Univerzitet u BeograduEkonomski FakultetPRISTUPNI RADPredmet: Menadment lanca snabdevanjaTema: Menadment lanca snabdevanja u avioindustriji - kompanija AIRBUSMentori:Prof. Dr Zoran BogetiProf. Dr Slobodan AimoviStudent:Nemanja Maksimovi 2579/13U Beogradu, oktobar 2014SadrajUvod ...................................................................................................................... 31. Menadment lanca snabdevanja .................................................................... 41.1. Definisanje i razvoj novog menadment koncepta ..................................... 41.2. Struktura lanca snabdevanja ........................................................................ 41.3. Osnovne aktivnosti lanca snabdevanja........................................................51.4. Strategije i trendovi u lancima snabdevanja................................................62. Menadment lanca snabdevanja uavioindustriji ......................................... 72.1. Osnovne informacije o tritu ..................................................................... 72.2. Glavne karakteristike lanca snabdevanja u avioindustriji ........................... 73. Kompanija Airbus ........................................................................................... 93.1 Istorijat kompanije........................................................................................ 93.2 Struktura kompanije...................................................................................104. Lanac snabdevanja kompanije Airbus........................................................114.1. Dizajniranje i inenjering..........................................................................114.2. Prodaja.......................................................................................................124.3. Nabavka materijala i saradnja sa dobavljaima.........................................134.4. Proizvodnja komponenti aviona................................................................154.5. Transport komponenti aviona....................................................................154.6. Sklapanje komponenti u finalni proizvod..................................................154.7. Isporuka proizvoda i razvoj dugoronih odnosa.......................................16Zakljuak............................................................................................................ 17Literatura ........................................................................................................... 182UvodU eri informatike privrede i globalizacije, umreavanje poslovanja se namee kao imperativrazvoja svih preduzea. Datim trendovima su izloeni svi sektori privrede. Savremenekompanije suoene sa barijerama koje onemoguavaju individualni napredak potencijale zarast pronalaze izvan granica sopstvenog poslovanja povezujui se sa svojim stejkholderima.Dato povezivanje omoguuje kompaniji da se u potpunosti fokusira na jezgro poslovanja i dasa partnerima kreira sistem koji e u celini biti daleko efikasniji. Na taj nain kreira sedodatna vrednost za potroae uz istovremeno smanjenje trokova.Povezivanje preduzea se odvijalo postepeno, razvijalo se kroz razliite forme i ini se se daje ono bilo intenzivnije sa svakim novim okom u privredi. Kompanije su shvatile da ne moguvie samostalno nastupati na tritu ve da se moraju udruivati horizontalno i vertikalno.Predmet rada e biti prvenstveno vertikalno povezivanje preduzea sa svojim dobavljaima ikupcima. Dato povezivanje je uslovilo da se odnosi izmeu kupaca i prodavca vremenomrazvijaju od isto transakcionih ka dugoronim odnosima sa ciljem kreiranja nove vrednosti.Na taj nain se naputaju oblici razmene zasnovani na istoj kupoprodajnoj ili transakcionojosnovi, ve preduzea zajedno prouavaju trite i usklauju svoje strategije kako biposlovale profitabilno i ostvarivale rast.U uslovima sve jae konkurencije kada je borba za potroaa intezivirana kompanije morajutraiti naine kako da budu to konkurentnije i inovativnije. Jedan od naina zadovoljenjapotroaevih elja uz istovremeno efikasno poslovanje je u integrisanju poslovnih procesapreduzea sa svojim partnerima. Na taj nain nastaju integrisani lanci snabdevanja, poslovnimodel koji u potupnosti obeleava savremeni menadment. Lanci snadbevanja se razvijaju usvim segmentima reprodukcionog procesa i u svim fazama od primarne proizvodnje doproizvodnje gotovih proizvoda, a unutar toga izmeu raznih posrednika. Uprkostradicionalnom nepoverenju izmeu uesnika u kanalima marketinga lanci snabdevanjapostaju realnost i razvijaju se na partnerskim i marketinkim odnosima.Meunarodno uspene kompanije su odavno identifikovale upravljanje lancem snabdevanjakao jedno od kljunih aktivnosti menadmenta. tavie, uspostavljanje efikasnog lancasnabdevanja postaje dominantna poslovna filozofija mnogih kompanija i jedan od osnovnihfaktora koji obezbeuje ostvarivanje konkurentske prednosti ne samo na lokalnom, ve i naglobalnom tritu. Razvoj lanca snabdevanja na globalnom nivou kompaniji donosi mnogebenefite, ali je kompanija izloena mnogobrojnim rizicima. Samim tim treba paljivoanaizirati svako trite. Treba imati u vidu prvenstveno razlike u nivou privrednog razvojaizmeu drava. Meutim nisu manje znaajne ni kulturoloke, infrastrukturne, informacionerazlike, kao i razlike u kvalitetu ljudskih resursa.Tema ovog rada je menadment lanca snabdevanja kompanije Airbus. Re je o kompanijikoja predstavlja najbolji primer veoma sloenog sistema, za koji je od kljune vanostinesmetano funkcionisanje celokupnog lanca snabdevanja. Nakon uvoda rad se bavi teorijskimosnovama lanca snabdevanja ukljuujui objanjenje koncepta, razvoj, strukturu, trendove