DIPLOMSKO DELO

UVEDBA URAVNOTEŽENEGA SISTEMA KAZALNIKOV V PROIZVODNO PODJETJE

BALANCED SCORECARD IN THE

MANUFACTURING COMPANY

Kandidatka: Nevenka Janež Naslov: Kolovrat 2, 3333 Ljubno ob Savinji Številka indeksa: 81600586 Redni študij Program: Univerzitetni Študijska smer: Računovodstvo in revizija Mentor: doc. dr. Žan Jan Oplotnik

Ljubno ob Savinji, junij 2008

2

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem mentorju doc. dr. Žanu Janu Oplotniku za ažurno usmerjanje,

strokovno pomoč ter prijaznost pri nastajanju diplomskega dela.

Ob tej priložnosti bi se rada zahvalila tudi vsem domačim

za vzpodbudne besede ter podporo v času študija.

3

PREDGOVOR Časi, ko je podjetje samodejno delovalo in je bilo treba spremljati le nekaj osnovnih dejavnikov poslovanja, so minili. Današnje poslovno okolje postaja vedno bolj spremenljivo in kompleksno. Na dolgoročen obstoj in rast podjetij v razmerah globalizacije pomembno vpliva poslovna odličnost strategije in izvirnosti managerskih taktik, inovativnega preseganja konkurence, skrajševanja ciklov razvoja proizvodov, sposobnosti kreativnega in strokovnega vodenja in razvoja kadra. Mnogi strokovnjaki celo menijo, da naj bi bilo uresničevanje strategije pomembnejše kot strategija sama, saj strategija ne more prispevati k večji konkurenčnosti in uspešnosti podjetja, če ni uresničena. Nujnost zagotavljanja odličnih informacij za sprejemanje pravih poslovnih odločitev in zastarelost tradicionalnih sistemov za merjenje uspešnosti poslovanja je spodbudilo strokovnjake po vsem svetu, da so začeli razvijati sodobne modele, ki za spremljanje uresničevanja strategije in merjenje uspešnosti poslovanja uporabljajo tudi nefinančne kazalce. Eden izmed teh sodobnih modelov je tudi uravnoteženi sistem kazalnikov oziroma angleško Balanced scorecard. Označujejo ga za eno najvplivnejših poslovnih managerskih orodij. Gre za sistem, ki sta ga v začetku devetdesetih let zasnovala znanstvenik Robert S. Kaplan in podjetniški svetovalec David P. Norton. Glavni namen koncepta je, da profitnim in neprofitnim organizacijam omogoča pretvorbo jasno razumljive vizije in strategije v aktivnosti. Poslovanje spremlja in meri skozi štiri vidike: finančnega, poslovanja s strankami (kupci/odjemalci, dobavitelji..), vidika notranjih poslovnih procesov ter vidika učenja in rasti. Zagotavlja povratne informacije, tako od notranjih poslovnih procesov kot tudi zunanjih vhodov, z namenom neprestano izboljševati strateško izvajanje in rezultate. Diplomska naloga je razdeljena na dva poglavja, teoretičnega in aplikativnega. Sprva povzemamo in primerjamo opredelitve tradicionalnega in sodobnega pristopa za merjenje in presojanje uspešnosti podjetij. Sledi navajanje teoretičnih spoznanj in mnenj o uravnoteženemu sistemu kazalnikov. Sistem predstavlja način udejanjanja vizije, posredovanje in povezovanje, poslovno načrtovanje in učenje v vseh dejavnostih ter na vseh ravneh podjetja. Povzemamo definicije poslanstva, strategije in strateških ciljev, ki so osnova za implementacijo sistema kazalnikov skozi prizmo štirih vidikov. Preko koncepta kazalnikov se jasno pokaže katera znanja, sposobnosti in sisteme podjetje potrebuje (učenje in rast), da bo lahko razvilo potrebne strateške sposobnosti in procese (notranji proces), ki bodo kupcem zagotovili jasno definirano vrednost (stranki), kar bo podjetju omogočilo doseganje želenih finančnih ciljev (finance). Pri implementaciji je pomembno zasnovati pravilno sosledje korakov ter predvideti ustrezno časovno obdobje. V zaključnem delu teoretičnega dela analiziramo prednosti, slabosti, omejitve ter napake, ki se pojavljajo pri opredelitvi in uporabi kazalnikov. Namen aplikativnega dela diplomske naloge je izdelati in opredeliti sistem finančnih in nefinančnih kazalnikov v proizvodnem podjetju. Vodstvu bo omogočal sprotno (mesečno) spremljanje izvajanja in uresničevanja strateških ciljev, strategije in vizije ter s tem posredovanje rezultatov in gibal prihodnje uspešnosti zaposlenim in drugim udeležencem podjetja. Vsekakor bo sistem kazalnikov olajšal sprejemanje prihodnjih dolgoročnih odločitev. V prihodnosti bo uravnoteženi sistem kazalnikov postal temelj za vodenje podjetja. Podali bomo tudi prednosti in slabosti, ki smo jih opazili pri implementaciji sistema v obdobju od decembra 2007 do aprila 2008.

4

KAZALO 1 UVOD .............................................................................................................................. 6 1.1 Opredelitev problema in opis problema, ki je predmet raziskave ............................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve..................................................................................... 7 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave.............................................................................. 8 1.4 Predvidene metode raziskovanja .................................................................................. 9 2 MERJENJE IN PRESOJANJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA ............................ 10 2.1 Tradicionalna orodja merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja...................... 11 2.2 Sodobni pristopi merjenja in presojanja uspešnosti poslovanj ................................ 13 2.3 Sklep ............................................................................................................................ 15 3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV........................................................... 16 3.1 Nastanek in razvoj metode uravnoteženega sistema kazalnikov .............................. 16 3.2 Pomen uravnoteženega sistema kazalnikov za merjenje in presojo uspešnosti ....... 17 3.3 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem ............................................ 17

3.3.1 Opredelitev pomena vizije, poslanstva in strategije............................................... 19 3.3.1.1 Splošna opredelitev vizije, poslanstva in strategije............................................ 19 3.3.1.2 Udejanjanje vizije in strategije........................................................................... 21 3.3.1.3 Načela strateško usmerjenih organizacij ............................................................ 21 3.3.2 Oblikovanje strateških ciljev .................................................................................. 24 3.3.2.1 Posredovanje in povezava strateških ciljev in kazalnikov................................... 24 3.3.3 Preoblikovanje strateških ciljev v operativne cilje................................................. 24

3.4 Strateški sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja.................................................... 25 3.4.1 Finančni vidik ........................................................................................................ 26 3.4.2 Vidik poslovanja s strankami................................................................................. 30 3.4.3 Vidik notranjih procesov ....................................................................................... 34 3.4.4 Vidik učenja in rasti............................................................................................... 37

3.5 Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov ................................................ 42 3.5.1 Faze implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov .................................... 43 3.5.2 Časovni okvir izvajanja ......................................................................................... 46

3.6 Analiza ustreznosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov.............................. 46 3.6.1 Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov..................................... 46 3.6.2 Omejitve uravnoteženega sistema kazalnikov ....................................................... 48 3.6.3 Napake pri opredelitvi in vpeljavi uravnoteženega sistema kazalnikov................ 49

3.7 Izkušnje z uvedbo in uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov.......................... 50 3.7.1 Razširjenost uravnoteženega sistema kazalnikov v svetu ...................................... 50 3.7.2 Razširjenost uravnoteženega sistema kazalnikov v Sloveniji ................................ 50

3.8 Sklep ............................................................................................................................ 51

5

4 UVAJANJE SISTEMA URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV V PROIZVODNO PODJETJE......................................................................................................................... 52 4.1 Predstavitev proizvodnega podjetja ............................................................................ 52 4.2 Analiza obstoječih meril za presojanje uspešnosti podjetja ...................................... 53 4.3 Oblikovanje poslanstva, vizije, strategije in ciljev podjetja ....................................... 57 4.4 Oblikovanje potencialnega sistema uravnoteženega kazalnikov v podjetju .............. 58

4.4.1 Finančni vidik .......................................................................................................... 58 4.4.2 Vidik poslovanja s strankami................................................................................... 60 4.4.3 Vidik notranjih procesov ......................................................................................... 62 4.4.4 Vidik učenja in rasti................................................................................................. 63

4.5 Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov........................................ 64 4.6 Sklep ............................................................................................................................ 65 5 SKLEP ........................................................................................................................... 66 6 POVZETEK/ABSTRACT............................................................................................66 7 VIRI IN LITERATURA .............................................................................................. 68 8 SEZNAM SLIK............................................................................................................70 9 SEZNAM TABEL.......................................................................................................70 10 SEZNAM GRAFIKONOV.........................................................................................71 11 SEZNAM PRILOG.....................................................................................................71 12 PRILOGE......................................................................................................................72

6

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema in opis problema, ki je predmet raziskave Sodobno poslovno okolje odražajo nenehne, hitre tržne spremembe ter hud konkurenčni boj za obstanek. Podjetja, ki želijo preživeti na zahtevnih svetovnih trgih, morajo fleksibilno poslovati, saj jim le ta pristop omogoča hitro odzivanje na spremembe v okolju ter prilagajanje vedno novim zahtevam kupcev ter na ta način pravočasno prepoznati priložnosti in nevarnosti. V takih okoliščinah morajo biti nosilcem odločanja v podjetju na razpolago kakovostne in pravočasne informacije, ki jim omogočajo sprejemanje ustreznih poslovnih odločitev. Za učinkovito merjenje podjetniške uspešnosti in učinkovitosti pa tradicionalni pristopi niso več sposobni zagotavljati zadovoljivega poslovnega izida. Mnoga podjetja trdijo, da so znanje, inovativnost, kakovost, zadovoljstvo zaposlenih, kupcev in dobaviteljev, njihov glavni cilji, vendar niso sposobni realizirati zastavljenih ciljev s pravim pristopom. V sodobnem poslovnem okolju so za to potrebni novi koncepti za pravočasno pridobivanje informacij, ki zagotavljajo sprejemanje pravih poslovnih odločitev. To so sodobni managerski sistemi vodenja, med katere nedvomno sodi tudi metoda uravnoteženih kazalnikov. Model uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti oziroma ang. Balanced Scorecard je nov pristop v prikazovanju in proučevanju uspešnosti podjetja, ki temelji na uravnoteženemu spletu kazalcev in poleg finančnih združuje še nefinančne kazalce. Model je bil razvit na osnovi spoznanj, pridobljenih s projektom, opravljenim na inštitutu Nolan Norton v letu 1990. Spoznanja so bila prvič objavljena 1992. leta, v reviji Harvard Business Review. Posebnost te metoda je v tem, da podjetje na podlagi točno določene strategije pripravi sistem kazalnikov, ki so za uspešnost poslovanja podjetja v prihodnosti enakega pomena. Ti vidiki so: finančni, notranji (procesni), vidik kupcev in inovacijski vidik ali vidik zaposlenih. Merila za merjenje vidikov morajo biti medsebojno uravnotežena. Povezovati morajo kratkoročne poslovne cilje z dolgoročno vizijo in strategijo poslovanja ter s tem zagotavljati dolgoročno poslovanje podjetja, kar naj bi se odražalo v rasti in razvoju podjetja, v doseganju dobička ter zadovoljstvu zaposlenih. V diplomski nalogi je teoretični del namenjen predstavitvi metode uravnoteženega sistema kazalnikov, pri čemer izhajamo predvsem iz ugotovitev avtorjev Kaplana in Nortona, ki sta omenjeno metodo uvedla v teorijo in prakso. V tem delu je tudi primerjava razširjenosti metode v Sloveniji ter v svetu. V aplikativnem delu nameravamo opredeliti uravnoteženi sistem kazalnikov za proizvodno podjetje, saj se je v podjetju pojavila zahteva po spremljanju poslovanja s takšnim pristopom, ki bi jim zagotavljal hitre in pravilne informacije s finančnega in tudi nefinančnega področja na celotni ravni podjetja. Sprva bo potrebno v podjetju na novo opredeliti cilje, strategije, poslanstvo in vizijo podjetja. Sledila bo zasnova sistema kazalnikov ter dejanska implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov.

7

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je analizirati trenutno poslovno stanje podjetja ter način presojanja uspešnosti. Opredeliti bo potrebno potencialni sistem uravnoteženih kazalnikov za proizvodno podjetje. Prav tako bomo predvideli tudi ustrezno sosledje korakov uvedbe koncepta. Tako zasnovan koncept bo podjetju zagotavljal dober način upravljanja in s tem dobre poslovne rezultate v prihodnosti. Pravilna izbira sistema kazalnikov bo omogočala celovitejše informacije o poslovanju podjetja ter o njegovi tržni poziciji. Koncept bo potrebno predstaviti vodilnim v podjetju ter jih prepričati, da lahko le ta izboljša poslovanje podjetja v prihodnosti. Cilji Cilji diplomske naloge so sledeči:

• V teoretičnem delu nameravamo primerjati ocenjevanje uspešnosti poslovanja podjetja v preteklosti in danes. Osredotočili se bomo na opis značilnosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov avtorjev Kaplana in Nortona.

• Ugotoviti splošno vlogo in pomen metode za uspeh poslovanja podjetja v prihodnosti.

• Podati prednosti, slabosti, omejitve ter napake, ki se pojavljajo pri vpeljavi koncepta.

• Primerjati razširjenost uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov pri nas in v svetu.

• V aplikativnem delu diplomske naloge nameravamo na konkretnem primeru proizvodnega podjetja opredeliti cilje, strategijo in vizijo.

• Oblikovati uravnoteženi sistem kazalnikov skozi prizmo štirih vidikov: finančnega, procesnega, kupčevega vidika in vidika učenja in rasti. • Predvideti potek dejanske implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov. • Analizirati začetne ugotovitve z uvedbo metode v podjetju.

Temeljni cilj diplomske naloge je dokazati učinkovitost in pomembnost strateškega orodja - uravnoteženega sistema kazalnikov za podjetje, ki bodo želela obvladovati poslovanje ter obstati in se razvijati v dinamičnem poslovnem okolju. Osnovne trditve

• Za uspešno podjetje je ključnega pomena, da meri poslovanje podjetja s pomočjo finančnih in nefinančnih kazalnikov. Trdimo, da je ena izmed najprimernejših sodobnih metod uravnoteženi sistem kazalnikov.

• Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov zagotavlja vzpostavitev konsistentnega sistema ter na ta način omogoča objektivnejše in kompleksnejše spremljanje uspešnosti podjetja.

• Uspešno uveden koncept uravnoteženega sistema kazalnikov v podjetju omogoča osredotočanje poslovanja na ključne dejavnike uspeha in s tem uresničevanje strateških ciljev.

8

• Metoda pripomore tudi k poenostavi dialoga med managementom ter zaposlenimi in lastniki glede strateških ciljev, poslanstva ter vizije.

• Pravilno izbrani in zasnovani uravnoteženi kazalniki omogočajo merjenje zadovoljstva odjemalcev, dobaviteljev ter tudi zaposlenih v podjetju. S takšnim pristopom ocenimo možnosti za rast in razvoj podjetja v prihodnosti.

• Managersko orodje uravnoteženega sistema kazalnikov bo uspešno implementirano v proizvodno podjetje.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Predpostavljamo, da bodo ugotovitve diplomskega dela podjetju koristile, saj predstavlja vzpostavitev potencialnega uravnoteženega sistema kazalnikov način, ki naj bi poslovodstvu podjetja pripomogel pri udejanjanju strategije in vizije. Podjetje bo s takšnim sistemom pridobilo celosten vpogled na poslovanje in se bo lahko usmerilo na ključne dejavnike pri doseganje zastavljenih strateških ciljev. Pri izračunu kazalnikov bomo uporabili finančne podatke iz letnih poročil podjetja in internega gradiva, zato trdimo, da so vsi finančni podatki resnični in verodostojni. Omejitve diplomske naloge so:

• Dostopnost strokovne literature, saj se sistem uravnoteženega sistema kazalnikov nenehno izpopolnjuje.

• Vsebinsko je diplomska naloga omejena le na metodo uravnoteženega sistem kazalnikov ter njegovo uporabnost.

• Omejitev predstavlja tudi dostopnost podatkov v aplikativnem delu diplomske naloge. Strateško pomembnih podatkov nismo razkrili iz strateških razlogov, saj bi lahko koristili konkurenci podjetja.

• Ustreznost uporabe oblikovanega sistema kazalcev bo vidna šele v prihodnosti, zato ni mogoče z gotovostjo trditi, da so izbrani kazalci odločilni za dosego zastavljenih ciljev.

• Struktura kazalnikov ni dokončna, saj se poslovno okolje in podjetje nenehno modificirata. S tem se spreminjajo cilji in tudi kazalniki. V svojo raziskavo ne bomo zajeli vseh vplivov in dejstev, zato predpostavljamo »ceteris paribus« oz. da je vse drugo nespremenjeno.

9

1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi bomo uporabili poslovno raziskavo, ker gre za presojo metode uravnoteženega sistema kazalnikov na podlagi konkretnega proizvodnega podjetja. Osredotočili se bomo tudi na dinamično in statično metodo, saj bomo poleg uporabe dostopne domače in tuje literature, izvajali tudi konkretne raziskave poslovnega okolja, v katerem posluje proizvodno podjetje x. Opisati nameravamo tudi teoretične značilnosti modela uravnoteženega sistema kazalnikov, pri čemer gre za deskriptivni pristop; natančneje, metodo kompilacije, ki je postopek povzemanja razpoložljive literature in navajanja opazovanj, spoznanj, stališč ter sklepov različnih avtorjev ter jih smiselno vgraditi v diplomsko delo. Uporabljena bo tudi metoda deskripcije, saj bomo opisovali dejstva, procese in pojave. Pri pisanju diplomskega dela je uporabljena domača in tuja literaturo, ki zajema knjige, članke iz revij, spletno gradivo, seminarsko gradivo ter konferenčno gradivo. V praktičnem delu bo v pomoč tudi interna dokumentacija proizvodnega podjetja, predvsem letna poročila.

10

2 MERJENJE IN PRESOJANJE USPEŠNOSTI POSLOVANJA Osnovni namen vsakega podjetja je zagotavljanje dolgoročnega obstoja ter trajnostnega razvoja. V današnjem dinamičnem okolju si ne moremo predstavljati upravljanja podjetja brez zavestnega usmerjanja sedanje in bodoče dejavnosti, ki temelji na jasno zasnovanih strateških ciljih (Pučko 1996, str. 13). Te pa je mogoče spremljati in nadzorovati le, če so opredeljeni v obliki merljivih ciljev. Podjetja že od nekdaj merijo svoje poslovanje, saj merjenje vpliva na obnašanje, delovanje in odločanje zaposlenih, omogoča neposredno primerjavo s konkurenti, odkriva področja za izboljšanje poslovanja in nakazuje potencialna razvojna področja. Različne raziskave potrjujejo, da so podjetja, ki merijo in presojajo poslovanje uspešnejša od tistih, ki tega ne izvajajo. V industrijski dobi so v podjetjih sprejemali poslovne odločitve na osnovi finančnih kazalnikov. Uspešnost so presojali s pomočjo koristi od ekonomije obsega in ekonomije povezanosti. Tradicionalni kazalniki oz. tradicionalno spremljanje uspešnosti temelji na finančnih kazalnikih in na doseženih uspehih, ki temeljijo na preteklosti. Usmerjeni so kratkoročno, zato je na podlagi teh težko sprejemati strateško pomembne dolgoročne odločitve. Takšen pristop je zadostoval v stabilnih in predvidljivih tržnih razmerah v katerih je bila konkurenca redkost. Takrat je prevladovala množična proizvodnja. Podjetje potrebuje pravočasne in predvsem prave informacije, na osnovi katerih lahko sprejme prave poslovne odločitve, česar pa tradicionalni računovodski izkazi, ki temeljijo zgolj na finančnih kazalnikih, niso sposobni zagotavljati (Fajt 2005, str. 3). Z razvojem informacijske dobe so se pogoji poslovanja zaostrili. Podjetja si zagotavljajo konkurenčnost na trgih z izbiro agresivnejših strategij, ki vedno bolj temeljijo na izkoriščanju informacij in neopredmetenih sredstev. Angažiranost neopredmetenih sredstev podjetju omogoča vzpostavitev odnosov s strankami, uvedbo inovativnih izdelkov in storitev, proizvajanje visokokakovostnih izdelkov in storitev, izkoriščanje sposobnosti zaposlenih in informacijske tehnologije (Kaplan in Norton 2000, str. 15). Pri konceptu uravnoteženega sistema kazalnikov pa cilji in kazalniki izhajajo iz vizije in strategije. Poleg finančnih kazalnikov podjetja spremljajo tudi nefinančne, ki morajo biti med seboj uravnoteženi, in sicer v razmerju »vzrok-posledica«. Le na ta način je mogoče dobiti prave informacije, na podlagi katerih je mogoče sklepati in načrtovati poslovanje na dolgi rok (Stöhr-Dill in Leidig 2003, str. 117). Tabela na naslednji strani prikazuje osnovne razlike med tradicionalnimi in sodobnimi merili uspešnosti poslovanja glede na temeljne operativne postavke.

11

Tabela 1 Primerjava tradicionalnega in sodobnega presojanja uspešnosti podjetij

TTTRRRAAADDDIIICCCIIIOOONNNAAALLLNNNOOO PPPRRREEESSSOOOJJJAAANNNJJJEEE UUUSSSPPPEEEŠŠŠNNNOOOSSSTTTIII

SSSOOODDDOOOBBBNNNOOO PPPRRREEESSSOOOJJJAAANNNJJJEEE UUUSSSPPPEEEŠŠŠNNNOOOSSSTTTIII

Finančna naravnanost/dobiček Naravnanost na stranke Usmerjenost v preteklost Usmerjenost v prihodnost Kratkoročna perspektiva Dolgoročna perspektiva Delna prilagodljivost Visoka fleksibilnost

KKKOOONNNKKKUUURRREEENNNČČČNNNAAA PPPRRREEEDDDNNNOOOSSSTTT

Osredotočenost na stroške in učinkovitost

Osredotočenost na dodajanje vrednosti

NNNOOOTTTRRRAAANNNJJJIII PPPOOOSSSLLLOOOVVVNNNIII PPPRRROOOCCCEEESSSIII

Osredotočen navznoter ~ specializacija v proizvodnji ali prodaji, distribuciji, trženju in tehnologiji

Osredotočenost navzven ~ celoviti poslovni procesi, ki so hitri, učinkoviti ter kakovostni.

Po področjih Združevalen Ločeno obravnavanje rezultatov Istočasno obravnavanje rezultatov Nezadostna analiza odstopanj Odstopanja so neposredno določena Posamezno spodbujanje zmogljivosti Skupinsko spodbujanje zmogljivosti

Najpomembnejše merilo uspešnosti je bilo zniževanje stroškov. Dolgi razvojni cikli proizvodov.

Invencije in inovacije so ključne za uspeh podjetja.

PPPOOOMMMEEENNN IIINNNOOOVVVAAACCCIIIJJJ Niso merili in ocenjevali izboljšav. Spremljanje napredovanja in

ocenjevanje izboljšav procesov. Navpična struktura poročanja Vodoravna struktura poročanja

PPPOOOVVVEEEZZZAAAVVVEEE ZZZ NNNAAARRROOOČČČNNNIIIKKKIII IIINNN DDDOOOBBBAAAVVVIIITTTEEELLLJJJIII

Ponudba poceni in standardnih proizvodov ter storitev

Ponudba izdelkov in storitev po meri posameznega segmenta strank, brez doplačil za raznovrstno proizvodnjo v majhnih količinah

TTTRRRGGGIII PPPOOOSSSLLLOOOVVVAAANNNJJJAAA

Podjetja so omejena na lokalnem trgu. Podjetja tekmujejo za obstoj na svetovnih trgih ~ globalizacija.

ZZZNNNAAANNNJJJEEE ZZZAAAPPPOOOSSSLLLEEENNNIIIHHH

Posamezno učenje, saj je veljala stroga razmejitev na dve skupini zaposlenih: intelektualna elita in neposredna delovna sila.

Učenje celotne organizacije ~ ključ do uspeha. Cenjeni vsi predlogi zaposlenih.

Vir: Prirejeno po De Tonci in Tonchia (2001, str. 47-70) in Kaplan in Norton (2000, str.14-19). 2.1 Tradicionalna orodja merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja

Merjenje uspešnosti proizvodnje in trgovanja se je začelo že pred začetkom 19. stoletja. V tistih časih je bila menjava blaga preprosta, zato niso bila potrebna posebna orodja za merjenje uspešnosti. V podjetjih so se praviloma ukvarjala samo z eno dejavnosti. Prevladovala je množična enostavna proizvodnja relativno homogenih proizvodov v stabilnih in predvidljivih tržnih razmerah, kjer se je le redko pojavilo konkurenčno podjetje. Ravno zaradi tega je merjenje uspešnosti poslovanja pretežno temeljilo le na ozko usmerjenih finančnih kazalnikih, ki temeljijo na preteklih poslovnih dogodkih. Le-ti so v takih stanovitnih okoliščinah zadostovali za sprejemanje odločitev. Glavni cilj lastnikov podjetij (manufaktur) je bil preprost: od prodaje proizvoda iztržiti čim več denarja, kot ga je bilo potrebno vložiti v proizvodnjo proizvoda. Ali drugače: dobaviteljem za material in delavcem za delo je bilo treba plačati manj, kot zaslužiti od prodaje končnega blaga. Presežek denarja so uresničevali z ekonomijami obsega. Poslovodstvo (lastniki) je lahko

12

spremljalo in kontroliralo doseganje ekonomij obsega in smoter podjetja – dobiček z ustreznimi informacijami v zvezi s stroški, ki so nastali pri proizvodnji proizvoda. Sistem spremljanja stroškov je postal osnova za poslovodske odločitve glede učinkovitosti proizvodnje in celotnega dobička podjetja. Podatke o stroških, povezanih s proizvodnjo proizvodov, na osnovi katerih je bilo mogoče prepoznati, katera linija proizvodnje je najbolj donosna, je bilo zaradi enostavne proizvodnje (relativno homogene linije proizvodnje) in drugih okoliščin, v katerih je podjetje delovalo, relativno lahko in hitro pridobiti (Kaplan, Norton 1992, str. 2-3). Tradicionalno merjenje uspešnosti poslovanja podjetja temelji na finančno - računovodskem modelu. Med najpogosteje uporabljena tradicionalna merila uspešnosti uvrščamo:

• dobiček na delnico, • dobičkonosnost navadnega kapitala, • dobičkonosnost investicij in • dobičkonosnost sredstev.

