Učno gradivo za organizacijski razvoj mladinskih organizacij · finance, upravljanje znanja,...

1

Učno gradivo za organizacijski razvoj

mladinskih organizacij

Gradivo je nastalo v okviru projekta “Organisational Development for Youth Organisations”, ki ga sofinancira Erasmus + Program Evropske unije in ga izvaja konozrcij nevladnih organizacij – Civil Society Development Foundation (FDSC), Center za informiranje, sodelovanje in razvoj nevladnih organizacij (CNVOS) ter, European Network of National Civil Society (ENNA). The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the

contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which

may be made of the information contained therein.

2

O publikaciji

Glavni namen te publikacije je ponuditi mladinskim organizacijam v Evropi možnost, da ocenijo svoje

trenutne prakse na področju organizacijskega razvoja, ter izpeljejo celostne procese sprememb, na

področjih, kjer je to potrebno.

Ta publikacija vključuje:

1. Okvir za izvedbo 1,5 dnevnega dogodka, na katerem se udeleženci in/ali organizacije spoznajo s

predlaganim procesom za organizacijski razvoj.

2. Matrico za samooceno stanja organizacije, ki jo člani/zaposleni/prostovoljci lahko izpolnijo, da bi

pridobili pregled nad obstoječimi praksami in njihovo učinkovitostjo.

3. Priročnik z naborom orodij za organizacijski razvoj, ki so povezani z glavnimi področji matrice,

vključno s strateškim načrtovanjem.

Vsa orodja v tem dokumentu so dosegljiva tudi na spletni strani v bolj interaktivni in uporabniku

prijaznejši obliki na www.odyotoolkit.eu.

Ciljna skupina, ki jo gradivo nagovarja so organizacije in ljudje, ki delajo z mladimi z manj

priložnostmi v Evrope. Za implementacijo različnih aspektov, ki so povezani s temi gradivi, lahko

organizacije dobijo tudi pomoč pri projektnih partnerjih.

3

1,5 dnevni dogodek

Za boljšo oceno organizacije in pilotno uporabo različnih orodij priporočamo standardno obliko 1,5

dnevnega dogodka. Tega lahko organizira in izvede katerekoli organizacija, ki želi okrepiti svoje

kapacitete, lahko pa je tudi odlično orodje za učenje/vodenje drugih organizacij na vašem področju

ali v vaši mreži.

Glavni namen dogodka je:

- da se spoznate z načeli organizacijskega razvoja,

- da s pomočjo matrice za samooceno ocenite vaše organizacije in

- da pripravite načrt za nadaljnji razvoj organizacije na podlagi rezultatov iz matrice.

Dogodek lahko precej prispeva k učinkoviti izvedbi samoocenjevanja in za povečanje trajnostnega

razvoja organizacij, ki delajo z mladimi na lokalni ali nacionalni ravni. Organizacije lahko z njegovo

pomočjo pridobijo tudi poglobljeno razumevanje položaja v katerem se trenutno nahajajo, le-to pa

je predpogoj za izboljšanje posameznih aspektov.

Kot je zapisano v predlaganem programu spodaj, vam priporočamo, da najprej opravite pregled

stanja na področju organizacijskega razvoj v Evropi (s pomočjo Evropskega poročila, ki ga najdete

tukaj: http://www.odyotoolkit.eu/european-report/). Priporočila na koncu poročila so lahko podlaga

za razpravo znotraj organizacije, s pomočjo katere lahko boljše spoznate svojo bazo in/ali ljudi, s

katerimi delate (v kolikor so oni tisti, ki se udeležijo srečanja). Potem povabite udeležence, da

izpolnijo matrico za samooceno (kako, glejte spodaj).

Po izpolnjevanju matrice boste lahko ugotovili, na katerih področjih je organizacija manj učinkovita

in skupaj ugotovili, kako lahko to izboljšate. Občutljivih tem znotraj posameznih področij se lahko

lotite kasneje in si pri tem pomagate z uporabo orodij, ki so dostopna v tem dokumentu (najdete jih

tudi na http://www.odyotoolkit.eu/toolkit/ ali http://www.odyotoolkit.eu/training-curricula/).

Priporočamo, da dogodek izvedete nekje izven vaših prostorih, po možnosti tudi izven kraja, v

katerem delujete ali pa vsaj ne v prostorih, ki jih uporabljate za vsakodnevno delo, če je to seveda

možno. Prav tako vam toplo priporočamo, da za samo izvedbo dogodka uporabite zunanjega

moderatorja.

4

Predlog programa in oblike 1,5 dnevnega srečanja

1. dan

14.00 - 16.00 Spoznavanje udeležencev in predstavitev izsledkov Evropskega poročila | Odmor

16.00 - 18.00 Izpolnjevanje matrice za samooceno stanja razvoja organizacije

2. dan

09.30 – 11.30 Pregled rezultatov matrice za samooceno, vprašanja in odgovori | Odmor

11.30 – 13.00 Orodja za organizacijski razvoj in njihova uporaba

13.00 – 14.00 Kosilo

14.00 – 16.00 Orodja za organizacijski razvoj in njihova uporaba | Odmor

16.00 – 17.00 Zaključki, evalvacija in prihodnja srečanja

5

1. del - Pridobite informacije o udeležencih

- Ustvarite prijetno, sproščeno in varno okolje za izmenjavo informacij

- Določite osnovna pravila za delo tekom celotnega dogodka

- Spoznajte stanje mladinskih organizacij v Evropi

-

Čas Cilji Navodila Pripomočki

Začetek 5 min Ustvariti sproščeno

okolje za izmenjavo

informacij

Moderatorji predstavijo sebe in projekt, vsebino in program dela za oba dneva

Barvni listi

Flomastri

Lepilni trak ali

bucke

Spoznavanje

15 min Pridobiti informacije

o udeležencih

Ustvariti sproščeno

okolje za izmenjavo

informacij

Moderatorji povabijo udeležence da se predstavijo (ime, organizacija, ki jo predstavljajo in področje, ki ga pokrivajo, ter pozitivne izkušnje z mladinskim delom ter največje dosežke)

/

Predstavitev organizacij

20 min Pridobiti informacije

o udeležencih

Ustvariti sproščeno

okolje za izmenjavo

informacij

Moderatorji povabijo udeležence, da na A4 papirju pripravijo svojo vizitko in vizitko organizacije. Vizitka naj vključuje informacije glede področja, ki ga organizacija pokriva, ciljnih skupin, glavnih aktivnosti in kontaktov. Moderatorji naj udeležence spodbujajo h kreativnosti.