istrategije. Cilj rada svakako nije fokus na teoriji ve na primeru iz poslovne prakse. Zatim seprua kratko objanjenje lanca snabdevanja u avio industriji. Glavnina rada bie posveenalancima snabdevanja u kompaniji Airbas i to posmatrajui celokupan lanac, prvenstveno kroznabavku, a zatim kroz proizvodni proces i prodaju. Kraj rada je predvien za zakljunarazmatranja.31. Menadment lanca snabdevanja1.1. Definisanje i razvoj novog menadment konceptaIako se veruje da je termin menadment lanca snabdevanja relativno nov, on datira zapravojo iz 1982. godine kada je upotrebljen od strane britanskog konsultanta i logistiara KeithOliver u jednom intervjuu za asopis Financial Times. Sam nastanak ovog koncepta je veomailustratitivan ali zapravo objanjava celu sutinu koncepta. Naime prvobitno zamiljen kaoI2M koncept (Integrated Integrated Management), naziv je promenjen u menadment lancasnabdevanja kad je na jednom sastanku Keith Oliver zamoljen od strane direktora kompanijePhilips da objasni sutinu koncepta. Kada je rekao da je u pitanju menadment lancasnabdevanja koji treba posmatrati kao integrisani sistem, dobio je sugestiju da bi koncepttrebalo tako i nazvati.Novom terminu je bilo potrebno neko vreme da bude prihvaen. Panju poinje da dobijasredinom devesetih kada poinju da se se objavljuju knjige i struni lanci sa ovom temom dabi ve pred kraj devedesetih ovaj termin postao svakodnevnica u reniku menadera. Japanskekompanije su pruile veliki doprinos promovisanju lanca snabdevanja i to prvenstveno krozsisteme Just in time i Kan Ban koji su se proirili velikom brzinom i postali dominantnaposlovna praksa svih vodeih kompanija u svetu. Ovaj strategijski koncept je svoju ekspanzijudoiveo u okviru logistikog menadmenta ali se kasnije nailo na problem prilikomrazlikovanja ova dva koncepta. Sutinska razlika je u tome da je menadment lancasnabdevanja iri koncept koji obuhvata znatno vei broj uesnika u distributivnom lancu.U strunoj literaturi se susreemo sa brojnim definicijama menadmenta lanca snabdevanja.Prvenstveno moemo istai definiciju tvorca ovog koncepta koji istie da je u pitanju proceskoji obuhvata planiranje, implementaciju i kontrolu operacija lanca snabdevanja sa svrhomda zadovolji potroaeve elje to je efikasnije mogue.1 Takoe prema M. Christopher SCMmoemo definisati kao menadment nizvodnih i uzvodnih veza sa dobavljaima i kupcimakako bi se isporuila superiorna vrednost potroaima sa manje trokova za lanac u celini.21.2. Struktura lanca snabdevanjaNajjednostavnije posmatrano lanac snabdevanja moemo posmatrati kao tok koji se proteeod dobavljaa, preko proizvoaa sve do krajnjeg korisnika. Broj uesnika u lancusnabdevanja se razlikuje i zavisi dominantno od delatnosti i veluine trita tako da lanacsnabdevanja moe biti jednostavan ili kompleksan, ali je opteprihvaeno pravilo da su glavniuesnici u lancu snabdevanja:31.2.3.4.123DobavljaiProizvoaiDistributeriMaloprodavcihttp://www.supplychainrecruit.com/content/supply-chain-explained-26.htmM. Christopher, Logistics and Supply Chain Management, Creating Value-Adding Networks, Third edition, 2005, st. 5S. Chopra, P. Meindl, Supply Chain Management, Strategy, Planinng and Operation, Third edition, 2007, st. 445. Finalni kupciSvi uesnici u lancu snabdevanja su povezani protokom resursa, proizvoda i informacija i to usvim pravcima. Svakako da treba imati u vidu da nemaju ni svi uesnici identinu snagu.Zapravo nekoliko prethodnih godina karakterie dominacija maloprodavaca u lancimasnabdevanja.1.3. Osnovne aktivnosti lanca snabdevanjaMenadment lanaca snabdevanja u kompanijji moemo posmatrati kao sloen sistem koji sesastoji od tri nivoa; strategijskog, taktikog i operativnog.4 Na strategijskom nivou se reavajupitanja vezana za planiranje, definisanje ciljeva, izbor partnera, izbor lokacije. Na taktikomnivou se implementiraju odluke sa vrha, vri poreenje sa konkurencijom, procenjuje situacijana tritu i odravaju odnosi sa partnerima. Operativne aktivnosti obuhvataju obavljanjesvakodnevnih funkcija kako bi ceo sistem funkcionisao besprekorno kao to su; prijemporudbina, transport, skladitenje, itd.Kao osnovne aktivnosti SCM-a moemo navesti:1. Nabavka osnovna aktivnost koja omoguuje protok proizvoda i sirovina u preduzeu i obuhvata planiranje nabavke, pregovaranje, poruivanje i prijem proizvoda. Za ovu aktivnost je veoma bitna vrsta povezanost sa dobavljaima i zajedniko definisanje koliina, rasporeda isporuke i izvora nabavke.2. Upravljanje skladitenjem - obuhvata set odluka vezanih za planiranje, organizaciju i kontrolu svih skladinih aktivnosti firme kao to su izbor centralizovanog ili decentralizovanog skladinog sistema, rentiranje ili razvoj sopstvenih skladita i izbor lokacije.3. Operacije obuhvata aktivnosti kao to su proizvodnja, transport, upravljanje zalihama i protok informacija. Ove aktivnosti su kljune za kreiranje responsivnog i fleksibilnog lanca snabdevanja kako bi se se isporuila maksimalna vrednost potroaima uz minimalne trokove.4. Distribucija podrazumeva isporuivanje finalnih proizvoda kupcima. Kupci su krajnja karika u kanalima marketinga i otuda distribucija treba da omogui vidljivost proizvoda i isporuivanje proizvoda u pravo vreme i na pravom mestu kako bi potroaeve elje i potrebe bile adektvatno zadovoljenje.1.4. Strategije i trendovi u lancima snabdevanjaSavremen menadment lanaca snabdevanja ne treba biti preputen stihijskom delovanju. Odkljunog znaaja za kreiranje efikasnog sistema su strategijski aspekti menadmenta. Rastuakompleksnost lanaca snadbevanja ini budui razvoj neizvesnijim nego ikada pre. Samim timkompanije su reene da na pravi nain odgovore na trenutne izazove. Prouavanje istorijekako bi se na pravi nain