Omejitev tradicionalnega merjenja uspešnosti finančnih kazalnikov je kratkoročna usmerjenost managerjev k presojanju poslovnega izida. Zaradi tega se v podjetju izvajajo odločitve povezane z doseganjem bolj kratkoročnih ciljev, kar pa ne predstavlja nujno tudi doseganja delovanja v smeri dolgoročno zastavljene strategije. Druga omejitev izhaja iz prikrojevanja dejavnikov, saj si managerji želijo prikazati čim boljši poslovni rezultat. Pri tem si pomagajo z različnimi knjigovodskimi metodami. Slabost klasičnih računovodskih meril je tudi presojanje uspešnosti in učinkovitost poslovanja podjetja in managerjev s pomočjo otipljivih dejavnikov - sredstvi in kapitalom. Sodobne okoliščine poslovanja zahtevajo vključevanje tako imenovanih nefinančnih meril poslovne uspešnosti, ki so usmerjena v merjenja nove tehnologije in opreme ter vlaganje vanju, vzpostavitev trajnejših odnosov s kupci, pri razvoju asortimenta proizvodov in storitev upoštevati želje kupcev, proizvodnjo zelo kakovostnih proizvodov pri nizkih stroških, motivirani in usposobljeni zaposleni, odzivnosti in predvidljivi notranji procesi, razvoj informacijske tehnologije, podatkovnih baz in drugih sistemov (Hočevar 2003, str. 225-226). Koširjeva (2003, str. 25-31) pomanjkljivosti tradicionalnega modela razdeli na dve skupini. Prva skupina se osredotoča na način izkazovanja oziroma merjenja računovodskih kategorij. Pomanjkljivosti se odražajo predvsem pri vplivu računovodskih standardov in različnih okoliščin na izkazovanje računovodskega dobička, podvrženost tako imenovanemu kreativnemu računovodstvu ter nekonsistentnost meril in manipuliranje. Druga skupina se navezuje na vsebino posameznih kazalnikov v tem modelu, kaj s temi kazalniki merimo. Pomanjkljivosti te skupine so naslednje: • neustreznost v sodobnih poslovnih razmerah ter neupoštevanje stroškov lastniškega

kapitala (pričakovanih dividend / kapitalskih dobičkov), • kazalniki z zamikom, ki so odraz rezultatov in ne vzrokov za nastalo situacijo, • zaradi finančne orientiranosti ne namenjajo pozornosti poslovnemu okolju, kjer je

pomemben tudi nefinančni vidik,

13

• finančni kazalniki so preveč abstraktni, da bi jih lahko povezali z aktivnostmi, ki se odvijajo v procesu izvajanja storitev (zaposlenim je potrebno opredeliti njim jasne cilje, ki jih morajo doseči za skupen uspeh podjetja),

• velik poudarek je na stroških medtem ko ostajajo prihodki zapostavljeni, • podpirajo večjo usmerjenost v kratkoročne učinke, • neutemeljena prednost tistim oblikam naložb katerih učinki so enostavneje in hitreje

merljivi, • navajajo na obsežnejše naložbe, ki jih je lažje vrednotiti, zapostavljajo notranje

razvojne projekte, ki jih je težje vrednotiti, • podjetjem z močno premoženjsko osnovo dovoljujejo neučinkovito poslovanje z

neizkoriščenimi sredstvi, dokler je poslovni izid zadovoljiv (Košir 2003, str. 25-31). Finančni kazalci naj bodo vključeni v sistem kazalcev vsakega podjetja, saj služijo za presojanje uspešnosti poslovanja. Predstavljajo namreč pomemben vidik poslovanja - vidik lastnikov. Upoštevati je potrebno, da se izboljšave v poslovnih procesih, ki jih merimo z nefinančnimi kazalci, polno izrazijo v boljših finančnih rezultatih le takrat, ko vodijo do povečane prodaje in tržnega deleža, zmanjšanja operativnih izdatkov ali hitrejšega obrata sredstev.

2.2 Sodobni pristopi merjenja in presojanja uspešnosti poslovanj Podjetja se morajo nenehno prilagajati potrebam in zahtevam nestabilnega, negotovega okolja. Z njim so neločljivo povezana. Vsak dan morajo biti pripravljena na nova spoznanja in novosti. Ugotoviti morajo vpliv okolja in se organizirati tako, da se bodo na spremembe sposobna pravočasno odzvati, se jim prilagoditi ter v njih poiskati nove priložnosti. Za podjetja, ki se spremembam le prilagodijo, pravimo, da se vedejo pasivno. Pomembno je, da vsako spremembo natančno presodijo in iz nje poiščejo možne koristi za poslovanje podjetja, pri čemer pa igra pomembno vlogo čas. Ustrezne rezultate lahko pričakujejo le tista podjetja, ki se bodo pravočasno prilagodila spremembam v poslovnih okoljih. Redka so podjetja, ki spremembe generirajo ali nanje vsaj v določeni meri vplivajo. To so tako imenovana proaktivna podjetja. Za podjetje, ki na spremembe nima vpliva, si zastavi takšne cilje, ki bodo usklajeni s spremembami in zato dosegljivi. Stabilnost podjetja je mogoče zagotoviti le s stalnimi spremembami, zato je pomembno, da so v podjetjih vodilni in vodstveni delavci skupaj s svojimi sodelavci usmerjeni predvsem v spremembe, kajti le te vodijo k izboljšanju konkurenčnosti, kakovosti in uspešnosti poslovanja podjetja (Rejc 1999, str. 6-8). Skupaj s spremembami, ki so se dogajale v poslovnem okolju, so se spreminjali tudi načini merjenja uspešnosti poslovanja v podjetjih. Podjetja so spoznala omejitve tradicionalnega merjenja uspešnosti, zato so bili v zadnjih dvajsetih letih razviti številni novi sistemi, ki se v literaturi navajajo pod pojmom merila uspešnosti (»Performance Measurement«). Novi sistemi sicer ohranjajo tradicionalne finančne kazalnike uspešnosti, ki govorijo o preteklih dogodkih. Vendar ob tem vključujejo kazalnike gonil prihodnje uspešnosti. Najpomembnejši vidik takšnih sistemov je njihova sposobnost, da merijo rezultate in njihova gibala na način, ki usmerja delovanje podjetja v skladu s postavljeno strategijo. Preko povezave strateških ciljev s cilji na operativnem nivoju dosežemo, da se vsi zaposleni v podjetju zavedajo, kako njihova dejanja vplivajo na izvajanje strategije. Bolj

14

ko je vizija razširjena in sprejeta med zaposlenimi v podjetju, tem bolj bo sprejet tudi nov način merjenja učinkovitosti, saj imajo z novim načinom merjenja vse dejavnosti in organizacijske ravni svoje natančno opredeljene strategije in merljive cilje (Nemec 2000, str. 497). Z razvojem in spreminjanjem načina poslovanja in poslovnega okolja se spreminja tudi pogled na uspešnost poslovanja in s tem načini merjenja uspešnosti podjetja, ki obsega šest stopenj (Bergant 1998, str. 98):

• Intuitivno presojanje uspešnosti, kjer prevladujejo kvantitetno izraženi cilji. • Računovodsko presojanje uspešnosti izpostavlja pomen računovodsko

ugotovljenega dobička in kazalnikov uspešnosti. • Finančno presojanje uspešnosti - pomembnost razpoložljivega dobička -

poudarek na stroških in strukturi financiranja. • Ekonomsko presojanje uspešnosti - ekonomski dobiček je merilo uspešnosti -

sovpada z raziskavami o tržni vrednosti delnic. • Kombinirano presojanje uspešnosti - vsa področja je potrebno razvijati za

dolgoročno uspešnost t.i. mehke dejavnike uspešnosti. • Celovito presojanje uspešnosti - ustrezno upoštevati dosežke ekonomskega in

kombiniranega presojanja uspešnosti. Skozi te razvojne stopnje so se kot posledica pomanjkljivosti predhodnih sistemov merjenja uspešnosti razvili številni novi sistemi. Navajam nekaj najpogosteje omenjenih sodobnih managerskih orodij za presojanje uspešnosti poslovanja podjetja: celostno obvladovanje kakovosti - TQM (Total quality management), analiza ovojnice podatkov (Data Envelopment Analysis), upravljalna tabla (Tableau de Bord), piramida uspešnosti (Performance Pyramid), poslovno podjetniško okno (Business Management Window), koncept stroškov po aktivnostih poslovnega procesa ABC (Activity based costing), ekonomska dodana vrednost EVA (angl.:Economic Value Added), preurejanje oziroma Business reeingineering, benchmarking, proizvodne in distribucijske sisteme dobave ravno ob pravem času (JIT - just in time), zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih (empoverment)… Med vsemi naštetimi sistem merjenja uspešnosti se je v Evropi najbolj uveljavilo managersko orodje, ki sta ga uvedla Kaplan in Norton. V svetu se je uveljavilo pod angleškim imenom »Balanced Scorecard« - BSC, pri nas pa kot uravnoteženi sistem kazalnikov. Predstavlja celovito in zagotovo najbolj formalizirano rešitev povezovanja finančnih in nefinančnih kazalnikov za merjenje uspešnosti poslovanja (Gleich 2002, str.449). Tudi pri slovenskih podjetjih je opaziti preobrat pri merjenju uspešnosti podjetij. Managerji velikih slovenskih podjetij tudi presojajo uspešnost poslovanja podjetij s pomočjo sodobnih meril. Zavedajo se pomena nefinančnih kazalnikov (Rejc 2002, str. 157-164). Sodobni modeli spremljanja uspešnosti se odražajo v sledečih značilnostih:

• kazalniki o uspešnosti poslovanja so izvedeni iz poslanstva podjetja, strateških ciljev in strategije, • kazalniki so strukturirani v smislu vzročno-posledičnih povezav med dejavniki in rezultati - podpirati morajo strategijo podjetja,

15

• kazalniki so z vidika enote mere tako finančni kot nefinančni, pri čemer je poudarek na nefinančnih, ki odražajo strateške dejavnike, • struktura kazalnikov uspešnosti poslovanja omogoča sprotno presojanje (razčlenjeni so na podsisteme), kako uspešno podjetje posluje, • v najvišjo razvojno stopnjo in sodobno spremljanje uspešnosti poslovanja zagotovo uvrščamo strateško spremljanje uspešnosti in strateške modele.

2.3 Sklep Merjenje in presojanje uspešnosti je pomembno zaradi nepredvidljivih razmer poslovanja. Podjetja se morajo v času svojega poslovanja primerjati z drugimi konkurenčnimi podjetji, jim slediti ter poskušati biti boljši. V preteklosti so presojali uspešnost izključno z finančnimi kazalniki. Finančni rezultati so pomembni predvsem z dveh vidikov. Predstavljajo informacije potrebne za spremljanje ključnih poslovnih odločitev ter perspektivo, ki temelji na videnju njegovih lastnikov oz. delničarjev. Slabost teh pa je, da so ponavadi kratkoročno usmerjeni (donosnost kapitala, donosnost sredstev, dobiček na delnico…). Vedno več je razlogov za opredelitev tradicionalnih finančnih meril kot nezadostnih za presojanje in merjenje poslovanja. Avtorji navajajo pomanjkljivosti tradicionalnih meril za presojanje uspešnosti. Navajamo le temeljne dejavnike, v katerih se odraža nezadostnost spremembe v naravi dela, vedno večja konkurenčnost na trgu, spremembe vlog v podjetjih, zahteve poslovnega okolja, vedno hitrejši razvoj informacijske tehnologije, pojav naprednih poslovnih (proizvodnih) konceptov ter mednarodne nagrade za kakovost. V podjetjih se vedno bolj zavedajo potrebe po vključevanju nefinančnih kazalnikov kar utemeljujemo s tem, da morajo podjetja, če hočejo biti uspešna, zagotoviti visoko učinkovitost opravljanja dejavnosti v vseh delih poslovnega procesa. Za merjenje uspešnosti se poslužujejo sodobnih meril med katere zagotovo sodi uravnoteženi sistem kazalnikov. Glavni namen tega je povezati kratkoročne poslovne cilje z dolgoročno vizijo in strategijo poslovanja skozi štiri vidike kazalnikov, ki temeljijo na vzročno-posledičnih razmerjih.

16

3 URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV

3.1 Nastanek in razvoj metode uravnoteženega sistema kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov oziroma »Balanced Scorecard« je metoda, ki je bila razvita na osnovi spoznanj, pridobljenih z raziskavo opravljeno na inštitutu Nolan Norton v devetdesetih letih prejšnjega stoletja v ZDA. Spodbuda za raziskavo je temeljila na prepričanju, da postajajo obstoječi pristopi presojanja uspešnosti, ki temeljijo le na finančnih in računovodskih kazalnikih, zastareli. Vodja raziskave Norton ter Kaplan, akademski svetovalec, sta v raziskavo vključila predstavnike iz dvanajstih ameriških proizvodnih in storitvenih podjetij različnih dejavnosti. Predstavniki teh podjetij so se v letu 1990 sestajali vsaka dva meseca. Glavni namen sestankov je bil razviti nov model meril za merjenje učinkovitosti. Proučevali so obstoječe primere iz dosedanje prakse. Ugotovili so, da je obstoječim merilom (Scorecards) treba dodati nove razsežnosti. Sistem novih meril so zasnovali na osnovi dejavnikov, odločilnih za uspešnost poslovanja podjetja v prihodnosti. Nastala je metoda, katere posebnost je, da vsebuje štiri vidike, ki so za uspešnost poslovanja enako pomembni; finančnega, notranjega (procesnega), vidik kupcev in inovacijski vidik ali vidik zaposlenih. Spoznanja raziskovalne skupine so bila prvič objavljena 1992. leta, v reviji Harvard Business Review. Merila za merjenje teh vidikov morajo biti medsebojno uravnotežena (Kaplan, Norton 2000, str. 7-11). Obstajati mora tudi uravnoteženost med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med finančnimi in nefinančnimi kazalniki, med kazalniki z zamikom in vnaprejšnjimi kazalniki (gibali) ter med zunanjimi in notranjimi vidiki uspešnosti (Olve, Sjöstrand, 2002, str. 78). Temeljna naloga vodstva je poznavanje dejavnikov, od katerih je odvisen dolgoročni finančni uspeh in ne kratkoročni. Ti dejavniki izhajajo iz poslanstva (vizije) in strategije. Uravnoteženi sistem kazalnikov zagotavlja okvir s pomočjo katerega preoblikujemo strategijo v dejanja. Če je za bodoči uspeh odločilno zniževanje stroškov, potem je treba meriti, koliko smo znižali stroške na enoto proizvoda. Določiti moramo tudi ključne procese, s katerimi bomo dosegli želena znižanja ter nato načrtovati ukrepe za nadaljnje spremembe. Tudi ustrezno motivirani ter informirani zaposleni pripomorejo k doseganju strateških ciljev, saj opravljajo naloge veliko uspešneje kot pred uvedbo metodologije. Eden izmed pomembnih elementov motivacije je sodelovanje in soodločanje pri postavljanju ciljev ter načrtovanju načinov, kako jih bomo v uresničili. Pomembno je, da v proces strateškega načrtovanja vključimo vse ključne zaposlene. Prvotno je bila metoda razumljena kot proces pretvarjanja strategije v merljive cilje. Glavni namen metode uravnoteženega sistema kazalnikov je pretvarjanje strategije v akcijo in zagotavljanje uresničevanja sprememb, načrtovanih s strategijo. Tako postaja ta metodologija sistem vodenja (Kaplan, Norton 2000, str. 7-11). V Sloveniji je model doživel razcvet z obiskom Roberta Kaplana, v Ljubljani, leta 2000, pred tem pa so ga že nekaj let uspešno uporabljali v profitnih podjetjih sistema Activa Group. Prednost metode je tudi ta, da je metodo mogoče uspešno uporabiti tudi v podjetjih različnih dejavnosti, različne uspešnosti in organiziranosti. Večinoma jo prevajajo v »uravnoteženi sistem kazalnikov«. Nekateri se seveda ne strinjajo s tem nazivom, saj naj ne bi ustrezal vsebini. Menijo, da bi bilo pravilneje imenovati »uravnoteženo poslovanje«.

17

3.2 Pomen uravnoteženega sistema kazalnikov za merjenje in presojo uspešnosti Merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja je ena izmed najpomembnejših aktivnosti vsakega podjetja. V teoriji namreč velja pravilo, da nemerljivega ne moremo spoznati ter uspešno obvladovati. S tega vidika se uspešnost odraža v odvisnosti od poslovnih sprememb. Sodobna podjetja delujejo in poslujejo na zahtevnih poslovnih trgih. Konkurenčnost in obstoj si zagotovijo z uporabo sodobnih sistemov merjena in managerskimi koncepti. Ti so odvisni od strategije in poslanstva posameznega podjetja. Uspešnost delovanje vsakega podjetja je pogojena z zmožnostjo pretvorbe strategije v dejanja in s tem doseganje zastavljenih ciljev. Uravnoteženi sistem kazalnikov je eno izmed sodobnih managerskih orodij za obvladovanje strategije. Inovativnim podjetjem služi tudi kot “vodilo” v procesu strateškega managemneta. Vključuje komuniciranje skozi strategijo, vrsto organizacije, izvedbo strategije ter proces povratnega informiranja. Analiza uravnoteženega sistema kazalnikov nam pokaže, na katerih področjih se strategija uresničuje, kakšno uspešnost je podjetje doseglo v določenem obdobju in na določeni ravni delovanja (Kaplan, Norton 2000, str. 27-33). Vloga uravnoteženega sistema kazalnikov je medsebojno povezovanje dejavnikov za doseganje konkurenčnega položaja podjetja. Sistem kazalnikov vključuje pomembne dejavnike za konkurenčni uspeh. Z njim spremljamo in preučujemo dosežke podjetja v primerjavi s strateškimi cilji. Cilj metode je preprost: povezati do sedaj slabo povezane poslovne strategije prek optimizacije procesov z merjenjem poslovne uspešnosti (Kolar 2000, str. 189). Uporabnost uravnoteženega sistema kazalnikov (Kolar 2000, str. 189-199):

• podjetje ima strategije izražene z merljivimi cilji, katere lahko spremljamo in preučujemo, • informacije pridobljene z uravnoteženim sistemom kazalnikov omogočajo oblikovati vizijo, strategijo in cilje podjetja na bolj zanesljiv in inovativen način, • poslovodstvo podjetja ima opredeljene merljive cilje strategij, procesov in rezultatov tudi z vidika kupcev, procesov in inovacij in ne samo s finančnega vidika.

3.3 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot managerski sistem Dimovski (2002) označuje uravnoteženi sistem kazalnikov kot vsestranski managerski sistem kontrole, ki tradicionalne finančne kazalnike uravnoteži z operativnimi kazalniki, povezanimi s kritičnimi faktorji uspeha. Njegova glavna prednost je združevanje štirih vidikov poslovanja. Ti so finančni vidik, poslovanje s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter učenje in rast. Prvotno je bil uravnoteženi sistem kazalnikov razumljen kot proces pojasnjevanja, posredovanja in pretvarjanja strategije v merljive cilje. Praktične izkušnje so sčasoma pokazale, da managerji sistema kazalnikov uspešnosti niso uporabljali zgolj za oblikovanje strategije, ampak tudi za njeno upravljanje in uresničevanje. Tako naj bi se po mnenju avtorjev razvil iz sistema merjenja v sistem vodenja. Uravnoteženi sistem je več kot taktični ali operativni sistem merjenja. Združevati mora finančne kot tudi nefinančne kazalnike v enovit del informacijskega sistema za zaposlene na vseh ravneh. Razumeti ga moramo kot način komuniciranja, obveščanja in učenja in ne

18

VVViiizzziiijjjaaa iiinnn ssstttrrraaattteeegggiiijjjaaa

FFFIIINNNAAANNNČČČNNNIII VVVIIIDDDIIIKKK Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo dosegli

finančno uspešnost?

VVVIIIDDDIIIKKK UUUČČČEEENNNJJJAAA IIINNN RRRAAASSSTTTIII Kako naj okrepim svojo

sposobnost za spremembe in izboljšave, da bomo uresničili

svojo vizijo?

VVVIIIDDDIIIKKK PPPOOOSSSLLLOOOVVVAAANNNJJJAAA SSS SSSTTTRRRAAANNNKKKAAAMMMIII

Kako naj nas vidijo naše stranke, da bomo uresničili

svojo vizijo?

VVVIIIDDDIIIKKK NNNOOOTTTRRRAAANNNJJJIIIHHH PPPOOOSSSLLLOOOVVVNNNIIIHHH PPPRRROOOCCCEEESSSOOOVVV

V katerih poslovnih procesih se moramo izkazati, da bomo

zadovoljili svoje delničarje in stranke?

kot sistem nadzora. Vodstvo in ostali odgovorni za sprejemanje poslovnih odločitev se morajo zavedati finančnih posledic ter poznati tudi gibala trenutnega in prihodnjega uspeha. Cilji in kazalniki uspešnosti v uravnoteženem sistemu izhajajo iz procesa »od zgoraj navzdol«, ki ga vodita poslanstvo in strategija poslovne enote. Poslanstvo in strategija se nadalje pretvarjata v oprijemljive cilje in kazalnike. Kazalniki predstavljajo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki za delničarje in stranke ter notranjimi kazalniki ključnih poslovnih procesov, inovacij ter učenja in rasti. Uravnoteženost se odraža med kazalniki rezultatov - posledic preteklega delovanja - in kazalniki, ki spodbujajo prihodnje poslovanja (Kaplan, Norton 2000, str. 21-22). Slika 1 Uravnoteženi sistem kazalnikov predstavlja okvir za preoblikovanje strategije v dejanja

Kaplan in Norton (2000, str. 22-31) trdita, da se prava moč uravnoteženega sistema kazalnikov razkrije, ko se iz sistema merjenja preoblikuje v managerski sistem. Podjetja ga uporabljajo kot osrednji organizacijski okvir. Namen tega je dolgoročno izvajanje strategije. S takšnim pristopom uporabe postane uravnoteženi sistem kazalnikov temelj za vodenje podjetij informacijske dobe. S slike 1 so razvidna področja, ki so merjena v sistemu in se uporabljajo za izvajanje ključnih managerskih procesov:

• pojasnjevanje ter udejanjanje vizije in strategije, • posredovanje in povezovanje strateških ciljev in kazalnikov, • načrtovanje, zastavljanje ciljev ter usklajevanje strateških pobud, • učinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa učenja.

Vir: Kaplan in Norton 2000, str.21.

19

Uravnoteženi sistem kazalnikov dobi svoj pomen, ko postane del managerskega sistema, kar je razvidno s spodnje slike. Slika 2 Povezava med uravnoteženim sistemom kazalnikov in managerskim sistemom

3.3.1 Opredelitev pomena vizije, poslanstva in strategije

3.3.1.1 Splošna opredelitev vizije, poslanstva in strategije Biloslavo (2006, str. 114) opredeljuje vizijo kot projekcijo organizacije v prihodnosti, ki smiselno opredeljuje in izraža dolgoročne interese udeležencev podjetja. Dobra vizija je zasnovana s pomočjo ključnih udeležencev, ki verjamejo vanjo in se zavzemajo, da se

Vir: Kaplan in Norton 2000, str.290.

Jasna opredelitev strategije in pridobitev soglasja o njej.

Jasna usmeritev organizacije.

Razvoj učinkovitega vodenja.

Strateške intervencije.

Izobraževanje organizacije.

Zastavljanje strateških ciljev.

Usklajevanje programov in naložb.

Vzpostavitev sistema za pridobivanje povratnih

informacijj.

OOObbblll iiikkkooovvvaaannnjjjeee uuurrraaavvvnnnooottteeežžžeeennneeegggaaa

sssiiisssttteeemmmaaa kkkaaazzzaaalllnnniiikkkooovvv...

OOObbblll iiikkkooovvvaaannnjjjeee nnnooovvveeegggaaa

mmmaaannnaaagggeeerrrssskkkeeegggaaa sssiiisssttteeemmmaaa...

20

VVVIIIZZZIIIJJJAAA

Kaj želimo biti?

SSSTTTRRRAAATTTEEEŠŠŠKKKIII CCCIIILLLJJJIII

Kaj želimo doseči?

SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIJJJAAA

Kaj moramo storiti?

PPPOOOSSSLLLAAANNNSSSTTTVVVOOO

Zakaj obstajamo?

Vir: Prilagojeno po Kaplan in Norton, 2001, str.85.

Slika 3 Povezanost poslanstva, vizije, strateških ciljev in strategije

uresničuje. Vizija odraža želeno podobo organizacije v prihodnosti, opisuje njene dosežke in njen položaj v odnosu do vplivnih udeležencev. Pomembna je tudi pri sprožitvi gibanja od stabilnosti poslanstva in temeljnih vrednot do dinamike strategije, ki je naslednji korak na nepretrgani poti. Nato organizacija razvije strategijo, ki jo skozi čas ustrezno dopolnjuje in spreminja.

Preden preidemo na poslanstvo podjetja, moramo znati odgovoriti na nekaj temeljnih vprašanj. S čim se ukvarjamo? Kdo je naš kupec? Kaj je tisto, kar pomeni vrednost v očeh naših kupcev? S čim se bomo ukvarjali? S čim naj bi se ukvarjali? Poslanstvo se izraža v zaupani nalogi in vlogi podjetja v odnosu do njegovega okolja. S poslanstvom podjetje opredeljuje svojo temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja. Torej svojo vlogo v menjalnih razmerjih s tržnimi partnerji in z vplivnimi udeleženci. Poslanstvo organizacije odraža vrednote in smotre podjetja. Vedno izhaja iz zaupanja njegovih udeležencev, da bo podjetje zadovoljilo njihove interesne potrebe. S spreminjanjem teh interesov se praviloma spreminja tudi poslanstvo podjetja (Belak 2002, str. 76). Poslanstvo sestoji iz petih elementov: zgodovine združbe, trenutnih ciljev lastnikov in poslovodstva, tržnega okolja, virov združbe ter sposobnosti in znanj, ki jih združba obvladuje. Strategija podjetja je način uresničevanja temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov. Torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Belak (2002, str. 144-147) navaja sledečo delitev strategij: • splošne strategije, ki so splošno uporabne ne glede na raven za celovito kot tudi za posamezna poslovna in programsko-tržna področja, • temeljne strategije, ki opredeljujejo optimalni izbor svojih prihodnjih dejavnosti in planirajo tudi potrebno globalno razporeditev resursov za izvedbo teh dejavnosti. Podjetje lahko izbira med strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja, strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve in strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti, • poslovne strategije izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja, ki opredeljujejo cilje posameznega programsko-tržnega področja. Na posameznemu programsko-tržnem področju imamo možnost izbire in kombiniranja med strategijo vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, strategijo diferenciacije proizvodov in strategijo razvijanja tržne niše ali tržne praznine.

21

3.3.1.2 Udejanjanje vizije in strategije Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov predvideva poenotenje vizije in strategij najprej na ravni podjetja. Šele potem vodstvena skupina zaposlenih prenese svojo vizijo in strategijo na nižje ravni poslovanja. Takšen pristop se imenuje od zgoraj navzdol. Končne modele kazalnikov za nižje ravni poslovanja prav tako potrdi vrhnji management. Vrhnji management mora tudi opredeliti, katera merila v modelu je treba spremljati na vseh ravneh in se odločiti, do katere ravni bodo v podjetju uvajali model. Koncept namreč omogoča prenos modela od ravni podjetja preko ravni sektorjev, oddelkov ali služb do ravni posameznega zaposlenega. V tem primeru so cilji, postavljeni za posamezno delovno mesto, podlaga za osebno nagrajevanje zaposlenih (Kaplan, Norton 2001, str. 209-210). Sistem kazalnikov pretvarja vizijo in strategijo neke organizacije v celovito paleto kazalnikov uspešnosti, ki zagotavljajo okvir strateškemu sistemu merjenja in managementa. Slika 2 Uravnoteženi sistem kazalnikov kot strateški okvir delovanja

Avtorja Olve in Sjöstrand (2002, str. 57) poudarjata, da razvoj kazalnikov zaposlenim omogoča, da vidijo podjetje in njegovo poslovanje v »novi luči oziroma na nov način«. Pogosto to vodi do novih idej o pojmovanju vizije in strategije podjetja. To je tudi glavni razlog, zakaj predstavlja pojasnjevanje in udejanjanje vizije in strategije prvi korak pri procesu vpeljave uravnoteženega sistema kazalnikov.

UUUrrraaavvvnnnooottteeežžžeeennniii sssiiisssttteeemmm

kkkaaazzzaaalllnnniiikkkooovvv

Pojasnjevanje in preoblikovanje

vizije in strategije

Načrtovanje in zastavljanje

finančnih ciljev

Strateške povratne informacije in

učenje

Komuniciranje in povezovanje

nagrajevanja s kazalniki uspešnosti

Vir: Kaplan in Norton, 2000, str.24.

22

3.3.1.3 Načela strateško usmerjenih organizacij Uravnoteženi sistem kazalnikov omogoča inovativnim in uspešnim podjetjem, da oblikujejo novo obliko managementa - takšnega, ki obvladuje strategijo. Ta sistem ima tri razsežnosti:

• Strategija je osrednja organizacijska točka. Uravnoteženi sistem kazalnikov omogoča opis in posredovanje strategije na razumljiv način. • Usmeritev vseh resursov in dejavnosti je skladna s strategijo. • Organizacija. Zaposlene je potrebno motivirati. Novi sistem je zagotovil vzročno-posledična razmerja in ustroj za vzpostavitev novih organizacijskih povezav med poslovnimi enotami, skupnimi službami in posameznimi zaposlenimi. Na ta način so te organizacije postale strateško usmerjenje (Kaplan in Norton, 2001, str. 14-17).

