van de Haterd

• Gebaseerd op vele interviews met experts uit zowel het bedrijfsleven als de overheid van Nederland en België• Vol met voorbeelden en praktische tips

opmaak_def.indd 1 25-02-10 13:00

Werken Nieuwe Stijl

© 2010 A.W. Bruna Uitgevers B.V.© 2010 Bas van de Haterd

Eerste druk 2010

Omslagontwerp: HOOP WERK, Leoniek de Hoop, AmersfoortLay-out: HOOP WERK, Leoniek de Hoop, Amersfoort

ISBN: 978 90 229 9698 0NUR: 801, Management algemeen

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie- werken (artikel 16 Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro).

Ondanks alle aan de samenstelling van de tekst bestede zorg, kan noch de redactie, noch de auteur, noch de uitgever aansprakelijkheid aanvaarden voor eventuele schade, die zou kunnen voortvloeien uit enige fout, die in deze uitgave zou kunnen voorkomen. In dit boek komen namen voor van gedeponeerde handelsmerken. Deze namen zijn in de tekst niet voorzien van een handelsmerksymbool, omdat ze slechts fungeren als aanduiding van de besproken producten. Hierbij wordt op geen enkele wijze getracht inbreuk te maken op de rechten van de handelsmerkhouder.

Ga voor eventuele updates van dit boek naar www.awbruna.nl. Voor meer informatie over A.W. Bruna Uitgevers B.V. kijkt u ook op www.awbruna.nl.

Blijft u graag op de hoogte van de nieuwste boeken van A.W. Bruna? Kijk dan op www.awbruna.nl/ aanmelden en geef u op voor de digitale nieuwsbrief. Op deze manier krijgt u steeds als eerste alle informatie over nieuwe boeken en kunt u gebruikmaken van aantrekkelijke kortingen en andere lezersacties.

opmaak_def.indd 2 25-02-10 13:00

| 3|

opmaak_def.indd 3 25-02-10 13:00

opmaak_def.indd 4 25-02-10 13:00

| 5|

Voorwoord Al vele jaren ben ik persoonlijk bezig met de vraag hoe werk anders zou kunnen worden ingericht om efficiënter te zijn. Sinds ik in 2007 voor mezelf ben begonnen, heb ik altijd geprobeerd om een zo goed mogelijke balans te houden tussen alle dingen die belangrijk zijn in mijn leven. Aangezien ik door de nodige klanten en relaties wordt bestempeld als ‘levensgenieter’ is dat blijkbaar goed gelukt. Mijn grote vraag was altijd: waarom zouden anderen dat niet kunnen? Eigenlijk is het antwoord op die vraag heel makkelijk: het kan wel, alleen het gebeurt nog bijna niet.

De maatschappelijke drang om werk flexibeler in te delen wordt echter steeds sterker. Onderzoek van ECP-EPN (Platform voor de Informatie Samenleving) laat zien dat 75% van de Nederlanders graag flexibel wil werken en slechts 25% hier daadwerkelijk de kans voor krijgt. Die 25% zit vooral bij een aantal ‘voorlopers’ die inspelen op die gewenste flexibiliteit, wat resulteerde in de introductie van een nieuwe term: ‘Het Nieuwe Werken’ (HNW). Een term waar iedereen die ermee bezig is van zegt dat het een verkeerde term is, maar die iedereen bij gebrek aan beter toch maar gebruikt. Om aan te geven wat Het Nieuwe Werken nu is, gebruik ik graag de volgende typering van Steven Kop van Productivity Partners: ’Het nieuwe werken is de term die algemeen gebruikt wordt om een stroming aan te duiden van vernieuwing in de manier van werken vanaf het begin van de 21e eeuw tot heden. Belangrijke invalshoeken van deze stroming zijn technologische, fysieke, organisatorische en mentale vernieuwing.’

Een interessant gegeven dat uit het onderzoek naar dit fenomeen naar voren komt, is dat het blijkt dat er organisaties zijn die al ver voordat de term bestond werkten volgens de principes van ‘het nieuwe werken’ of ‘werken nieuwe stijl’ zoals ik het in dit boek noem. IBM is al meer dan tien jaar geleden, zowel in Nederland als in België, overgegaan naar flexibel werken. E-Office heeft op bepaalde gebieden nooit anders gewerkt.

opmaak_def.indd 5 25-02-10 13:00

| 6|

BSO had facetten in haar manier van werken die hun tijd ver vooruit waren en TIEM heeft in het begin van deze eeuw haar kantoor opge-geven. Nieuw is het dus niet, maar het wordt nu voor het eerst op grotere schaal toegepast.