A4 papir

Flomastri, barvice

ali voščenke

Lepilni trak ali

bucke

Cilji in pričakovanja udeležencev

15 min Določiti osnovna

pravila za delo tekom

celotnega dogodka

Moderatorji predstavijo cilje srečanja na flipchart papirju. Udeležence pozovejo, da na post-it listke napišejo kakšna so njihova pričakovanja in česa si tekom srečanja ne želijo (kaj bi jih ustavilo pri deljenju informacij). Moderatorji slednje preberejo celotni skupini in oblikujejo kodeks obnašanja za skupino.

Flipchart papir

Flomastri

Post-it listki

Evropsko poročilo o mladinskih organizacijah

35 min Spoznati stanje

mladinskih

organizacij v Evropi

Moderatorji pripravijo dva seta papirja – enega z različnimi vprašanji iz evropskega poročila in drugega z odstotki. Liste naključno razdelijo med udeležence in jih pozovejo, naj vprašanja povežejo s pravimi %. Po zaključku prvega dela poročilo predstavijo na zaslonu in udeležencem posredujejo povezavo, kjer si lahko poročilo tudi preberejo.

Tiskana in e-

verzija

evropskega

poročila

Barvni A4 listi

Flomastri

Škarje

Lepilni trak

Računalnik

Projektor, platno

Povezovalni kabli

6

2. del - Spoznavanje matrice

- Slovar in koncepti organizacijskega razvoja

- Razvoj veščin za uporabo matrice


Predstavitev matrice

10 min Spoznati matrico Matrico razdelimo udeležencem v tiskani obliki. Moderatorji na zaslonu predstavijo matrico in podrobneje razložijo posamezna področja le, če bodo udeleženci to želeli. Vprašanja glede konceptov si zapišejo in jih naslovijo pri naslednji aktivnosti.

Tiskana matrica za vse

udeležence

Matrica v e-verziji

Računalnik

Projektor

Povezovalni kabli

Predstavitev konceptov in slovar izrazov

20 min Spoznati matrico Razumeti izrazoslovje

Moderatorji pripravijo 20 kartic z definicijami in 20 kartic s koncepti. Pomešane razdelijo med udeležence in jih povabijo, da jih ustrezno povežejo. Po potrebi jim pomagajo in potrdijo definicije konceptov ter odgovorijo na preostanek vprašanj iz prejšnje aktivnosti. Moderatorji za dodatno pomoč udeležencem, predstavijo tudi slovar izrazov.

40 A6 kartic s koncepti

in definicijami

Izpolnjevanje matrice

50 min Spoznati matrico Pridobiti veščine za njeno uporabo

Moderatorji udeležencem razložijo način izpolnjevanja matric in jih povabijo k samooceni. (glej matrico spodaj)

Natisnjena tarča za vse

udeležence

Pisala

Zaključek dneva

10 min Evalvirati prvi dan

Moderatorji za zaključek dneva povabijo udeležence, da se usedejo v krog in jih pozovejo, da z eno besedo opiše dan. V kolikor se jim zdi potrebno, lahko zaprosijo za dodatno razlago posamezne besede.

nič

7

3. del - Razvijanje veščin za uporabo matrice

- Razlaga pojmov, izrazov in pomena matrice

- Pridobivanje samozavesti za uporabo matrice

- Spoznavanje priročnika za organizacijski razvoj


Ledolomilec 5 min Prebuditi

udeležence

Ponovno

vzpostaviti

primerno okolje

za skupno delo

Predlog – Moderatorji povabijo vse udeležence, da se postavijo v tesen krog, pogled usmerijo v čevlje. Ko se zasliši “glave gor” vsi dvignejo glave in pogledajo nekoga v krogu. Če jih ta oseba tudi pogleda, naj zelo glasno zakričijo in skočijo ven iz kroga. Če ni prišlo do izmenjave pogledov, naj ponovno dajo glave dol, dokler se ponovno ne zasliši poziv “glave gor”. Vajo ponavljajo, dokler ne ostaneta le dva igralca.

nič

Prestavitev rezultatov matrice

25 min Razviti veščine za

uporabo matrice

Okrepiti

samozavest za

uporabo matrice

Moderatorji pozovejo vse udeležence, da svoje rezultate matrice delijo z ostalimi prek grafičnega prikaza rezultatov matrice (tarče). Vsak udeleženec ima na voljo največ 2,5 minuti. Moderatorji zabeležijo rezultate na flipchart in pripravijo splošen pregled organizacij.

Flipchart papir

Flomastri

Pripravljene grafike

– tarče

Dodatna pojasnila, V&O o matrici

40 min Razjasniti

terminologijo in

razumevanje

delovanja matrice

Povečati

samozavest za

izpolnjevanje

matrice

Moderatorji odgovarjajo na odprta vprašanja glede matrice. Moderatorji sestavijo ekipe, ki so najprimernejše za delo na posameznem področju matrice.

Flipchart papir

flomastri

Spoznavanje priročnika

20 min Spoznati priročnik

za organizacijski

razvoj

Moderatorji med udeležence razdelijo priročnike (glej poglavje Orodja za

organizacijski razvoj spodaj). Vsak posameznik v priročniku poišče vaje, ki so povezane s področjem na katerem je organizacija šibka.

Tiskani izvodi

priročnikov

8

4. del - Razvoj veščin za uporabo priročnika

- Razvoj veščin za organizacijski razvoj

- Grajenje podporne mreže za udeležence


Določitev prioritetnih področij

10 min Vzpostaviti podporno

mrežo za udeležence

Moderator razvrsti glavna področja matrice v krog na tleh ter povabi udeležence, da se postavijo na področje, ki ga želijo s pomočjo priročnika nadgraditi.