Slika 4 Načela strateško usmerjene organizacije

Spodbujanje sprememb z vrha

organizacije

Strategija kot nenehen proces

Usklajevanje organizacije s

strategijo

Strategija kot vsakdanje delo

zaposlenih

Preoblikovanje strategije v dejanja • Strateški diagram • Uravnoteženi sistem kazalnikov

• Spodbujanje • Proces vodenja • Sistem strateškega managementa

• Povezovanje načrtov in strategij • Analitika in

informacijski sistemi • Strateško učenje

SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIJJJAAA

• Korporatovna vloga • Singergije poslovnih

enot • Sinergije skupnih

služb

Vir: Kaplan in Norton 2001, str. 22.

• Strateško zavedanje • Osebni sistemi • Uravnotežene plače

23

Uravnoteženi sistem kazalnikov pravilno usmerja in usklajuje interese vodstvenih ekip, poslovne enote, človeške resurse, informacijsko tehnologijo in finančne vire s strategijo organizacije, kar prikazuje tudi slika 4 na prejšnji strani. Strokovnjaki so pri raziskovanju uspešnih podjetij, ki uporabljajo sistem kazalnikov, naleteli na ponavljajoč vzorec doseganja strateške usmerjenosti in usklajevanja. Čeprav so podjetja pristopila k izzivu na različne načine, z različno časovno dinamiko in zaporedjem, so odkrili pet skupnih načel. Poimenovali so jih načela strateško usmerjenih organizacij (Kaplan, Norton 2001, str. 22 ).

1. Preoblikovanje strategije v dejanja. Z zasnovo novih strategij in uravnoteženega sistema kazalnikov so odkrili sposobnosti in sredstva, ki so bila prikrita, ter način, kako z obstoječimi sestavinami organizacije dolgoročno ustvarjati vrednost. Takšen sistem predstavlja okvir za opisovanje in posredovanje strategije na dosleden in razumljiv način. Strokovnjaki so na osnovi izkušenj razvili splošno ogrodje za opisovanje in uresničevanje strategij. Poimenovali so ga strateški diagram. Skupaj z uravnoteženim sistemom kazalnikov zagotavljata orodje za opisovanje, kako se ustvarja vrednost za lastnike iz neopredmetenih sredstev, in sestavlja merilno tehnologijo za upravljanje v ekonomiji, ki temelji na znanju (Kaplan, Norton 2001, str. 23).

2. Uskladitev organizacije s strategijo. Prioriteto podjetja predstavljajo sinergijski učinki, saj vsako sestoji iz številnih sektorjev, poslovnih enot in specializiranih oddelkov, ki se povežejo s strategijo prek skupnih nalog in ciljev (Kaplan, Norton 2001, str. 24).

3. Strategija kot vsakodnevno delo. Vsakodnevni problem vodstva zagotovo predstavlja iskanje odgovora na vprašanje, kako prenesti strategijo iz sejne sobe v zaledno pisarno in s tem med delavce, ki opravljajo vsakodnevna operativna dela ter storitve za stranke. Strateško usmerjene organizacije zahtevajo, da zaposleni razumejo strategijo in izvajajo dnevne posle, ki vodijo do uspeha. Pri tem gre za komunikacijo od zgoraj navzdol. Ta pristop lahko v podjetju udejanjajo le, če izobražujejo zaposlene na vseh ravneh o ključnih sestavinah strategije in celovito predstavo uravnoteženega sistema kazalnikov. Tako strategija dejansko postane vsakodnevno delo vseh delavcev, saj jo vsi razumejo in jo želijo izvajati (Kaplan, Norton 2001, str. 25).

4. Strategija kot nenehen proces. Uspešna podjetja, ki že uporabljajo uravnoteženi sistem kazalnikov, so uvedle tudi proces za obvladovanje strategije – »proces z dvojno zanko«, ki združuje taktični (finančni načrti in mesečni pregledi) in strateški management v brezhiben in nenehen proces. Strategijo obvladujejo tako, da jo povezujejo s procesom načrtovanja, z uvedbo sestanka (odprtega poročanja) managementa z namenom preverjanja strategije ter jo prilagaja s pomočjo procesa učenja (Kaplan, Norton 2001, str. 26-28).

5. Spodbujanje sprememb z vrha organizacije. Izkušnje nenehno kažejo, da je eden izmed najpomembnejših pogojev za uspeh lastništvo in dejavno udejstvovanje vodstvene ekipe. Strategija zahteva spremembe skoraj v vsakem delu organizacije. Spremembe pa naj bi usklajevali skupaj, in sicer z medsebojnim spodbujanjem v smeri želenih rezultatov. Ko je organizacija v pogonu se je potrebno preusmeriti k vodenju, ki naj temelji na tekočih pristopih (ekipno delo) in se posvetiti nestrukturirani značilnosti prehoda na nov model poslovanja. Proces vodenja obsega opredelitev, prikazovanje in

24

krepitev novih kulturnih vrednot organizacije. Čez čas se razvije nov sistem upravljanja - sistem strateškega managementa, ki uveljavi vrednote nove kulture in nove strukture v novem sistemu vodenja in s tem ustvarja okvire za prihodnji razvoj (Kaplan, Norton 2001, str. 29-30).

3.3.2 Oblikovanje strateških ciljev Strateški cilji so vnaprej določeni želeni rezultati h katerim stremijo v vsakemu podjetju. Podrejeni so smotrom, ki so končni namen delovanja organizacije. Cilje dosegajo s strategijo. Splošne cilje in kazalnike morajo v podjetju razčleniti na operativno raven. Tako bodo zaposlenim razumljivi in dosegljivi (Belak 2002, str. 82). Proces implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov se začne, ko si vodstvo prizadeva za preoblikovanje strategije svoje poslovne enote v specifične strateške cilje. Pri tem je pomembno razlikovanje med zaprtimi in mehkimi strateškimi cilji. Strateške cilje, ki so postavljeni v merljivi obliki, imenujemo zaprti cilji. Pri določanju zaprtih finančnih ciljev se je treba odločiti, ali dati poudarek rasti prihodkov in trga, donosnosti ali ustvarjanju denarnega toka. Cilji, katere v podjetju zasleduje, vendar že vnaprej vedo, da jih ne bodo dosegli, so mehki cilji. Primer takšnega cilja je »biti vodilni na področju kakovosti«. Za vse štiri vidike uravnoteženega sistema kazalnikov je potrebno opredeliti strateške cilje (Kaplan, Norton 2000, str. 22-23). 3.3.2.1 Posredovanje in povezava strateških ciljev in kazalnikov Strateški cilji in kazalniki uravnoteženega sistema kazalnikov se posredujejo po organizaciji prek biltenov, oglasnih desk, videov ter v elektronski obliki s programsko opremo in prek računalniškega omrežja. Komunikacija je namenjena seznanjanju vseh zaposlenih z najpomembnejšimi cilji, ki morajo biti doseženi za uspeh strategije. Potem, ko so vsi zaposleni seznanjeni s cilji in kazalniki, se lahko oblikujejo ožji cilji. Ti podpirajo splošno strategijo poslovne enote. Uravnoteženi sistem kazalnikov spodbuja dialog med poslovnimi enotami in vodstvom podjetja ter člani upravnega odbora, tako o kratkoročnih kot o dolgoročnih ciljih. Na koncu procesa komunikacije in povezovanja bi se morali vsi zaposleni zavedati dolgoročnih ciljev poslovne enote, pa tudi strategije za dosego teh ciljev (Kaplan, Norton 2000, str. 24-25).

3.3.3 Preoblikovanje strateških ciljev v operativne cilje znotraj posameznega vidika V tem postopku gre za preoblikovanja strateških ciljev v operativne cilje znotraj posameznega vidika. Tem ciljem je potrebno določiti kazalnike. Na osnovi strateških ciljev je potrebno določiti operativne cilje, ki bodo prispevali k uresničevanju strategije. Pred dokončno določitvijo kazalnikov je potrebno presoditi pomembnost s sledečimi merili: • merljivost: doseganje merljivih ciljev daje zadovoljstvo nad dosežkom, hkrati pa je

merljivost tudi predpogoj za obvladanje podjetja - česar ne moremo meriti, tega ne moremo obvladovati;

25

• dosegljivost: zaposleni se zavzemajo le za realne, dosegljive cilje, nedosegljivi cilji so neprivlačni;

• spodbudnost: takšni cilji, ki obetajo izpolnjevanje naših interesov ter • skladnost: smotri in cilji tvorijo hierarhijo, podrejeni cilji morajo biti v skladu z

nadrejenimi (Biloslavo 2006, str. 172) . Vsaka uspešna strategija naj bi bila posebna, zato mora biti takšen tudi sistem kazalnikov. To pomeni, da projektna skupina poleg osnovnih kazalnikov, katerih primeri so navedeni v poglavju 3.4, oblikuje več posebnih kazalnikov. Kot pomoč pri izbiri in oblikovanju kazalnikov lahko služijo naslednji kriteriji (Rejc 1996, str. 42): • kazalniki morajo izhajati iz strategije, • so enostavni, razumljivi in uporabni, • med seboj morajo biti usklajeni finančni ter nefinančni, • odražajo vnaprejšnji ali povratni karakter, • omogočajo svoje spreminjanje skladno z razvojem podjetja, • med vidiki so jasna vzročno-posledična razmerja, • kažejo na posebnost poslovne enote, • dajejo hitre povratne informacije, • spodbujajo nenehne izboljšave v podjetju… V domeni zadnjega kriterija je tudi navodilo, naj bodo kazalniki, oblikovani tako, da izražajo pozitivne spremembe in s tem dodatno motivirajo izvajalce. Izbranim kazalnikom je treba določiti ciljne in fazne vrednosti, podrobno vsebino, obrazec za izračun, pogostost merjenja in odgovornega nosilca. Ciljne vrednosti kazalnikov morajo biti določene tako, da od izvajalcev zahtevajo nadpovprečne poslovne dosežke, ki pa so še vedno realno dosegljivi. 3.4 Strateški sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja Uravnoteženi sistem kazalnikov je okvir za preoblikovanje poslanstva in strategije v merljive cilje in iz njih izpeljane kazalnike. Poslovodstvu dajejo hiter in razumljiv vpogled v poslovanje podjetja. Kazalniki so razvrščeni v štiri vidike in poleg tradicionalnih finančnih rezultatov omogočajo podjetju tudi spremljanje poslovanja z vidika zadovoljstva kupcev, učinkovitost in uspešnost notranjih procesov ter učinke učenja in rasti, torej aktivnosti izboljšav in inovacij, ki skupaj pogojujejo finančno uspešnost podjetja. Ti štirje vidiki omogočajo usklajenost med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med želenimi cilji in gibali njihove uspešnosti ter med ostrimi kazalniki ciljev in blažjimi, subjektivnimi kazalniki (Kaplan, Norton 2000, str. 36-37).

26

Strategija osnovana pretežno na finančnih

kazalnikih

TRADICIONALNI SISTEM

Finančni vidik

Vidik poslovanja s strankami

Vidik notranjih poslovnih procesov

Vidik učenja in rasti

Strategija temelji na vseh štirih kazalnikih

DEMOKRATIČNI SISTEM

Finančni vidik

Vidik poslovanja s strankami

Vidik notranjih poslovnih procesov

Vidik učenja in rasti

3.4.1 Finančni vidik Finančni vidik je vidik lastnikov, saj zadeva vprašanje, kako lastniki zaznavajo poslovanje podjetja. Kazalci, ki so vključeni v ta vidik, vsebujejo vse finančne elemente, ki so relevantni za lastnike. Torej finančni cilji in kazalniki morajo odigrati dvojno vlogo: določiti finančno uspešnost, ki jo vodstvo pričakuje od strategije in nastopati v vlogi finančnih ciljev za splošne cilje in kazalnike vseh drugih vidikov sistema (Kaplan, Norton 1992, str. 72-75). Uravnoteženi sistem kazalnikov ohranja finančni vidik, saj so kazalniki v okviru tega vidika pomembni pri povzemanju zlahka izmerljivih ekonomskih posledic že sprejetih ukrepov. Finančni kazalniki so glavni pokazatelji ali strategija, njeno uveljavljanje in izvajanje v podjetju prispevajo h končnemu izboljšanju poslovnega rezultata. Najpogosteje kazalniki izhajajo iz finančnih ciljev, ki se nanašajo na rast, dobičkonosnost, donosnost kapitala, denarni tok, vrednost delnic, ekonomsko dodano vrednost in druge denarne kazalnike (Kaplan, Norton 2000, str. 37). Finančni vidik zagotavlja obvladovanje finančnih tokov in poslovnega uspeha. Zagotavlja celosten vpogled v sistem kazalnikov, saj se dobri ali slabi finančni kazalniki odražajo kot posledica doseženih rezultatov na ostalih treh področjih. Tradicionalni kazalniki imajo še vedno zelo pomembno in posebno vlogo pri procesu odločanja. Končni uspeh ali neuspeh podjetja se je v preteklosti in se bo tudi v prihodnosti presojal na osnovi finančnega rezultata podjetja. Pomembna prednost kazalnikov je ta, da so le-ti smiselno in vzročno medsebojno povezani, kar omogoča celovitejše in fleksibilnejše sprejemanje novih ali uresničevanje že sprejetih strategij (Bizjak 2006, str. 17). Slika 5 Položaj finančnega vidika v odnosu z ostalimi vidiki

Vir: Lasten.

27

Prikaz na prejšnji strani ponazarja dve poziciji finančnega vidika v odnosu do ostalih vidikov sistema kazalnikov. Prvi diagram temelji na tradicionalnem pristopu. Ta pristop velja za podjetja, katerih strategija temelji predvsem na finančnih kazalnikih, čeprav poskušajo vključevati tudi kazalnike preostalih vidikov. V veliki večini podjetij gre za počasen prestop od tradicionalnih finančno-računovodskih upravljalnih sistemov k mehkim kazalnikom. Finančni kazalniki so bili in bodo ostali moto vsakega podjetja. Drugi prikaz predstavlja demokratični sistem, ki medsebojno prepleta kazalnike vseh štirih vidikov. Primerna korelacija vseh štirih vidikov lahko zagotovi finančne rezultate, ki se kažejo v povečanju prihodkov, zmanjševanju stroškov, večji izrabi sredstev ali večji produktivnosti. Z oblikovanjem finančnih kazalnikov managerji opredeljujejo finančne cilje strategije podjetja in hkrati finančne cilje drugih vidikov sistema (Kaplan, Norton 2000, str. 57). Pri povezavi finančnih ciljev s strategijo avtorja Kaplan in Norton (2000, str. 58-59) navajata raznolikost finančnih ciljev glede na posamezno stopnjo življenjskega cikla. Zaradi večje transparentnosti navajata samo tri razvojne stopnje:

1. Rast. Za poslovne enote na stopnji rasti je značilno, da imajo izdelke in storitve z veliko potencialno rastjo. Za izkoristek potenciala rasti so potrebna precejšnja vlaganja v razvoj in krepitev novih proizvodov ter storitev; oblikovanje in razširitev proizvodnih zmogljivosti, gradnja operativnih zmogljivosti, vlaganje v sisteme in infrastrukturo, distribucijske mreže za podporo globalnih razmerij, navezovati stike z novimi kupci ter poglabljanje odnosov z obstoječimi. Splošni finančni cilji za posle na stopnji rasti so: rast prodaje (na novih trgih, novim kupcem, od novih izdelkov in storitev), vzdrževanje primernih stopenj porabe, razvoj izdelkov in procesov, razvoj sistemov in sposobnosti zaposlenih ter vzpostavitev novih trženjskih, prodajnih in distribucijskih poti. Pomembni so deleži stopnje rasti prihodkov in stopnje rasti prodaje (Kaplan, Norton 2000, str. 58).

2. Zrelost. Večina poslovnih enot podjetja je na stopnji zrelosti. Še vedno morajo dosegati visoke donose vloženega kapitala ter biti privlačne za vlaganja in investiranje. Od njih se pričakuje ohranjanje in povečevanje tržnega deleža. Vsa vlaganja so usmerjena v odpravljanje ozkih grl, povečevanju zmogljivosti in uvajanju nenehnih izboljšav. Finančni cilji na tej stopnji so: dobičkonosnost, donosnost naložbe, dobičkonosnost poslovnih sredstev in ekonomska dodana vrednost. Cilj je torej doseči čim višji donos kapitala vloženega v posel. Finančni cilj na stopnji zrelosti je večinoma povezan z dobičkonosnostjo. Izrazi se s kazalci povezanimi z računovodskim dohodkom, kot je dohodek iz poslovanja ali bruto dobiček. Naloga managerjev je ustvarjanje čim višjih prihodkov glede na vložen kapital. Od neodvisnih poslovnih enot se pričakuje obvladovanje tokov prihodkov in vloženega kapitala. V ta namen uporabijo kazalce: donosnost naložbe (angl. return on interests - ROI), dobičkonosnost poslovnih sredstev (angl. Return On Capital Employed - RCOE) in ekonomska dodana vrednost (angl. Economic Value Added - EVA). Zrel potrošniški asortiment lahko zaradi nenehnih tehnoloških, tržnih ali zakonskih sprememb poveča potencial rasti. Posledično se popolnoma spremenijo finančne ali investicijske ciljne poslovne enote. Zato je treba finančne cilje vseh poslovnih enot občasno pregledovati za potrditev ali spremembo strategije poslovne enote (Kaplan, Norton 2000, str. 59-60).

28

3. Upadanje. Za poslovne enote na tej stopnji so značilna vlaganja v vzdrževanje opreme in zmogljivosti. Vlaganja v razširitev ali gradnjo novih kapacitet pa niso upravičena. Vsak naložbeni projekt mora imeti natančno opredeljene roke vračanja. Splošna finančna cilja sta denarni tok iz poslovanja (pred amortizacijo) in denarni tok iz zmanjšanje potreb po obratnih sredstvih. Glavni cilj je doseči najvišjo možno mero vračanja denarnega toka v podjetje (Kaplan, Norton 2000, str. 59).

Rejc (1996, str. 35) razdeljuje finančne kazalnike na štiri področja: ROI, ROCE, EVA ter kontrolo sredstev. Tabela 2 Štiri področja finančnega vidika in pripadajoči najpomembnejši kazalniki

DDDOOOBBBIIIČČČKKKOOONNNOOOSSSNNNOOOSSSTTT FFFIIINNNAAANNNCCCIIIRRRAAANNNJJJEEE PPPLLLAAAČČČIIILLLNNNAAA SSSPPPOOOSSSOOOBBBNNNOOOSSSTTT

OOOBBBRRRAAAČČČAAANNNJJJEEE SSSRRREEEDDDSSSTTTEEEVVV

DOBIČEK PODJETJA

STOPNJA KAPITALIZACIJE = lastni viri / tuji viri

KOEFICIENT OBRAČANJA SREDSTEV

DOBIČKONOSNOST POSAMEZNIH STORITEV IN PROIZVODOV

STOPNJA ZADOLŽENOSTI = tuji viri / vsi viri ali = tuji viri / lastni viri

KRATKOROČNI KOEFICIENT = obratna sredstva / kratkoročne obveznosti KOEFICIENT OBRAČANJA

ZALOG MATERIALA

OBSEG IN % RASTI PRODAJE

KOEFICIENT KAPITALSKE POKRITOSTI OSNOVNIH SREDSTEV

POSPEŠENI KOEFICIENT = likvidna sredstva/ kratkoročne terjatev in kratkoročne obveznosti

KOEFICIENT OBRAČANJA ZALOG PROIZVODOV

DOBIČKONOSNOST PROJEKTOV

KOEFICIENT KAPITALSKE POKRITOSTI DOLGOROČNIH SREDSTEV

HITRI KOEFICIENT = likvidna sredstva/ kratkoročne obveznosti

KOEFICIENT OBRAČANJA ZALOG TRGOVSKEGA BLAGA

DOBIČEK NA DELNICO

VREDNOST PODJETJA DELEŽ VRAČILA DOLGOV

KOEFICIENT OBRAČANJA TERJATEV DO KUPCEV

Vir: Rejc, 1996, str. 35. Podjetje uporabi ustrezno strategijo glede na stopnjo v kateri se nahaja. Za vsako od treh strategij rasti, zrelosti in upadanja obstajajo tri finančne usmeritve, ki ženejo poslovno strategijo. Finančne usmeritve so (Kaplan, Norton 2000, str. 61):

1. Rast in splet prihodkov, ki se nanašata na razširitev ponudbe izdelkov in storitev, uvedbo novih izdelkov, usmeritev k novim strankam in trgom, spreminjanje programa izdelkov in storitev in določanje novih cen izdelkov in storitev.

2. Zmanjševanje stroškov/izboljševanje produktivnosti, kjer gre za težnjo po zmanjševanju stroškov na enoto, izboljšanju izbora poti in zmanjševanje odhodkov iz poslovanja ter delitev sredstev z drugimi poslovnimi enotami.

3. Izraba sredstev/naložbena strategija, kjer so prizadevanja managerjev usmerjena v zmanjšanje vrednosti obratnega kapitala ter čim večji izkoristek osnovnih sredstev, kar omogoča poslovni enoti povečanje prihodkov od dolgoročnih finančnih in materialnih naložb.

29

Tabela 3 Izbor gibal po posameznih strateških usmeritvah finančnega vidika

SSStttrrraaattteeeššškkkeee uuusssmmmeeerrriiitttvvveee Rast in splet prihodkov Zmanjševanje stroškov

izboljševanje/produktivnosti Izraba sredstev R

ast

Stopnja rasti prodaje po segmentih

Odstotek prihodkov od novih izdelkov, storitev in strank

Prihodki / Zaposleni

Naložbe (% od prodaje)

Raziskave in razvoj (% od prodaje)

Zrel

ost

Delež ciljnih strank in naročil

Navzkrižna prodaja Odstotek prihodkov zaradi

razširitve uporabnosti Dobičkonosnost strank in

proizvodnih linij

Stroški v primerjavi s tekmeci

Stopnje zmanjševanja stroškov

Posredni odhodki (% od prodaje)

Delež obratnih sredstev (denarni krog)

Dobičkonosnost poslovnih sredstev po ključnih kategorijah

Stopnja izrabe sredstev

SS S tt t rr r

aa a tt t ee e

gg g ii i jj j a

a a pp p o

o o ss sll l oo o

vv v nn n ee e

ee enn n o

o o tt tee e

Upa

danj

e Dobičkonosnost strank in proizvodnih linij

Odstotek nedobičkonosnih strank

Stroški na enoto (na vrsto izdelka, na transakcijo)

Povračilo Pretok

Vir: Prirejeno po Kaplanu in Nortonu 2000, str. 61-70. Kaplan in Norton navajata tri usmeritve, ki oblikujejo poslovno strategijo, v njihovem okviru pa tudi tri ključne kazalnike finančnih ciljev (Kaplan, Norton 2000, str. 61-71):

1. Strategija rasti prihodkov. Glavni namen strategije rasti prihodkov je povečanje prihodkov. Na razpolago sta dve alternativi. Prva je ustvarjanje novih virov prihodkov, kjer podjetje skuša najti možnosti za širitev poslovanja z novimi strankami, novimi proizvodi, storitvami oziroma novimi poslovalnicami. Pri tem ne gre za ponujanje bistveno drugačnega izdelka ali storitve, kot ga je podjetje ponujalo pred tem, ampak gre le za iskanje novih virov prihodkov v okvirih tržnega potenciala. Druga možnost je, da obstoječim strankam ponudijo večjo vrednost. S to strategijo podjetje želi doseči nove vire prihodkov v okviru obstoječih strank. Strankam želi ponuditi več, kar lahko pomeni prodajo dodatnih izdelkov oziroma storitev, ali pa večjo dodano vrednost pri obstoječih izdelkih in storitvah.

2. Strategija izboljševanja produktivnosti. Izboljševanje produktivnosti temelji na družbeno-ekonomski produktivnosti. Ni tehnično usmerjena. Tudi za izboljševanje produktivnosti ima podjetje na voljo dve možnosti. Prvo predstavlja izboljševanje strukture stroškov, kjer podjetje želi znižati stroške v okviru obstoječega poslovanja, kar je mogoče doseči na veliko načinov. Končni rezultat je največkrat ozko omejen, saj se stroškov ne da v nedogled zniževati. To je tudi razlog, da je strategija neprimerna za dolgoročno uspešnost podjetja. Druga možnost je izboljševanje izkoriščenosti sredstev, kjer želi podjetje z obstoječimi sredstvi doseči maksimalen izkoristek. Na poslovanje podjetja lahko gledamo kot na serijo investicij, pri katerih vedno vložimo določena

30

sredstva in pri tem ustvarimo donos. Cilj te strategije je torej doseganje večjega donosa na vložena sredstva.

3. Naložbena strategija. Pri usmeritvi v izrabo sredstev skušajo managerji zmanjšati vrednost obratnega kapitala, ki je potreben za podporo danega obsega in programa poslovanja. Prizadevajo si tudi za večji izkoristek svojega obsega osnovnih sredstev z usmerjanjem novih poslov k sredstvom, ki trenutno niso povsem izkoriščena, učinkovito izrabo omejenih sredstev in odprodajo premoženja, ki ne prinaša zadostnih donosov glede na svojo tržno vrednost. Vse to omogoča poslovni enoti povečanje prihodkov od dolgoročnih finančnih in materialnih naložb.

Pri vsakem vidiku izberejo dva tipa kazalnikov. Prvi so splošni kazalniki, ki jih uporabljajo skoraj vsa podjetja in jih imenujemo osnovna skupina kazalnikov. Drugi tip kazalnikov so gibala uspešnosti, po katerih se podjetje loči od tekmecev. Finančni cilji so dolgoročni cilji organizacije, katerih namen je zagotoviti donose kapitala. V okviru uravnoteženega sistema kazalnikov je mogoče določiti finančne cilje ter jih prilagoditi poslovnim enotam na različnih stopnjah rasti in življenjskega cikla. 3.4.2 Vidik poslovanja s strankami Doseganje finančnih ciljev je odvisno od zadovoljstva strank. Stranke vplivajo na uspešno poslovanje podjetja, zato morajo v podjetju proizvajati kakovostne proizvode, nuditi poprodajne storitve, privabljati čim večje število novih strank in ohranjati obstoječe. To področje opredeljuje vidik poslovanja s strankami. Znotraj tega vidika v podjetju določijo segmente strank in tržne segmente, v katerih so se odločili konkurirati. Ta vidik vključuje več osnovnih in splošnih kazalnikov, ki izhajajo iz zastavljene strategije. V osnovno skupino kazalnikov uvrščam zadovoljstvo strank, ohranjanje obstoječih strank, pridobivanje novih strank, donosnost strank, tržni delež in delež strank na ciljnih segmentih. Drugo skupino pa sestavljajo specifični kazalniki ponudb, po katerih se podjetje loči od konkurentov. Opredeljujejo, kaj naj nudijo svojim strankam, da si zagotovijo visoko stopnjo zadovoljstva, ohranjanja oziroma pridobivanja strank in s tem višji tržni delež. Kazalniki gibal uspešnosti zajemajo ponudbo, ki jo bodo v podjetju poskušali posredovati svojim ciljnim segmentom strank in trga. Ob določeni ciljni skupini strank je merjenje tržnega deleža preprosto. Najbolj primerno je merjenje tržnega deleža strank, ki vzdržujejo z organizacijo dolgoročne partnerske odnose. Zelo koristno je merjenje deleža naročil strank, ki ga nekateri imenujejo tudi merjenje deleža v denarnicah strank. Ohranjanje strank predstavlja zaželen način vzdrževanja ali povečevanja doseženega tržnega deleža v ciljnih segmentih strank. Tu ne gre zanemariti pomena ohranjanja strank. Ni skrivnost, da obstoječa stranka pomeni za podjetje neko konkurenčno prednost, predvsem z vidika poznavanja želja in obnašanja stranke, ravno tako tudi glede obvladovanja stroškov, ki so za ohranjanje stranke nižji kot pa za pridobivanje nove stranke, kjer se pojavljajo mnogi tako imenovani sponzorski, propagandni, zagonski in drugi stroški. Pridobivanje strank predstavlja delež pridobivanja novih strank, ko namerava podjetje razširiti svoje poslovanje. S kazalnikom pridobivanja strank se spremlja absolutna ali relativna stopnja po kateri poslovna enota pritegne pridobi nove stranke ali posle (Kaplan, Norton 2000, str. 73-77).