Om een zo goed mogelijk beeld te geven van wat werken nieuwe stijl nu eigenlijk inhoudt, wat de mogelijkheden zijn en welke valkuilen er liggen, heb ik in dit boek een zo breed mogelijk spectrum van bedrijven in Nederland en België geïnterviewd. Hierbij heb ik nadrukkelijk ge- probeerd zo veel mogelijk organisaties te interviewen die daadwerkelijk met het proces bezig zijn geweest en zo min mogelijk de consultants of andere belanghebbende partijen erin te betrekken. Voor dit boek zijn zowel grote als kleine organisaties en zowel profit als overheids- instellingen geïnterviewd. Deze organisaties zijn allemaal op hun eigen manier bezig met het invoeren van nieuwe manieren van werken. Veel van de informatie uit de interviews is in het boek verwerkt, hoewel het soms niet mogelijk was de bron expliciet te vermelden. Omdat deze interviews de basis vormen van het boek, heb ik besloten om, daar waar de geïnterviewde daar toestemming voor gegeven heeft, deze op te nemen op video en te publiceren. Alle interviews zijn terug te zien op de website bij dit boek: www.werkennieuwestijl.nl.

Bijzonder aan het fenomeen het nieuwe werken, of werken nieuwe stijl, is dat het een oplossing biedt voor heel veel problemen waar de hedendaagse maatschappij tegenaan loopt. Daar waar de overheid al jaren vecht tegen het fileprobleem, lijkt het bedrijfsleven bijvoorbeeld een mogelijke oplossing gevonden te hebben. Toen IBM België een jaar na het invoeren van het flexibele werken de medewerkers vroeg of ze behoefte hadden aan kinderopvang op kantoor, was het antwoord bijna unaniem dat het niet nodig was omdat men het met de flexibele tijden en thuis- werkmogelijkheden al makkelijk zelf kon regelen. De maatschappelijke problemen van buitenschoolse opvang en ‘het slepen met kinderen’ kunnen

opmaak_def.indd 6 25-02-10 13:00

| 7|

dus deels ook door dit fenomeen worden ondervangen. De vraag vanuit de overheid naar een hogere participatie in het arbeidsproces van vrouwen die parttime werken, blijkt bij organisaties die al volgens de principes van werken nieuwe stijl zijn gaan werken ook opgelost te worden. Parttimers maken namelijk meer uren als ze deze flexibel in kunnen delen. Ook geeft werken nieuwe stijl mogelijkheden tot toetreding op de arbeidsmarkt voor groepen die daar tot op heden van verstoken waren, zoals arbeids- gehandicapten. En het mooiste van dit alles is dat de praktijk uitwijst dat, net als bij het afschaffen van de prikklok, meer vrijheid leidt tot meer productiviteit, niet tot meer misbruik.

De meeste interviews voor dit boek zijn afgenomen in de tweede helft van 2009. Voor veel organisaties was het invoeren van werken nieuwe stijl nog bezig of werkte men nog maar relatief kort volgens de nieuwe principes. Er is nog veel onbekend over de langetermijneffecten, over de mogelijke risico’s op lange termijn, maar ook over positieve effecten op lange termijn. Het aantal organisaties dat momenteel met de materie bezig is en plannen maakt voor invoering was eind 2009 groot. Dit zal leiden tot veel nieuwe inzichten en meer kennis. Dit boek is derhalve ook niet bedoeld als de bijbel van het nieuwe werken. Het is de bedoeling geweest wat theorie te vermengen met de ervaringen uit de praktijk die er in 2009 al waren. Met Werken Nieuwe Stijl hoop ik een inkijk te geven in de mogelijkheden die deze ‘nieuwe’ manieren van werken bieden, de valkuilen waar een organisatie tegenaan kan lopen en de ervaringen die bedrijven en organisaties die er al mee bezig zijn hebben gehad. Dit boek is geen handleiding, want elk bedrijf is anders. Het is bedoeld om de lezer te helpen zelf zijn of haar mening te voeren over wat wel en niet zou kunnen binnen de eigen organisatie.