prilagodili budunosti je samo donekle efikasno. Kljuno jeidentifikovati pravovremeno trendove i njihov uticaj na poslovanje. Logistika, a samim tim imenadment lanaca snabdevanja su u poslednje etiri decenije doiveli znaajne promenekako bi se na pravi nain prilagodili trendovima iz okruenja. Ovaj proces nije jo uvek gotovi sigurno je da e SCM u budunosti proiriti svoj delokrug aktivnosti.4Navedeno prema: http://smallbusiness.chron.com/supply-chain-management-systems-43344.html5Kao osnovne trendove u menadmentu lanca snabdevanja moemo navesti (Aimovi, Boi2010; Handfield 2013 i Waters 2010):Oekivanja potroaa Ovde se misli prvenstveno na poveanje potreba i eljapotroaa. Po mnogima re je o najvanijem trendu, a ispunjavanje datih potreba ielja mnoge kompanije navode kao najvaniji logistiki cilj. Zbog toga moderni lancisnabdevanja moraj biti kreirani prvenstveno sa ciljem da budu to vie usmereni nakupca.Internacionalizacija Liberalizacija trita, opadanje transportnih trokova inapredak u informacionoj i komunikacionoj tehnologiji ohrabruju procesinternacionalizacije kompanija koje na taj nain ele prvenstveno da ostvare rast krozosvajanje novih trita i trokovnu prednost.Disperzija proizvodnih lokacija - Multinacionalne kompanije kao to je Airbussuoene sa visokim fiksnim trokovima premetaju deo ili celu proizvodnju na istok,tanije u zemlje Istone i Jugoistone Azije. Zbog niskih trokove radne snage, visokeproduktivnosti i dosta labavog radnog zakonodavstva, kompanija su u pozici daznaajno unaprede svoju profitabilnost. Geografska disperzija proizvodnje umanjujeodreene grupe trokova (prvenstveno trokova radne snage), dok sa druge stranepoveava logistike trokove zbog geografke distance izmeu mesta poizvodnje imesta prodaje i na taj nain celokupan lanac snabdevanja ini jo sloenijim.Nove tehnologije Ovaj trend se odnosi na pojavu novih hardverskih i softverskihreenja koji omoguuju kreiranje novih proizvoda i usluga to sa sobom povlai noveprodajne mogunosti i nain kreiranja lanaca snabdevanja. Meutim nove tehnologijesa sobom povlae i vee trokove.Jedini nain da se preduzee na najefikasniji nain prilagodi datim trendovima je krozpaljivo definisane strategije. Strategija lanca snabdevanja svake firme mora uzeti u obzir svepotencijalne anse i opasnosti svakog trita. Takoe moraju se identifikovati mogunostiosvajanja nekog trita i obezbediti utede koje znae ostvarivanje konkurentske prednosti.Kao dominantne strategije u savremenim lancima snabdevanja moemo izdvojiti:Zajedniko planiranje - U savremenim uslovima jasno je da nijedno preduzee nemoe da opstane kao izolovani entitet. Samim tim preduzea se sve vie povezuju ulanac snadbevanja. Na taj nain oni su se obavezali da e zajedniki uestvovati udonoenju odluka od zajedenikog interesa. Ovo je posebno znaajno u segmentuefikasnog upravljanja zalihama, odnosno u just in time konceptu.Outsourcing - Dobija na aktuelnosti i znaaju u izmenjenom globalnom proizvodnomokruenju. U ovom sluaju preduzea se fokusiraju na ono to najbolje rade, na onoto je njihova osnovna kompetentnost. Kao glavne prednosti outsourcing-a istiu sesmanjenje i kontrola operativnih trokova, unapreenje jezgra biznisa kompanije,oslobaanje internih sredstava za ostale namene, nedostatak interno raspoloivihsredstava, tekoe u obavljanju logistike funkcije. Preterano eksternalizovanjeaktivnosti moe preduzee dovesti do problema jer moe doi do smanjenja internihsposobnosti i kapaciteta preduzea, kao i poveanja zavisnosti.Vertikalna i horizontalna kooperacija - Poznato je da eksterni odnosi izmeupreduzea imaju svoju horizontalnu i vertikalnu dimenziju. Vertikalni odnosi integriuuesnike na razliitim nivoima u lancu snadbevanja dok se horizontalni odnosiuspostavljaju izmeu uesnika koji se nalaze na istom nivou u kanalima marketinga.Vertikalna integracija sa aspekta logistike moe biti sluaj kada preduzee preputadeo logistikih aktivnosti dobavljau, a horizontalna kada preduzee u okvirustrategijske alijanse konkurentu prebacuje ili preuzima deo logistikih aktivnosti.62. Menadment lanca snabdevanja u avioindustriji2.1. Osnovne informacije o trituKada letimo avionom vano nam je kojom kompanijom letimo, ali je jo vanije kakvimavionom letimo. Takoe nas zanima cena karte, ali i tip, starost i naravno proizvoa aviona.Na tritu proizvoaa aviona postoji vie kompanija ali i u ovoj industriji dolazi doukrupnjavanja kao posledica globalizacije i ostvaruje se kroz merdere i akvizicije. Glavnaborba se vodi meu kompanijama sa dve strane Atlantika, tanije izmeu amerikog Boing-a ievropskog Airbus-a. Ali ne treba svakako ni zanemariti druge igrae kao to su ruskiTupoljev, kanadski Bombardier ili brazilski Embraer. Airbus i Boing su dominntne kompanijekada je re o proizvodnji putnikih aviona velikog kapaciteta (preko 100 mesta), dok suEmbraer i Bombardier lideru u proizvodnji manjih putnikih aviona.Do pravog razvoja avioindustrije dolazi nakon Drugog svetskog rata. U poetku jeprvenstveno dominirala vojna industrija, dok je proizvodnja komercijalnih aviona beleilaumeren ali stabilan rast. Kao glavni podsticaj proizvodnji komercijalnih aviona istie se 1962.godina kada je zajednikim radom britanske i francuske vlade proizveden prvi supersoniniavion nazvan Konkord. Ovaj avion je bio aktuelan sve do 2003. godine kada je povuen zbogvisokih trokova proizvodnje i niza nesrenih sluajeva. Ovo je bila vana lekcija za sveproizvoae koji se sve vie orijentiu ka proizvodnji aviona koji e biti prihvatljiviji avioprevoznicima i to sa aspekta cene, kvaliteta i kapaciteta. Do prekretnice u razvojukomercijalnih vazduhoplova dolazi nakan zavretka hladnog rata, kada prestaje potreba zaogromnom proizvodnjom borbenih aviona. Na taj