31

Segmentacija trga je namenjena razporejanju strank na obstoječe in potencialne. Stranke imajo različne želje in cenijo različne lastnosti izdelka - ceno, kakovost, funkcionalnost, imidž, ugled znamke, način uporabe, inovativnost... S pomočjo ustreznih tržnih raziskav odkrijemo različne tržne segmente in segmente strank. Uravnoteženi sistem kazalnikov bi moral na področju poslovanja s strankami izpostaviti cilje v vsakem ciljnem segmentu strank in trga. Pri ciljnih segmentih moramo biti previdni pri izbiri, kaj delati in kaj ne delati. Tako so nekatere stranke usmerjene izključno na izbiro najcenejšega dobavitelja, druge pa bi izbrale dobavitelja, ki bi ponudili inovativne in stroškovno učinkovite pristope. Zelo primerna strategija bi upoštevala želje celotne verige poslovnih subjektov, ki bi temeljila na principu verige dodane vrednosti (Kaplan, Norton 2000, str. 74) Slika 6 Osnovni kazalniki vidika poslovanja s strankami

Vir: Kaplan in Norton 2000, str. 78. Vidik poslovanja s strankami nam omogoča, da pri spremljanju uspešnosti poslovanja ugotavljamo vpliv zadovoljstva in zvestobe strank na uspešnost poslovanja podjetja. Zvesta in zadovoljna stranka je tista, ki podjetju posledično zagotavlja nemoteno poslovanje. Pri tem vidiku je za vsako podjetje uporabnih nekaj skupnih meril uspešnosti, ki jih imenujemo osnovna skupina kazalnikov in so predstavljena v nadaljevanju (Kaplan, Norton 2000, str. 77). Tabela 4 Osnovni kazalniki vidika poslovanja s strankami

TTTrrržžžnnniii dddeeellleeežžž Odseva delež poslov posamezne poslovne enote na določenem trgu (glede na število strank, porabljen denar ali prodano količino enot).

PPPrrriiidddooobbbiiivvvaaannnjjjeee ssstttrrraaannnkkk Meri absolutno ali relativno stopnjo, po kateri poslovna enota privablja ali pridobiva nove stranke oziroma posle

OOOhhhrrraaannnjjjaaannnjjjeee ssstttrrraaannnkkk Spremlja absolutno ali relativno stopnjo, po kateri poslovna enota ohranja oziroma vzdržuje obstoječe odnose s svojimi strankami.

ZZZaaadddooovvvooolll jjjssstttvvvooo ssstttrrraaannnkkk Ocenjuje stopnjo zadovoljstva strank glede na posebna merila uspešnosti znotraj ponudbe.

DDDooobbbiiičččkkkooonnnooosssnnnooosssttt ssstttrrraaannnkkk

Meri samo čisti dobiček od stranke ali segmenta, ko odštejemo odhodke, potrebne za oskrbovanje določene stranke.

Vir: Kaplan in Norton 2000, str. 78.

TRŽNI DELEŽI

OHRANJANJE STRANK

PRIDOBIVANJE STRANK

ZADOVOLJSTVO STRANK

DOBIČKONOSNOST STRANK

32

• Tržni delež. Ko se opredeli ciljna skupina strank, je merjenje tržnega deleža enostavno.

Oceno skupne velikosti trga je mogoče pridobiti pri raznih statističnih institucijah in drugih ustanovah. V okviru tržnega deleža je lahko ustrezen kazalnik tržni delež pri poslovanju s strankami, s katerimi ima podjetje dolgoročni partnerski odnos, torej tržni delež pri poslovanju s primarnimi strankami. Tak kazalnik prikazuje, kako bi bilo mogoče uporabiti uravnoteženi sistem za spodbujanje in spremljanje strategije poslovne enote. Tržni delež je delež poslov posamezne poslovne enote na določenem trgu; glede na število strank, porabljeni denar ali prodano količino enot (Kaplan, Norton 2000, str. 77).

• Ohranjanje strank je za podjetje vsekakor mnogo cenejše kot pridobivanje novih, zato

je za podjetje zaželeno ohranjanje ali povečevanje tržnega deleža v ciljnih segmentih strank tako, da ohranimo obstoječe stranke. Za podjetja je koristna uporaba kazalnika zvestobe strank, in sicer z odstotkom povečanega poslovanja z obstoječimi strankami (Kaplan, Norton 2000, str. 79).

• Pridobivanje strank. Ponavadi si podjetja, ki želijo razširiti poslovanje, zastavijo cilj

povečanja števila svojih strank v ciljnih segmentih. Kazalnik pridobivanja strank spremlja absolutno oziroma relativno stopnjo, po kateri poslovna enota pritegne ali pridobi nove stranke ali posle. Pridobivanje strank se prav tako lahko meri s številom novih strank ali skupno prodajo novim strankam v teh segmentih (Kaplan, Norton 2000, str. 79).

• Zadovoljstvo strank. Pogoj za ohranjanje strank je njihovo zadovoljstvo. Kazalniki

zadovoljstva strank zagotavljajo povratno informacijo, kako uspešno je podjetje. Pomen zadovoljstva strank pa nikakor ni precenjen. Novejše raziskave namreč kažejo, da za doseganje visoke stopnje zvestobe, ohranjanje strank in visoko dobičkonosnost, ni dovolj samo doseganje primernih rezultatov na področju zadovoljstva strank. Le kadar stranke ocenijo svoj nakup za povsem ali izredno zadovoljiv, lahko neko podjetje računa na ponoven nakup. V nekaterih primerih stranke podjetij same ocenjujejo vse svoje dobavitelje, kjer pa nimajo te sreče, morajo podjetja izvajati sistematične raziskave zadovoljstva strank. V podjetjih uporabljajo najpogosteje razne ankete, ki jih razpošljejo po pošti, telefonske ankete in osebne pogovore. V zadnjih letih so postale raziskave odjemalcev eno izmed najdejavnejših področij podjetja (Kaplan, Norton 2000, str. 80).

• Dobičkonosnost strank. Zadovoljne stranke še niso zadosten pogoj, da ima podjetje tudi

dobičkonosne stranke. Sistemi obračunavanja stroškov po aktivnostih podjetjem omogočajo merjenje posamične in skupne dobičkonosnosti strank. Kazalnik dobičkonosnosti strank lahko pokaže, da določenih primerih ciljne stranke niso dobičkonosne. V splošnem velja načelo ohranjanja dobičkonosnih strank, ki so v ciljnem segmentu podjetja, medtem ko naj se ne posveča pozornosti nedobičkonosnim strankam, ki niso v ciljem segmentu. Nedobičkonosne stranke v ciljnem segmentu lahko postanejo dobičkonosne, vendar so potrebni posebni ukrepi, glede na preference stranke. Dobičkonosne stranke, ki niso v ciljem segmentu lahko ohranimo, vendar jih moramo ves čas spremljati njihovo ravnanje, da ne postanejo nedobičkonosne. Nedobičkonosne stranke ohranimo izjemoma, kadar gre za novo pridobljene stranke, ki kažejo potencial

33

VV Vrr r ee e

dd d nn n oo o

ss s tt t

Značilnosti izdelka oz.

storitve Ugled

Odnos s kupcem

PPPrrriiidddooobbbiiivvvaaannnjjjeee nnnooovvviiihhh kkkuuupppccceeevvv

ZZZaaadddooovvvooollljjjssstttvvvooo kkkuuupppccceeevvv

OOOhhhrrraaannnjjjaaannnjjjeee kkkuuupppccceeevvv

+ +

ORIGINALNOST

KAKOVOST

CENA

ČAS BLAGOVNA

ZNAMKA

KORIST ZAUPANJE ODZIV FUNKCIONALNOST

rasti v prihodnosti in s tem posledično prehod med dobičkonosne stranke (Kaplan, Norton 2000, str. 81).

Navedena razmerja med dobičkonosnostjo, nedobičkonosnostjo ter stranko- ciljni/neciljni segment, so prikazana v spodnji tabeli. Tabela 5 Ciljni segment in dobičkonosnost strank DDDooobbbiiičččkkkooonnnooosssnnneee NNNeeedddooobbbiiičččkkkooonnnooosssnnneee

CCCiii lll jjjnnniii ssseeegggmmmeeennnttt Ohranjanje Preobrazba

SS S tt t rr r

aa a nn n kk k

ee e

NNNeeeccciii lll jjjnnniii ssseeegggmmmeeennnttt Spremljanje Ukinitev

Vir: Kaplan in Norton 2000, str. 82. Osnovno skupino kazalnikov poslovanja s strankami dopolnjujejo t.i. vnaprejšnji kazalniki - gibala uspešnosti. Ta pojasnjujejo vprašanje, kaj mora podjetje nuditi svojim strankam, da si v prihodnje zagotovi visoko stopnjo zadovoljstva, ohranjanja ter pridobivanja novih strank ter posledično visok tržni delež. Glede na vrednosti se podjetja razlikujejo od konkurence. To se odraža v ponudbi, ki jo podjetje pošilja svojim strankam. Ponudbe se lahko glede na panoge in tržne segmente razlikujejo, vendar smo opazili skupne značilnosti ponudb v vseh panogah, ki pomagajo pri oblikovanju gibal. Te značilnosti je mogoče razporediti v tri kategorije, ki jih nadalje navajamo (Kaplan, Norton 2000, str. 82): • značilnosti izdelkov ali storitev, ki vključujejo njegovo funkcionalnost, kakovost in

ceno, • odnos s strankami temelji na zanesljivi in pravočasni dobavi izdelka, vključno z

odzivom in dobavnim časom ter strankinim mnenjem o nakupu, torej brezhibno in po najnižji možni ceni,

• imidž in ugled izražata neoprijemljive dejavnike, ki so za nove stranke kot magnet. Nekatera podjetja dosegajo boljšo zvestobo strank prav s pomočjo oglaševanja, zagotavljanja kakovosti izdelkov in storitev. Tako poznamo tudi mnoge praktične primere, ki temeljijo na privrženosti strank točno določeni znamki.

Slika 7 Povezava med vrednostjo za kupca in kazalniki z vidika poslovanja

Vir: Prirejeno po Perović 2007, str. 29.

34

Tabela 6 Kazalniki glede na dejavnike zadovoljstva kupcev

ČČČaaasss KKKaaakkkooovvvooosssttt CCCeeelllooovvviiitttooosssttt pppooonnnuuudddbbbeee SSStttrrroooššškkkiii Čas od ideje do trženja novega izdelka

Odstotek pritožb kupcev

Število strank Dejanska cena / cena, ki jo je kupec pripravljen plačati

Čas od naročila do dobave

Število reklamacij v času garancij

Odstotek stalnih kupcev

Odstotek novih kupcev

Čas za izvedbo storitve

Izdatki za garancije Stopnja rasti prodaje obstoječim kupcem

Stopnja rasti prodaje novim kupcem

Stroški lastništva kupljenega blaga (oportunitetni stroški nakupa)

Število partnerstev s kupci Povprečen odzivni čas na povpraševanje

Število izboljšanih proizvodov

Obseg povezanih nakupov

Zadovoljstvo z trženjskim spletom Odstotek pravočasnih dobav

Število svetovalnih ur na odjemalca

Pripravljenost na ponovni nakup

Vir: Rejc, 1996, 29; Rejc, 1999, 93-96; Kaplan, Norton, 2000, 73-100; Lesjak, 2003, str. 38. V tabeli 6 so navedeni kazalniki glede na dejavnike zadovoljstva kupcev. Prikazani so skozi časovno, kakovostno in cenovno komponento, ki bo ustrezala širokemu spektru strank. Te komponente morajo v podjetju ustrezno opredeliti. Dandanes je postal čas eden izmed ključnih kazalnikov, ki zagotavljajo konkurenčnost, saj je sposobnost zanesljivega in hitrega odziva na povpraševanje strank pogosto ključno za doseganje in ohranjanje dragocenih poslov s strankami. Kakovost danes ni strateška prednost temveč konkurenčna nuja vsakega podjetja. Brez izpolnjevanja zahtev te komponente ni mogoče dolgoročno obstajati na trgu. Zaradi velike pozornosti, ki so jo mnoga podjetja v preteklih desetletjih posvetila kakovosti, zagotavlja ustrezna kvaliteta le omejene možnosti za konkurenčno prednost. Tako se zdi strankam samoumevno, da bodo njihovi dobavitelji delovali skladno s specifikacijo izdelka in storitve. Posledično se zaradi takega poudarka na času, odzivnosti in kakovosti mnogi sprašujejo, kako pomembna je na koncu cena storitve oziroma izdelka. Ne glede na strategijo nizkih cen ali raznovrstnega asortimenta večino kupcev zanima le končna cena. Kupec v tem pogledu preverja predvsem razliko med lastno ceno in prodajno ceno izdelka oziroma storitve. Temu pripomorejo tudi ponudbe konkurenčnih dobaviteljev. Povzamemo lahko, da gibala z vidika strank, specifična na posameznih segmentih, predstavljajo tiste dejavnike, ki so ključnega pomena pri odločitvi, ali bodo stranke zamenjale dobavitelja ali mu bodo ostale zveste. Vidik poslovanja s strankami omogoča podjetju, da oblikuje edinstveno tržno strategijo in strategijo do kupcev, ki bo v prihodnje omogočila večje finančne donose (Kaplan, Norton 2000, str. 38, str. 73-99).

3.4.3 Vidik notranjih procesov Vidik notranjih poslovnih procesov vključuje vse procese, ki potekajo v okviru dejavnosti podjetja in so namenjeni ustvarjanju vrednosti za podjetje (Hočevar 2003, str. 227). Ta vidik odraža tako notranjo učinkovitost, kot tudi zunanjo uspešnost podjetja. Glavni

35

namen le tega je zagotavljanje procesov in postopkov, ki so potrebni za doseganje zastavljenih ciljev v okviru finančnega vidika in poslovanja s strankami. Opredeljeni cilji in kazalniki vidika notranjih poslovnih procesov bodo omogočali oblikovanje ponudbe, ki bo pritegnila in obdržala stranke na ciljnih tržnih segmentih. Pri tem ne gre zgolj za izboljševanje učinkovitosti obstoječih procesov, temveč tudi za inovativno odkrivanje novih procesov, s katerimi bodo podjetja tekmovala v prihodnosti (Kaplan, Norton 2000, str. 38). V vsakem podjetju se trudijo izboljšati kakovost, skrajšati trajanje ciklov, povečati donose, čim bolj povečati pretok in znižati stroške svojih poslovnih procesov. Če vsi poslovni procesi niso boljši od poslovnih procesov konkurentov glede kakovosti, časovnih rokov, produktivnosti in stroškov, bodo izboljšave le olajšale preživetje podjetja, ne bodo pa vodile do izrazitih konkurenčnih prednosti. Uravnoteženi sistem kazalnikov v okviru tega vidika opredeljuje verigo vrednosti, ki vsebuje tri glavne procese. Začne se s procesom inovacij s katerim ugotavljajo nastajajoče in prikrite potrebe strank. Na podlagi tega razvijajo nove rešitve za zadovoljevanje teh potreb. Druga stopnjo osnovne notranje verige vrednosti predstavlja operativni proces, v katerem proizvajajo proizvode in storitve in jih dostavljajo strankam. Operativna odličnost podjetja in zniževanje stroškov proizvodnje ter proces izvajanja storitev sta še vedno zelo pomembna cilja vsakega podjetja. Podjetja po nakupu kupcem ponujajo še poprodajne storitve, s katerimi povečujejo vrednost kupljenega blaga. Te dejavnosti spadajo v proces poprodajnih storitev in z njim se notranja veriga vrednosti tudi zaključi. Spodnja slika prikazuje posamezne procese verige vrednosti (Kaplan, Norton 2000, str. 105-106). Slika 8 Vidik notranjih poslovnih procesov – model osnovne verige vrednosti

Vir: Kaplan, Norton 2000, str. 105.

• Proces inovacij. Biti uspešen, učinkovit in pravočasen v procesu inovacij je za večino

podjetij pomembnejše kot odličnost njihovih vsakodnevnih operativnih procesov. Prav zaradi tega je proces inovacij odločilen in daljši del poti ustvarjanja vrednosti. Iz nepretrganega toka inovativnih izdelkov in storitev podjetja izoblikujejo svoje konkurenčne prednosti. Proces inovacij je sestavljen iz dveh delov. Najprej je potrebno opredeliti obstoječe in potencialne nove trge in analizirati velikost segmenta obstoječih

Opredeljevanje trga

Oblikovanje izdelka

Ponudba storitev

PPPrrroooccceeesss iiinnnooovvvaaaccciiijjj OOOpppeeerrraaatttiiivvvnnniii ppprrroooccceeesss

Proizvodnja izdelkov Opravljanje storitev

Dostava izdelkov storitev

Zadovoljitev potreb strank

Storitve za stranke

PPPrrroooccceeesss pppoooppprrrooodddaaajjjnnniiihhh ssstttooorrriiittteeevvv

čas uvajanja izdelka na trg dobavna veriga

Opr

edel

itev

potre

b st

rank

36

in potencialnih strank. Nato sledi ugotavljanje njihovih obstoječih, nastajajočih in prikritih potreb. Managerji s pomočjo tržnih raziskav pridobijo informacije, ki opredeljujejo velikost trga, preference strank in izhodišča za določanje cen asortimenta oziroma storitev. Drugi del procesa inovacij so informacije o trgu in strankah, ki so osnova za dejanske procese oblikovanja in razvoja izdelkov in storitev. Skupina managerjev za raziskave in razvoj opravlja sledeče naloge (Kaplan, Norton 2000, str. 106-108): • izvaja osnovne raziskave za razvoj popolnoma novih izdelkov in storitev, ki bodo

prepričali stranke, • izvaja uporabne raziskave za izkoriščanje obstoječih tehnologij za razvoj naslednje

generacije proizvodov in storitev, • poskuša uvesti nove izdelke in storitve na trgu.

Podjetja se zavedajo naraščajočega pomena razvoja in raziskav, zato za ta namen porabijo vedno več denarja. V nekaterih podjetjih porabijo več sredstev za raziskave, oblikovanje in razvoj izdelkov/storitev kot za proizvodne in operativne procese. Prvi znaki učinkovitosti razvojnega procesa so razvidni šele po nekaj letih. Ravno zato morajo podjetja ta proces spodbujati in vrednotiti s posebnimi cilji in kazalci. Zahtevno merjenje preoblikovanja vložkov v končni rezultat procesa raziskav in razvoja ne sme odvrniti podjetij, od opredeljevanja ciljev in kazalcev za ključen proces v podjetju. Podjetja se ne smejo ujeti v past. »Če ne moreš izmeriti, kar želiš, potem si zaželi tisto, kar lahko izmerš.« (Kaplan, Norton 2000, str. 109). • Operativni proces. Operativni proces je krajši del poti ustvarjanja vrednosti v podjetju.

Začne se s prejemom naročila in zaključi z dostavo izdelka ali storitve stranki. Poudarek je na učinkoviti, konsistentni in pravočasni dostavi konkretnih izdelkov in storitev. V proizvodnji se postopki ves čas ponavljajo. To omogoča uporabo znanstvenih tehnik managementa, ki v podjetju nadzorujejo in izboljšujejo sprejem in procesiranje naročil strank ter postopke proizvodnje, prodaje in dostave. Tradicionalno so proizvodne procese spremljali in nadzirali z ozko usmerjenimi finančnimi kazalci, kar je podjetja vodilo do izredno slabega poslovanja. V zadnjih letih so podjetja nadomestila zavajajoče tradicionalne stroškovne in finančne kazalce s časovnimi (trajanje poslovnih ciklov), kakovostnimi in stroškovnimi (stroški operativnih procesov) kazalci. Ti kazalci so splošni in ne izvirajo nujno iz pristopa sistema kazalcev. Mnoga podjetja uporabljajo tudi kazalnik fleksibilnosti in kazalnik posebnih značilnosti izdelkov in storitev. Navedena kazalnika uporabljajo predvsem pri izdelkih in storitvah z izrednimi lastnostmi delovanja (merljive z natančnostjo, velikostjo, hitrostjo ali porabo energije), s katerimi podjetje dosega visoke dobičke pri prodaji ciljnim tržnim segmentom. V operativni proces lahko vključujemo tudi vse pomembnejše lastnosti delovanja izdelkov in storitev, ne le odzivni čas, kakovost in stroške.

• Poprodajne storitve. Zadnjo stopnjo notranje verige vrednosti zaključuje proces

poprodajnih storitev. Ta vključuje izdajanje jamstev, servisiranje, odpravo napak, logistične rešitve, obravnavo vračil ter obdelavo plačil (npr. kreditne kartice). Uspešnost poprodajnih storitev lahko podjetja izmerijo z uporabo enakih kazalnikov trajanja, kakovosti in stroškov, kot pri operativnem procesu. S trajanjem cikla (od naročila do končne rešitve problema) merimo hitrost odziva na napake. S stroškovnim

37

kazalcem se ovrednoti učinkovitost (strošek porabljenih sredstev) procesa poprodajnih storitev. S številom popravil v prvem poskusu se lahko izmeri, kolikšen delež naročil kupcev je bil opravljen po prvem kontaktu kupcev (Kaplan, Norton 2000 str. 114- 116).

Vidik notranjih procesov vključuje procese, ki so ključni za izpolnjevanje posamičnih ciljev, ki so tesno povezani z izhodiščno strategijo podjetja, katera se praktično udejanja na operativnem nivoju s posamičnimi procesi. Tako izhajajo zahteve po uspešnosti notranjih procesov iz pričakovanj specifičnih zunanjih odjemalcev, delničarjev in vodstva podjetja, kakor tudi celotnega podjetja. Poleg že navedenih treh notranjih procesov pa obstaja tudi četrta skupina regulacijskih in okoljevarstvenih procesov, ki pa navadno ni vezana na poslovanje s strankami. Tu gre za ključne kazalnike uspešnosti, povezane z varnim odstranjevanjem odpadkov in stranskih izdelkov, ki nastanejo v proizvodnem procesu in so škodljivi za ljudi in okolje. Ti kazalniki so pomembni zaradi svojega vpliva na okolje in ne zaradi povečanja proizvodnih stroškov (Kaplan, Norton 2000, str. 116). V spodnji tabeli so predstavljeni kazalniki z vidika notranjih procesov. Tabela 7 Kazalniki za proces inoviranja, operativni proces in poprodajnih storitev

KKKaaazzzaaalllnnniiikkkiii ppprrroooccceeesssaaa iiinnnooovvviiirrraaannnjjjaaa

KKKaaazzzaaalllnnniiikkkiii ooopppeeerrraaatttiiivvvnnneeegggaaa ppprrroooccceeesssaaa

KKKaaazzzaaalllnnniiikkkiii pppoooppprrrooodddaaajjjnnniiihhh ssstttooorrriiittteeevvv

Delež prodaje novih izdelkov v celotni prodaji

Odzivni čas od naročila do dobave

Delež reklamacij

Delež prodaje lastnih in zaščitenih izdelkov

Delež pravočasnih dobav Hitrost odziva na napake in pomanjkljivosti

Delež okvar Stroški popravil Število predstavitev novih izdelkov na trg v primerjavi s konkurenti Delež odpadnega materiala,

delež slabe kakovosti Čas od dobave do zadnjega plačila stranke

Stroški materiala na enoto Primerjava števila predstavljenih novih izdelkov s številom načrtovanih Stroški materiala v celotnih

stroških

Dnevi vezave terjatev do kupcev

Primerjava novih uvedenih izdelkov v primerjavi s konkurenti

Stopnja izkoriščenosti zmogljivosti

Stroški izterjav in reševanja sporov

Proizvodne zmogljivosti Učinkovitost proizvodnega cikla [JIT]

Čas, potreben za razvoj izdelkov prihodnje generacije

Obračanje zalog materiala/končnih izdelkov

Donos na raziskave in razvoj Dnevi vezave zalog materiala Odstotek izdelkov, ki so s prvo obliko popolnoma zadostili funkcijskim specifikacijam

Dnevi vezave zalog končnih izdelkov

Bruto dobiček od prodaje novih izdelkov

Sistem obračunavanja stroškov po aktivnostih poslovnega procesa (ABC)

Vir: Kaplan, Norton 2000, str. 106-132.

38

3.4.4 Vidik učenja in rasti Vidik učenja in rasti je zadnji od štirih vidikov. Avtorja Norton in Kaplan mu pripisujeta najpomembnejšo vlogo, ker je pomemben pri doseganju notranje in zunanje učinkovitosti podjetja. Skladno z vizijo in strategijo podjetja je potrebno opredeliti tudi cilje in kazalnike, ki predstavljajo gibala učenja in rasti organizacije. V prejšnjih treh vidikih postavljeni cilji opredeljujejo procese, ki jih mora organizacija kakovostno izvajati, če želi uspešno poslovati danes in v prihodnje. Cilji vidika učenja in rasti zagotavljajo podjetju infrastrukturo temeljnega pomena za doseganje ambicioznih ciljev, postavljenih v predhodnih treh vidikih. Ti cilji so gibalo za doseganje odličnih rezultatov v prvih treh vidikih. Posebno velik poudarek je na vlaganjih v prihodnost. Vlaganja v opremo, raziskave in razvoj so seveda pomembna, vendar ne zadostujejo. Podjetja za doseganje dolgoročne finančne rasti vlagati v svojo infrastrukturo: ljudi, sisteme in organizacijske postopke (Kaplan, Norton 2000, str. 135 - 136). Kazalnike vidika učenja in rasti razdelimo v tri glavne kategorije (Kaplan, Norton 2000, str. 136): • sposobnosti zaposlenih, • zmogljivost informacijskih sistemov, • motivacija, avtonomnost in usklajevanje.

1. Sposobnosti zaposlenih. Ena največjih in najbolj revolucionarnih sprememb v prehodu iz industrijske v informacijsko miselnost je nova managerska filozofija vloge zaposlenih in njihovem prispevku k uspešnosti in učinkovitosti podjetja. Zaposlene pri rutinskih procesih je nadomestila avtomatizacija, napredni informacijski ter komunikacijski sistemi. Ravno to je razlog, da je potrebno zaposlenim nuditi usposabljanja in dodatna izobraževanja, vzpodbuditi k idejam o izboljševanju procesov in poslovanja s kupci ter kreativnem razmišljanju za doseganje ciljev organizacije (Kaplan, Norton 2000, str. 136-137).

Podjetja so se preusmerila v doseganje visoke odzivnosti, kreativnosti in prilagodljivosti. Zgoraj omenjeni premik je zahteval dodatno usposabljanje zaposlenih, da začnejo kreativno razmišljati o doseganju ciljev organizacije, znati mora odločati, prevzemati odgovornost, prispevati ideje… Podjetja se morajo nenehno izpopolnjevati, zaposleni pa dodatno usposabljati, če želijo ohraniti uspešnost. Ideje o izboljševanju procesov in poslovanja s strankami morajo priti do zaposlenih, ki so najbližje notranjim procesom in strankam. Osnovni kazalci za merjenje učinkovitosti zaposlenih V podjetjih določijo cilje glede učinka zaposlenih na podlagi treh kazalnikov dosežkov zaposlenih (slika 9), ki jih nadomestijo z vzroki za dosežke, ki so značilni za posamezno situacijo. Ideje o izboljševanju notranjih procesov ter poslovanja s strankami morajo priti od zaposlenih, ki imajo neposreden stik z njimi. To je razlog, da v večini podjetij določijo

39

cilje glede na učinkovitost zaposlenih, in sicer na osnovi treh ključnih kazalnikov uspešnosti zaposlenih, ki so predstavljeni v nadaljevanju: • Zadovoljstvo zaposlenih. Ta kazalnik je gibalo drugih dveh kazalnikov uspešnosti

zaposlenih. Morala zaposlenih in zadovoljstvo z delom sta izredno pomembna za organizacijo, saj sta osnovna pogoja za večjo produktivnost, odzivnost, kakovost in širšo ponudbo storitev. Podjetja, ki imajo zadovoljne zaposlene, lahko ponujajo visoko kakovostne storitve in lahko s tem dosežejo visoko raven zadovoljstva strank.

• Ohranjanje zaposlenih. Cilj tega kazalnika je zadržati zaposlene, ki imajo v podjetju

dolgoročen interes. V takšne zaposlene je potrebno dolgoročno vlagati. Nezaželeni odhodi pomenijo izgubo intelektualnega kapitala. Zvesti zaposleni, ki v organizacijah ostajajo dolgoročno, ohranjajo vrednote, poznavanje procesov organizacije in čut za potrebe kupcev. Ohranjanje zaposlenih se meri z odstotkom zamenjav na ključnih delovnih mestih.

