. Ha meddő

dolgokra fog energiát pazarolni, nem jut olyanra ideje, aminek értelme van.

Önnek milyen kapcsolatokat, folyamatokat kellene kezelni?

Mi az, amit már annyit kezelt, hogy nem éri meg és jobb lenne megszakítani?

tartalom



10. MÓDSZEREK – 20. TANÁCSADÓ

A tanácsadó döntési helyzeteket idéz elő tudatosan egy cél érdekében.

Ehhez saját rendszerébe tölti az ügyfél adatait, preferenciáit, és a saját módján

állítja elő azt a döntési láncolatot, amivel halad az ügyfél célja felé.

Mindenki tanácsadó!!!

Aki nem ismeri fel, vagy nem képes kiaknázni ezt, óriási hátrányba kerül azokkal

szemben, akik viszont így gondolkodnak.

Az embereknek megoldásokra van szükségük.

Kell valaki, aki megmondja nekik, mi a jó megoldás a számukra.

Ön tanácsadóként összehasonlíthatja a szóba jöhető megoldásait más

megoldásokkal, és tisztességes megoldást kínálhat az embereknek.

Ekkor jó tanácsadóként elnyeri méltó jutalmát a vásárlást, megrendelést.

Önnek milyen tanácsadónak kell lennie ahhoz, hogy az érdeklődők az Ön

megoldását válasszák? tartalom

Vezetői_gondolkodás

Documents

Transcript of Vezetői_gondolkodás