nain napredna vojna tehnologija seusmerava ka proizvodnji komercijalnih aviona i dolazi do brojnih partnerstava sa izmeuvojnog i civilnog sektora.Ova industrija je vodea kada je re o primeni savremene nauke i tehnologije. Avioni spadajuu najsloenije proizvode koji se sastoje od ogromnog broja komponenti. Avioidustrija spada unajvee privredne sektore kada je re o veliini autputa i broju zaposlenih i odlikuje jeintenzivno partnerstvo na meunarodnom nivou. Najznaajni kupci su svakako avioprevoznici u to uglavnom sa prostora Amerike, Evrope i Azije.2.2. Glavne karakteristike lanca snabdevanja u avioindustrijiKao to je ve reeno proizvoai aviona sarauju sa velikim brojem dobavljaa u procesunabavke i velikim brojem avioprevoznika u procesu prodaje. Obzirom da se jedan avionsastoji od ogromnog broja komponenti broj dobavljaa neretko prelazi cifru od nekolikostotina. Ali tokoe i na drugom kraju lanca snabdevanja potrebno je iskordinirati saradnju savelikim brojem kupaca. Kada tome dodamo internacionalni karakter poslovanja, razliitatrita, regulative i politike u oblasti avio saobraaja i bezbednosti dolazimo do zakljuka dasu lanci snabdevanja u avioindustriji izuzetno kompleksni i moda najsloeniji od svihprivrednih grana.Uloga avioproizvoaa se neretko svodi samo na dizajniranje, finalno sklapanje i prodajuaviona. Ovo se ini kao jednostavan zadatak, ali samo na prvi pogled. Konstantne inovacije,razvijanje novih tehnologija, veliko investiranje u sektore istraivanja i razvoja i osvajanjenovih trita utiu na to da ove kompanije moraju veliki broj aktivnosti eksternalizovati nasvoje kooperante. Stoga kreiranje efikasnog i fleksibilnog lanca snabdevanja koji e7integrisati veliki broj uesnika je od presudene vanosti za opstanak ovih kompanija. Samlanac snabdevanja moemo posmatrati pojednostavljeno kroz 3 procesa:nabavka komponentisklapanje komponenti u celinuprodajaNabavka materijala. Ovu fazu moemo identifikovati kao kljunu za efikasnofunkcionisanje celokupnog sistema. Od dovoljno jake integracije i kooperacije dobavljaaaviokomponenti i proizvoaa zavisi i sam proces proizvodnje. Kao to je ve reeno, velikamrea dobavljaa razliitih delova snabdeva proizvoae aviona ija se uloga neretko svodida dizajniranje aviona, njihovo finalno sklapanje i prodaju. Pri tome sve komponentemoemo podeliti u 3 celine:Mehaniki delovi aviona koji ine samu struktruru letelice kao to su trup, krila,zakrilca, sistemi za koenje, tokovi, sedita itd.Avioelektronika koju ine komunikaciona oprema, radar, indikator potronje goriva,sistemi ispravnosti rada motora, autopilot itd.Motor avionaU proizvodnji jednog aviona trokovi proizvodnje avioelektronike iznose 20 %, trokoviproizvodnje motora aviona 30%, dok ukupni trokovi proizvodnje mehanikih elemenataiznose 50%. Proces nabavke karakterie intenzivan pritisak proizvoaa na svoje dobavljaeda konstantno smanjuju trokove (do 15%) kako bi ceo lanac bio to konkurentniji jer se celaindustrija suoava sa problemom rasta cena nafte. Iako budunost dobavljaa aviokomponentideluje dosta svetla zbog velikog obima ve ugovorene proizvodnje, oni u svome poslovanjumoraju ispuniti nekoliko zahteva koji se odnose prvenstveno na inovativnost, aktivan pristupu lancu snabdevanja i maksimalnu fokusiranost u pogledu ispunjavanja obaveza u vezi sapravovremenom isporukom.Sklapanje komponenti. Ogroman napredak u tehnologiji i nauci u poslednjih nekolikodecenija su omoguili da se danas proizvode supersonini avioni, avioni sa kapacitetom odpreko 500 putnika ili preko 250 tona i koji su sposobni da lete u razliitim vremenskimuslovima. Sama tehnika finalnog sklapanja komponenti je dosta sloena i razlikuje se izmeuproizvoaa. Ona ukljuuje veoma razvijene sisteme transporta, skladitenja i upravljanjazalihama. Takoe sama proizvodnja upoljava veki broj zaposlenih razliitog profila,angauje ogroman finansijski kapital i zahteva razvijenu infrastrukturu.Sam proces proizvodnje se sutinski ne razlikuje od proizvodnje automobila. Polugotovproizvod se kree kao na traci, od jednog do drugog proizvodnog punkta sa minimalnimzadravanjem kako bi se proizvodnja odvijala nesmetano. este izmene samog proizvoda ilivelike modifikacije za vreme serijske proizvodnje vode do znaajne izmene samogtehnolokog procesa koji utie na same metode proizvodnje, korienje opreme iliangaovanje radne snage. Sam proces sklapanja komponenti zajedno sa kontrolom itestiranjem uestvuje sa priblino 60% u ukupnom proizvodnom procesu aviona.Prodaja. Glavni kupci proizvoaa aviona su avioprevoznici i lizing kompanije. Stoga glavnifaktori koji utii na prodaju aviona su profitabilnost avioprevoznika i rast saobraaja. Takoetreba uzeti u obzir i globalne ekonomske pokazatelje. Trenutno je u svetu prisutno oko 500aviokompanija, pri emu oko 50 kompanija upravlja sa 35% flote, tako da je i ovde primetantrend ukrupnjavanja trita. Lizing kompanije su finansijske organizacije koje kupuju letelicedirektno od proizvoaa kako bi ih iznajmili avioprevoznicima.8Budunost deluje obeavajue za proizvoae aviona bar kada je re o prodaji. Svetskaekonomska kriza nije u velikoj meri uticala na aviosaobraaj koji belei rast svake godine.Obim aviosaobraaja se 2013 godine poveao za 5,7% u odnosu na 2012.godinu.5 To sasobom povlai zahtev za poveanjem broja letelica. Tako Airbus i Boing imaju priblino10000 novih porudbina to im obebeuje neprekidnu proizvodnju do 2022. godine. Brojputnika e se vie nego udvostruiti u narednih dvadeset godina sa 2,9 milijardni na 6,7milijadi putnika godinje. Prema prognozi Airbus a u narednih 20 godina ukupna tranja zanovim avionima e iznositi oko 29000 aviona ime e ukupan broj letelica 2033. godineiznositi priblino 36500.Ubrzanom razvoju avioindustrije