• Produktivnost zaposlenih je kazalnik za izražanje učinka povečevanja usposobljenosti

zaposlenih, njihove morale, inovacij, izboljševanja notranjih procesov in zadovoljstva strank. Najpreprostejši kazalnk je prihodek na zaposlenega (stroški, povezani s prihodki tu niso upoštevani), dodana vrednost na zaposlenega, donos na plačo in dodatek k plači (Kaplan, Norton 2000, str. 138-141).

Slika 9 Struktura kazalnikov za merjenje v okviru vidika učenja in rasti

Vir: Kaplan, Norton, 2000, str. 138.

REZULTATI

PRODUKTIVNOST ZAPOSLENIH

OHRANJANJE ZAPOSLENIH

ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH

OOOSSSNNNOOOVVVNNNIII KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII

Sposobnost zaposlenih

Tehnološka infrastruktura

Prijetno delovno okolje

GGGIIIBBBAAALLLAAA

40

Potem, ko podjetja določijo splošne kazalnike za merjenje učinka zaposlenih, zadovoljstva, ohranjanja zaposlenih in produktivnosti, morajo določiti gibala vidika učenja in rasti, ki so značilna za konkretne situacije (Kaplan, Norton 2000, str. 142). Gibala ponavadi izvirajo iz prekvalifikacije delovne sile, zmogljivosti informacijskih sistemov ter motivacije, avtonomnosti in usklajevanj. V naslednji tabeli so navedena gibala učenja in rasti ter njihovi dejavniki. Tabela 8 Gibala učenja in rasti

UUUssspppooosssooobbbllljjjeeennnooosssttt zzzaaapppooosssllleeennniiihhh TTTeeehhhnnnooollloooššškkkaaa iiinnnfffrrraaassstttrrruuukkktttuuurrraaa PPPrrriii jjjeeetttnnnooo dddeeelllooovvvnnnooo oookkkooollljjjeee

Strateška znanja Strateške tehnologije Cikel ključnih odločitev Ravni usposabljanja Strateške baze podatkov Strateško osredotočenje Moč znanja Zajemanje izkušenj Avtonomnost zaposlenih

Lastna programska oprema Uskladitev osebnih ciljev s cilji organizacije

Patenti, avtorske pravice Morala Timsko delo

Vir: Kaplan, Norton 2000, str. 142.

2. Zmogljivost informacijskih sistemov. Motivirani in sposobni zaposleni so potreben vendar ne zadosten pogoj za doseganje ciljev z vidika poslovanja s strankami in z vidika notranjih poslovnih procesov. Če želimo, da zaposleni uspešno delujejo v današnjem konkurenčnem okolju, potrebujejo tudi informacije o strankah, notranjih procesih in finančnih posledicah odločitev. To omogočajo strateške tehnologije oziroma ustrezen informacijski sistem. Zmogljivost informacijskega sistema opredeljujejo sledeči kazalniki: • kazalnik pokritosti s strateškimi informacijami, • kazalnik dostopnosti strateških informacij, ki ga lahko merimo na dva načina: kot

odstotek procesov, za katere so v realnem času na voljo povratne informacije o kakovosti, trajanju ciklov in stroških ter kot odstotek zaposlenih, ki so v neposrednem stiku s stranko in imajo stalen računalniški dostop do informacij o njih.

3. Motivacija, avtonomnost in usklajevanje. Pomembno je tudi delovno ozračje. To mora biti primerno za motiviranje in spodbujanje idej zaposlenih. Na ta način bodo zaposleni delovali v najboljšem interesu podjetja. V okviru tega se oblikujejo naslednji kazalniki (Kaplan, Norton 2000, str. 135 - 155): • kazalniki novih zamisli in njihovega uresničevanja: ta kazalnik meri stalno

sodelovanje zaposlenih pri izboljševanju uspešnosti delovanja podjetja. Da podkrepimo ta kazalnik, lahko izmerimo še komplementarni kazalnik, število uresničenih zamisli, ki spremlja kakovost predlogov in posreduje zaposlenim informacijo, da so v podjetju njihovi predlogi cenjeni in obravnavani resno,

• kazalniki izboljšav: primer je kazalnik prepolovitve napak (npr. pozne dostave, število napak, odsotnost z dela, odpadki),

• kazalniki individualnega in organizacijskega usklajevanja: odstotek vodstvenih delavcev, katerih osebni cilji so usklajeni z uravnoteženim sistemom kazalnikov,

41

odstotek zaposlenih ter vodstvenih delavcev, ki se prilagajajo tem kazalnikom, odstotek zaposlenih, ki so dosegli osebne cilje,

• kazalniki uspešnosti delovanja zaposlenih: % vodstvenih delavcev, ki delujejo po uravnoteženem sistemu kazalnikov, % zaposlenih, ki delujejo po uravnoteženem sistemu kazalnikov, % vodstvenih delavcev, katerih osebni cilji so usklajeni z uravnoteženim sistemom kazalnikov,

% zaposlenih, katerih osebni cilji so usklajeni z uravnoteženim sistemom kazalnikov. Opravljena raziskava v Severni Ameriki je pripeljala do naslednjih ugotovitev, ki veljajo za uspešno uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov (Lawson, Stratton in Hatch , 2005): • podjetje mora pri uvedbi uravnoteženega sistema kazalnikov dati velik poudarek

motivaciji zaposlenih, saj le tako lahko doseže želeni uspeh, • popolna predanost vseh zaposlenih k njegovi uresničitvi, • dobro zasnovan in informacijsko podprt uravnotežen sistem kazalnikov ter • previdnost pri njegovi uvedbi omogočata uspeh le-tega.

V sledeči tabeli so prikazani najpomembnejši kazalniki v okviru učenja in rasti. Tabela 9 Kazalniki vidika učenja in rasti

SSSpppooosssooobbbnnnooosssttt zzzaaapppooosssllleeennniiihhh ZZZmmmooogggllljjj iiivvvooosssttt iiinnnfffooorrrmmmaaaccciii jjjssskkkeeegggaaa sssiiisssttteeemmmaaa VVVzzzddduuušššjjjeee zzzaaa dddeeelllooovvvaaannnjjjeee

Indeks zadovoljstva zaposlenih Višina vlaganj v informacijsko tehnologijo Število zamisli na zaposlenega

Delež zamenjav na ključnih delovnih mestih

Delež procesov, za katere so v realnem času na voljo povratne informacije

Število uresničenih zamisli

Količnik fluktuacije (bruto in neto)

Delež zaposlenih, ki so v neposrednem stiku in imajo stalen dostop do informacij o njej

Čas potreben za prepolovitev napak

Čas porabljen za dodatno usposabljanje Delež ljudi, ki pozna in razume

vizijo podjetja Število ur izobraževanja na zaposlenega letno Odstotek izboljševanja v

poslovnih procesih

Povprečna stopnja izobrazbe Višina udeležbe zaposlenih v dobičku

Prihodki na zaposlenega Količnik plače v primerjavi s povprečno plačo v panogi

Dodana vrednost na zaposlenega

Vir: Rejc 1996, str.33.

42

3.5 Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja ni namenjen zgolj merjenju uspešnosti, temveč je predvsem novo managersko orodje, katerega glavni namen je uvajanje novega načina vodenja poslovanja. Implementacija uravnoteženega sistema kazalnikov je proces, ki zahteva aktivno medsebojno sodelovanje vseh vodilnih ljudi v podjetju in poznavanje celotne organizacije tudi do najnižjih delovnih mest. Z vpeljavo novega sistema morajo biti seznanjeni vsi zaposleni. Znanje zaposlenih in njihova motivacija za upravljanje svojega dela po najboljših močeh sta ključna dejavnika uspeha podjetja (Grbec 2002, str. 8). Vodstvenim delavcem zagotavlja obsežen organizacijski okvir, ki pretvarja vizijo in strategijo podjetja v razumljiv splet kazalnikov uspešnosti poslovanja. Podjetja, ki želijo preživeti, morajo pristati na logiko doseganja poslovne odličnosti. Za to potrebujejo določene kazalnike, s katerimi spremljajo tekoče poslovanje in presojajo uspešnost doseganja zastavljenih ciljev, tako kratkoročnih kot dolgoročnih. Z določitvijo najpomembnejših ciljev, ki jim morajo nameniti največ pozornosti in sredstev, sistem kazalnikov ustvarja okolje, potrebno za uveljavitev strateškega managerskega sistema, ki pomaga organizirati naloge, informacije ter celo vrsto življenjsko pomembnih managerskih procesov. Takšen sistem nadalje usklajuje tudi cilje oddelkov, skupin in posameznikov za doseganje strateškega uspeha, pomaga tudi prilagoditi razporeditev sredstev, strateške pobude in pri načrtovanju letne strategije. Predvsem pa vzpostavlja soodvisnost med kratkoročnimi operativnimi cilji in dolgoročnimi strateškimi cilji (Kaplan, Norton 2000, str. 287 - 288). Namen implemetacije uravnoteženega sistema kazalnikov poslovanja je spodbuditi posamezne dele managerskega procesa, in sicer: • jasno opredelitev strategije in pridobitev soglasja o njej, • jasno usmeritev organizacije, • razvoj učinkovitega vodenja, • strateške intervencije, • izobraževanje organizacije, • zastavljanje strateških ciljev, • usklajevanje programov in naložb, • vzpostavitev sistema za pridobivanje povratnih informacij.

Pogoj za pravilno zasnovo kazalnikov je oblikovanje individualne, natančno in jasno zasnovane podjetniške strategije. Uravnoteženi sistem kazalnikov predstavlja sredstvo komunikacije. Takšen pristop omogoča vodstvu podjetja udejanjiti strateške cilje (Gerberich, Stephan 2002, str. 60). Ložar (2002, str. 52) navaja sledeče pogoje za uspešno implementacijo: • vodilni managerji v podjetju, tudi predsednik uprave ali generalni direktor, si morajo

vzeti dovolj časa za projekt, saj naj bi uravnoteženi sistem kazalnikov odražal strateško vizijo najvišjega vodstva (za izdelavo in vpeljavo koncepta je pristojen direktor oziroma lastnik podjetja ob pomoči širše vodstvene skupine),

43

URAVNOTEŽENI SISTEM KAZALNIKOV

FAZE IMPLEMENTACIJE

DOLOČANJE VIZIJE Definiranje podjetniške vizije.

DOLOČANJE STRATEGIJE Katerim strategijam naj podjetje sledi?

DOLOČANJE PERSPEKTIV V katerih perspektivah mora biti dobro?

DOLOČANJE MERITEV Kaj naj meri v posamezni perspektivi?

VREDNOTENJE Kako naj vrednoti kazalnike?

USTVARITI PLANE DELOVANJA Kateri dejavniki omogočajo dosego ciljev

podjetja?

SLEDITI IN OHRANITI Kako modernizirati in ohraniti

uravnotežene kazalnike?

Slika 10 Faze implementacije koncepta uravnoteženega sistema kazalnikov

Vir Prirejeno http://www.qprsoftware.com

• vodstvo mora oblikovati lasten sistem kazalnikov, ki je izpeljan iz strategije podjetja in ne le posnemati najboljše kazalnike drugih podjetij,

• pristojnost za izdelavo, implementacijo in pravilno uporabo koncepta je prepuščena direktorju, ob pomoči širše vodstvene skupine,

• jasna določitev strategije in vrednosti, ki jo zagotavljamo svojim ciljno izbranim kupcem,

• analitična preučitev poslovnega modela podjetja in izbira ustreznih meril,

• določitev ključnih procesov, • vpeljava sistema kazalnikov kot

temeljnega modela strateškega managementa in proračunsko načrtovanje,

• informacijska podpora, ki omogoča zajemanje in analizo podatkov,

• s cilji in merili uravnoteženega sistema kazalnikov je treba najprej povezati individualne cilje in nagrajevanje managementa, nato pa še vseh zaposlenih,

• koncept in namen uravnoteženega sistema kazalnikov je treba pojasniti vsem zaposlenim,

• uskladitev vseh sistemov v organizaciji z uravnoteženim sistemom kazalnikov (nagrajevanje, poslovni načrti, naložbe, kontroling, oddelčni cilji,…),

• med merili je potrebno narediti selekcijo in izmed vseh meril izbrati sedem do deset tistih, ki so za preživetje podjetja najpomembnejši in so tudi osnova za nagrajevanje…

3.5.1 Faze implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov Za ustrezno implementacijo uravnoteženega sistema kazalnikov je potrebno upoštevati sosledje posameznih faz, ki tvorijo proces implementacije (slika 10). Geberich (2002, str. 60) navaja sledeče faze implementacije : • Jasno opredeliti vizijo in strategijo podjetja: Kam hočemo priti? • Strateške cilje vpeljati v štiri vidike podjetja: finančni vidik, vidik notranjih poslovnih

procesov, vidik kupcev, ter vidik učenja in rasti. • Cilje posamezne perspektive povezati v verigo »vzrok-posledica«.

44

• Opredeliti sistem merjenja posameznih kazalnikov in jih opredeliti kot kratko- in dolgoročne.

• Določiti ciljne strateške in operativne vrednosti. Kaplan in Norton (2000, str. 317-319) navajata štiri faze implementacije uravnoteženega sistema kazalnikov, ki jih podrobneje razdeljujeta na naloge. Te faze so sledeče:

1. Arhitektura programa merjenja

• Prva naloga je izbira ustrezne organizacijske enote. Arhitekt mora po posvetu z vodstveno ekipo opredeliti poslovno enoto, za katero je primeren sistem na najvišji ravni. Za začetni proces je najbolje, da izberemo strateško poslovno enoto, ki izvaja dejavnosti v celotni verigi vrednosti. To pomeni od inovacij, poslovanja, trženja, prodaje in poprodajnih storitev. Takšna strateška poslovna enota ima svoje lastne izdelke in stranke, trženjske in distribucijske poti ter proizvodne zmogljivosti.

• Druga naloga opredeljuje povezava med strateškimi poslovnimi enotami in podjetjem, saj ko je strateška poslovna enota izbrana, se mora arhitekt poučiti o odnosih med njo in drugimi strateškimi poslovnimi enotami ter z organizacijo na ravni oddelka in podjetja. Arhitekt se pogovori s ključnimi vodstvenimi uslužbenci oddelka in podjetja o:

finančnih ciljih strateške poslovne enote (rast, dobičkonosnost, denarni tok, donos), najpomembnejših usmeritvah podjetja (okolje, varnost, politika, cena, cenovna konkurenčnost, inovacije) ter povezavah z drugimi strateškimi poslovnimi enotami (skupne stranke, osnovne pristojnosti, priložnosti za skupne nastope pred strankami, notranja razmerja dobavitelj/stranka).

Tako se razvijejo cilji in kazalniki za vodenje celotnega procesa, da ne škodujejo ostalim strateškim poslovnim enotam. Temu sledi doseganje soglasja o strateških ciljih.

2. Doseganje soglasja o strateških ciljih

• Tretja naloga temelji na krogu pogovorov. Arhitekt pripravi informacijsko gradivo o uravnoteženem sistemu kazalnikov ter o viziji, poslanstvu in strategiji podjetja ter strateške poslovne enote. Nato vodstveni udeleženci preučijo gradivo. Sledi izvajanje pogovorov z arhitektom, kjer vsak posameznik predlaga smiselne kazalnike za vse štiri vidike. Na osnovi teh pogovorov je potrebno zasnovati smiselno sintezo informacij.

• Četrta naloga je usklajevalni sestanek. Namen razprave o odgovorih je priprava seznama in zasnova lestvice ciljev v vseh štirih vidikih. Ekipa poskuša določiti, ali se poskusni seznam prednostnih ciljev vseh štirih vidikov zdijo povezani v vzročno-posledična razmerja. Nedvomno se oblikuje tudi strateška karta, s katerim projektna skupina oblikuje in tudi predstavi uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti. Strateška karta nam kot metodološko orodje omogoča: opredelitev kazalnikov, ki uravnoteženo opisujejo strategijo podjetja, iskanje pomanjkljivosti v strategiji podjetja, ki jih lahko pri nesistematičnem opisu strategije pozabimo ter učinkovito komunikacijo strategij in interaktivni nadzor njihovega uresničevanja.

45

• Prvi krog vodstvenih delavnic označuje peto nalogo. Arhitekt načrtuje, vodi srečanje ter predstavi predlagane cilje za vse vidike, njihovo uvrstitev na letvici in z njimi povezane navedke iz pogovorov. Priporočljivo je, da je vodstvena skupina razdeljena na štiri podskupine, kjer je vsaka odgovorna za enega od vidikov. Izbrani so trije do štiri strateški cilji za vsak vidik, podroben opis vsakega cilja ter seznam morebitnih kazalnikov za vsak vidik. Sledijo naloge, kjer izbiramo in oblikujemo kazalnike.

3. Izbira in oblikovanje kazalnikov

• Šesto nalogo predstavljajo srečanja podskupin na sestankih z arhitektom in se

informacijskimi sistemi, posredovanje uravnoteženega sistema kazalnikov po celotni organizaciji ter spodbujanje in pomoč pri razvoju kazalnikov druge ravni za decentralizirane enote. Lahko se oblikuje popolnoma nov informacijski sistem na vodstveni ravni, ki kazalnike najvišje ravni za poslovno enoto poveže z operativnimi kazalniki za proizvodnjo in specifična mesta.

• Sledi deveta naloga - vodenje poskušajo izpolniti štiri glavni cilji. Prvi cilj je osmisliti opis strateških ciljev skladno z nameni, izraženimi na prvi vodstveni delavnici. Drugi cilj je opredelitev kazalnikov, ki najbolje zajemajo in sporočajo namen cilja. Za dosego tretjega cilja moramo za vsak predlagan kazalnik določiti vire potrebnih informacij in ukrepe, ki bi utegnili biti potrebni za dostop do teh informacij. Sledi določanje za vsak vidik posebej, ključne povezave med kazalniki znotraj vidika, med tem vidikom in drugimi vidiki sistema. Želimo tudi ugotoviti, kako posamezen kazalnik vpliva na druge.

• Sedma naloga arhitekta je vodenje drugega kroga vodstvene delavnice, katere vsebina je oblikovanje načrta za uresničevanje uravnoteženega sistem kazalnikov ter zasnovanje načrta za sporočanje namenov in vsebine sistema vsem zaposlenim v poslovni enoti.

4. Sestavljanje načrta za izvajanje

• Osma naloga oblikovanje načrta za izvajanje. Na novo oblikovana ekipa, ki jo

pogosto sestavljajo vodje podskupin, formalizira raztegljive cilje, ki jih predlaga ekipa za izvajanje. Vsebina tega načrta je povezava kazalnikov z bazo podatkov in tretjega kroga vodstvene delavnice. Oblikovana ekipa, ki jo pogosto sestavljajo vodje podskupin, formalizira raztegljive cilje, ki jih predlaga ekipa za izvajanje. Pripravijo se tudi pripravljalni ukrepi za dosego ožjih ciljev. Ob koncu te delavnice mora ekipa poznati pristop posredovanja sistema zaposlenim, njegovo vključevanje v managersko filozofijo in razvoj podpornega informacijskega sistema.

• Deseta naloga arhitekta je dokončno izoblikovanje načrta za izvajanje. Uravnoteženi sistem kazalnikov mora biti vključen v managerski sistem organizacije, da bi lahko ustvarjal vrednost. Priporočeno je, da management začne uporabljati uravnoteženi sistem kazalnikov v 60 dneh. Pripravljen mora biti tudi načrt postopnega uvajanja.

Če je štiristopenjski sistem pravilno izveden, bo spodbujal predanost sistemu med vodilnimi in srednjimi managerji ter oblikoval uspešen uravnoteženi sistem kazalnikov, ki bo managerjem pomagal doseči njihove programske cilje.

46

3.5.2 Časovni okvir izvajanja Uvedba in uporaba managerskega sistema čez noč ni niti izvedljiva niti priporočljiva, saj lahko ustvari večjo škodo kot korist. Običajen postopek implementacije sistema naj bi trajal šestnajst tednov, saj je zaradi obsežnosti in zapletenosti smiselno novo managersko orodje vzpostavljati po posameznih fazah skozi daljše obdobje. Tak postopen pristop ima veliko prednosti, ker lahko med spreminjanjem ali vključevanjem posameznih prvin sistema direktor organizacijo povede stran od prejšnjih procesov in posreduje sporočilo o uveljavljanju novega procesa. Na začetku implementacije projekta je vloga snovalca in njegovih svetovalcev najpomembnejša, nato pa se odgovornost vse bolj prenaša na vodstvene ekipe, snovalec postaja koordinator. Vodje morajo na koncu projekta doseči soglasje glede preoblikovanja strategij v cilje in kazalnike z vseh štirih vidikov. Vsi zaposleni morajo tudi razumeti spremembe procesov, ki bodo nastale, ker bo podjetje upoštevalo kazalnike sistema. Priloga 2 prikazuje časovni okvir uravnoteženega sistema kazalnikov (Weber, Schäffer 2000, str. 68-69).

3.6 Analiza ustreznosti metode uravnoteženega sistema kazalnikov

3.6.1 Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov Največja prednost sistema ja zagotovo v tem, da meri dolgoročno uspešnost in se lahko prilagodi in poveže z razvojno strategijo. Model je primeren za vsa podjetja ne glede na gospodarsko panogo v kateri poslujejo. Pri oblikovanju je potrebno upoštevati vplive različnih dejavnikov, saj različna konkurenčna okolja zahtevajo različne splete kazalnikov, ki morajo biti prilagojeni viziji oziroma poslanstvu podjetja, strategiji, tehnologiji in organizacijski kulturi podjetja. Nikakor pa ni mogoče vnaprej zasnovati koncepta kazalcev, ki bi bil primeren za vsa podjetja (Bourne 2000, str. 16-17). Temeljita in dosledna uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov je v podporo pri razumevanju strategij, merjenju poslovanja in ločevanju pomembnejših strategij od ostalih (Angel, Rampersad, 2005). Prednosti uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov po Kolarju (2000, str. 196), Kokolu (2002, str. 17) in Lawsonu,Strattonu ter Hatchu (2005): • zagotavlja ustrezne informacije za jasno oblikovanje in posodabljanje strategije, saj

upošteva pri tem več dejavnikov konkurenčne prednosti, • vzpodbuja jasno komuniciranje med zaposlenimi na vseh ravneh podjetja; uravnoteženi

sistem kazalnikov služi kot komunikacijski medij med centralnimi enotami in decentralnimi managerji, kontrolorji in odgovornimi ter med managementom in zaposlenimi na splošno,

• prednost uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov se kaže tudi v managerjevem boljšem razumevanju poslovanja podjetja ter ga usmerja k strateško pomembnim temam,

• strateški cilji so pretvorjeni v merljive cilje strateških poslovnih enot in posameznikov, pretvorjeni so tudi v operativne cilje,

47

• z novimi merili lahko ukrepamo kadar se pojavijo odmiki, poznamo tudi vzroke in odgovornosti za nastanek le teh, predvidevamo lahko tudi prihodnje izide, kar nam omogoča njihovo doslednejše načrtovanje,

• informacije vsebujejo dejavnike konkurenčnega uspeha, zato lahko ukrepamo na pravem področju v pravem trenutku ,

• podjetja so pri poslovanju usmerjena na svoje kritične točke; preprečena je enostranska usmerjenost, npr. na poslovne procese,

• neposredno spremljanje uspešnosti dela zaposlencev je dobra podlaga za nagrajevanje, kar vzpodbuja motiviranost,

• znani so vzroki in posledice ukrepov in nalog posameznih strategij, • z vzročno-posledičnimi povezavami vzpodbuja proces učenja celotne organizacije, • sistem uravnoteženih kazalnikov odpravlja prepad med kratkoročnim (finančni

kazalniki) in dolgoročnim merjenjem poslovne uspešnosti (finančni in nefinančni kazalniki); na ta način je spremljanje konkurenčnosti položaja usmerjeno predvsem v prihodnost,

• razvija kulturo doseganja vrednosti za lastnike, stranke, zaposlene in druge udeležence. • uporabniki informacij, ki jih nudi uravnoteženi sistem kazalnikov, so notranji in

zunanji. Finančni vidik in vidik poslovanja s strankami sta zunanja vidika, ker opisujeta poglede zunanjih oseb (delničarjev, strank) na podjetje. Druga dva vidika pa prikazujeta notranje poslovanje podjetja.

Največjo slabost predstavlja zahtevnost implementacije, torej pravilna zasnova procesov. V nadaljevanju navajamo najpogostejše slabosti metode, ki jih navajata Kaplan in Norton. Čeprav je na prvi pogled sistem zelo prepričljiv, enostaven in lahko razumljiv. V njegovem ozadju pa se skrivajo zapleteni procesi, ki za temeljito in uspešno implementacijo zahtevajo udejstvovanje celotnega podjetja in predanost vodstvenih delavcev, ki morajo biti dejavno vključeni pri oblikovanju strategije, strateških ciljev in kazalnikov. Pristop le osvetljuje in izpostavlja dejavnike konkurenčne uspešnosti, ne ponuja pa rešitev. Od vodstvenih delavcev se zahteva poleg znanja in avtoritete tudi emocionalna predanost, saj v nasprotnem primeru prenos na nižje ravni ni učinkovit. Želja po učinkovitem sistemu zahteva vložek prav vsakega zaposlenega. Cilj podjetja je da vsakdo v podjetju razume strategijo in prispeva k njenemu izvajanju. Do neuspešnosti v procesu implementacije privede tudi premalo ali pa preveliko število angažiranih, če ni medsebojnega sodelovanja in usklajenosti. Velikost naj ne presega števila, ko je še mogoče dejavno sodelovanje vseh navzočih v razpravi in je doseganje soglasja še izvedljivo. Velikokrat se pojavi, da uvedejo sistem kot sistemski in ne kot managerski projekt in to privede do neuspehov. Podjetje lahko pri implementaciji naleti na neizkušene svetovalce, ki porabijo ogromno časa in denarja za avtomatiziranje vseh dosedanjih sistemov zbiranja podatkov, tako da imajo vodstveni delavci informacijski sistem na voljo na računalnikih, ki ga le malokdo uporablja. Lahko se zgodi , da poslovodje nevede ali namerno namenjajo večjo pozornost nefinančnim kazalnikom. S tem se sicer izboljša uspešnost nefinančnih kazalnikov, finančna usmerjenost se zanemarja. To je lahko razlog, ki privede do napetosti in konfliktov. Kot slabost se izpostavlja tudi velika prilagodljivost sistema, ki se kaže predvsem v tem, da zaradi sprotnega spreminjanja in dopolnjevanja, ni možna primerjava rezultatov v času. Prav tako tudi ni možna primerjava rezultatov posameznega podjetja z rezultati kakšnega drugega (Kaplan, Norton 2001, str. 390-397).

48

Slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov: • nastal je v tehnično zelo razvitih industrijah, zato zahteva modernizirano računalniško

podporo, • avtorja ne podata nobenih konkretnih predlogov za dosego medsebojnega delovanja in

usklajevanja vidikov ter njihovih ciljnih in merljivih vrednosti, • ne primerja izidov z neposredno konkurenco v okolju podjetja, • spremljanje in proučevanje izidov zahteva uporabo še drugih načinov strateškega

računovodstva, • za uspešno in učinkovito uporabo je potrebno razširjeno in utečeno procesno usmerjeno

strateško računovodstvo, • očitno je, da še naprej dominirajo finančni kazalniki, • ne nudi jasnih odločitvenih pravil o tem katera sredstva so optimalna za dosego nekega

določenega cilja, • usmerjeni bi morali biti bolj na uporabnost uravnoteženega sistema kazalnikov kot pa

za njegovo uravnoteženost – želeno stanje lahko dosežemo z zmanjšanjem števila kazalnikov in s tem njegove kompleksnosti ter s koncentracijo na najpomembnejše.