10 kartonov različnih

barv s področji iz

matrice

Delo s priročnikom

60 min Razviti veščine za delo s

priročnikom

Razviti veščine za

organizacijski razvoj

Moderator razvrsti skupine glede na področje, ki ga želijo nasloviti ter ji pozove, da vzamejo priročnike in pogledajo vaje iz področja, na katerem želijo delati. Posameznikom pomaga izbrati pravo vajo, glede na potrebe organizacij in znanja in veščine udeležencev. Udeležence pozove, da znotraj skupine delijo svoje znanje in izkušnje na posameznem področju.

Izvod priročnika za

vsakega udeleženca

Papir

Pisala

Deljenje izkušenj 20 min Razviti veščine za

organizacijski razvoj

Zgraditi podporno

mrežo

Moderatorji povabijo in spodbudijo udeležence da svoje ugotovitve delijo z ostalimi, ter podajo svoj odziv na ugotovitve ostalih.

nič

9

5. del

- Razvoj veščin za delo s priročnikom

- Razvoj veščin za organizacijski razvoj

- Grajenje podporne mreže


Spopad z izzivi

60 min Razviti veščine za delo s priročnikom Razviti veščine za organizacijski razvoj

Moderatorji povabijo udeležence, da izberejo eno od težjih vaj iz priročnika (npr. načrtovanje finančnega toka, priprava zagovorniškega načrta ipd.). Posamezno ali v parih, odvisno od izbire, se lotijo reševanja vaje.

Izvod priročnika

za vsakega

udeleženca

Papir in pisala

Deljenje izkušenj

30 min Razviti veščine za organizacijski razvoj Zgraditi podporno mrežo

Moderatorji povabijo in spodbudijo udeležence, da delijo svoje izkušnje glede izvedbe vaj. Preostali podajo svoje mnenje glede na izkušnje in znanje, ki ga imajo.

nič

10

6. del

- Motiviranje udeležencev, da uporabijo matrico v svojih organizacijah

- Grajenje podporne mreže

- Ozaveščanje glede podporne platforme za organizacijski razvoj

- Evalvacija


Kako naprej 30 min Motivirati

udeležencev, da

matrice uporabijo v

svojih organizacijah

Moderatorji povabijo udeležence, da pripravijo načrt kako bodo matrico in priročnik uporabili v svoji organizaciji. Načrt naj vključuje podatke o odgovornih osebah, času in ciljih za izvedbo vaj iz priročnika.

Papir in pisala

Flipchart

Flomastri

Predstavitev platforme

10 min Promovirati

podporno platformo

za organizacijski

razvoj

Moderatorji predstavijo spletno platformo za organizacijski razvoj in povabijo udeležence, da ustvarijo svoj uporabniški račun, če ga še niso – http://www.odyotoolkit.eu

Računalnik

Projektor

Dostop do spleta

Končni pregled

20 min Evalvirati delavnico Moderatorji se bodo sprehodili čez celoten program delavnice, na hitro povzeli vsak del ter udeležence pozvali, da razmislijo o svojih dosežkih in uspehih v preteklih dveh dneh.

Program na steni ali

projiciran

Neformalna evalvacija

20 min Zgraditi podporno

mrežo

Evalvirati delavnico

Moderatorji položijo set Dixit kart na tla in udeležence pozovejo, da s pomočjo izbrane karte delijo svoje občutke.

Dixit karte ali kaj

podobnega (na

primer Points of You)

Uradna evalvacija

10 min Evalvirati delavnico

Moderatorji pozovejo udeležence, da izpolnijo evalvacijski vprašalnik

Vprašalniki

11

Matrica za samooceno

Matrica za samooceno je orodje, ki vam pomaga oceniti trenutno stanje vaše organizacije, glede na

predlagane standarde. Oblikovana je bila z namenom, da vam pomaga pri identifikacije močnih in

šibkih točk vaše organizacije. Uporaba je preprosta. Na vsakem od desetih področij (upravljanje,

finance, upravljanje znanja, spremljanje in evalvacija, organizacijska struktura, vodenje, upravljanje

človeških virov, vključevanje uporabnikov (mladih z manj priložnosti), zagovorništvo ter zunanje

komuniciranje) morate pri vsakem posameznem vprašanju izbrati opis, ki najbolj ustreza dejanskemu

stanju v vaši organizaciji. Matrico lahko izpolnite tudi na spletu prek spletne platforme

http://www.odyotoolkit.eu.

Pri izpolnjevanju matrice naj vas vodi:

• Iskrenost – da bi bil proces organizacijskega razvoja uspešen, moramo biti pri ocenjevanju

trenutnega stanja iskreni. Bodite kritični in realistični pri svojih odgovorih. Ne pozabite, da to

delate zato, da bi izboljšali delovanje vase organizacije in ne zato, da bi nekoga

impresionirali.

• Želja po učenju – orodje vam pomaga oceniti trenutno stanje v vaši organizaciji. Da bi se le-

ta lahko nadaljnje razvijala, morajo ljudje, ki jo vodijo prepoznati možnosti za razvoj in se

zavedati, da se nikoli ne nehamo učiti.

• Proaktivnost – izpolnjevanje matrice je le prvi korak. Prepoznavi šibkih področij mora slediti

strateški pristop k njihovi izboljšavi – če boste le izpolnili matrico in dobili rezultate, ste le na

pol poti. Spodbujamo vas, da glede na rezultate naredite vse, da okrepite šibka področja in

zapolnite vrzeli na področjih, kjer je to potrebno. Pri tem vam lahko tudi pomagamo!

• Participatornost – izpolnjevanje matrice naj bo skupna vaja, v kateri sodeluje čim več

članov/zaposlenih/prostovoljcev, odločevalcev ipd., kot je le mogoče. Priporočamo, da imate

iz vsake skupine deležnikov vsaj enega predstavnika. Ocena naj bi bila najprej podana

individualno in potem usklajena z ostalimi.

• Potrpežljivost: Zavedamo se, da organizacijski razvoj zahteva čas, a da bi lahko uresničili našo

vizijo, se moramo posvetiti tudi našemu razvoju. Zato, ostanite mirni in si vzemite čas!