doprinose mnogobrojni fakori iz okruenja. U prvom redu tosu ekonomski, trini i demografski faktori. Prema podacima, u svetu e do 2030. godineiveti 1,5 milijardi stanovnika vie nego danas. Prosene stope privrednog rasta e iznosti oko3%, od ega u zemljama u razvoju 4,2%. Aviokompanijama je interesantan podatak Svetskebanke da e do 2030. godine 800 milona stanovnika dostii status srednje klase od ega e360 miliona iveti u Kini.63. Kompanija Airbus3.1. Istorijat kompanijeKompanija Airbus je vodei svetski proizvoakomercijalnih aviona, sa preko 40 godinatradicije, inovacija, tehnolokih noviteta iprekretnica u industriji. Sam istorijat kompanijepoinje na sastanku u julu 1967. godine, kada su se ministri iz Francuske, Nemake i VelikeBritanije sloili da preduzmu odgovarajue mere za zajedniki razvoj i proizvodnju, u ciljujaanja evropske saradnje u oblasti vazduhoplovne industrije i samim tim, promovisanjeekonomskog i tehnolokog napretka u Evropi.Dana 29. maja 1969. godine, na Le Bourget aviosajmu, francuski ministar saobraaja JeanChamant i nemaki ministar ekonomije Karl Schiller su se dogovarali o preoblikovanjuvazduhoplobne industrije. Ova dva politiara su potom potpisali sporazum za zvaninopokretanje A300, prvog na svetu dvomotornog irokotrupnog aviona. Tokom 1969. godineA300 je zvanino roen u formi zajednikog partnerstva izmeu Evropljana.Kompanija Airbus osnovana je 1970. godine od strane Aerospatiale iz Francuske, DeutscheAerospace iz Nemake, a 1971. godine pridruuje se i CASA iz panije. Svaka kompanijaproizvodila je odreeni deo aviona. 1972. godine A300 imao je svoj probni let a 1974. ulazi uredovni promet. 1973. godine odlueno je da se proba ui na izazovno ameriko trite i to nanesvakidanji nain, estonedeljnim putovanjem sa modelom A300 irom itavog kontinentasa predstavnicima amerikih aviokompanija. Ve sledee godine kompanija ulazi na triteAzije prodajom letelica aviokompanija u Indiji i Koreji. Osvajanje datih trita se zasnivalona agresivnom pristupu u prodaju i naglaavanju konkurentske prednosti koja se iskazivala56Airbus: Global market forecast 2014 -2033Navedeno prema: Rakita B. Meunarodni biznis i menadment, Ekonomski fakultet, 2013, st. 519kroz manju potronju goriva to je u datom periodu bilo od kljune vanosti obzirom da je utom periodu bila aktuelna naftna kriza.Naredni period obeleavaju tehnoloke inovacije i proirenje Airbus familije modelima A310i A320. Takoe prodaja je rapidno rasla tako da je poetkom devedesetih kompanija imala450 isporuenih aviona za 74 kupaca i jo 1700 porudbina. Takoe kompanija je 1991.godina uspela po prvi put da ostvari operativni profit, a 1998 godine je imala trino ueeod 52% Krajem osamdesetih i poetkom devedesetih godina kompanija zapoinjeproizvodnju modela A330 i A340 koji oznaavaj segment ulaska u proizvodnju letelica sakapacitetom od preko 200 mesta. Sve vreme razvoja kompanija je stremila proizvodnjinajveeg aviona to je i ostvareno 2005. kada je javnosti predstavljen model A380 sakapacitetom izemu 525 i853 putnika to ga ini najveim avionom na svetu.3.2. Struktura kompanijeAirbus danas predstavlja vodeu kompaniju u oblasti proizvodnje vazduhoplova. Kompanijaje podeljena u 3 divizije; proizvodnja aviona, proizvodnja helikoptera i svemirskiprogram.Obzirom da je fokus ovoga rada SCM u avioindustriji posmatraemo strukturu ilanac snabdevanja u najznaajnijoj i najprepoznatljivijoj diviziji za proizvodnju aviona.Kompanija je specijalizovana za proizvodnju aviona u 4 sektora: puniki avioni, korporativniavioni, transportni avioni i vojni avioni.7Airbus avioniPutniki avioniKorporativni avioniTransportni avioniVojni avioniSlika 1: Strutkutra kompanije Airbus8Putniki avioni. Linija putnikih aviona kompanije Airbus ispunjava sve zahteve trita,ukljuujui visoku udobnost, prilagodljivost, komfor i zatitu ivotne sredine. U ovojkategoriji nalaze se sledee grupe aviona: A320 Family, A330 Family, A340 Family, A350XWB i A380. A320 Family je neosporni lider u uskotrupnoj kategoriji aviona, dok A330 iA340 dvomotorni i etvoromotorni avioni odgovaraju velikom broju zahteva. Kao najveiavion u asortimanu kompanije izdvaja se avion sa dva nivoa A380. A380 predstvlja potpunonov nain putovanja i udobnosti. Nakon trideset godina iskustva, ekspertize i kljunihinovacija, kompanija je stvorila A350 XWB, kojim je kompanija postavila najvie standarde uavioindustriji.Korporativni avioni. Airbus u asortimanu korporativnih aviona obuhvata moderne ikomfortne avione, nudei svojim kupcima veliki izbor prostranih kabina. Ova kategorijaaviona obuhvata veliki broj modela, poev od ACJ319, ACJ 320, ACJ 321, pa sve do ACJ78www.airbus.comPrema ideji autora10330, ACJ 340, ACJ350, ACJ380, velikih dvospratnih aviona. irokim opsegom svojihproizvoda, kompanija nudi veliki izbor za svoje klijente, kako veliine, tako i komforta.Transportni avioni. Kompanija proizvodi visokokvalitetne teretne avione, koji omoguavajuefikasan, profitabilan i pouzdan prevoz tereta. U ovom asortimanu nalaze se A330-200F,A330P2F i Beluga.Vojni avioni. U ovu kategoriju spadaju avioni nove generacije, koji odgovaraju na svepotrebe vlade i vazdune snage u 21. veku. Oni obuhvataju sledee modele: A330MRTT,A400M, C295, CN235, C212, EUROFIGHTER, UAV i ORLIK.4. Lanac snabdevanja kompanije AirbusOdgovor na pitanje kako izgleda lanac snabdevanja kompanije Airbus je zapravo odgovor napitanje kako jedan avion nastaje i kako se isporuuje kupcima. U pitanju je veoma sloenproces koji se sastoji od nekoliko usko povezanih faza. Jedan avion je zapravo proizvodveoma efikasne kooperacije velikoj broja uesnika u globalnom lancu snabdevanja Kaoglavne aktivnosti lanaca snabdevanja u kompaniji moemo navesti:1.2.3.4.5.6.7.Dizajniranje