3.6.2 Omejitve uravnoteženega sistema kazalnikov Glavne omejitve uravnoteženega sistema kazalnikov so novost, nepopolnost in obsežnost. Podjetja sistemu očitajo, da sploh ni nekaj novega, saj so se že pred tem uporabljali finančne kazalnike za merjenje uspešnosti poslovanja. Ne smemo zanikati, da nov pristop presojanja uspešnosti odpravlja veliko slabosti tradicionalnih kazalcev uspešnosti, vendar bi morali biti v podjetjih bolj previdni in se zavedati tudi slabosti oziroma omejitev, saj lahko zelo širok spekter kazalnikov in informacij povzroči težave pri ocenjevanju uspešnosti poslovanja podjetja kot celote (Hočevar 2003, str. 6). Te omejitve so: • Nepopolnost. Sistem preko štirih osnovnih vidikov sicer vključuje bistvena področja

poslovanja in dopušča možnosti oblikovanja še kakšnega vidika, ki je pomemben za poslovanje podjetja. Toda predlagani kazalci niso popolni. Rejčeva navaja (2003, str. 369), da si tudi kazalci odnosa podjetja do okolja (ekologije) in družbe zaslužijo podrobnejšo obravnavo in bi lahko bili zajeti vsaj v enega od osnovnih štirih vidikov, če že ne bi bili sestavljeni v samostojni vidik. Ena izmed možnosti je tudi ta, da bi podjetje ločeno od modela uravnoteženega sistema kazalnikov oblikovalo model, ki bi prikazoval odnos podjetja do okolja in družbe.

• Obsežnost. Kaplan in Norton svetujeta izbiro med 15-20 kazalcev na višji ravni

managementa. Dejansko pa se v podjetjih poslužujejo uporabe večjega števila kazalcev. Takšen preobsežen sistem kazalnikov in pridobljenih informacij lahko povzroči težave pri ocenjevanju uspešnosti poslovanja podjetja kot celote ali kadar primerjamo poslovanje podjetja z drugim (Hočevar 2003, str. 6).

• Čas in stroški. Vpeljava in razvoj modela zahteva veliko časa in denarja. Včasih

merjenje velikega števila nefinančnih kazalcev prinese celo več stroškov kot koristi, saj veliko število mer uspešnosti zahteva velike naložbe. V mislih imamo predvsem

49

investicije za oblikovanje informacijskega sistema, ki omogoča nemoten pretok informacij iz in v multiplo podatkovno bazo (Hočevar 2003, str. 6).

• Ni splošnega pretvornika kazalcev. Nefinančne kazalce se meri in izraža na različne

načine. Nekatere v časovnih enotah, druge v odstotkih, tretje se razvršča glede na strateško pomembnost. Pri takšnih arbitražnih ocenjevanjih je prisotna tudi subjektivnost ocenjevalca, teh meritev ne moremo jemati kot najbolj verodostojne in zanesljive. Pogosto tudi ne odražajo resničnega, pravega stanja (Ittner, Larcker 2000, str. 3).

• Statistična nezanesljivost. Veliko nefinančnih podatkov se pridobiva z anketami. Še

posebej kadar se meri zadovoljstvo (odjemalcev, zaposlenih in dobaviteljev). Pri tem vprašalniki pogosto vsebujejo le nekaj vprašanj ter anketira premalo število ljudi. Takšne meritve lahko označimo kot slabe, pomanjkljive statistične metode, ki velikokrat ne dajo zanesljivih rezultatov (Ittner, Larcker 2000, str. 3-4).

Zagotovo predstavljajo pomanjkljivost tudi redke empirične raziskave, ki bi uspele potrditi hipotezo, da bo podjetje z pravilno implementacijo in uporabo sistema kazalcev poslovalo uspešneje. Čeprav ima merjenje uspešnosti poslovanja velik vpliv na pravilno poslovno odločanje, v zvezi s tem še vedno obstaja veliko odprtih vprašanj, ki so predmet diskusij.

3.6.3 Napake pri opredelitvi in vpeljavi uravnoteženega sistema kazalnikov Kokol (2002, str.18) iz različne tuje literature izpostavi sledeče najpogostejše težave oziroma napake podjetij pri implementaciji uravnoteženega sistema kazalnikov: • nepravilna določitev gibal prihodnje uspešnosti, • nezmožnost razčlenjevanja strateških »vsebin« na nižje ravni organizacije, • nedosledno definiranje in posredovanje celotnega sistema, • problemi in neustrezno določanje vzročno-posledičnih povezav, • nepravilno povezovanje sistemov nagrajevanja, • pomanjkljivo vključevanje zaposlenih in • nepravilno določanje ciljev.

50

3.7 Izkušnje z uvedbo in uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov

3.7.1 Razširjenost uravnoteženega sistema kazalnikov v svetu Metoda uravnoteženega sistema kazalnikov je najbolj razširjena v Združenih državah Amerike, kjer naj bi jo dejansko uporabljalo 52 odstotkov vseh podjetij, 21 odstotkov podjetij jo namerava implementirati v kratkem, 23 odstotkov podjetij pa le razmišlja o implementaciji. Preostali delež podjetij se ne zanima (Dowing, BSC Collaborative, 2001). Po navedbah Hecketta (2005) naj bi le 17 odstotkov podjetij uporabljalo popolno obliko uravnoteženega sistema kazalnikov. Na podlagi študije podjetij s seznama FTSE v Veliki Britaniji in Severni Irski lahko trdimo, da 39 odstotkov teh podjetij uporablja metodo (Tonge et. Al., 2000). V Franciji se zelo malo podjetij zaveda pomembnosti metode, saj jo le slabi 3 odstotki podjetij uporabljajo. Prav tako je slabo poznana v Nemčiji, Avstriji in Švici. V Italiji 10 odstotkov zdravstvenih organizacij v javnem sektorju jo že uporablja (Baraldi, Manolo, 2004). V svetu je že veliko podjetij, ki je implementiralo uravnoteženi sistem kazalnikov in ga uspešno uporabljajo. V Siemensu AG so pričeli z uvajanjem septembra 1998. Bistvo koncepta je predvsem v oblikovanju timske skupine, ki poskrbi za jasno in pravilno opredelitev ciljev ter ukrepov, ki so potrebni za uresničitev. Ta proces pogojuje razvoj podjetja v prihodnje. V podjetju Lufthansa AG se uravnoteženi sistem odraža v zadovoljstvu strank, angažiranosti in znanju sodelavcev ter inovativnosti. Lastniki trdijo, da je koncept uravnoteženih kazalnikov mnogo več kot le pristop merjenja uspešnosti podjetja. Tudi v drugih nemških podjetjih kot so Deutschen Bahn AG, BSH, McKinsey & Company… so zadovoljni z uvedbo metode. V General Electric menijo, da mora v podjetju skrbeti le za tri ključna področja merjenja učinkov: denarni tok, zadovoljstvo kupcev in zaposlenih. Učinke teh ključnih področij merijo tudi v podjetjih Federal Express, HP, Motorola, PepsiCo, British Red Cross (BRC) in Wal-Mart. Pozitivne lastnosti metode se odražajo predvsem v zadovoljstvu obstoječih in novih strank. Podjetjem, ki že več kot eno leto uspešno uporabljajo uravnoteženi sistem kazalnikov, so se poslovni rezultati bistveno izboljšali. Najpomembnejši dejavnik je zagotovo vodstvo podjetja, glavni izvajalec projekta in njegov tim (Weber in Schäffer, 2000). 3.7.2 Razširjenost uravnoteženega sistema kazalnikov v Sloveniji V letu 2005 je 3,4% slovenskih podjetij uspešno uporablja sistem uravnoteženih kazalnikov, 3,1% jih je že implementiralo koncept v svoje poslovanje, 6% pa načrtuje implementacijo (Šink, Tekavčič, 2002). Nekatera izmed večjih podjetij, ki že uporabljajo uravnoteženi sistem kazalnikov so: Adria, Alples, Brest, Comet, Droga, Era, Impol, Iskra Avtoelektrika, Istrabenz, Jata, Javor Pivka, Lesnina, Lek, Sava, Tovarna olja GEA, Tosama, Vega, Zavarovalnica Triglav… Navedena podjetja se ukvarjajo z različnimi dejavnostmi, saj so med njimi tako storitvena, proizvodna kot tudi trgovska podjetja. Mnenja vodstvenih ekip teh podjetij so brez izjeme pozitivna, saj vsa uspešno uporabljajo omenjeni koncept kot ključni managerski sistem. Dodaten dokaz učinkovitosti metode potrjujejo zgoraj navedena podjetja, saj se ni nobeno vrnilo k tradicionalnim metodam merjenja oziroma zagotavljanja poslovne uspešnosti, kar nedvomno govori o pomembnosti oziroma uporabnosti proučevanega modela.

51

3.8 Sklep V teoretičnem delu sprva navajamo splošne značilnosti sistema uravnoteženih kazalnikov; avtorja zasnove managerskega orodja, nastanek, nadaljnji razvoj, pomen… Uravnotežen sistem kazalnikov pretvarja vizijo in strategijo podjetja v kazalnike, s katerimi spremljamo uspešnost poslovanja in uresničevanje strategije. Ravno za to smo tudi teoretično opredelili vizijo, poslanstvo, strategijo in razčlenili cilje. Prikazali smo tudi najpogostejše kazalnike za vsak vidik posebej. V finančni vidik vključujemo kazalce, ki vsebujejo vse finančne elemente, ki so relevantni za lastnike podjetja. Kazalci z vidika kupcev/odjemalcev/dobaviteljev poslovodstvu pomagajo pri spremljanju uspešnosti poslovanja podjetja. Vidik notranjih poslovnih procesov opredeljuje kazalce za najpomembnejše notranje procese, ki jih mora podjetje nadgraditi (razširiti, izpopolniti), se v njih odlikovati, če želi zadovoljiti želje strank in lastnikov. Vidik učenja in rasti se ukvarja z vprašanjem, ali je podjetje zmožno nadaljnjih izboljšav in ustvarjanja večje vrednosti pri kupcih, da bi dosegalo nove trge, raslo, povečalo prihodek in vrednost delnic. Ta vidik zajema kazalce, skozi katere se meri sposobnost podjetja za spremembe, ki so ključnega pomena pri uresničevanju strateških ciljev. Pomembna je tudi pravilna implementacija, uporaba in interpretacija informacij pridobljenih na podlagi uravnoteženega sistema kazalnikov. Za podjetje namreč ni dovolj, da ima oblikovan in vpeljan uravnoteženi sistem kazalnikov. Pravilno oblikovan in vpeljan uravnoteženi sistem kazalnikov bo podjetju zagotavljal globalno konkurenčnost, povečanje dodane vrednosti na zaposlenega, izboljševanje produktne ekonomije obsega, stroškovno učinkovitost in kakovostno upravljanje človeških virov. V poglavju Analiza ustreznosti smo navedli prednosti, nepravilnosti, omejitve in napake, ki se pojavijo pri vpeljavi in nadalje v uporabi. Na koncu teoretičnega poglavja smo še navedli izkušnje z uporabo uravnoteženega sistema kazalnikov pri nas in v svetu. Ugotavljamo, da je metoda najbolj razširjena v Severni Ameriki. V Sloveniji je zanimanje zanjo naraslo šele z obiskom Roberta Kaplana v Ljubljani leta 2000. Vsako podjetje mora razviti svoj lasten uravnoteženi sistem kazalnikov in imeti svoj sistem merjenja, ki je pomemben za uresničevanje podjetniške strategije, vizije ter poslanstva. Največkrat merijo finančne cilje, zadovoljstvo kupcev in zaposlenih, produktivnost ter rast in razvoj (Gautreau in Kleiner, 2001, str. 154-155).

52

VODSTVODIREKTOR

VODSTVO TEHNIČNEGA

ODDELKA

ODDELEK NABAVE

ODDELEK PRODAJE IN MARKETING

ZUNANJA FINANČNA IN

RAČUNOVODSKA SLUŽBA

KOMERCIALIST

VODJA NABAVE

VODJA PRODAJE

RAZVOJNI ODDELEK

PLANSKI ODDELEK

ODDELEK

PROIZVODNJE

PROGRAMER CNC STROJEV

PLANER

VODJA

MARKETINGA

Vir:Lasten.

4 UVAJANJE SISTEMA URAVNOTEŽENIH KAZALNIKOV V PROIZVODNO PODJETJE 4.1 Predstavitev proizvodnega podjetja Podjetje je bilo ustanovljeno leta 1996 in zaposluje 95 delavcev, od tega 67 za nedoločen in 28 za določen čas. Uspešno se ukvarjajo s proizvodnjo strojev, opreme za pekarne in prehrambeno industrijo. V letu 2006 so razširili proizvodnjo na področje gredi elektromotorjev ter elemente ventilske tehnike. Konstruirajo in izdelujejo opremo po lastnih načrtih in zamislih ter tudi po zahtevah kupcev. Poleg standardnih strojev, ki se uporabljajo v prehrambeni industriji, izdelujejo tudi stroje po zamislih kupca (po naročilu) in stroje, ki nadomeščajo monotono in drugo delo delavcev. V zadnjem času izdelujejo vedno več strojev po sistemu VAŠA IDEJA + NAŠE ZNANJE = NOV STROJ. V Sloveniji je malo podjetij, ki se ukvarjajo s proizvodnjo pekarske in gostinske opreme. Večina podjetij pri nas ne proizvajajo tovrstnih strojev in opreme, ampak jih uvažajo iz tujine. Podjetje na slovenskem trgu obsega 30 odstotni tržni delež. Prihodki se iz leta v leto povečujejo, prav tako se širi tudi krog stalnih in novih odjemalcev. Trenutno so v podjetju usmerjeni v modernizacijo opreme, ker želijo povečati proizvodne kapacitete. S tem se bo povečala kakovost proizvodov, produktivnost, pridobivanje novih kupcev in širjenje na nove trge. Posledično se bo povečal tudi tržni delež. Zavedajo se, da lahko z boljšo kakovostjo proizvodov, s hitro dobavo in konkurenčnimi cenami, zadovoljijo tudi segment zahtevnejših kupcev. Zadovoljni kupci so najboljša promocija. Zaradi lažjega spremljanja in merjenja ciljev, so se v podjetju odločili za implementacijo uravnoteženega sistema kazalnikov. Slika 11 Organizacijska shema proizvodnega podjetja

53

4.2 Analiza obstoječih meril za presojanje uspešnosti podjetja Analiza presojanja uspešnosti omogoča pretvorbo poslovnih informacij v takšno obliko, ki njihovim uporabnikom pomaga pri sprejemanju poslovnih odločitev. V proizvodnem podjetju ugotavljajo uspešnost poslovanja na osnovi računovodskih informacij. Uporabljajo mesečno analizo poslovanja. Ta temelji na računovodskih izkazih, to je izkazu poslovnega izida, bilanci stanja in iz njiju izpeljanem izkazu finančnih tokov. Računovodske analize se nanašajo na preteklost in ne vključujejo gibal za prihodnost. Računovodske informacije o poslovanju so pridobljene na tri osnovne načine, in sicer:

• z vodoravno analizo, kar pomeni primerjavo podatkov in informacij z istovrstnim podatkom iz preteklega obdobja. Postavke v izkazu bilance stanja in izkazu poslovnega izida se primerjajo z istovrstnimi postavkami v preteklem obdobju.

• z navpično analizo, kjer se vsaka postavka iz bilance stanja izrazi kot odstotek bilančne vsote in vsaka postavka iz izkaza poslovnega izida se izrazi kot odstotek od celotnih prihodkov oziroma odhodkov.

• s pomočjo finančnih kazalnikov oziroma koeficientov, ki so izračunani na osnovi podatkov iz obeh temeljnih računovodskih izkazov.

Glede na izhodišče v bilanci stanja in izkazu poslovnega izida ter glede na preference po finančnem in gospodarskem načinu presojanja uspešnosti podjetja delimo kazalnike: kazalniki stanja financiranja (vlaganja), kazalniki stanja investiranja (naložbenja), kazalniki vodoravnega finančnega ustroja, kazalniki obračanja, kazalniki gospodarnosti, kazalniki dobičkonosnosti in kazalniki dohodkovnosti. V prilogi 3 so navedeni temeljni kazalniki, ki služijo kot pripomoček za analiziranje uspešnosti v proizvodnem podjetju. Analiza na podlagi kazalnikov omogoča prikaz področij, na katerih so potrebne še dodatne proučitve in pozornosti, poudarijo prednosti in slabosti podjetja in omogočajo oblikovanje mnenja o preteklem poslovanju in napoved prihodnjega poslovanja, rasti in razvoja podjetja. Slabosti analize s kazalniki se odražajo v nepovezanosti kazalnikov s strategijo. Obstoječi sistem kazalnikov je preveč finančno orientiran, saj se namenja premalo pozornosti nefinančnim vidikom in njihovim kazalnikom; kot je na primer zadovoljstvo zaposlenih, zadovoljstvo strank… V podjetju so se odločili, da bodo finančne kazalnike dopolnili z nefinančnimi. Takšen način mesečnega merjenja uspešnosti bo zagotovo prispeval k izboljšanju poslovanja. Pri izdelavi računovodskih izkazov uporabljajo SRS 2006. V nadaljevanju bomo analizirali poslovanje proizvodnega podjetja v zadnjih dveh letih. Pojasnili bomo spreminjanje določenih postavk izkaza poslovnega izida in bilance stanja. Tabela 10 Gibanje kategorij iz izkaza poslovnega izida za leti 2006 ter 2007 v EUR 2006 2007 Indeks

06/07 Poslovni prihodki 5.020.084,29 5.719.927,46 ↑ 1,14 Odhodki poslovanja 5.359.330,66 5.667.021,96 ↑ 1,06 Finančni prihodki 13.253,21 49.028,07 ↑ 3,70 Finančni odhodki 34.581,04 82.891,86 ↑ 2,40 Drugi prihodki 6.267,73 3.655,31 ↓ 41,68 Drugi odhodki 8,35 82,22 ↑ 9,85

Vir: Izkaz poslovnega izida.

54

Primerjava prihodkov in odhodkov v letu 2006 z letom 2007

0 €

2.000.000 €

4.000.000 €

6.000.000 €

8.000.000 €

10.000.000 €

12.000.000 €

2006 2007

leto

ODHODKIPRIHODKI

Gibanje finančnih pihodkov in odhodkov v letih 2006 in 2007

0 €

20.000 €

40.000 €

60.000 €

80.000 €

100.000 €

120.000 €

140.000 €

2006 2007

leto

Finančni odhodkiFinančni prihodki

Grafikon 1 Primerjava poslovnih prihodkov in odhodkov poslovanja v letu 2006 z letom 2007

Postavka poslovni prihodki zajema prihodke na osnovi fakturirane realizacije od prodaje opreme za prehrambene in gostinske namene, kovinskih proizvodov ter storitev, zmanjšani za priznane popuste in prevrednotenje. S kazalnikom rasti prihodkov smo primerjali prihodke od prodaje za tekoče leto s prihodki od prodaje za preteklo leto. Ugotovili smo, da so se prihodki povečali za 14 %. Smiselno je mesečno spremljanje gibanja prihodkov. Odhodki poslovanja so sestavljeni iz proizvajalnih stroškov, nabavne vrednosti prodanega blaga ter neposrednih stroškov prodaje nastalih v obračunskem obdobju. Iz tabele 10 je razvidno da so se odhodki poslovanja povečali za 6%. Finančni prihodki izkazujejo prihodke od obresti, ki izhajajo iz naslova zaračunanih obresti za dana posojila, za dana predplačila dobaviteljem in od bank za pozitivno stanje na transakcijskem računu. Finančni prihodki so se povečali skoraj za štirikratno vrednost. Postavka finančnih odhodkov zajema odhodke od obresti, ki jih zaračunava banka in drugi posojilodajalci zaradi negativnih tečajnih razlik, zaradi nepravočasno poravnanih obveznosti do dobaviteljev ter zamudne obresti za nepravočasno plačane davke in prispevke. Ta postavka se je povečala za 250%. Postavka drugih prihodkov se je zmanjšala za skoraj 42%, ker so v letu 2007 prejeli manj subvencij in odškodnin kot v letu 2006. Grafikon 1 ponazarja gibanje poslovnih prihodkov in odhodkov iz poslovanja za leti 2006 in 2007, grafikon 2 pa gibanje finančnih prihodkov in odhodkov.

Vir: Izkaz poslovnega izida.

Grafikon 2 Gibanje finančnih prihodkov in odhodkov poslovanja v letih 2006 in 2007

Vir: Izkaz poslovnega izid.

55

Tabela 11 Pregled gibanja kategorij stroškov iz izkaza poslovnega izida v EUR 2006 2007 Indeks

06/07 Stroški materiala in storitev 2.025.067,29 2.791.608,53 ↑ 1,38 Stroški dela 1.055.612,59 1.263.075,50 ↑ 1,20 Amortizacija 3.617,93 15.039,52 ↑ 4,16

Vir: Izkaz poslovnega izida. V tabeli 11 so navedene vrednosti stroškov materiala in storitev, ki so se povečale za 37,85%. Razlog za takšno porast izhaja iz investicij. V podjetju so morali dodatno zaposlovati. V letu 2006 so imeli 83 zaposlenih, od tega 63 za nedoločen čas ter 18 za določen. V letu 2007 so dodatno

zaposlili 4 ljudi nedoločen čas ter 11 za določen. Posledično so se povečali stroški dela, in sicer za 20%. V podjetju uporabljajo za obračun amortizacije metodo enakomernega časovnega amortiziranja. Amortizacijske stopnje so določene na osnovi pričakovane dobe koristnosti. Bistveno se je spremenila vrednost amortizacije. Povečala se je štirikratno vrednost zaradi investiranja v nabavo osnovnih sredstev in drobnega inventarja, ki ga potrebujejo za proizvodnjo kovinskih proizvodov. Grafikon 3 nakazuje nihanje stroškov dela ter stroškov materiala in storitev v letih 2006 in 2007.

Tabela 12 Bilanca stanja – aktiva za leto 2006 in 2007 v EUR

Vir: Bilanca stanja.

2006 2007 indeks 06/07

SREDSTVA 2.082.624,56 3.394.529,00 ↑ 1,63 STALNA SREDSTVA 56.749,97 181.915,89 ↑ 3,20 Neopredmetena sredstva 56.749,97 6.630,99 ↓ 0,88 Opredmetena sredstva 0 175.284,90 - GIBLJIVA SREDSTVA 2.025.874,59 3.212.613,11 ↑ 1,58 Zaloge 673.472,71 1.095.796,48 ↑ 1,63 Krat. finančne naložbe 824.272,14 1.494.718,60 ↑ 1,81 Krat. posl. terjatve 490.315,37 495.900,10 ↑ 1,01 Denarna sredstva 37.811,35 126.197,93 ↑ 3,34

Grafikon 3 Gibanje stroškov materiala in stroškov dela

Vir: Izkaz poslovnega izida.

Gibanje stroškov dela in materiala v letih 2006 in 2007

0 €

500.000 €

1.000.000 €

1.500.000 €

2.000.000 €

2.500.000 €

3.000.000 €

3.500.000 €

4.000.000 €

4.500.000 €

2006 2007

leto

Stroški dela

Stroški materiala instoritev

56

V tabeli 12 navajamo vrednosti postavk iz bilance stanja, in sicer aktive za leti 2006 in 2007. Opredmetena osnovna sredstva izkazana v poslovnih knjigah so v celoti v lasti podjetja. V letu 2006 je bilo nabavljeno novih osnovnih sredstev v vrednosti 56.750 €, od tega 36,7 % predstavljajo izdatki za nabavo nepremičnin in 63,3 % izdatki za nakup opreme in drobnega inventarja. Vrednosti stalnih in gibljivih sredstev so se podvojila zaradi novih investicij. Podjetje v letu 2006 ni imelo neopredmetenih sredstev, v letu 2007 izkazujejo postavko dolgoročnih premoženjskih pravic v vrednosti 6.399,39 € ter 231,60 € drugih neopredmetenih sredstev. Vrednost postavka opredmetenih osnovnih sredstev v letu 2006 je 0 €, v letu 2007 pa je vrednost 111.338,71 €. Zaradi razširitve proizvodnje so bile potrebne investicije v proizvajalne naprave in stroje 44.006 €, drobnega inventarja 46.975 € ter tudi dograditi objekt v vrednosti 20.358 €. Gibljiva sredstva so se povečala skoraj za 60 %. Vse zaloge se vodijo z uporabo metode zaporednih cen [FIFO]. Zaloge surovin, materiala in blago so vrednotene z nabavno ceno. Zaloge nedokončane proizvodnje so vrednotene z neposrednimi stroški materiala. Zaloge gotovih izdelkov so vrednoteni z zoženo lastno ceno, ki vključuje proizvajalne stroške, posredne stroške – nakupovanja, prodajanja ter splošnih služb. Zaloge so se v letu 2007 povečale za 63 %. Znotraj teh se je najbolj povečala postavka material, in sicer za 244 %, zmanjšala pa postavka nedokončane proizvodnje za 52,44 %. Med kratkoročnimi finančnimi naložbami so izkazana kratkoročna dana posojila drugim, ki so se povečali za 81 % oziroma z 824.272 € v letu 2006 na 1.494.719 € v letu 2007. Kratkoročne poslovne terjatve se niso bistveno spremenile. Največji delež zavzemajo terjatve do kupcev; 86,5 % v letu 2006 ter 94,5 % v letu 2007. Med denarnimi sredstvi so izkazana sredstva, ki so na transakcijskih računih bank in so razpoložljiva takoj. Ta so se v letu 2007 povečala na 126.197,93 €. Tabela 13 Bilanca stanja – pasiva za leto 2006 in 2007 v EUR 2006 2007 indeks

06/07 OBVEZNOSTI 2.082.624,56 3.394.529,00 ↑ 1,63 KAPITAL 82.596,04 213.495,88 ↑ 2,58 Osnovni kapital 8.763,14 8.763,14 - Čisti poslovni izid poslovnega leta

72.940,59

130.899,85

↑ 1,79

KRATKOROČNE OBVEZNOSTI

1.999.848,83

3.181.033,12 ↑ 1,59

Kratkoročne finančne obveznosti

408.946,75

1.489.247,07 ↑ 3,64

Kratkoročne poslovne obveznosti

1.590.902,07 1.691.786,05 ↑ 1,06

Vir: Bilanca stanja. V tabeli 13 so vrednosti pasive primerjalno za leti 2006 in 2007. Tudi obveznosti so se povečale. Osnovni kapital je izkazan v višini kot je vpisana v register. V podjetju poslujejo z dobičkom. V letu 2006 je le ta znašal 72.940,59 € , v letu 2007 pa se je povečal za 80 %, vrednostno na 130.899,85 €. Izmed vseh postavk pasive so se najbolj povečale kratkoročne finančne obveznosti, in sicer zaradi prejetih posojil s katerimi smo investirali. Med kratkoročnimi poslovnimi obveznosti največji delež predstavljajo obveznosti do dobaviteljev; 83,4 % v letu 2006 ter 78,5 % v letu 2007. Povečale so se druge kratkoročne obveznosti; obveznosti za obračunani DDV, obv. za davke in prispevke na bruto plače.

57

4.3 Oblikovanje poslanstva, vizije, strategije in ciljev podjetja Že v teoretičnem delu smo navedli štiri glavne korake po katerih bomo postopoma implementirali uravnoteženi sistem kazalnikov.

• Opredelitev vizije in poslanstva. • Povezovanje vizije in poslanstva podjetja s strateškimi cilji. • Oblikovanje uravnoteženega sistema kazalnikov znotraj štirih vidikov. • Določitev sprejemljivih velikosti kazalnikov.

Strategija in poslovni cilji so postavljeni tako, da v celoti podpirajo dogovorjene strateške usmeritve in poslovne cilje zaposlenih.

PPPooossslllaaannnssstttvvvooo ppprrroooiiizzzvvvooodddnnneeegggaaa pppooodddjjjeeetttjjjaaa V podjetju želijo zagotoviti finančno varnost zaposlenim in poskrbeti za stabilen donos lastnikov.

VVViiizzziii jjjaaa ppprrroooiiizzzvvvooodddnnneeegggaaa pppooodddjjjeeetttjjjaaa Proizvodno podjetje ima jasno vizijo; obvladovati slovensko tržišče in vzporedno z razvojem širiti tržno mrežo v države EU ter tudi v države nekdanje Jugoslavije. Pri doseganju dolgoročnih ciljev največji pomen pripisujejo zaposlenim, ki jim omogočajo pridobiti nova znanja in izkušnje. Le te so ključnega pomena pri konstruiranju, izpopolnjevanju in širitvi [inovacije] proizvodnega programa.