12

1. Upravljanje

Brez Omejeno Nekaj Jasno Celovito

Jasnost vizije in poslanstva

Organizacija nima zapisanih poslanstva in vizije

Poslanstvo in vizija sta zapisana, a jima organizacije ne sledi v praksi. Poslanstvo in vizija sta preveč splošna, da bi lahko usmerjala delovanje organizacije.

Poslanstvo in vizija sta zapisana, organizacija jima v praksi sledi. Znotraj organizacije obstaja pomanjkanje enotnosti glede namena delovanja organizacije.

Jasno zapisana vizija in poslanstvo, ki se v večini primerov odražata v delovanju organizacije, oblikovanju projektov ter določevanju prioritet.

Vizija in poslanstvo sta jasno zapisana ter redno revidirana, evalvirana, promovirana in upoštevana v vsakodnevnem delovanju organizacije.

Strateško načrtovanje

Organizacija nima strateškega načrta

Strateški načrt ni zapisan, obstajajo pa neke splošne smernice.

Strateški načrt je zapisan, a se mu v praksi ne sledi.

Strateški načrt je napisan, a se ga ne upošteva pri vseh aktivnostih. Strateškega načrta se ne evalvira in spreminja.

Organizacija ima strateški načrt, ki ga upošteva in mu sledi pri vsakodnevnem delu. Redno se ga evalvira in po potrebi spreminja.

Vloga upravnega telesa

Organizacija nima upravnega telesa.

Upravno telo obstaja le na papirju.

Upravno telo ima le vlogo potrjevalca odločitev vodstva organizacije. V delo organizacije se ne vtika.

Upravno telo pozna svojo vlogo. Vodstvo organizacije se z njim občasno posvetuje glede strateških odločitev organizacije.

Upravno telo se jasno zaveda svoje vloge in odgovornosti. Organizaciji daje strateške usmeritve in podporo ter v polnosti izpolnjuje svoje naloge.

Sestava upravnega telesa

Organizacija nima kriterijev za člane upravnega telesa.

Določeni kriteriji obstajajo, vendar se jim v praksi ne sledi.

Kriteriji so vzpostavljeni in se jim sledi. Vsi člani upravnega telesa prihajajo iz podobnega sveta, imajo podobna znanja in izkušnje.

Kriteriji so vzpostavljeni in se jim sledi. Člani imajo različna znanja in izkušnje, a večinoma prihajajo iz istega ozadja (na primer – člani so tudi sami iz mladinskih organizacij).

Kriteriji so vzpostavljeni in se jim sledi. Člani imajo raznolika znanja in izkušnje ter prihajajo iz različnih okolij, ki lahko organizaciji pomagajo pri razvoju.

Etičnost delovanja in vrednote

Organizacija nima etičnega kodeksa/seznama vrednot.

Obstaja splošno zavedanje o etičnosti delovanja in skupnih vrednotah, a niso zapisane.

Etični kodeks in vrednote so zapisane, a se jim v praksi ne sledi. Ljudje niso seznanjeni z njihovim obstojem.

Etični kodeks in vrednote so zapisane, a niso vedno upoštevane. Le manjši del članov/zaposlenih/prostovoljcev je z njimi seznanjen.

Etični kodeks in vrednote so zapisane in usmerjajo delo organizacije. Člani/zaposleni/prostovoljci jih poznajo in jih uporabljajo pri sprejemanju odločitev.

13

2. Finančno upravljanje


Poznavanje zakonodaje in pravnih okvirov

Organizacija ne pozna zakonodaje in pravnih okvirov. Deluje po načelu »zdrave pameti«.

Organizacija ne pozna zakonodaje in pravnih okvirov, a se pri finančnem poslovanju zanaša na zunanje računovodstvo.

Organizacija pozna osnovno zakonodajo in se zanaša na svoje računovodstvo.

Organizacija dobro pozna zakonodajo in splošna načela računovodstva.

Organizacija podrobno pozna zakonodajo in zahteve glede vodenja računovodstva. Ob soočenju z novimi razmerami, nemudoma prilagodi svoje delovanje tako, da je v skladu z zakonodajo.

Finančno upravljanje

Vsaka oseba je dogovorna za projekt, ki ga vodi. Ni koordinacije in skupnih okvirjev za delo.

Vsaka osebe je odgovorna za projekt, ki ga vodi. Nekaj koordinacije obstaja, a je omejena. Skupnih praks za delo ni.

Vsaka oseba je odgovorna za projekt, ki ga vodi – koordinacija je redna, nekatere skupne prakse in postopki so oblikovani.

Finančno upravljanje projektov nadzoruje oseba, ki poskrbi za enotno vodenje. Celovitega sistema spremljanja ni.

Organizacija ima osebo, ki spremlja prihodke in odhodke organizacije; načrtuje finančni tok in skrbi za smotrno porabo sredstev.

Finančno načrtovanje

Organizacija nima finančnega načrta.

Finančni načrt obstaja, a temelji na podatkih preteklega leta.

Finančni načrt obstaja, a le za prihajajoče leto.

Obstaja celovit finančni načrt za najmanj 2 leti.

Organizacija ima celovit finančni načrt, ki vsebuje tudi podatke o predvidenem finančnem toku za prihodnji dve leti.

Finančna stabilnost

Organizacija nima kapacitet za zagotavljanje stabilnih prihodkov.

Omejene zmožnosti za zagotavljanje finančne stabilnosti – večinoma odvisni od prijav na razpise. Nobene oseba ni aktivno vključena v to aktivnost, projekte pišejo zunanji strokovnjaki.

Vsaj ena oseba se aktivno posveča finančni stabilnosti. Večino moči je usmerjenih v pisanje projektnih prijav.

Organizacija ima zmožnosti za zagotovitev finančne stabilnosti in ni povsem odvisna od projektov. A zagotavljanje finančne stabilnosti ni strateško usmerjeno.

Organizacija ima kapacitete za zagotavljanje finančne stabilnosti na strateški ravni. Financiranje je raznoliko in vključuje pisanje projektov, donacije, sponzorstva, tržne dejavnosti ipd.