i inenjeringProdaja avionaNabavka materijala i saradnja sa dobavljaimaProizvodnja glavnih komponenti avionaTransport glavnih komponenti avionaSklapanje komponenti u finalni proizvodIsporuka aviona kupcima i razvoj dugoronih odnosaDizajniranje iinenjeringProdajaaviona Nabavka materijala i saradnja sadobavljaimaProizvodnja glavnihkomponenti aviona Transport glavnihkomponenti aviona Sklapanjekomponenti u finalni proizvod Isporuka aviona kupcima i razvojdugoronih odnosaSlika 2: Lanac snadbevanja kompanije Airbus94.1. Dizajniranje i inenjeringAirbus se u ovom domenu oslanja na mreu regionalnih ustanova za dizajn i inenjering. Ovajvisokotehnoloki posao podeljen je na centre za dizajn i inenjering koji su locirani na severuAmerike, du Evrope, kao i na dodatnim lokacijama u Indiji i Kini. tab Projektnog biroanalazi se u Tuluzu (Francuska), gde se nalazi najvei nivo nadlenosti, kao to su integracija9Prema ideji autora11arhitekture, projektovanje konstrukcija, raunanje, obavljanje testa integracije i samogsistema.Pet dodatnih lokacija za inenjering i dizajn locirani su u paniji, Nemakoj, Engleskoj iRusiji. U gradu Filton u Engleskoj fokus je na dizajnu, inenjeringu i podrci za izgradnjukrila aviona, kao i dodatni timovi koji rade na sistemu, strukturi i aerodinaminim projektima.U paniji, gradu Getafe obavlja meavinu dizajna, razvoja, proizvodnje, kao i dizajna iproizvodnju alata. Inenjering centar u Rusiji (ECAR) predstavlja zajedniko ulaganje objektasa Ruskom industrijskom grupom Kaskol. ECAR formira timove podrke, koji su primarnofokusirani na strukturu trupa, instalaciju sistema, kao i na dizajn enterijera kabina i teretnogdela. U ovom centru zaposleno je preko 200 inenjera, koji su uspeno zavrili preko tridesetvelikih projekata i imali vodeu ulogu u stvaranju uskotrupnih avona i projektu aviona A350XWB. Prvi centar u Severnoj Americi otvoren je tokom 2002. godine u Kanzasu, sa 40zaposlenih zaduenih za dizajn krila A380. Ova kompanija sada zapoljava preko 300vrhunsko obuenih strunjaka. U 2010. godini, proirena je kompanija i sa novim centrima,koji su zadueni za rad na krilima aviona, i koji imaju specijalizovane inenjere za popravku iza podrku klijenata irom sveta. Takoe, u Alabami se nalazi centar zaduen za razliitedelove enterijera, ukljuujui dizajn kabina, toaleta i kuhinja.4.2. ProdajaMoe se postaviti logiko pitanje kako se prodaja moe nalaziti na poetku lancasnabdevanja. Odgovor lei u samoj specifinosti poslovanja kompanije, koja je takoe iodlika celokupne industrije. Naime, avioni se uglavnom proizvode po porudbini. Bilo binesvrsishodno prvo proizvoditi avione, prvenstveno zbog nedostatka kapaciteta zaskladitenje i fluktuirajue tranje.Prola godina je u potpunosti obeleena dominacijom kompanije. Airbus danas posedujepreko 50% trita. Za ovaj rezultatat zasluan je proaktivan pristup prodaji sa razvijenomprodajnom mreom irom sveta sa zadatkom da animiraju kupce i odravaju dugoroneodnose. Dominacija kompanije na tritu se moe sagledati iz sledee tabele:A300/A310PorudbineIsporuke Avioni uproizvodnji816816392A 3201099162436014A330/A340/A350248114971447A380318143143Total1460686997996Tabela 1: Prodajna struktura kompanije Airbus po modelima 10Kao ubedljivo najprodavaniji model istie se A 320. Aviokompanije kupuju ovaj modelaviona kako bi prvenstveno pokrili relacije srednjeg dometa. Trenutno se proizvodi 42 aviona10www.airbus.com12ovog modela meseno, sa tenjom da se povea obim proizvodnje kako bi se odgovorilo narastuu tranju.Kao najznaajnija trita na kojima se prodaju avioni kompanije izdvajaju se Evropa iAzijskoPacifiki region, kada je re o prodaji direktno aviokompanijama. Takoe kaoposeban trini segment moemo posmatrati lizing kompanije, odnosno vlade drava imeunarodne organizacije. Strukturu prodaje aviona po trinim segmentima moemosagledati iz sledee tabele:SevernaAmerika18301172Azija iPacifik38832149BliskiIstok899426LatinskaAmerika832478 Lizingkompanije32552075 Vlade i me.organizacije iprivatni avioni180164EvropaPorudbineIsporuke Avioni uproizvodnji30982049Afrika251186255812542560558555197/181Tabela 2: Prodajna struktura po trinim segmentima11Ukoliko posmatramo kljune kupce tu moemo izdvojiti nekoliko kompanija:1. SMBC Aviation Capital vodea lizing komapnija u avioindustriji. U portofiliju kompanije 94% letelica ine avioni Airbus A 320 i Boing 737, pri emu je prosena starost letelica vega 5 godina.2. Turkish Airlines u pitanju je turska aviokompanija koja se u proteklih nekoliko godina nalazi u velikoj ekspanziji. Ovoj kompaniji je do sada isporueno 114 letelica dok se u narednim godina oekuje isporuka jo 216.3. Wizz Air vodei lowcost avioprevoznik osnovan 2003, godine. Kompanija ima 18 operativnih baza u Srbiji, Bugarskoj, Maarskoj, Poljskoj, Rumuniji, Litvaniji, Letoniji i Ukrajni i nudi letove na 300 maruta u Evropi. Kompanija posedije iskljuivo avione Airbus A 320 200.4. US Airways i Amerikan Airlines iako je jasno da ove kompanije uglavom poseduju letelice proizvoaa Boing ekspanzija na severnoameriki kontinent je uinila da obe kompanie oekuju isporuku 474 letelica u narednim godinama.5. Qatar Airways najvei kupac na Bliskom istoku. Kompaniji je do sada isporueno 68 letelica, ali se oekuje isporuka jo 220, od ega se 78 letelica nalazi u procesu proizvodnje.6. Singapur Airlines vodea kompanija na Dalekom Istoku. U pitanju je kljuni kupac za ovaj trini segment i to iz razloga to predstavlja znaajnog kupca irokotrupnih aviona ukljuujui model A380 koji lete na velike destinacije.4.3. Nabavka materijala i saradnja sa dobavljaimaKompanija Airbus razvija intezivne partnerske odnose sa svojim dobavljaima. U sopstvenimproizvodnim centrima se uglavnom proizvode mehaniki delovi