Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces

download Veranderen: balanceren tussen inhoud  en proces

of 31

  • date post

    08-Apr-2016
  • Category

    Documents

  • view

    98
  • download

    2

Embed Size (px)

description

Hoofdstuk 1 van Essenties van Verandermanagement. Auteurs: Marco de Witte en Jan Jonker

Transcript of Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces

  • 21

    Veranderen: balanceren tussen inhoud en procesMarco de Witte en Jan Jonker

    Inleiding

    1.1 Het vierballenmodel

    1.2 Waarom?

    1.3 Wat?

    1.4 Hoe?

    1.5 Wie? Ik!

    1.6 Op weg naar resultaat: emotioneel betekenisvol

    veranderen

    1.7 Het constructionistisch perspectief: inhoud versus

    betekenis

    1.8 Synthese

    Literatuur

    HOOFDSTUK 1

  • 23

    INLEIDING

    Vernieuwing, verbetering, aanpassing, verandering, innovatie, transitie, transfor-matie zijn de trefwoorden van vandaag die organisatieverandering en verander-management een hypeachtig karakter geven. Seminars, leergangen, conferenties, artikelen en boeken; zolang ze de term verandermanagement maar bevatten, lijkt de belangstelling vanzelfsprekend en verkopen ze als warme broodjes.Ondanks alle kennis en ervaring die we met organisatieveranderingen opdoen en hebben opgedaan, is er toch iets mis. Veel organisaties zijn niet in staat om in ver-anderingsprocessen hun oorspronkelijke doelstellingen te realiseren. Ingrijpende organisatieveranderingen blijken complex en veel veranderprojecten eindigen in een mislukking. De oorspronkelijke doelstellingen en beoogde resultaten worden dan niet gehaald. Wat niet betekent dat er helemaal geen veranderresultaat is. Het is alleen anders of minder dan aanvankelijk werd verwacht en dat geeft aan dat wij het verandervermogen van organisaties snel overschatten. Inmiddels is wijd en zijd bekend dat 70% van alle organisatieveranderingen tegenvalt (Pettigrew, 1997; Boonstra et al., 2000). Teleurgesteld blijven het management en de medewerkers achter. De reactie van het management is veelal om het nog eens te proberen of om het over een andere boeg te gooien. Maar vaak blijven we op de rotonde en lukt het niet de cirkel in het gewoontegedrag echt te doorbreken (Ardon, 2011). Vaak met opnieuw een mislukking tot gevolg. We leren zodoende niet echt beter begrij-pen waarom het zo vaak mislukt, waardoor het percentage ook niet echt verbetert. Wel ontstaat er op die manier snel verandermoeheid (Ze gaan het weer proberen). In de Amerikaanse literatuur wordt dit wel aangeduid als het verandersyndroom Bohica. Dat zoveel betekent als Bent over here it comes again!. Natuurlijk niet echt een goede start voor een veranderingsproces, ook al geeft het aan dat er wel iets wezenlijks te veranderen is. Namelijk changing change; het veranderen zelf gaan veranderen.

    Veranderen: balanceren tussen inhoud en proces

    1

  • H O O F D S T U K 1

    24

    Voor een geslaagde verandering heb je twee dingen nodig: een goed (verander)-

    idee en een passend proces. Soms in deze, soms in omgekeerde volgorde!

    De veranderkunde wordt door dit alles beheerst door de vraag waarom het zo vaak misgaat. Die zoektocht in de veranderkunde is te vergelijken met de zoektocht van de kruisridders naar de heilige graal. John Kotter opende de zoektocht destijds in een artikel met de passende titel Why transformation efforts fail? (Kotter, 1995). Wat werkt wel en wat niet, in welke situatie en met welke mensen? Wat zijn de slaag- en faalfactoren? Het succesrecept bestaat volgens ons tot op de dag van vandaag niet. Althans, wij hebben het nog niet gevonden. Maar door de jaren heen hebben wij met vallen, opstaan, dialoog en interactie een aanpak ontwikkeld die bruikbaar blijkt. Die helpt om mensen die veranderprocessen moeten opzetten en uitdenken, een leidraad te geven. Dat werkt zeker niet altijd, maar helpt struc-tureren en een systematische aanpak ontwikkelen. Nadenken over alternatieven, blinde vlekken en de eigen rol in het veranderproces.

    Het doel van dit boek is daarom om ideen aan te dragen die ertoe leiden dat wij systematischer met het organiseren van veranderen (leren) omgaan, zodat het resultaat van veranderprocessen beter wordt. Systematischer betekent dan beter, consequenter doordenken en vertalen naar passende veranderbenaderingen met bijbehorende interventies. Zo wordt ook de handelingspraktijk systematischer, reflectiever, doen we minder voor de vuist weg en behalen we efficinter en effectie-ver resultaat. Onze aanpak om daar te komen is het werken met vier centrale vragen en drie dilemmas die samenhangend beantwoord en gemanaged moeten worden. Dat noemen wij uitgelijnd, of in het Engels, aligned werken. Die vier centrale vra-gen willen we hieronder introduceren. Verderop in het hoofdstuk voegen we daar drie dilemmas aan toe. Maar laten we maar bij het begin beginnen: de introductie van het centrale veranderkundige model, ook wel het vierballenmodel genoemd.

    1.1 Het vierballenmodel

    Er zijn heel veel veranderkundige modellen, met allemaal hun specifieke focus, waardoor ze van elkaar verschillen, maar ook een groot aantal overeenkomsten vertonen. Het is een koud kunstje om die op te sommen, in een schema te zetten en met elkaar te vergelijken. Maar dat brengt ons niet verder en daarom beperken we ons.