SSStttrrraaattteeegggiiijjjeee ppprrroooiiizzzvvvooodddnnneeegggaaa pppooodddjjjeeetttjjjaaa • ustvarjanje konkurenčnosti proizvodov s povečanjem produktivnosti in znižanjem stroškov, • zagotavljanje stalnega izboljševanja proizvodnih procesov, proizvodov ter poprodajnih storitev

(garancija), • delovanje in odločitve so usmerjenje v doseganje in preseganje zadovoljstva odjemalcev ter

dobaviteljev, • razvoj novih proizvodov, izpopolnjevanje storitev, • zasnova strateških segmentov ključnih odjemalcev in dobaviteljev, • zagotavljanje finančnih virov za konkurenčno in nemoteno poslovanje, • investiranje v tehnologijo in s tem povečevati število inovacij, • spodbujanje zaposlenih za vključevanje v proces izobraževanja in stalnih izboljšav.

SSStttrrraaattteeeššškkkiii ccciiillljjj iii TTTrrržžžnnniii ccciii llljjj iii OOOpppeeerrraaatttiiivvvnnniii ccciii lll jjjiii

• letna povprečna rast prodaje za 20%

• rast tržnega deleža iz 30% v letu 2006 na vsaj 40% v letu 2008

• biti najbolj zaželen ponudnik in dobavitelj opreme in proizvodov na izbranih trgih,

• zmanjšati ključne stroške, • povečanje prihodkov, • zmanjšati obseg zapadlih terjatev, • Inovativnost, • odzivnost, fleksibilnost, • odličnost in kakovost, • osebni razvoj zaposlenih - strokovno

izpopolnjevanje, • usmerjenost k rezultatom, • zadovoljstvo odjemalcev in dobaviteljev.

• usmeriti večjo pozornost na večje odjemalce,

• povečati prepoznavnost blagovne znamke,

• implementirati specializacijo obdelave trga glede na asortiment,

• poiskati nove ciljne skupine, • fleksibilnost in hitra odzivnost na

zahteve in spremembe trga, • operativna učinkovitost, • izpolnjevanje naročil v

dogovorjenih rokih, • skrbno nadzorovanje stroškov, • pridobiti in za vedno obdržati

odjemalce in dobavitelje...

58

TTTeeemmmeeellljjjnnneee vvvrrreeedddnnnooottteee lastnikov in zaposlenih na katerih temelji dober medsebojni odnos; • postavljanje zahtevnih ciljev, lojalnost in pripadnost k uresničevanju ciljev, • medsebojno spoštovanje in upoštevanje etičnih ter moralnih vrednot, norm in pravil, • medsebojno sodelovanje ter vzpodbujanje pri delu, • samoiniciativnost, • ustvarjalnost, • ambicioznost, • poštenost, ki je temelj zaupanja...

4.4 Oblikovanje potencialnega sistema uravnoteženega kazalnikov v podjetju Temeljni namen oblikovanja uravnoteženega sistema kazalnikov v proizvodno podjetje je v sodobnem pristopu merjenja in presojanja uspešnosti. To pomeni merjenje uresničevanja ciljev z štirih vidikov. Vsi opredeljeni cilji ter kazalniki morajo temeljiti na viziji, poslanstvu ter strategiji. Strategija mora biti uspešno dolgoročno implementirana v proizvodne procese na način, da postane proizvodno podjetje strateško usmerjena organizacija z možnostmi za kakovostno odločanje. 4.4.1 Finančni vidik Namen finančnega vidika je predvsem učinkovito ravnanje z denarnimi sredstvi skladno s pričakovanjem lastnikov. Finančni kazalniki naj bi bili pokazatelji k izboljšanju finančnih rezultatov in doseganju zastavljenih ciljev. Finančni cilji naj bi predstavljali usmeritev ciljev in kazalnikov vseh drugih vidikov uravnoteženega sistema. Vsi cilji in kazalniki z vidika poslovanja s strankami, vidika notranjih proizvodnih procesov ter vidika učenja in rasti morajo biti naravnani na doseganje enega ali več ciljev finančnega vidika. Z opredelitvijo kazalnikov v okviru tega vidika je bilo najmanj težav, saj so za večino kazalnikov že spremljali gibanje iz preteklih poslovnih obdobij. V okviru finančnega vidika je v proizvodnem podjetju smiselno združiti finančne kazalnike v šest skupin:

• kazalniki finančne stabilnosti in likvidnosti oz. kazalniki vodoravnega finančnega ustroja, • kazalniki dobičkonosnosti, • kazalniki financiranja, • kazalniki obračanja, • kazalniki gospodarnosti ter • kazalniki uspešnosti.

59

Tabela 14 Kazalniki v okviru finančnega vidika za proizvodno podjetje SSStttrrraaattteeeššškkkaaa uuusssmmmeeerrriiittteeevvv::: SSStttrrraaattteeegggiiijjjaaa zzzaaagggoootttaaavvvllljjjaaannnjjjaaa vvviiisssoookkkeee kkkaaakkkooovvvooosssttt iii ,,, rrraaazzzvvvooojjjnnneee ttteeerrr

tttrrržžžnnneee pppooodddpppooorrreee

Strateški cilj Kazalnik Opis

Likvidnost podjetja KOEFICIENT KRATKOROČNE LIKVIDNOSTI

Gibljiva sredstva / kratkoročne obveznosti

Likvidnost podjetja KOEFICIENT TEKOČE LIKVIDNOSTI

(Kratkoročna sredstva – zaloge) /

kratkoročne obveznosti

Finančna stabilnost KOEFICIENT TERJATVENO – OBVEZNOSTNEGA RAZMERJA

Terjatve do kupcev / obveznosti do dobaviteljev

Finančna stabilnost KAZALNIK FINANCIRANJA Kapital / obveznosti do virov sredstev

Dobičkonosnost oz. rentabilnost KOEFICIENT ČISTE DONOSNOSTI SREDSTEV

Σ čistega dobička in danih obresti v poslovnem letu /

povprečna sredstva

Dobičkonosnost oz. rentabilnost KOEFICIENT ČISTE DOBIČKONOSNOSTI KAPITALA

Čisti dobiček poslovnega leta /povprečni kapital ( - čistega

poslovnega izida leta X)

Ugodnejši viri financiranja STOPNJA DOLŽNIŠKOSTI FINANCIRANJA

Dolgovi / obveznosti do virov sredstev

Ugodnejši viri financiranja KOEFICIENT DOLGOVNOKAPITALSKEGA RAZMERJA

Dolgovi / kapital

Obračanje zalog materiala KOEFICIENT OBRAČANJA ZALOG MATERIALA

Porabljeni material v letu X / povprečna zaloga materiala

(po nabavnih cenah)

Obračanje terjatev KOEFICIENT OBRAČANJA TERJATEV DO KUPCEV

Prejemki od kupcev v letu dni /

povprečno stanje terjatev do kupcev

Obračanje obveznosti do dobaviteljev

KOEFICIENT OBRAČANJA OBVEZNOSTI DO DOBAVITELJEV

Stroški materiala (po nabavnih cenah) in stroški storitev / povprečno stanje obveznosti do dobaviteljev

Obračanje denarnih sredstev KOEFICIENT OBRAČANJA DENARJA

Dnevi vezave zalog + dnevi vezave

terjatev do kupca – dnevi vezave

obveznosti do dobavitelja

Gospodarnost KOEFICIENT CELOTNE GOSPODARNOSTI Prihodki / odhodki

Gospodarnost STOPNJA DOBIČKOVNOSTI PRIHODKOV Dobiček / prihodki

Uspešnost poslovanja KAZALNIK RASTI PRIHODKOV

Prihodki od prodaje za tekoče leto / prihodki od prodaje za

preteklo leto

R

AST

IN R

AZV

OJ

Uspešnost poslovanja STOPNJA RASTI POVPREČNE VREDNOSTI NAKUPA KUPCEV

(Število razširjenih nakupov kupcev / vsi nakupi kupcev)

* 100

Vir: Lasten na osnovi poznavanja poslovanja proizvodnega podjetja

60

4.4.2 Vidik poslovanja s strankami Cilj vidika poslovanja s strankami – odjemalci in dobavitelji je ključna spremenljivka na katero morajo biti v podjetju osredotočeni. Pogled odjemalcev in dobaviteljev na organizacijo je zelo pomemben za ohranitev tekočih in pridobivanje novih poslov. Od njih je odvisna uspešnost, obstoj in nadaljnji razvoj v podjetju. Zelo pomembni dejavniki so: ohranjanje obstoječih poslov ter iskanje potencialnih odjemalcev z novimi polizdelki, izdelki ali storitvami, ohranjanje in pridobivanje novih dobaviteljev. S tem je tesno povezana rast tržnih deležev, zadovoljstvo odjemalcev in korelacija z dobičkonosnostjo. Potrebno se je zavedati, da zaposleni v podjetju lahko najbolj vplivajo na odnose z njimi. Torej z odličnimi pogoji sodelovanja. Strategija podjetja z vidika poslovanja s strankami bo temeljila na dveh smernicah, in sicer s smeri odjemalcev in dobaviteljev. Kazalniki, ki so v uporabi pri vidiku poslovanja s strankami, nam dajejo vpogled na preteklo poslovanje in medsebojne odnose z dobavitelji in odjemalci. S pomočjo njih lahko urejamo odnose v prihodnosti. Najpomembnejši parametri, ki jih morajo obravnavati kazalniki pri vidiku poslovanja s strankami, so: Zadovoljstvo strank je ena izmed ključnih prvin, ki jo morajo uresničevati v podjetju. Le zadovoljna stranka se bo ponovno odločila za naročilo. Z vidika dobaviteljev je naša strategija - redno plačevanje računov in izpolnjevanje dogovorjenih norm in pravil poslovanja. S takšnim odnosom bomo ohranjali zadovoljstvo in zaupanje strank in dobaviteljev. Pridobivanje novih strank je zelo zahtevno. Težko je postaviti strategijo kako pridobiti nove stranke na obstoječih lokacijah. V želji po pridobitvi novih strank se poslužujemo različnih metod kot so; oglasi v tiskanih medijih, na jambo plakatih… Pomembno je, da ne objavljamo oglasov , ki bi bili osredotočeni izključno na pridobitev novih odjemalcev temveč tudi ohranjanje novih. V prihodnosti nameravajo povečati obseg proizvodnje. S tem želijo tudi pridobiti nove odjemalce. Ohranjanje stalnih strank je parameter, ki se prepleta z zadovoljstvom strank. Dandanes imajo glavno težo pri ohranjanju stalnih strank predvsem marketinške aktivnosti; na primer »kartice zvestobe« - na osnovi tega pridobi stranka popust, poprodajne aktivnosti… Stranko želijo stimulirati k ponovni odločitvi za nakup proizvodov iz njihove ponudbe. Dobičkonosnost strank se odraža v finančnem uspehu podjetja.

61

Tabela 15 Kazalniki z vidika poslovanja s strankami [odjemalci ter dobavitelji] v proizvodnem podjetju SSStttrrraaattteeeššškkkaaa uuusssmmmeeerrriiittteeevvv::: SSStttrrraaattteeegggiiijjjaaa zzzaaagggoootttaaavvvllljjjaaannnjjjaaa vvviiisssoookkkeee kkkaaakkkooovvvooosssttt iii ,,, rrraaazzzvvvooojjjnnneee ttteeerrr

tttrrržžžnnneee pppooodddpppooorrreee

Strateški cilj Kazalnik Opis

Rast tržnega deleža TRŽNI DELEŽ Odstotek poslov na določenem trgu (glede na število proizvajalcev)

Kakovost VISOKA KAKOVOST Stroški kakovosti zunanjih izgub (reklamacija)/prihodki od prodaje proizvodov

Pravočasnost dobav PRAVOČASNE DOBAVE Povprečni dnevi zamude dejanske odpreme od načrtovane v obdobju

RA

ST Z

AD

OV

OLJ

STV

A

OD

JEM

ALC

EV

IN

D

OB

AV

ITE

LJE

V

Rast zadovoljstva odjemalcev/dobaviteljev ZADOVOLJSTVA O/D Indeks zadovoljstva odjemalcev in

dobaviteljev: iz letne ankete

Pridobivanje novih kooperantov ŠTEVILO NOVIH KOOPERANTOV

Število pridobljenih kooperantov v obdobju treh let / Št. vseh kooperantov

PRID

OB

IVA

NJE

N

OV

IH S

TRA

NK

Pridobivanje novih odjemalcev ŠTEVILO NOVIH ODJEMALCEV

Število pridobljenih odjemalcev v obdobju treh let/ Št. vseh odjemalcev

OH

RA

NJA

NJE

ST

RA

NK

Graditi trajne odnose z obstoječimi

strankami ŠTEVILO STALNIH STRANK

Število stalnih strank/ Število vseh strank = delež stalnih strank

Donosnost odjemalcev DOBIČKONOSNOST ODJEMALEV

Dobiček iz poslovnega dela/poslovni prihodki

Donosnost odjemalcev NOVI IZDELKI Delež prihodkov od izdelkov mlajših od treh let v prodaji izdelkov

DO

NO

SNO

ST

Donosnost novih odjemalcev

KAZALNIK REALIZIRANIH NAROČIL NOVEGA ODJEMALCA

Plačana vrednost naročila - dejanski stroški = dobiček

Vir: Lasten na osnovi poznavanja poslovanja proizvodnega podjetja. V podjetju nameravamo v okviru vidika poslovanja s strankami uvesti metodologijo merchandising in na ta način zasnovati celovito podobo (»corporate design«) končnih izdelkov in storitev na trgu. Namen merchandisinga je seznanitev strank z blagovno znamko ter jih na ta način prepričati v nakup. Te aktivnosti se nanašajo na izgled trgovin (lokacija), kjer se prodajajo končni izdelki, spletna e-trgovina... Podjetje bo v prihodnosti sodelovalo s trgovinami, ki jih bo ustrezno opremilo s propagandnim materialom, kot denimo z razstavnimi panoji, eksponati, slikami, prospekti, plakati, nalepkami,… Cilj merchandisinga je povečati razpoznavnost in ugled blagovne znamke ter izgradnja »corporate designa«.

62

4.4.3 Vidik notranjih procesov Izhodišče za opredelitev kazalnikov v okviru vidika notranjih procesov temelji na jasno zasnovani viziji, poslovnih ciljih in strateški usmeritvi podjetja pa tudi na proizvodni dejavnosti, kakovosti proizvodov, zaposlenimi in skupnimi dejavnostmi. Ti kazalniki namreč vplivajo na zadovoljstvo odjemalcev/dobaviteljev, doseganje ugodnih poslovnih rezultatov in uresničevanje strateških ciljev. Strateška usmeritev vidika notranjih procesov je fleksibilnost in učinkovitost proizvodnih in drugih notranjih procesov. V okviru tega vidika so si zato zastavili sledeče kazalnike. Tabela 16 Kazalniki z vidika notranjih procesov v proizvodnem podjetju SSStttrrraaattteeeššškkkaaa uuusssmmmeeerrriiittteeevvv::: SSStttrrraaattteeegggiiijjjaaa zzzaaagggoootttaaavvvllljjjaaannnjjjaaa vvviiisssoookkkeee kkkaaakkkooovvvooosssttt iii ,,, rrraaazzzvvvooojjjnnneee ttteeerrr

tttrrržžžnnneee pppooodddpppooorrreee

Strateški cilj Kazalnik Opis

Investicije v proizvodno tehnologijo DELEŽ INVESTICIJE V PROIZVODNO TEHNOLOGIJO

(vložena sredstva v razvoj novih tehnologij / vsa vložena sredstva v podjetju) *100

Znižati čas za razvoj novega proizvoda

ČAS ZA RAZVOJ NOVEGA PROIZVODA

Čas, ki je potekel od ideje do dejanske zasnove novega proizvoda

Inovativni, k odjemalcu usmerjeni proizvodi

DELEŽ INOVATIVNIH PROIZVODOV

(število uspešno izvedenih in lansiranih inovacij/št. vseh idej in projektov)*100

Povečati prodajo novih proizvodov DELEŽ PRODAJE NOVIH PROIZVDOV

(št. prodanih novih proizvodov/št. prodanih vseh proizvodov)*100

OPT

IMIR

ATI

PR

OC

ES

INO

VA

CIJ

Čim hitrejše povračilo stroškov OBDOBJE POKRITJA STROŠKOV

Potreben čas od začetka razvoja pa do točke, ko proizvod prinese podjetju čisti dobiček

Izboljšati produktivnost in optimalna izkoriščenost strojev v proizvodnem procesu

DELEŽ STANDARDIZIRANIH PROCESOV

(število standardiziranih procesov / vsi procesi) * 100

Optimalna izkoriščenost strojev v proizvodnem procesu

STOPNJA IZRABE ZMOGLJIVOSTI

(zasedenost proizvodnih kapacitet stroja / razpoložljiv fond ur stroja) * 100

Izboljšati produktivnost zaposlenih PRODUKTIVNOST Prodaja na zaposlenega

(povečati produktivnost)

Izboljšati učinkovitost proizvodnega cikla

UČINKOVITOST PROIZVODNEGA CIKLA (čas obdelovanja / čas pretoka)

Znižati število okvar KOEFICIENT OKVAR (število okvar v obdobju / število izdelanih izdelkov v obdobju)

Fleksibilnost proizvodnega cikla in ostalih dejavnosti ODZIVNOST

Povprečni dnevi od naročila odjemalcev do dejanske izvedbe naročila (čim krajši proizvodni cikel)

Čim hitreje obračati zalogo NIŽJE ZALOGE Dnevi obračanja zalog v obdobju (Povp. dnevi zalog x 360)/letna prodaja

Zagotavljanje čim boljše kakovosti proizvodov

KOEFICIENT KAKOVOSTI PROIZVODOV KK = f(PR, RDP, vzrok reklamacij)

OPT

IMIR

ATI

PR

OIZ

VO

DN

I PR

OC

ES

Čim nižji stroški dela DELEŽ STROŠKOV DELA (strošek dela na posamezni proizvod/celotni stroški dela)

63

Čim nižji stroški materiala DELEŽ STROŠKOV MATERIALA

(stroški materiala na posamezni proizvod/skupni stroški materiala)

Čim nižji stroški na zaposlenega VIŠJA DODANA VREDNOST NA ZAPOSLENEGA

(kosmati donos – stroški material – stroški storitev – ostali poslovni stroški / število zaposlenih)

Zagotavljanje visoke kakovosti NIŽJI STROŠKI KAKOVOST

Delež celotnih stroškov kakovosti v prodajni funkciji

Znižati odstotek odpadnega materiala

KOEFICIENT ODPADNEGA MATERIALA

(količina odpadnega materiala / količina vhodnega materiala)

Zmanjšati število okvar in reklamacij

KOEFICIENT OKVAR IN REKLAMACIJ

število reklamacij / število vseh prodanih proizvodov

Znižati stroške popravil DELEŽ STROŠKOV POPRAVIL

Stroških naknadnih popravil / skupni stroški proizvodnje

PO

PRO

DA

JNE

ST

OR

ITV

E

Stroški izterjav in reševanja sporov DELEŽ TERJATEV (Terjatve/celotna sredstva)* 100 (Terjatve v prodaji/celotne terjatve)* 100

Vir: Lasten na osnovi poznavanja poslovanja proizvodnega podjetja.

4.4 Vidik učenja in rasti Vidiku učenja in rasti namenjajo veliko pozornosti. Bistveni so procesi ustvarjalnega medsebojnega sodelovanje, pridobivanja znanja zaposlenih, motivacije, zdravja, in varnost zaposlenih. Vsako podjetje mora razviti lastno strategijo ravnanja z ljudmi in svoj sistem nagrajevanja. Najpomembnejše za vsako podjetje je ustrezna integracija strategije ravnanja z ljudmi z globalno strategijo podjetja. Pri tem vodstvo podjetja upošteva informacije kadrovske funkcije o zmožnostih zaposlenih in na podlagi le teh določi ustrezno vizijo in strategijo podjetja. To predstavlja ključ do uspeha. Vzporedno z implementacijo uravnoteženega sistema kazalnikov smo uvedli tudi koncept Know-How Installed, ki je odraz dveh bistvenih karakteristik. Zanesljive kvalitete produktov z visoko stopnjo funkcionalnosti. To je mogoče doseči s kombinacijo treh lastnosti: inovativnostjo, znanjem in povezanostjo (integracijo), ki podjetje razlikujejo od konkurence. Te tri karakteristike so bile natančno preučene z intenzivnimi analizami uravnoteženih kazalnikov z vidika učenja in rasti na področju:

• znanja, izobraževanja, usposabljanja: Know-How Installed obsega ne samo izobraževanja ampak tudi njegovo praktično uporabo v vsakodnevnih aktivnostih. Vedeti moramo »what to do« z »what we know«.

• inovativnosti: Konstanten razvoj produktov in sistemov – z izvajanjem majhnih sprememb, ki privedejo do velikih dosežkov.

• integracije: Uporaba koncepta Know-How Installed pripomore k ustvaritvi inovacij, ki pripomorejo k večji sinergiji v podjetju.

64

Tabela 17 Kazalniki vidika učenja in rasti v proizvodnem podjetju SSStttrrraaattteeeššškkkaaa uuusssmmmeeerrriiittteeevvv::: SSStttrrraaattteeegggiiijjjaaa zzzaaagggoootttaaavvvllljjjaaannnjjjaaa vvviiisssoookkkeee kkkaaakkkooovvvooosssttt iii ,,, rrraaazzzvvvooojjjnnneee ttteeerrr

tttrrržžžnnneee pppooodddpppooorrreee

Strateški cilj Kazalnik Opis Višja izobrazbena struktura v podjetju

POVPREČNA STOPNJA IZOBRAZBE

Indeks povprečne dejanske izobrazbene strukture

Izobraževanje zaposlenih (razne delavnice, seminarji..)

STROŠKI IZOBRAŽEVANJA NA ZAPOSLENCA

Stroški izobraževanja / št. zaposlenih, ki se izobražujejo

Zdravje zaposlenih RAZPOLOŽLJIVOST ZAPOSLENIH ZA DELO Delež odsotnosti zaradi boleznin

SPO

SOB

NO

STI

ZAPO

SLE

NIH

Zagotavljanje varnosti na delovnem mestu POGOSTOST POŠKODB

Odstotek poškodovanih na delovnem mestu / Št. vseh zaposlenih

Motivacija zaposlenih PLAČA, REGRES, NAGRADE

Primerjava povp. plače v proizvodnem podjetju s povp. plačo RS

Zadovoljstvo zaposlenih INDEKS ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH

Razne ankete, anonimni vprašalniki s katerimi ocenimo delovni klimo

MO

TIV

IRA

NO

ST IN

ZN

AN

JE

ZAPO

SLE

NIH

Upoštevanje predlogov zaposlenih

KVALITETA SODELOVANJA ZAPOSLENIH V RAZVOJU PODJETJA

Število predlogov in pobud s strani zaposlenih glede na število predlogov in pobud s strani zaposlenih v prejšnjem obdobju

Vir: Lasten na osnovi poznavanja poslovanja proizvodnega podjetja. 4.5 Prednosti in slabosti uravnoteženega sistema kazalnikov v proizvodnem podjetju Proizvodno podjetje, ki je v fazi rasti, mora vpeljati uravnoteženi sistem kazalnikov, če želi biti uspešno ter še naprej konkurirati. Poslovati mora racionalno, učinkovito in fleksibilno. Svoje vire pa usmerjati v najbolj optimalno poslovanje. To je mogoče doseči z vpeljavo uravnoteženega sistema kazalnikov, ki omogoča sledeče prednosti:

• usklajevanje in povezovanje številnih navidezno ločenih področij poslovanja, ki so v bistvu medsebojno odvisna in neposredno prinašajo podjetju konkurenčno prednost,

• poleg finančnih zajema tudi nefinančne kazalce, • usmerjen je tako v preteklost, sedanjost, predvsem pa prihodnost, • jasnejša strateška usmerjenost podjetja, • večjo in boljšo kontrolo v poslovnem in proizvodnem procesu - poslovanje je bolj

transparentno, • lažje odkrivanje napak in slabosti v podjetju, • učinkovitejši nadzor ter pregled nad dosežki poslovanja (razmerje med planiranim in

realiziranim – (ne)dopustni odmiki) , kar je pomembno predvsem za vodstvo, • poenostavitev in sistematizacijo poslovnih procesov v podjetju, • razumljivejša povezava med vizijo, poslanstvom, strategijo, strateškimi cilji,

izvedbenimi plani ter drugimi dejavnostmi, • izvajanje strategije in uresničevanje postavljenih ciljev avtomatično preko

kakovostno oblikovanih in vpeljanih kazalnikov,

65

• aktivno medsebojno sodelovanje zaposlenih in vključitev v vodenje in doseganje ciljev podjetja,

• krepitev vrednot in organizacijske kulture v okviru letnih planov, • management optimalno izrabi čas, ki ga namenja za kontrolo in nadzor…

Zagotovo niso navedene vse prednosti, saj vseh v začetku implementacije ni mogoče zaznati. Nekatere se bodo pojavile šele s časoma. Izpostavili bomo nekatere slabosti:

• sistem uravnoteženih kazalnikov omogoča sprotno spreminjanje in dopolnjevanje kazalnikov, kar se lahko odraža kot slabost,

• pomanjkanje dvosmerne komunikacije - težave se lahko pojavijo pri nepravilnem posredovanju strategije in ciljev na nižje ravni podjetja, vsak zaposleni v podjetju bi moral poznati in razumeti cilje in strategijo podjetja in prispevati k pravilnemu izvajanju,

• vodstvo mora biti pozorno pri definiranju meril, saj ne smejo biti zasnovana preveč splošno; vsako podjetje bi moralo generirati lasten sistem kazalnikov glede na vizijo in strategijo, poslovno dejavnost, končne učinke,… koncept namreč zahteva veliko izkušenj predvsem v fazi uvajanja,

• zahteva ustrezne informacijske sisteme, saj imajo pravo težo le tisti kazalci, ki so informacijsko podprti…

4.6 Sklep Za uspešno poslovanje proizvodnih podjetij je bistvenega pomena merjene proizvodnega procesa in poudarek na razvoju. Na podlagi meritev lahko presojamo ali poteka poslovanje skladno s planiranim planom ali prihaja do neželenih odstopanj. Razloge za nastanek le teh je potrebno čim prej preiskati in jih odpraviti. Vodstvo proizvodnje se mora osredotočiti na optimizacijo (minimizirati) stroškov, ki nastajajo, dosegati morajo čim višjo stopnjo kakovosti, maksimirati število končnih učinkov/proizvodov, dostava, tudi fleksibilnost/odzivnost igra pomembno vlogo ter zadnji element – inovativnost oziroma razvoj. Le takšen pristop bo omogočal izvajanje in uresničevanje dolgoročno zastavljenih ciljev in lažje sprejemanje ključnih odločitev. V proizvodnem podjetju so se odločili implementirati uravnoteženi sistem kazalnikov, saj se zavedajo, da je potrebno za uspešno poslovanje in vodenje podjetja zasledovati finančne kazalnike, ki temeljijo na preteklih dogodkih. Sistem pa je treba dopolnjevati še z nefinančnimi kazalniki, ki omogočajo spremljanje dogajanja v proizvodnem podjetju s pogledom na prihodnost. Ta sistem kazalnikov je bilo potrebno izdelati izključno na poznavanju poslovanja proizvodnega podjetja. Nikakor ne smemo posnemati drugih podjetij. Že sama zasnova kazalnikov zahteva veliko znanja in izkušenj vodstva in vseh zaposlenih, saj je potrebno vzajemno oblikovanje sistema. Zavedati se je potrebno, da gre pri uravnoteženemu sistemu kazalnikov za stalno spreminjajoč proces, ki zahteva stalen nadzor in budno oko tudi v nadaljevanju. V podjetju bodo v ta namen določili skupino zaposlenih, ki bo zadolžena za uresničevanje koncepta in bo v primeru neželenih odstopanj tudi ustrezno ukrepala. Kazalnike za katere se izkaže, da jih ni smiselno upoštevati pri merjenju poslovanja, bodo eliminirali. Obstoječemu sistemu kazalnikov bodo lahko dodajali tudi nove kazalnike. Kljub vloženemu trudu pri zasnovi managerskega orodja se zavedamo, da smo šele v začetni fazi, torej implementaciji.