aviona. Ovi centri tesnosarauju sa velikim brojem dobavljaa koji ih snabdevaju najmanjim komponentama.11www.airbus.com, podaci na dan 30.09.2014.13Meutim jedan avion ine i ostali delovi kao to su motori, elektronika itd. Proizvodnja ovihkomponenti je u potpunosti preputena drugim kompanijama koji ujedno predstavljaju inajvee partnere Airbusa. Tu moemo izdvojiti 5 kompanija: Rolls-Royce, SAFRAN, UnitedTechnologies, General Electric i Goodrich Corporation.Airbus je kreirao istinski globalan lanac snabdevanja. Mreu nabavke ini preko 2000dobavljaa iz preko 20 zemalja koji svakodnevno snabdevaju kompaniju sa mehanikimkomponentama, elektronskim delovima, sistemima, hardverom i informaciono-komunikacionim tehnologijama. Sektor nabavke predstavlja sr kompanije i sastoji se velikogbroja slubi specijalizovanih za obavljanje odreene grupe poslova kako bi se ouvalaproizvodna efikasnost.Nabavka Upravljanje nabavkom ifunkcije podrkeStrategijanabavke i uslugeUsklaenostmenadmenta nabavke Nabavkamodela A350 XWBNabavka za serijskuproizvodnju Saradnja sadobavljaimaNabavkaaviodinamikih Operacijemenadmenta lanca snabdevanja Meusobno povezivanje aktivnostirazliitih divizijakomponenti Nabavkamaterijala i delovaNabavka kabina Nabavkaopreme/sistema i podrka Nabavka zaAirbus GroupOperacijenabavkeVojna nabavkaKvalitetnabavkeFinansijeLjudski resursiNabavkamotoraSlika 3: Organizacija nabavke u kompaniji Airbus12Kompanija prua svojim dobavljaima intezivnu podrku kako bi se konstantno ostvarivalevisoke performanse u proizvodnji, isporuci i kontroli trokova. Standardi podrkedobavljaima su definasani kroz SSC standarde (Supplier Support Conditions). Airbus setrudi da konstantno identifikuje oblasti u kojima se mogu postii poboljanja u oblasti lancasnabdevanja i trudi se da postigne ta poboljanja kroz razvijanje unakrsnih odnosa sadobavljaima i kupcima. Cilj razvijanja ovih odnosa je da dobavljai budu konstantnopotroaki orijentisani.AirbusKupciDobavljai12www.airbus.com14Slika 4: Kreiranje potroaki orijentisanih dobavljaa134.4. Proizvodnja komponenti avionaOrganizacionim promenama usvojenim 2013. godine definisano je da se proizvodnja glavnihkomponenti aviona odvija u proizvodnim centrima u Nemakoj, paniji i Velikoj Britanijikoji su visoko integrisani sa centrom za finalno sklapanje komponenti u Tuluzu (Francuska).Ovi proizvodni centri predstavljaju glavno vorite u proizvodnji aviona. Njime se isporuujunajmanje komponente od ekternih dobavljaa, proizvode glavni delovi aviona i zatimisporuuju fabrikama za finalno sklapanje.Velika Britanija. Glavni proizvodni centri u locirani u gradovima Brajton i Filton. Ovi centrisu zadueni za dizajniranje, proizvodnju i isporuku krila za sve tipove aviona kompanijeNemaka. U ovoj dravi fabrike su locirane u gradovima Hamburg, Bremen i tade. Centar uHamburgu osim za finalno sklapanje modela A320 je zaduen i za proizvodnju trupa avionaza sve modele. Sa druge strane u Bremenu se nalazi hala za proizvodnju dodatnih komponentiza krilo aviona, kao to su zakrilca, pretkrilca, spojleri itd. U tom smislu je je ovaj proizvodnipogon je visoko integrisan za proizvodnim centrima u Velikoj Britaniji. Takoe treba izdvojitii centar u gradu tade gde se proizvodi vertikalni delovi repa aviona za sve modele.panija. Proizvodni pogoni su locirani u 3 grada. Glavni centar se nalazi u gradu Hetafe gdese dizajniraju, proizvode i testiraju horizontalni delovi repa aviona i ostale aerodinamikekomponente.4.5. Transport komponenti avionaKompanija Airbus je razvila sopstveni sistem prevoza velikih komponenti iz proizvodnihcentara ka linijama za finalnu proizvodnju u Tuluzu i Hamburgu. Prevoz komponenti zaveinu modela aviona se odvija avioputem zahvaljujui floti od 5 letelica A300-600ST. Oviaviodinovi sa nazivom Beluga imaju sposobnost da prevezu teret do teine od 47 tona i daprelete 1667 km. Zahvaljujui ovim letelicama omoguuje se da proizvodna mrea kompanijeradi sa punim kapacitetom neprestano. Za rad ovih letelica je zaduena divizija ATI (AirbusTransport International) koja takoe prua usluge transporta i za treu stranu.Avioni Beluga su zadueni za transport prvenstveno uskotrupnih aviona kao i modela A330 iA340. Transport komponenti za model A380 je daleko sloeniji obzirom da je u pitanjunajvei putniki avion na svetu i zahteva organizaciju multimodalnog transporta. I u ovuorganizaciju prevoza su ukljueni transporteri Beluga ali u manjem obimu, samo za transportrepa aviona iz grada tade. U mnogoj veoj meri transport se odvija kopnom, kao ipomorskim i renim putem. Sutinski transport se odvija tako to se delovi iz proizvodnihcentara prevoze kamionima ka najblioj luci odakle se pomorskim putem prevoze do luke uBordou (Francuska). Odatle se se prevoze barom uzvodno rekom Garona u duini od 95 kmdo grada Tuluz, centra kompanije gde se ujedno nalazi i proizvodna linija za finalno sklapanjeaviona A380.4.6. Sklapanje komponenti u finalni proizvod13Isto15Kompanija za sklapanje komponenti u finalni proizvod prvobitno je osnovana u Tuluzu, zazavrnu montau aviona A300/A310. Takoe, Tuluz je postao mesto za sklapanje finalnogproizvoda i familije A320. Naknadno se kompanija dopunjavala kapacitetom u Hamburgu,kako bi ispunili visoke zahteve trita za najprodavanije avione Airbusa. Jo jedan sektor zasklapanje komponenti u finalni proizvod otvoren je 2008. godine u Kini, u gradu Tjencin, kojije bio prvi takav objekat osnovan mimo Evrope. Blizina trita bila je vaan element uosnivanju objekta za finalni proizvod familije A320 u Alabami, gde se prve isporuke planirajuu 2016. godini.Sklapanje komponenti i testiranje familije A320 je rasporeen na razliitim lokacijama. Tuluzima odgovornost za A320s, Hamburg za