    Er bestaan twee typen veranderkundige benaderingen misschien zijn het wel modellen of aanpakken. Het eerste type staat een lineaire manier van denken in de veranderkunde voor. Deze lineaire benadering ziet veranderen als iets wat eindig

  • V E R A N D E R E N : B A L A N C E R E N T U S S E N I N H O U D E N P R O C E S

    25

    is, als een project, van A naar B. Het tweede type ziet veranderen als een continue beweging. Bij deze cyclische benadering krijgt veranderen eerder een spontaan, doorlopend, zeg maar organisch karakter. Zoals Homan (2005) dat noemt von Etwas zum Etwas (zie ook Weick en Quinn, 1999). Wat wij door de tijd heen gedaan hebben, is dat we die twee typen benaderingen (en de vele, vele varianten die daar natuurlijk weer op zijn) tot de kern hebben teruggebracht en samenge-voegd op een voor ons logische en handige manier. Wat blijkt is dat beide typen benaderingen, weliswaar in een andere volgorde, dezelfde centrale vragen stellen aan een verandersituatie. Die vragen helpen ons, in onderlinge samenhang, om inzicht te ontwikkelen in de casus en in ons eigen denken over veranderen. Zo leren we beter begrijpen waar het in een specifieke situatie over gaat en om deze organisatie- en veranderkundig vorm te geven. Daardoor ontstaat een nieuw orde-ningsmodel. Ons model is meer een heuristisch model (wat zoveel betekent als een kapstok-model) dan een verklarend model. Wij noemen dat het vierballenmodel.

    In het vierballenmodel stellen we vier kernvragen. De eerste bal introduceert de WAAROM-vraag: waarom moet het eigenlijk anders? Is het niet veel effectiever om alles bij het oude te laten? De tweede bal adresseert het organisatiekundige vraagstuk: WAT is er aan de hand in de huidige situatie (as is) en WAT moet de toekomstige organisatie worden (to be)? De derde bal stelt de vraag HOE een pro-ces op gang gebracht kan worden, waarin de gewenste organisatie werkelijkheid wordt. Een dynamisch proces (ook al kan je stellen dat alle processen dynamisch zijn). De vierde en laatste bal stelt de vraag WIE bij de verandering betrokken zijn. En antwoord is gegeven, namelijk IK! (de veranderaar). Die is immers net als managers en medewerkers ook een betrokken partij in het veranderproces. De veranderaar een aparte rol geven, voorkomt bovendien dat de casus vanaf de tribune wordt beschreven.

    Ideaaltypisch zijn er twee hoofdroutes in het vierballenmodel. Linksom is de meer klassieke route, waarbij de route van de achtereenvolgende vragen waarom?, wat?, hoe?, wie? (ik!) is. Weick en Quinn (1999) noemen dit episodic change met als voorbeeld de achtereenvolgende klassieke veranderfasen unfreeze, move, freeze. Dit kan (geheel terecht) de rationeel-analytische benadering genoemd wor-den. De rechtsom-benadering kent echter een minder vaste route en zet niet de inhoud voorop. Door in het proces de dialoog aan te gaan (hoe? en wie?) ontstaat inhoud over wat er beter kan of moet en wat daarvoor georganiseerd moet worden. Dat is continuous change in de terminologie van Weick en Quinn met als fase-ring freeze, rebalance, unfreeze.

    Overigens, slechts om didactische redenen volgen wij in voordrachten, colle-ges, seminars en de hieronder volgende uitleg meestal de linksom-route. Voor ons legt de volgorde waarom, wat, hoe en wie (ik!) nu eenmaal het makkelijk-ste uit. Het betekent echter niet dat we inhoudelijke voorkeur hebben voor de

  • H O O F D S T U K 1

    26

    linksom-route. Maar rechtsom uitleggen en ervaren lukt veel beter in interactie, in dialoog. Voor ons zijn zowel linksom als rechtsom opties die situationeel het overwegen waard zijn. Die beiden geldig zijn en een verschillend licht op een veranderkundige situatie werpen.

    FIGUUR 1.1 Het vierballenmodel

    Bal 1Waarom?

    Bal 3Hoe?

    Bal 2Wat?

    Bal 4Wie? Ik!

    Omdat het vierballenmodel de kern van ons denken vormt, gaan we hieronder die-per op de vier centrale vragen in. Het meest uitvoerig gaan we in op de waarom- en de wat-vraag. Samen vormen zij het veranderidee! In hoofdstuk 11 werken we de hoe-vraag (het veranderproces) uit. We besteden dan aandacht aan verschillende veranderbenaderingen en interventies. Het ontbreekt ons hier aan ruimte om de wie-vraag en de betrokkenheid van de veranderaar, de leider van de verandering, uit te werken. In andere hoofdstukken in dit boek, van o.a. Homan en Van der Honing komt deze vraag echter uitvoerig aan de orde.

    1.2 Waarom?

    Je zou jezelf af kunnen vragen waarom je eraan begint als de kans op slagen van verandering gering is. Veranderkundig een stuitend simpele en toch geheel terechte vraag. We zijn het in de veranderkunde over weinig eens, maar wel over het idee dat zonder heldere beantwoording van de waarom-vraag de ver-andering niet op gang komt. Niet voor niets spreekt menig model over nut en noodzaak van de verandering, a compelling need to change, a burning platform, of over de (gevoelde) urgentie. Blijkbaar bestaat e