Razpršenost finančnih virov

Organizacija je odvisna od enega vira in ne išče drugih.

Organizacija ima več virov prihodkov, a je eden od njih prevladujoč (več kot 50 % sredstev dobi iz tega vira).

Organizacija ima 2-5 različnih virov, a so vsi pridobljeni na isti način (na primer iz razpisov). 1 ali 2 še vedno prevladujeta.

Organizacija ima 2-5 različnih virov, njihovi deleži so enakomerno porazdeljeni.

Organizacija ima več kot 5 različnih virov, od katerih noben ne presega 25 % letnega proračuna. Sredstva prihajajo iz različnih naslovov in sektorjev (javni, zasebni, lokalni, nacionalni, EU …).

14

3. Upravljanje znanja


Zgodovinski spomin

Organizacija ne vodi arhivov o preteklih aktivnostih.

Obstaja nekaj informacij o preteklih aktivnostih, a niso dokumentirane in se prenašajo ustno.

Nekaj informacij o preteklih aktivnostih obstaja, a na zelo osnovni ravni (splošni opisi projektov).

Jasno dokumentiranje preteklih projektov, vključno s finančnimi informacijami. Ni pa informacij o učinkih in rezultatih.

Organizacija hrani podatke o preteklih projektih, vključno s finančnimi informacijami ter učinki in rezultati.

Hramba dokumentacije

Sistem za hrambo dokumentacije ne obstaja.

Nekatere informacije se zbirajo na skupnem (spletne) mestu. Ni pa celovitega sistema kaj se zbira in na kakšen način.

Notranji sistem za zbiranje osnovnih informacij obstaja. Obstajajo tudi smernice za njegovo uporabo (kaj se shranjuje in kako).

Obstaja razdelan notranji sistem, ki informacije zbira na sistematičen način. Obstajajo jasna navodila, a jih v praksi ljudje ne upoštevajo.

Organizacija ima delujoč notranji sistem za zbiranje podatkov (npr. seznam podpornikov, zaposlenih, prostovoljcev, projektov, financerjev …) ter jasna navodila kako ga uporabljati. Zaposleni/člani in prostovoljci sistem uporabljajo pri svojem delu.

Upravljanje dokumentacije

Ni skupnega sistema glede označevanja dokumentacije.

Vsak zaposleni vodi svoj sistem, obstaja pa načelni dogovor glede skupnih pravil, ki pa niso zapisana.

Skupni sistem obstaja, a le za obvladovanje dokumentacije v spletni različici, ne pa tudi za hrambo fizičnih izvodov.

Skupni sistem obstaja, a se mu v praksi ne sledi vedno.

Skupni sistem obstaja in mu sledijo vsi zaposleni/člani/prostovoljci. Označevanje dokumentacije je sistematično in enotno ter zagotavlja sledenje avtorstva in sprememb.

Uporaba pridobljenega znanja

Organizacija ne zbira nobenih informacij o pridobljenih znanjih/izkušnjah.

Organizacija nima skupnega sistema za uporabo pridobljenega znanja, le to ostaja pri posameznikih in se ne širi po organizaciji.

Pridobljeno znanje se uporablja, a le na določenih področjih (npr. pri pisanju projektnih prijav, organizaciji dogodka …).

Pridobljena znanja in pretekle izkušnje se uporabljajo pri načrtovanju aktivnosti, a znanje ni sistematično deljeno z vsemi.

Pridobljena znanja in pretekle izkušnje se uporabljajo pri načrtovanju aktivnosti. Znanje je sistematično deljeno z vsemi.

Letna poročila Organizacija ne pripravlja letnih poročil.

Organizacija objavlja nekaj člankov o aktivnostih, a ne pokrivajo celotnega delovanja organizacije in niso zbrana v letno poročilo.

Letno poročilo obstaja in je objavljeno, ne pokriva pa vseh področij delovanja organizacije.

Celovito letno poročilo je objavljeno na spletni strani, a ga ne pošilja članom, prostovoljcem, donatorjem …

Letno poročilo je razumljeno kot pomembno orodje za komuniciranje in je pripravljeno na splošni javnosti razumljiv način, upoštevajoč različne deležnike.

15

4. Spremljanje in evalvacija


Izvajanje spremljanja in evalvacije

Organizacija ne izvaja spremljanja in evalvacije

Organizacija izvaja spremljanje in evalvacijo le na zahtevo financerjev.

Nekatere aktivnosti se spremljajo in evalvirajo, a le z vidika outputov. Rezultati in učinki se ne spremljajo.

Jasna praksa glede spremljanja in evalvacije za posamezne aktivnosti (treningi, usposabljanja …). Učinki se ne spremljajo.

Spremljanje in evalvacija sta del organizacijske kulture in sta vključena v vsakodnevno delo organizacije ter v vse nivoje (outputi, rezultati, učinki, strateški cilji). Sistem se redno nadgrajuje.

Spremljanje in evalvacija ciljev organizacije


Nekatere prakse za spremljanje in evalvacijo obstajajo, ni pa jasnih navodil in skupnega sistema.

Spremljanje in evalvacija obstajata, a le ne ravni aktivnosti.

Organizacija spremlja doseganje splošnih ciljev, a rezultatov ne uporabi za evalvacijo in napredek.

Organizacija spremlja in evalvira splošne cilje in rezultate.

Raznolikost metod za spremljanje in evalvacijo


Obstajajo posamezne prakse za zbiranje informacij, a kazalniki niso določeni.

Organizacija uporablja pretežno kvantitativne kazalnike in evalvira napredek glede na pretekla leta.

Organizacija uporablja enostavne kvantitativne in kvalitativne kazalnike ter periodično ocenjuje napredek.

Spremljanje in evalvacija se opravljata redno. Cilji so začrtani ter se redno spremljajo prek celovitega nabora kvalitativnih in kvantitativnih kazalnikov.

Refleksija in učenje

Organizacija se ne uči in ne reflektira preteklih izkušenj.

Nekatere prakse glede refleksije in učenja so vzpostavljene, ni pa zadanih učnih ciljev.