opmaak_def.indd 7 25-02-10 13:00

| 8|

opmaak_def.indd 8 25-02-10 13:00

| 9|

InhoudsopgaveVoorwoord 5‘Wie is wie’-lijst 11Inleiding 19

Hoofdstuk 1 Het wie, wat en waarom van werken nieuwe stijl 271.1 Wat is werken nieuwe stijl? 281.2 Waarom werken nieuwe stijl? 301.3 Voor welke beroepen is werken nieuwe stijl? 341.4 Welke redenen zijn er om als organisatie aan de slag 39 te gaan met werken nieuwe stijl? 1.5 Werken nieuwe stijl bij grote en kleine organisaties 441.6 Het rendement van werken nieuwe stijl 48

Hoofdstuk 2 Technologie en communicatie 572.1 Hardware 612.2 Communicatievormen 642.3 Software 77

Hoofdstuk 3 De werkplek 873.1 Kantoorloze bedrijven 893.2 Locatieonafhankelijk werken 913.3 Flexibele werkplekken op kantoor 983.4 Een nieuw kantoor? 1063.5 Tijdsonafhankelijk werken 108

opmaak_def.indd 9 25-02-10 13:00

| 10|

Hoofdstuk 4 Mentaliteit en cultuur 1134.1 Van wantrouwen naar vertrouwen 1184.2 Van tijd naar prestatie 1224.3 Controle en beloning 1244.4 Onderlinge controle 1274.5 Normen en waarden 1294.6 Timemanagement 1324.7 Veranderende arbeidsrelaties 1354.8 Alumninetwerken 1404.9 Leiderschap 141

Hoofdstuk 5 Kritische succesfactoren 1455.1 Managementbuy-in op het hoogste niveau 1465.2 Visie en doel 1475.3 Symbolen 1495.4 Een dedicated projectleider 1505.5 Training en coaching 1525.6 Businessmodel alignment 153

Hoofdstuk 6 Toekomst 1576.1 Kleinere en netwerkorganisaties 1596.2 Virtuele projectteams 1636.3 Splitsing van bedrijven 1656.4 Internationalisering van kennis 1696.5 / worker en personal branding 1726.6 Tijd onverantwoord 1766.7 Crowdsourcing 1776.8 Meer en minder werken 181

Nawoord 185

opmaak_def.indd 10 25-02-10 13:00

| 19|

0

Inleiding

opmaak_def.indd 19 25-02-10 13:00

| 20|

InleidingOoit, lang geleden, waren mensen jagers en verzamelaars. Op enig mo-ment kwam het inzicht dat je door zaadjes in de grond te planten en deze goed te verzorgen je ook kon leven als boer. Uiteindelijk bracht dit, volgens Stephen R. Covey, een productiviteitsstijging van ongeveer een factor 50 met zich mee. De mensen die deze overstap maakten, werden dus vijftig keer efficiënter (dat is dus 5.000%). Daardoor ontstonden ook andere be-roepen. Kleinschalige en ambachtelijke productie in eerste instantie. Dit was mogelijk omdat er voldoende voedsel was door de productiviteitsstijging, maar ook omdat er behoefte was aan nieuwe en betere materialen. Om het land te bewerken waren er immers materialen nodig en die waren lastiger te maken dan de strikken, speren en manden voor de jagers en verzamelaars. Uiteindelijk ging 90% van de mensen over naar de landbouw of de kleinschalige productie. Op dit moment is wereldwijd het beroep jager en verzamelaar nog steeds niet geheel uitgestorven, kijk maar naar Afrika of Zuid-Amerika. Het is wel nog maar een marginaal deel van de wereldwijde beroepsbevolking.