A318, A319, A320, A321, Tijanin sastavlja A319s iA320s, a u Alabami e se proizvesti A319s, A320s i A321s. Svi objekti su organizovani naisti nain gde su akivnosti visoko automatizovane i gde svaki objekat obavlja poseban zadatakza sklapanje i testiranje sistema. Trupovi aviona A320 stiu u dva segmenta koji su udruenikako bi se krenulo sa sklapanjem delova. Sklopljeni trupovi se podiu u poziciju kako bi sedva krila sparila i kako bi stajni trup bio podeen. Nakon toga, familija aviona A320 se smetau vienamenski objekat gde se vri provera celokupnog sistema. Zatim, slede zavrne radnjekao to su instalacija motora, test goriva, farbanje, test letenja.to se tie familije A330/A340, objekat za njihovu zavrnu montau i proveru takoe jesmeten u Tuluzu. Tuluz je takoe dom za familiju avona A380, koji predstavlja masivniobjekat na preko 150.000 kvadratnih metara zone za montazu. Najnoviji objekat za zavrnumontau otvoren je 2012. godine takoe u Tuluzu za A350VWB familiju na preko 72.000kvadratnih metara. Naravno, ovaj objekat je napravljen blizu A330, kako bi se postiglaoptimizacija resursaSlika 4. Sklapanje komponenti u finalni proizvod, Toulouse144.7. Isporuka aviona kupcima i razvoj dugoronih odnosaPre isporuke aviona kupcima se omoguuje detaljan pregled aviona i u ovom poslu im asistiratim za isporuku (Airbus Delivery Team). Tim se obino sastoji od sedam lanova razliitogprofila (inenjeri, strunjaci za kvalitet, odravanje, letenje). Ovi strunjaci se nalaze podautoritetom lidera tima za isporuku koji je odgovaran za sve aktivnosti koje su vezane za14Slika preuzeta sa: www.airbus.com16proces isporuke. Sam proces isporuke iznosi 4-5 dana u zavisnosti od modela aviona. Tipianproces isporuke se sastoji iz sledeih faza:1.2.3.4.5.Prva faza vizuelna provera izgleda letelice, kokpita i test motoraDruga faza provera tokom leta avionaTrea faza fizike prepravke na avionuetvrta faza obezbeivanje tehnike dokumenticije i poreenje sa specifikaciojmPeta faza zvanina promena vlasnitva i fizika isporuka do kupcaKompanija se trudi da razvija dugorone odnose sa svojim kupcima. Kupcima se nudi nizprezentacija o avionu za vreme proizvodnog procesa, sastavljanja komponenti do farbanjaaviona kako bi se kupci uverili da se sve stavke iz ugovora na vreme ispunjavaju. Takoerazvijanje lojalnosti je od kljune vanosti za opstanak biznisa. Pristup kompanije se ogleda udavanju korisnih preporuka i kreiranju reenja za kupce kroz timski rad konsultanata sapredstavnicima kupaca. U tom smislu kupcima se prua konstantna podrka koja se ogledakroz postojanje konsalting servisa. Odgovornosti konsalting servisa se sastoji od etiri glavneaktivnosti:Odravanje i inenjering pruanje razliitih usluga kako bi se trokovi odravanjasveli na minimum i sauvala pouzdanost letelica.Letake operacije obezbeivanje tehnikih podataka i elektronskih reenja kako biprevoznici poboljali efikasnost svojih operacija i poveali raspoloivost letelica uzistovremeno sniavanje trokova.Trening odravanje razliitih kurseva za letako, pomono i tehniko osoblje kakobi bili upoznati sa najnovijim unapreenjima.Upravljanje materijalom pravovremeno snabdevanje kupaca razliitim delovimaaviona, kako bi se obezbedio pun ivotni vek letelica i omoguilo da se prevoznicikoncentriu na svoj dominantan biznis pruanje usluge prevoza.ZakljuakU ovom radu smo imali priliku da se upoznamo sa menadmentom lanca snabdevanja ukompaniji koja predstavlja globalnog lidera u moda najloenijoj industriji. U pitanju jekompanija koja u potpunosti uvaava i rezume trendove u lancima snabdevanjakarakteristine za njenu industriju i koja na te trendove odgovara konstantnimprilagoavanjem i usavravanjem lanca snabdevanja kroz razvijanje partnerskih odnosa sasvojim kooperantima i koja sprovodi opsenu kontrolu kako bi lanac funkcionisao bezproblema.Biti globalni lider je danas na vrhu liste prioriteta kompanije Airbus. To ostavlja dramatineposledice na organizovanje lanca snabdevanja. Menadment lanca snabdevanja se nalazirazapet izmeu zahteva za to boljim kvalitetom usluga i to manjim trokovima. Takoepoveava se geografska distanca izmeu proizvodnje i potronje dok je zadatak logistike daproizvode dostavi to bre. Za mnoge industrije i mnoge kompanije sposobnost da seuspostavi i odrava efikasan lanac snabdevanja na globalnom nivou e biti glavnadeterminanta korporativnog uspeha.U fokusu kompanije je isporuka krajnje vrednosti potroaima. Da bi se to postigloneophodno je kreirati visoko integrisan lanac snabdevanja. U tom smislu je neophodno17maksimalno se povezati sa dobavljaima, usavriti svoje procese i razvijati dugorone odnosesa kupcima. Kroz standarde kvaliteta, Airbus indirektno utie i na razvoj i usvravanjeposlovnog procesa svojih kupaca i dobavljaa. Sutina je da ni jedna kompanija, ma kolikoona velika i uspena bila, ne moe opstati ukoliko posluje samostalno i ne sarauje sa svojimpartenira u lancu snabdevanja.Izvori:Aimovi Slobodan, Boi Vladan, (2010) Marketing logistika, Ekonomski fakultetChristopher Martin, (2005), Logistics and Supply Chain Management, Creating Value-Adding Networks, Third editionChopra Sunil, Meindl Peter (2007), Supply Chain Management, Strategy, Planinng andOperation, Third editionHandfield Robert, Straube Frank, Pfohl Hans-Christian, Wieland Andreas, (2013) Trendsand strategies in global logistics and supply chain managementLovreta Stipe, Berman Barry, Petkovi Goran, Veljkovi Saa, Crnkovi Jakov, BogetiZoran, (2010), Menadment odnosa sa kupcima, Ekonomski fakultetRakita Branko, (2013) Meunarodni biznis i menadmet, Ekonomski fakultetWaters Donald, (2010) Global logisticsAirbus: Global market forecast 2014 -2033www.airbus.comwww.supplychainrecruit.comwww.smallbusiness.chron.com18