Nekatere prakse so vzpostavljene, v večini primerov pa so neformalne, nestrukturirane in niso dokumentirane.

Vzpostavljene so jasne, vključujoče prakse, ki upoštevajo tudi odzive uporabnikov in deležnikov.

Organizacija stalno reflektira in se uči ter pri tem uporablja različne pristope in metode (analiza potreb, mapiranje deležnikov, zbiranje povratnih informacij, debrifingi …).

Uporaba znanja za rast

Ni uporabe znanja.

Omejene zmožnosti za uporabo pridobljenega znanja, večinoma neformalno.

Nekatere prakse obstajajo, a le na ravni aktivnosti.

Jasne in dokumentirane prakse implementacije znanja za vse projekte in programe.

Organizacija uporablja znanje za rast in vključuje rezultate v vse aktivnosti in specifične projekte/programe.

16

5. Organizacijska struktura


Opredelitev in funkcionalnost organizacijske strukture

Organizacijska struktura ni opredeljena.

Struktura formalno ni opredeljena, a neformalno obstaja in deluje.

Formalna struktura sicer obstaja, a je v praski zaposleni/člani/prostovoljci ne upoštevajo.

Organizacijska struktura je vzpostavljena, a na nekaterih področjih še prihaja do prekrivanja ali manka.

Organizacija ima dobro definirano in delujočo strukturo ter jasne razmejitve odgovornosti in nalog. Zaposleni/člani in prostovoljci razumejo povezanost in soodvisnost vseh pozicij.

Vloge in odgovornosti

Organizacija nima razdeljenih vlog in odgovornosti, vsak dela vse.

Ni formalno vzpostavljenih vlog in odgovornosti, a v praksi obstajajo.

Vloge in odgovornosti so razdeljene, a se jih ne upošteva vedno.

Vloge in odgovornosti so razdeljene in formalizirane. Obstaja opis delovnega mesta za vsako pozicijo, a naloge niso vedno povezane s posamezniki.

Vloge in odgovornosti so jasno razdeljene. Obstajajo opisi delovnih mest za vsako pozicijo, ki vodstvu omogočajo sprejemanje odločitev pri razdelitvi dela.

Zaposlovanje novih kadrov

Zaposlovanje je vezano na priložnosti in ne glede na potrebe organizacije.

Organizacija nima vedenja o tem, katera znanja ima in katera potrebuje za rast in razvoj.

Organizacija pozna potrebe po znanjih in veščinah, ki jih potrebuje, a ne nagovarja aktivno ljudi, ki jih imajo, da bi se vključili v njeno delo.

Organizacija pozna potrebe po novih znanjih in veščinah in ima načrt za njihovo vključitev, a se sooča z drugimi omejitvami (npr. praksa zaposlovanja glede na preteklo sodelovanje z organizacijo).

Organizacija ve katera znanja in veščine potrebuje ter jo to vodi pri zaposlovanju novih kadrov.

Sprejemanje odločitev

Vse odločitve se sprejemajo ad-hoc, sistema ni.

Posvetovanja med najtesnejšimi sodelavci organizacije obstajajo, a večino odločitev sprejme vodja. Odločitve se ne komunicirajo z ostalimi.

Posvetovanja obstajajo, a odločitve sprejema vodja, ki o njih obvesti člane/zaposlene/prostovoljce.

Obstaja sistem za sprejemanje odločitev, ki vključuje ostale člane/zaposlene/prostovoljce, ne pa tudi deležnikov (uporabnikov, financerjev).

Sistem sprejemanja odločitev je participatoren, transparenten in jasno skomuniciran z vsemi deležniki.

Upoštevanje vizije in poslanstva pri sprejemanju odločitev

Poslanstvo in vizija se ne upoštevata.

Odločitve sprejema vodja, njegova mnenja pa niso vedno v skladu s poslanstvom in vizijo organizacije.

Poslanstvo in vizija se sicer vzameta v obzir, a odločitev še vedno sprejme vodja.

Poslanstvo in vizija se večinoma upoštevata, ne pa v vseh primerih (npr. kadar se pojavi nova priložnost za finančna sredstva).

Odločitve se sprejemajo glede na poslanstvo in vizijo. Organizacija sprejme le priložnosti, ki so v skladu z njenima vizijo in poslanstvom.

17

6. Vodenje


Vodenje in upravljanje v organizaciji

Vodenja in upravljanja ni.

Omejene zmožnosti – prevladuje upravljanje, vodenje je v ozadju.

Delno obstajata vodenje in upravljanje. Večji poudarek na upravljanju, vodenje zaostaja.

Dobra mešanica vodstvenih in upravljavskih veščin. Nekatere potrebne veščine pa še vedno manjkajo.

Dobra mešanica vodstvenih in upravljavskih veščin, ki organizaciji zagotavljajo dobro delovanje.

Pomen vodenja Vodenje ni prepoznano. Vizija ni jasna in vodje niso naklonjeni spremembam.

Vodenje je prepoznano, a organizacija vse stavi na enega človeka.

Vodenje je prepoznano, organizacija je še vedno odvisna od enega človeka, a v oblikovanje vizije se vključuje več ljudi.

Vodenje je prepoznano in v organizaciji je več ljudi z vodstvenimi veščinami. Vodje pa ne spodbujajo sprememb.

Vodenje je prepoznano. Ljudje v organizaciji delijo skrbništvo nad vizijo. Člane in zaposlene se spodbuja, da preizkušajo nove pristope ter sprejmejo tveganja.

Motiviranje Vodje ne motivirajo sodelavcev.

Nekaj motivacije sicer je, a se predvideva, da bi morali biti člani/zaposleni/prostovoljci motivirani že s samim poslanstvom.

Motiviranje je sicer prisotno, ni pa sistematično. Dogaja se občasno in nenačrtovano.

Motivacija je prepoznana kot pomemben del vodenja. Vodje svoj čas namenijo motiviranju ostalih ter vodijo z zgledom. Osebja se ne spodbuja, da preizkuša nove stvari ali daje povratne informacije.