Met de komst van de stoommachine aan het eind van de 18e eeuw be-gon er een nieuw tijdperk, dat we nu de industriële revolutie noemen. De tijd van kleinschalige en ambachtelijke arbeid maakte plaats voor indus-triële productie. Ook kwam er door de stoommachine de stoomtrein en werden afstanden ‘kleiner’. Dit is essentieel gebleken voor de uitwisseling van kennis en de innovatie die dat tot gevolg had. Uiteindelijk bracht ook de industriële revolutie ons wederom een productiviteitsstijging van ongeveer een factor 50. Net als bij de overgang van jagen naar agricultuur. De grote stijging van productiviteit, waar de industriële revolutie om bekend-staat, kwam echter pas vele tientallen jaren na de uitvinding van de stoom- machine. De reden hiervoor was het feit dat je niet alleen een stoommachine in je organisatie moest zetten, maar ook het hele proces moest aanpassen aan de mogelijkheden die de stoommachine bood. Pas toen de kleinschalige arbeid ook daadwerkelijk plaatsmaakte voor fabriekswerk, er lopende banden

opmaak_def.indd 20 25-02-10 13:00

| 21|

werden uitgevonden en werknemers deeltaken gingen uitvoeren, werd er optimaal gebruikgemaakt van de nieuwe technologie. Later hebben we het proces van industriële revolutie verder geperfectioneerd door onder andere in ploegendiensten 24 uur per dag productie te draaien, bepaalde taken te robotiseren en productie wereldwijd te verspreiden. Het is echter belangrijk om ons te realiseren dat de technologische vooruitgang van de stoommachine pas echte stijging in productiviteit gaf toen de organisaties werden ingericht op de mogelijkheden die de techniek bood.

Het industriële model kenmerkt zich door gelijktijdige aanwezigheid van mensen op dezelfde locatie, het opdelen van de totaalproductie in subtaken, het afbakenen van deze taken en bovenal controle. Door de komst van de stoommachine was het voor het eerst ook productiever om van huis naar een andere locatie te gaan, soms ver weg, om daar te werken. Voor die tijd was wonen en werken bijna altijd gecombineerd. In het industriële model wordt werk gezien als een proces en elk onderdeel in een proces kan gedefinieerd en dus gecontroleerd worden. Het industriële model is voornamelijk gebaseerd op de zaken die men al kende toen het begin 19e eeuw werd ingevoerd: het leger, de Romeinse kerk en een beetje de VOC. De drie kernwaarden van dit model zijn daarom te omschrijven als: aansturing, controle en angst.

Hoewel dit algemeen geaccepteerd is in de maatschappij, wat logisch is na 200 jaar op deze manier te werken, is al vaak gebleken dat het tegen de natuur van de mens in gaat. Zo merkte Volvo aan het eind van de 20e eeuw dat werknemers die als klein team samen een auto maakten, productiever waren dan wanneer iedereen enkel één deeltaak deed. Ondanks dat theoretisch gezien mensen die een kleine repeterende deeltaak doen daar veel efficiënter in zijn, was de totale productie lager. Werknemers wilden trots kunnen zijn op hun werk en derhalve was met een team een hele auto maken, een eindproduct creëren, iets waardoor men harder ging werken.

opmaak_def.indd 21 25-02-10 13:00

| 22|

Ondanks de beperkingen en het feit dat het mogelijk tegen de natuur van de mens in ging, moet gesteld worden dat het industriële model erg succes- vol was. Tussen 1880 en 2000 is de wereld als geheel veertien keer welvarender geworden. Mogelijk dat dit zelfs veel meer had kunnen zijn, als de hele wereld gelijk had geprofiteerd van de industriële revolutie en niet enkel de westerse landen. Immers, als die landen vijftig keer productiever zijn geworden, is de stijging in welvaart met een factor 14 relatief beperkt.

Omdat het industriële model zo succesvol was, is het ook toegepast op andere taken binnen de organisaties en zelfs op organisaties die niets te maken hadden met industriële productie, zoals dienstverleners. Ook dit was logisch op het moment dat dit werd ingevoerd. Er was immers een natuurlijk wantrouwen tussen werkgevers en werknemers ontstaan in het industriële tijdperk. Controle was derhalve essentieel. Maar nog belang- rijker was dat de informatie waarmee gewerkt moest worden op papier stond en dat papier moest centraal toegankelijk zijn voor iedereen die daar toegang toe had. De komst van computers digitaliseerde dit papier dan wel, maar de gegevensopslag was centraal geregeld en dus moest een werknemer op kantoor zijn om bij deze gegevens te kunnen. Omdat informatie steeds belangrijker werd, ontstond er een noodzaak om deze informatie met elkaar te bespreken en de betekenis van de informatie te analyseren. Vergaderen werd belangrijker en ook daarvoor was het vaak handiger dat iedereen tegelijk op kantoor aanwezig was. Hoewel inbellen in een vergadering al vele jaren mogelijk is, neemt non-verbale commu- nicatie een dermate groot deel van de totale communicatie in dat dit vaak als niet-wenselijk gezien wordt.