66

5 SKLEP V zadnjih dveh desetletjih je prišlo v svetovnem gospodarstvu do velikih sprememb. Svetovni trg je postal globalen. Po eni strani konkurenčni pritiski povečujejo negotovost in nevarnost propada, po drugi strani pa globalizacija pomeni veliko povečanje poslovnih priložnosti in možnost razvoja in rasti. Vsako podjetje si prizadeva, da bi bilo njegovo poslovanje kar se da uspešno. V tej situaciji postajajo sodobna merila merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja vse pomembnejša, saj na ta način podjetja ugotovijo kako dejansko uspešno poslujejo. V preteklosti so se vodilni odločali na podlagi finančnih kazalnikov, ki so temeljili na preteklih dogodkih. Naložbe v dolgoročne zmogljivosti in razmerja do strank niso bila pomembna. Dandanašnji pogoji poslovanja so se zelo spremenili. Zaradi kompleksnosti in dinamičnosti poslovanja, se morajo podjetja pravočasno odzvati na spremembe v okolju. Pomembno je tudi učinkovito upravljanje z znanjem, ki je postalo pomembna kategorija uspeha. Za pravilno odločanje vodstva potrebujejo tudi pravočasne in kvalitetne informacije, ki morajo biti sestavljene tako iz finančnih kot tudi iz nefinančnih kazalnikov, ki so usmerjeni v prihodnost in odražajo dejavnike rasti in razvoja podjetja. Uravnoteženi sistem kazalnikov uvrščamo med sodobne metode merjenja in presojanja uspešnosti poslovanja. Avtorja Kaplan in Norton sta ga zasnovala z namenom, da bi managerji in lastniki lahko pojasnjevali, posredovali in spremljali uresničevanje strategije podjetja. Sistem sestavljajo kazalniki s štirih vidikov, in sicer finančnega, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov ter vidik učenja in rasti. Kazalniki predstavljajo uravnoteženost med zunanjimi kazalniki za delničarje in stranke, ter notranjimi kazalniki ključnih poslovnih in proizvodnih procesov, inovacij ter učenja in rasti. Uravnoteženi so med kazalniki rezultatov, posledic preteklega poslovanja, ter kazalniki, ki spodbujajo prihodnje poslovanje. Prav tako se odraža uravnoteženost tudi med objektivnimi, lahko določljivimi kazalniki rezultatov, ter subjektivnimi gibali njihove uspešnosti. Implementacija sistema je dolgotrajen proces, ki zahteva številne spremembe tako na organizacijskem kot tudi na tehnološkem področju. Uravnoteženi sistem kazalnikov je nova filozofija vodstva, ki jo morajo prevzeti vsi zaposleni. Poudariti je potrebno, da je kazalnike možno spreminjati in prilagajati glede na potrebe in spoznanja, ki se jih pridobi tekom uvedbe in uporabe uravnoteženega sistema kazalnikov. V aplikativnem delu diplomske naloge sem oblikovala potencialni model uravnoteženih kazalnikov za proizvodno podjetje. Ni dokončen ter predstavlja le začetno fazo implementacije, katere glavni namen je izboljšati učinkovitost poslovanja. Postavitev sistema bo zagotovo pripomogla k natančnejšemu planiranju, spremljanju in uresničevanju izvajanja poslovnih procesov na vseh ravneh ter posledično k izboljšanju uspešnosti in učinkovitosti delovanja. Predvsem pa je pomembno, da se vodstvo in vsi zaposleni zavedajo, da lahko s svojim znanjem in aktivnim vključevanjem, prispevajo k izboljšanju in doseganju dolgoročno zastavljenih ciljev.

67

6 POVZETEK/ABSTRACT POVZETEK V današnjem stalno spreminjajočem poslovnem okolju in neizprosnih pogojih tekmovanja so podjetja prisiljena iskati nove pristope ohranjanja dolgoročne konkurenčne prednosti in uspešnosti. Za časovno učinkovitost poslovanja in obvladovanja nenehnih sprememb managementu ne zadoščajo več samo finančni kazalniki. Ti ne dajejo ustrezne usmeritve za ukrepe v prihodnosti, zato je v uporabi vedno več sodobnih metod merjenja. Ena izmed najpogosteje uporabljenih je uravnotežen sistem kazalnikov. Poslovodstvu podjetja nudi informacije, ali se poslovanje podjetja giblje po poti zastavljene strategije ali ne. Pred uvedbo uravnoteženega sistema kazalnikov morajo v podjetju jasno opredeliti vizijo, poslanstvo, strategije in cilje. Na podlagi tega se nato lahko oblikuje model uravnoteženega sistema kazalnikov s finančnega vidika, vidika poslovanja s strankami, notranjih poslovnih procesov ter učenja in rasti. V aplikativnem delu diplomske naloge smo zasnovali takšen model za proizvodno podjetje. Namen implementacije je mesečno spremljanje nihanja vrednosti kazalnikov. S takšnim pristopom bodo v podjetju lahko pravočasno ukrepali v primeru neželenih odstopanj ter se tudi pravočasno odzvali na spremembe na trgu. Ključne besede: merjenje poslovne uspešnosti, uravnotežen sistem kazalnikov, kazalniki, poslanstvo, vizija, strategija, cilji podjetja, finančni vidik, vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih poslovnih procesov, vidik učenja in rasti. ABSTRACT In the ever changing bussiness world of today and in it's ruthless competititon companies are forced to look for new approaches in their quest for maintaining their long term success and advantages. Financial indexes alone can not guarantee timely efficiency of bussiness, and control of changes in management techniques, anymore. These indexes do not give sufficient guidelines for measures in the future. Therefore new methods of measurement arise. One of these most commonly used is the method that includes a balanced system of indicators. It offers the management of a company information wheather the company is mouving along the projected path of strategy or not. Before these method is implemented the company must have a clearly defined set of goals, strategies, mission and vision. On these basis a model of balanced financial, customer relations, internal procedures, learning, and growth indicators can be formed. In the practical part of the thesis such a model was formed. The intention of such a process is to monitor, on a monthly basis, the changes in the values of these indicators. Such an approach will allow the company timely reactions in cases of unwanted fluctuations thus enabling timely reactions to the market changes. Key words: performance measurement, balanced scorecard, measures, mission, vision, strategy, goals, financial perspective, customer perspective, internal process perspective, innovation and learning perspective.

68

7 VIRI IN LITERATURA LITERATURA

1. Belak, J. 1999. Politika podjetja in starteški management. Gubno: MER Evrocenter. 2. Bergant, Živko. 1998. Finančni kazalci kakovostnega poslovanja. Gospodarski vestnik.št.23. 3. Bergant, Živko. 1998. Izrazna moč izkaza uspeha in izkaza finančnih tokov. Ljubljana: Bančni

vestnik. 4. Biloslavo, Roberto. 2006. Strateški management in management spreminjanja. Koper: Fakulteta za

management. 5. Bizjak, Mojca. 2006. Uravnoteženi sistem kazalnikov uspešnosti poslovanja : uvajanje in

nadgradnja sistema v podjetju Valkarton - magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

6. Bourne, Mike. 2000. Understanding the Balanced Scorecard in a week. Institute of management. 7. De Toni Alberto, Tonchia Stefano. 2001. Performance Measurment System,Models, Characteristics

and Measures, International Journal of Operations & Production Management. 8. Dimovski, Vlado. 2002. Poslovodenje malega podjetja. Ljubljana: Ekonomsko poslovna fakulteta 9. Fajt, Olga. 2005. Uravnoteženi sistem kazalnikov v podjetjih in v državni upravi Ljubljana -

specialistično delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 10. Gleich, Ronald. 2002. Performance Measurement Grundlagen-Konzepte und Empirische

Erkenntnsse. München: Controlling 8/9. 11. Grbec, R. 2002. Uvajanje uravnoteženih sistemov kazalnikov v podjetje: primer podjetja Istrabenz,

d.d. – magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 12. Hočevar, Marko. 2002. Novi pristopi pri spremljanju uspešnosti poslovanja podjetij (ABC, EVA,

BSC). Portorož: Zbornik referatov X. posvetovanje Računovodstvo za notranje potrebe podjetij. 13. Hočevar, Marko. 2003. Prednosti i manjkavosti nekih suvremenih računovodstvenih metoda.

Svibanj:Računovodstvo, revizija i financije. 14. Hočevar Marko. 2003. Ustvarjanje uspešnega podjetja: akcijski pristop k strateškemu razmišljanju,

vodenju in nadziranju. Ljubljana: GV založba. 15. Ittner D. Christopher, Larcker F. David. 2003. Coming Up Short on Nonfinancial Performance

Measurement. Boston: Harvard Business Review. 16. Kaplan, Robert S., David P. Norton. 1992. The Balanced Scorecard - Measures that Drive

Performance. Boston: Harvard Business Review. 17. Kaplan, Robert S., David P. Norton. 2000. Uravnoteženi sistem kazalnikov. Ljubljana: GV založba. 18. Kaplan, Robert S., Norton, David P.. 2001. Strateško usmerjena organizacija. Ljubljana: GV

založba. 19. Kaplan, Robert S., David P. Norton. 2001. The strategy - focused organization :how balanced

scorecard companies drive in the new business environment. Boston: Harvard Business School. 20. Kolar, Iztok. 2000. Uravnoteženo strateško računovodenje strategije - balanced scorecard. 25

posvetovanje društva ekonomistov Maribor. 21. Kolar, Iztok. 2003. Strateško računovodstvo. Ljubljana: zveza računovodij, finančnikov in

revizorjev Slovenije. 22. Košir, Andreja. 2003. Sistem kazalnikov za presojanje uspešnosti poslovanja v podjetju Telekom

Slovenije - magistrsko delo. Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 23. Lawson Raef, William Stratton in Toby Hatch. 2005. Scorecarding in Nort America: Moving

toward a best-practices framework, part I.. Cost Manager 19. Available:[http://proqust.umi.com/pqdweb?did=871292481&sid=5&Fmt=4&clientld=70262&RQ =309&VName=PQD][10.01.2006].

24. Lesjak, Matjaž. 2003. 3. uvedba uravnoteženega sistema kazalnikov uspešnosti v podjetje Tim Laško - magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

25. Ložar, B. 2001. Izkušnje slovenskih podjetij z Balanced Scorecardom. Available: [http://www.mojdenar.com/clanki/bs/stran2.asp.][30.06.2005].

26. Manzin, Massimo. 2005. Uravnoteženi sistem kazalnikov kot primer sodobne metode ugotavljanja uspešnosti. Kranj: Moderna organizacija.

27. Nemec, Aleš. 2000. Nekatere metode merjenja zmogljivosti poslovnega sistema. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede.

69

28. Olve, Nils-Göran, Sjöstrand, Anna. 2002. The balanced scorecard. Oxford: Capstone. 29. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 30. Rejc, Adriana. 1999. Sodobni pogledi na merjenje in presojanje uspešnosti poslovanja podjetja –

magistrsko delo. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta. 31. Rejc, A. 2002. Vloga in pomen nefinančnih informacij v okviru uspešnosti poslovanja podjetja –

teorija in empirična preverba – doktorska disertacija. Ljubljana: Univerza v Ljubljani, Ekonomska fakulteta.

32. Stöhr-Dill, C. in G. Leidig. 2003. Balanced Scorecard – konzeptionelle Grundlagen und betriebverfassungsrechtliche Problemfelder. Controller Magazin, štev. 2. 33. Weber, Jürgen, Schäffer, Utz. 2000. Balanced scorecard & Controlling: Implementierung - Nutzen

für Manager und Controller - Erfahrungen in deutschen Unternehmen. Wiesbaden : Gabler, cop.

VIRI

1. Turk, Ivan, Kavčič Slavka in Kokotec-Novak Majda. 2001. Poslovodno računovodstvo. Ljubljana: Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije.

2. Friedag, Herwig R., Schmidt, Walter. 1999. Balanced scorecard : Mehr als ein Kennzahlensystem. Freiburg im Breisgau, Berlin, München : Haufe.

3. QPRsoftware. 2007. Solutions ABC + BSC + BPR. Available: [ http://www.qprsoftware.com] [5.10.2007].

4. Interno gradivo proizvodnega podjetja X. 5. Bilanca stanja in izkaz poslovnega izida proizvodnega podjetja X za leti 2006 in 2007.

70

8 SEZNAM SLIK Slika 1 Uravnoteženi sistem kazalnikov predstavlja okvir za preoblikovanje strategije v dejanja ............... 17 Slika 2 Povezava med uravnoteženim sistemom kazalnikov in managerskim sistemom.............................. 19 Slika 3 Povezanost poslanstva, vizije, strateških ciljev in strategije.............................................................. 20 Slika 4 Načela strateško usmerjene organizacije .......................................................................................... 22 Slika 5 Položaj finančnega vidika v odnosu z ostalimi vidiki........................................................................ 26 Slika 6 Osnovni kazalniki vidika poslovanja s strankami ............................................................................. 31 Slika 7 Povezava med vrednostjo za kupca in kazalniki z vidika poslovanja................................................ 33 Slika 8 Vidik notranjih poslovnih procesov – model osnovne verige vrednosti............................................ 35 Slika 9 Struktura kazalnikov za merjenje v okviru vidika učenja in rasti .................................................... 39 Slika 10 Faze implementacije koncepta uravnoteženega sistema kazalnikov .............................................. 43 Slika 11 Organizacijska shema proizvodnega podjetja ................................................................................. 52

9 SEZNAM TABEL Tabela 1 Primerjava tradicionalnega in sodobnega presojanja uspešnosti podjetij..................................... 11 Tabela 2 Štiri področja finančnega vidika in pripadajoči najpomembnejši kazalniki ................................ 28 Tabela 3 Izbor gibal po posameznih strateških usmeritvah finančnega vidika ............................................ 29 Tabela 4 Osnovni kazalniki vidika poslovanja s strankami ......................................................................... 31 Tabela 5 Ciljni segment in dobičkonosnost strank ........................................................................................ 33 Tabela 6 Kazalniki glede na dejavnike zadovoljstva kupcev ......................................................................... 34 Tabela 7 Kazalniki za proces inoviranja, operativni proces in poprodajnih storitev ................................... 37 Tabela 8 Gibala učenja in rasti ...................................................................................................................... 40 Tabela 9 Kazalniki vidika učenja in rasti ...................................................................................................... 41 Tabela 10 Gibanje kategorij iz izkaza poslovnega izida za leti 2006 ter 2007 ............................................. 53 Tabela 11 Pregled gibanja različnih kategorij stroškov iz izkaza poslovnega izida .................................... 55 Tabela 12 Bilanca stanja – aktiva za leto 2006 in 2007 ................................................................................ 55

71

Tabela 13 Bilanca stanja – pasiva za leto 2006 in 2007 ................................................................................ 56 Tabela 14 Kazalniki v okviru finančnega vidika za proizvodno podjetje ...................................................... 59 Tabela 15 Kazalniki z vidika poslovanja s strankami [odjemalci ter dobavitelji] v proizvodnem podjetju .. 61 Tabela 16 Kazalniki z vidika notranjih procesov v proizvodnem podjetju .................................................... 62 Tabela 17 Kazalniki vidika učenja in rasti v proizvodnem podjetju ............................................................. 64

10 SEZNAM GRAFIKONOV Grafikon 4 Primerjava poslovnih prihodkov in odhodkov poslovanja v letu 2006 z letom 2007.................53 Grafikon 5 Gibanje finančnih prihodkov in odhodkov poslovanja v letih 2006 in 2007..............................53 Grafikon 6 Gibanje stroškov materiala in stroškov dela................................................................................54

11 SEZNAM PRILOG

Priloga 1: Ključne faze projekta prenove poslovnih sistemov s procesnega vidika...................................... 72 Priloga 2 Običajna časovna premica za uravnoteženi sistem kazalnikov..................................................... 73 Priloga 3 Temeljni finančni kazalniki v proizvodnem podjetju .................................................................... 74 Priloga 4 Uravnoteženi sistem kazalnikov za proizvodna podjetja ............................................................... 75

72

12 PRILOGE Priloga 1: Ključne faze projekta prenove poslovnih sistemov s procesnega vidika FFFAAAZZZAAA PPPRRRIIIPPPRRRAAAVVVEEE PPPRRROOOJJJEEEKKKTTTAAA PPPRRREEENNNOOOVVVEEE

FFFAAAZZZAAA PPPOOOSSSNNNEEETTTKKKAAA TTTRRREEENNNUUUTTTNNNEEEGGGAAA SSSTTTAAANNNJJJAAA

FFFAAAZZZAAA AAANNNAAALLLIIIZZZEEE

Posnetek organizacijske strukture

Posnetek stanja informacijskega sistema Posnetek stanja kadrovskega sistema

Posnetek procesov, postopkov in opravil

Definicija problemskega stanja

Določitev omejitev in obsega projekta

Definicija namenskega cilja in objektnih ciljev

Priprava plana projekta

Organiziranje projekta in priprave projektne definicije

PRIMERJALNE ŠTUDIJE

KLJUČNI VPLIVNI FAKTORJI

ANALIZA: posnetka stanja, vplivnih faktorjev, primerjalnih študij, strateških odločitev naročnika

STRATEŠKE ODLOČITVE

73

FFFAAAZZZAAA OOOBBBLLLIIIKKKOOOVVVAAANNNJJJAAA CCCIIILLLJJJNNNEEEGGGAAA SSSTTTAAANNNJJJAAA

Vir: Prirejeno po Kernu, 1998, 3. stran Priloga 2 Običajna časovna premica za uravnoteženi sistem kazalnikov Teden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16Dejavnosti I. Arhitektura programa merjenja 1. Izbira organizacijske enote 2. Opredelitev povezav med strateško poslovno enoto in podjetjem II. Opredelitev strateških ciljev 3. Prvi krog pogovorov 4. Združevanje ciljev 5. Prva vodstvena delavnica III. Izbira strateških kazalnikov 6. Sestanki podskupin 7. Druga vodstvena delavnica IV. Oblikovanje izvedbenega načrta 8. Sestava izvedbenega načrta 9. Tretja vodstvena delavnica 10. Dokončanje izvedbenega načrta

Vir: Kaplan, Norton: Uravnoteženi sistem kazalnikov, str 325.

IMPLEMETACIJA: prenovljenih procesov, organizacijske strukture, informacijskega sistema, kadrovskega sistema…

Predlog nove organizacijske strukture

Predlog prenovljenih ključnih proiz. procesov

Predlog ustreznega informacijskega in tehnološkegasistema

Predlog prenovljenega kadrovskega sistema

Projektni načrt

Pogovori 1. delavnica

Podskupine 2. delavnica

Načrt projekta 3. delavnica

74

Priloga 3 Temeljni finančni kazalniki v proizvodnem podjetju KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII SSSTTTAAANNNJJJAAA FFFIIINNNAAANNNCCCIIIRRRAAANNNJJJAAA • delež kapitala v financiranju • delež dolgov v financiranju • delež pasivnih časovnih razmejitev v financiranju • delež trajnega in dolgoročnega financiranja • delež kratkoročnega financiranja • delež osnovnega kapitala v kapitalu KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII SSSTTTAAANNNJJJAAA IIINNNVVVEEESSSTTTIIIRRRAAANNNJJJAAA • delež osnovnih sredstev • delež obratnih sredstev • delež finančnih naložb • delež dolgoročnih sredstev • delež kratkoročnih sredstev • tehnična opremljenost dela • odpisanost osnovnih sredstev KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII VVVOOODDDOOORRRAAAVVVNNNEEEGGGAAA FFFIIINNNAAANNNČČČNNNEEEGGGAAA UUUSSSTTTRRROOOJJJAAA • delež kapitala v financiranju, kapitalska pokritost osnovnih sredstev • kapitalska pokritost dolgoročnih sredstev • kapitalska in dolgoročna pokritost dolgoročnih sredstev • kapitalska in dolgoročna pokritost dolgoročnih sredstev in normalnih zalog • neposredna pokritost kratkoročnih obveznosti ( hitri koeficient) • pospešena pokritost kratkoročnih obveznosti ( pospešeni koeficient) • kratkoročna pokritost kratkoročnih obveznosti ( kratkoročni koeficient) • razmerje med kratkoročnimi terjatvami in obveznostmi KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII OOOBBBRRRAAAČČČAAANNNJJJAAA • obračanja osnovnih sredstev • obračanja zalog materiala/proizvodov/trgovskega blaga • obračanja terjatev do kupcev • zaloga proizvodov glede na mesečno prodajo • trajanje kupcem danih kreditov v dnevih KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII GGGOOOSSSPPPOOODDDAAARRRNNNOOOSSSTTTIII • obračanja osnovnih sredstev • obračanja zalog materiala/proizvodov/trgovskega blaga • obračanja terjatev do kupcev • zaloga proizvodov glede na mesečno prodajo • trajanje kupcem danih kreditov v dnevih KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKIII DDDOOONNNOOOSSSNNNOOOSSSTTTIII • čista donosnost kapitala • čista donosnost kapitala in dolgoročnih dolgov Vir: Lasten.

75

FFFIIINNNAAANNNČČČNNNIII VVVIIIDDDIIIKKK

SSSttt rrraaattt eeegggiii jjjaaa rrraaasss ttt iii ppprrr iiihhhooodddkkkooovvv SSSttt rrraaattt eeegggiii jjjaaa ppprrroooddduuukkkttt iii vvvnnnooosss ttt iii

Vrednost od novih proizvodov in novih

odjemalcev

Povečaj vrednost za odjemalca

Izboljšaj izkoriščenost zmogljivosti

Izboljšaj strukturo stroškov

Novi viri prihodkov Dobičkonosnost kupcev Stroški na enoto Izkoriščenost

VVVIIIDDDIIIKKK KKKUUUPPPCCCEEEVVV

Vodja na področju proizvodov/storitev

Ponudi odjemalcu vse na enem mestu

Oblikovanje vrednosti za odjemalce Čim večja vrednost za denar

Cena Kakovost Čas Funkcije Storitve Odnosi Blagovna znamka

Pridobivanje odjemalcev Ohranjanje odjemalcev Tržni delež Zmogljivosti

VVVIIIDDDIIIKKK NNNOOOTTTRRRAAANNNJJJIIIHHH PPPOOOSSSLLLOOOVVVNNNIIIHHH PPPRRROOOCCCEEESSSOOOVVV

VVVIIIDDDIIIKKK UUUČČČEEENNNJJJAAA IIINNN RRRAAASSSTTTIII

» Inoviraj » Procesi ustvarjenja novih

proizvodov/storitev

» Povečuj vrednost za stranko«

Procesi ravnanja z odjemalci/dobavitelji

(CMR)

»Dosegaj operativno učinkovitost«

Procesi logistike in proizvodnje

» Bodi dober sosed« Okoljski in regulativni procesi

Strateške zmožnosti

Strateške tehnologije

Kultura in klima

MMMoootttiiivvviiirrraaannniii iiinnn ppprrroooddduuukkktttiiivvvnnniii zzzaaapppooosssllleeennniii

VVVeeečččaaannnjjjeee vvvrrreeedddnnnooosssttt iii zzzaaa lllaaassstttnnniiikkkaaa

Priloga 4 Uravnoteženi sistem kazalnikov za proizvodna podjetja UUURRRAAAVVVNNNOOOTTTEEEŽŽŽEEENNNIII SSSIIISSSTTTEEEMMM KKKAAAZZZAAALLLNNNIIIKKKOOOVVV

76

FFFIIINNNAAANNNČČČNNNIII VVVIIIDDDIIIKKK

VVVeeečččaaannnjjjeee vvvrrreeedddnnnooosssttt iii zzzaaa lllaaassstttnnniiikkkaaa

Strategija rasti prihodkov Strategija produktivnosti

Prihodki od prodaje novim odjemalcem

Povečaj prodajo obstoječim odjemalcem

Najnižji stroški v panogi

Maksimalna izkoriščenost zmogljivosti

VVVIIIDDDIIIKKK KKKUUUPPPCCCEEEVVV

»»»PPPooonnnuuudddiii ppprrroooiiizzzvvvooodddeee iiinnn ssstttooorrriiitttvvveee ooobbb ppprrraaavvveeemmm čččaaasssuuu zzz nnniiizzzkkkiiimmmiii ssstttrrroooššškkkiii«««

Dobavitelj z najnižjimi stroški

Hiter nakup Ustrezen asortiment

Ustrezna kakovost

VVVIIIDDDIIIKKK NNNOOOTTTRRRAAANNNJJJIIIHHH PPPOOOSSSLLLOOOVVVNNNIIIHHH PPPRRROOOCCCEEESSSOOOVVV

inovacije procesov

vodenje projektov

Ustrezna obravnava naročil

Ustrezen asortiment

Neprekinjene storitve

Odlični odnosi z dobavitelji

Učinkovita pravočasna distribucija

Proizvodi/storitve: stroški, kakovost,

čas

Obvladovanje tveganj

Zmanjšanje negativnih vplivov na okolje in prostor

» inovacije« » odnosi s kupci« » proizvodnja« » Dober sosed«

UUUČČČEEENNNJJJEEE IIINNN RRRAAASSSTTT

MMMoootttiiivvviiirrraaannniii iiinnn ppprrroooddduuukkktttiiivvvnnniii zzzaaapppooosssllleeennniii

Zmožnosti Tehnologija Ustvarjalna klima

Six sigma/izboljšave procesov

Elektronsko poslovanje Podpora managementu znanja in izboljšavam

procesov

Prenašanje znanja o procesih med

enotami

SSSTTTRRROOOŠŠŠKKKOOOVVVNNNAAA UUUČČČIIINNNKKKOOOVVVIIITTTOOOSSSTTTIII

77

FFFIIINNNAAANNNČČČNNNIII VVVIIIDDDIIIKKK

VVVeeečččaaannnjjjeee vvvrrreeedddnnnooosssttt iii zzzaaa lllaaassstttnnniiikkkaaa

Strategija rasti prihodkov Strategija produktivnosti

Prihodki od prodaje novih proizvodov

Profitna marža pri novih proizvodih

Skrb za stroške proizvoda v vseh fazah življenjskega

cikla

VVVIIIDDDIIIKKK KKKUUUPPPCCCEEEVVV

»»»PPPooonnnuuudddiii ppprrroooiiizzzvvvooodddeee iiinnn ssstttooorrriiitttvvveee zzz nnnooovvviiimmmiii lllaaassstttnnnooossstttmmmiii iiinnn fffuuunnnkkkccciiijjjaaammmiii«««

Prvi na trgu Novi segmenti kupcev

VVVIIIDDDIIIKKK NNNOOOTTTRRRAAANNNJJJIIIHHH PPPOOOSSSLLLOOOVVVNNNIIIHHH PPPRRROOOCCCEEESSSOOOVVV

Visoko-tehnološki razvoj proizvodov

Čas za razvoj novih proizvodov

Izobraževanje kupcev

Zbiranje idej od kupcev za nove

proizvode/storitve

Flexibilni procesi

Zmogljivosti za hitro

povečanje proizvodnje

Hitro uvajanje novih

proizvodov

Eksperimenti izboljšave

Skladnost z okoljevarstvenimi in zdravstvenimi

predpisi

»»» iiinnnooovvvaaaccc iii jjj eee««« »»» ooodddnnnooosss iii sss kkkuuupppccc iii««« »»» ppprrroooiii zzzvvvooodddnnnjjj aaa««« »»» dddooobbbeeerrr sssooossseeeddd«««

UUUČČČEEENNNJJJEEE IIINNN RRRAAASSSTTT

MMMoootttiiivvviiirrraaannniii iiinnn ppprrroooddduuukkktttiiivvvnnniii zzzaaapppooosssllleeennniii

Zmožnosti Tehnologija Ustvarjalna klima

Specialna strokovna znanja

Virtualna izdelava prototipov

Računalniško podprt design in proizvodnja

Iskanje najboljših idej pri zunanjih

inovatorjih

RRRAAAZZZVVVOOOJJJNNNAAA UUUČČČIIINNNKKKOOOVVVIIITTTOOOSSSTTTIII

Proizvodi z izjemnimi lastnostmi: manjši, hitrejši, lažji, bolj točni