Vodstvo ves čas zagotavlja pozitivno motivacijo. Organizacijo preveva zmoremo pristop in spodrsljaji se dojemajo kot nujni del rasti. Jasni so načini, kako predstaviti in uresničiti nove ideje.

Ustvarjanje novih vodij

Organizacija se vzgoji novih vodij ne posveča. Vodstvo se novih potencialnih vodij boji in jih vidi kot grožnjo svoji poziciji.

Vzgoja novih vodij ni prepoznana kot nekaj, čemur bi organizacija morala posvečati čas.

Ni sistematičnega pristopa, a se občasno zgodi nenačrtovano.

Vodstvo posveča svoj čas vzgoji novih vodij, k pridobivanju vodstvenih veščin pa ne spodbuja vseh zaposlenih/članov/prostovoljcev. Vodstvo se sicer zaveda pomena vzgoje novih vodij, a mu manjkata znanje in čas.

Vodstvo se redno posveča prepoznavanju in vzgoji novih vodij. Potencialnim vodjem je nudena podpora in možnost za razvoj vodstvenih veščin. Iskanje in razvoj novih vodij je sistematizirano.

Razvoj kadrov

Vodstvo zaposlenih/članov/prostovoljcev ne spodbuja, da bi se razvijali (profesionalno in osebno).

Profesionalni in osebni razvoj je dosegljiv le izbrani peščici zaposlenih/članov/prostovoljcev

Vodstvo zaposlene sicer spodbuja k profesionalni in osebnostni rasti, a ne na sistematičen način. Temelji na pobudi posameznika.

Vodstvo spodbuja osebje, da se razvija, a individualnih načrtov ni.

Vodstvo spodbuja vse, da se razvijajo. Razvoj kadrov je sistematiziran, pripravljeni so individualni načrti.

18

7. Upravljanje človeških virov


Politika zaposlovanja

Politika zaposlovanja ne obstaja.

Obstajajo zametki skupnih pravil glede zaposlovanja, a niso zapisani in obstajajo le v glavah vodij.

Smernice sicer obstajajo, a se jih v praksi redkokdaj upošteva.

Obstajajo jasne smernice, ki se jih v praksi večinoma upošteva, ne pa vedno.

Organizacija sledi svoji politiki zaposlovanja in omogoča enake možnosti vsem.

Uvajanje novih ljudi

Uvajanje ni predvideno.

Nekaj uvajanja/predstavitve organizacije sicer poteka, a je neformalno.

Organizacija se sicer zaveda, da je uvajanje/spoznavanje organizacije pomembno in izrazi dobrodošlico vsem novim, a enotna politika glede uvajalnega obdobja ne obstaja.

Politika uvajanja je jasna in zapisana vendar se je v praksi ne upošteva vedno (pomanjkanje časa, denarja …).

Politika uvajanja je jasna in zapisana. Organizacija temu nameni tudi potrebna sredstva. Za novince je pripravljen paket dobrodošlice, ki vključuje spoznavanje vizije in poslanstva organizacije, vseh zaposlenih, načel in etičnega kodeksa …

Razvoj kadrov Načrti za razvoj zaposlenih/članov/prostovoljcev ne obstajajo.

Zaposleni sicer imajo omejene možnosti za razvoj, vse pa poteka neformalno.

Obstajajo splošne smernice glede razvoja kadrov, ni pa konkretnih kriterijev in načrtov.

Obstajajo jasne smernice za razvoj kadrov, a redna sredstva za realizacijo niso zagotovljena.

Obstajajo jasne smernice za razvoj kadrov. Pripravljeni so individualni načrti dela, ki temeljijo na oceni in potrebah organizacije. Sredstva so zagotovljena.

Ocena dela zaposlenih

Ocena dela zaposlenih ne obstaja.

Obstajajo zametki ocenjevanja dela zaposlenih, a vse ostaja na neformalni ravni.

Obstajajo smernice glede ocenjevanja, a sama ocena na koncu ni podana in zabeležena. Kriteriji niso vzpostavljeni.

Jasne smernice so zapisane, ocene podane in kriteriji vzpostavljeni, ni pa pripravljenega načrta spremljanja.

Organizacija redno ocenjuje delo zaposlenih/članov/prostovoljcev na podlagi katerih pripravlja individualne načrte nadaljnjega razvoja kadrov.

Politika nagrajevanja

Ne obstaja. Omejena praksa nagrajevanja, večinoma neformalna.

Smernice glede nagrajevanja sicer obstajajo, a se jih v praksi ne upošteva.

Jasni so kriteriji nagrajevanja in se jim v praksi strogo sledi. Kriteriji so večinoma zelo formalni in ne omogočajo priznavanja in nagrajevanja »mehkih veščin«.

Organizacija prepoznava pomembnost dela zaposlenih/članov/prostovoljcev tako formalno kot neformalno. Kriteriji so vzpostavljeni za vsa delovna mesta in zajamejo tudi mehke veščine in nenačrtovane dosežke.

19

8. Vključevanje uporabnikov (mladih z manj priložnosti)


Analiza potreb uporabnikov

Analize potreb ni, programi in aktivnosti se načrtujejo glede na mnenja in občutke.

Obstajajo zametki analize potreb, a le-ta ni redna. Načrt vključevanja uporabnikov ne obstaja, povratne informacije temeljijo na njihovi proaktivnosti.

Organizacija sicer opravlja analizo potreb, le-ta pa ni sistematizirana. Ni rednega in sistematičnega zbiranja podatkov in povratnih informacij.

Analiza potreb je redni del aktivnosti organizacije, vendar pa same aktivnosti in programi ne sledijo vedno izsledkom teh analiz. Organizacija v analizo vključuje le obstoječe uporabnike in se doseže tistih, ki še niso vključeni.

Analiza potreb je integralni del vseh aktivnosti. Organizacija na podlagi rezultatov le-te oblikuje svoje projekte in programe. V analizo vključuje tako obstoječe uporabnike, kot tudi druge člane ciljne skupine.

Vloga uporabnikov v organizaciji

Uporabniki niso vključeni.

Omejena vključenost, največkrat neformalno.

Uporabniki lahko do določene mere vplivajo na projekte in programe, a gre za posamezne primere ne običajno prakso.