Met de komst van het internet, eind 20e eeuw, veranderde er een aantal zaken. Zo was de gegevensopslag nog wel centraal, maar via beveiligde verbindingen ook vanaf andere plekken toegankelijk. Hierdoor werd thuiswerken mogelijk en, bij de bedrijven die dit faciliteren, bleken mensen

opmaak_def.indd 22 25-02-10 13:00

| 23|

die thuiswerkten vaak productiever te zijn dan wanneer ze op kantoor werkten. Inmiddels blijkt, uit onderzoek van Groen Links in 2009, bijna de helft van alle mensen die op kantoor werken in Nederland thuis te mogen werken en dat ook weleens te doen, waarbij een derde zelfs een vaste thuiswerkdag heeft. Ook is parttime werken inmiddels een trend die in Nederland zijn weerga niet kent. In 2008 werkte bijna de helft van Nederland parttime, blijkt uit cijfers van het CBS. Nederland loopt hiermee overigens voorop in Europa, waar dit gemiddeld nog geen 20% is. Door deze trends zijn nog maar zelden alle werknemers tegelijk op kantoor, wat bewijst dat dit lang niet altijd nodig is.

Veel van het werk is wederom aan het veranderen. Van dienstverlenende beroepen vindt er nu een verschuiving plaats naar informatie- en creativiteit- gedreven beroepen. De tijd van de beroemde uitspraak van Henry Ford ‘waarom zou ik voor het hoofd van mijn werknemer betalen als ik alleen zijn arm wil’ ligt ver achter ons. Door deze verschuiving is de gewerkte tijd niet meer de belangrijkste productiefactor, omdat creativiteit niet te dwingen is. Dat wil niet zeggen dat er geen mensen achterblijven in de ‘oude’ beroepen. De overgang van een agrarische maatschappij naar een industriële maatschappij heeft niet alle boeren doen stoppen en de transitie naar een dienstverlenende maatschappij heeft ook niet geleid tot het einde van alle productiebedrijven en -medewerkers. Wel komen er steeds meer mensen te werken in beroepen waar informatieverwerking en creativiteit de belangrijkste aspecten van hun werk zijn. Organisaties zullen daarop fundamenteel moeten worden aangepast. Bij de overgang van jagen naar de agrarische maatschappij liet de mens zijn nomadische bestaan achter zich om zich definitief ergens te vestigen. Er ontstonden dorpen. Bij de overgang naar de industriële maatschappij werden grote centrale fabrieken gebouwd en werd de tijd die nodig was om naar die centrale werkplek te komen ruimschoots gecompenseerd door de betere productie die met centraal werken kon worden bewerk-stelligd. De overgang naar de op informatie gedreven economie zal een

opmaak_def.indd 23 25-02-10 13:00

| 24|

vergelijkbare fundamentele verschuiving kennen in de manier waarop we werk organiseren.

Zoals de stoommachine de industriële revolutie ontketende, ontketent het internet op dit moment de informatierevolutie. Net als bij de industriële revolutie zal ook deze revolutie een verandering in het werkproces en -gedrag tot gevolg hebben. En net als bij de industriële revolutie zal het jaren duren voordat we de juiste werkvorm gevonden hebben en zullen we daar vervolgens nog jaren aan blijven sleutelen. De overgang naar een op informatie gebaseerde economie zal meer een evolutie dan een revolutie zijn. Ook zal, net als bij de industriële revolutie, er geen model bestaan dat toepasbaar is op elke organisatie. Het industriële model is een model in grote lijnen, dat in elke organisatie anders wordt toegepast. Datzelfde geldt voor werken nieuwe stijl, het kenniseconomiemodel. Toch zal het rendement van deze enorme transitie meer dan de moeite waard zijn. Net als bij de overgang van het jagen en verzamelen naar de agricultuur en bij de over-gang van de agricultuur naar het industriële tijdperk, zullen er gigantische stijgingen in productiviteit zijn. Volgens Stephen R. Covey is er geen reden om niet aan te nemen dat we wederom een factor 50 effectiever kunnen worden.

opmaak_def.indd 24 25-02-10 13:00

| 25|

opmaak_def.indd 25 25-02-10 13:00