Organizacija vse programe in projekte oblikuje skupaj z uporabniki, a večina dela še vedno opravijo drugi.

Organizacija aktivno spodbuja uporabnike, da prevzamejo odgovornost ter zasedejo različne vloge v organizaciji. Spodbujajo zaposlovanje, včlanjevanje in prostovoljsko delo uporabnikov.

Vključevanje uporabnikov v projekte

Uporabniki so le pasivni udeleženci aktivnosti organizacije.

Uporabniki so delno vključeni, a le neformalno.

Uporabniki so delno vključeni v projekte, a prevzemajo le administrativno-logistične naloge.

Uporabniki so vključeni v projekte, a ne v vseh fazah.

Uporabniki so vključeni v vse faze projekta, od identifikacije potreb do oblikovanja in implementacije aktivnosti ter spremljanja in vrednotenja.

Vključevanje novih uporabnikov

Organizacija ne nagovarja novih uporabnikov.

Organizacija občasno nagovarja nove uporabnike, a le kadar tako nanese. Ni sistematičnega pristopa.

Nove uporabnike se vključuje le za posamezne aktivnosti, ko primanjkuje udeležencev.

Organizacija redno vključuje nove uporabnike, njihovi dobrodošlici pa ne posveča posebne pozornosti.

V organizaciji obstajajo različni sistemi in aktivnosti za pridobivanje in vključevanje novih uporabnikov. Širjenje baze uporabnikov je del strateškega načrta organizacije.

Opolnomočenje uporabnikov

Organizacija uporabnikov ne opolnomoča.

Organizacija občasno opolnomoča uporabnike, a se to zgodi zgolj slučajno.

Organizacija spodbuja uporabnike, da so aktivni, a jo pri tem vodi pokroviteljski odnos. Naloge so predane zgolj navidezno.

Organizacija uporabnike spodbuja, da so aktivni in jim pusti, da samostojno izvajajo manjše projekte/aktivnosti.

Organizacija sistematično spodbuja uporabnike, da se aktivno vključujejo v delo organizacije. Pri tem jim nudi pomoč in podporo, izvedbo samo pa prepušča njim.

20

9. Zagovorništvo


Zagovorniške aktivnosti

Organizacija ni aktivna na področju zagovorništva.

Organizacija se z zagovorništvom ukvarja le občasno, kadar tako nanese.

Zagovorništvo je sicer del delovanja organizacije, a je večinoma retroaktivno (npr. pritožbe na že sprejeto zakonodajo) in nima jasnega cilja.

Zagovorništvo je del rednega dela organizacije. Je proaktivno in ima jasne cilje. Organizaciji manjkajo nekatera znanja in veščine, da bi lahko cilje dosegla.

Zagovorništvo je del rednega delovanja organizacije. Je proaktivno in ima jasne cilje, ki vodijo k uresničevanju poslanstva organizacije. Na voljo ima zadostna sredstva, znanja in veščine za dosego zagovorniških ciljev.

Vključevanje uporabnikov v zagovorništvo

Organizacija uporabnikov ne vključuje.

Organizacija se z uporabniki občasno posvetuje, ni pa sistematičnega pristopa.

Organizacija se z uporabniki redno posvetuje, a interesi enih in drugih niso vedno enaki.

Organizacija ima jasne smernice glede posvetovanja z uporabniki in ga redno izvaja, a ne upošteva vedno njihovih želja, pripomb in potreb.

Zagovorniške akcije organizacije so konsistentne in sporočila jasna. Organizacija deluje v skladu z najboljšimi interesi uporabnikov.

Zagovorniška znanja in veščine

Organizacija nima potrebnega znanja.

Organizacija ima določena znanja in veščine, a temeljijo predvsem na posameznikih.

Organizacija se zaveda katera znanja in veščine so potrebne, a ji manjkajo sredstva, da bi lahko ta znanja in veščine pridobili.

Organizacija ima potrebne osnovne veščine za zagovorništvo. Temu namenja del sredstev, a obstaja nizka raven specializacije.

Organizacija ima potrebna znanja in veščine za redno izvajanje zagovorništva na vseh nivojih.

Vključevanje (lokalne) skupnosti

Organizacija ne vključuje skupnosti.

Organizacija občasno vključuje tudi skupnosti, a večinoma neformalno.

Organizacija vključuje skupnost prek organizacije različnih aktivnosti, a ne z namenom zagovorništva.

Jasna strategija za vključevanje skupnosti v zagovorniške aktivnosti, a brez opolnomočenja.

Organizacija izvaja zagovorniške akcije skupaj s skupnostmi in uporabniki.

Grajenje zavezništev, koalicij, partnerstev

Organizacije pri zagovorništvu ne sodeluje z drugimi.

Občasno sodelovanje, a večinoma vedno z istimi organizacijami.

Sodelovanje obstaja, a na pobudo drugih organizacij, deležnikov.

Organizacija se povezuje z drugimi organizacijami in deležniki, a le na ravni drugih aktivnosti ne pa zagovorništva.

Organizacija na lastno pobudo sklepa zavezništva, koalicije in partnerstva, da bi tako povečala možnosti za dosego zagovorniških ciljev.

21

10. Zunanje komuniciranje


Identiteta organizacije

Organizacija nima enotne identitete/podobe.

Organizacija sicer ima enoten logotip, ne pa tudi drugih elementov.

Organizacija ima skupno identiteto, a je ne uporabljajo vsi.

Organizacija ima skupno identiteto, ki jo vsi uporabljajo, ni pa to osnova za komunikacijske akcije.

Organizacija ima skupno identiteto in podobo, ki služi za stalno informiranje skupnosti o njenih aktivnostih.

Komunikacijski načrt

Ne obstaja. Komunikacijskega načrta ni, obstaja pa splošno zavedanje o glavnih sporočilih organizacije.

Obstajajo splošne smernice glede komuniciranja. Organizacija ima določena ključna sporočila, jih pa ne zna povezati s komunikacijskimi cilji in sporočili posameznih projektov.

Jasen komunikacijski načrt s povezanimi ključnimi in projektnimi sporočili. Manjka prilagoditev sporočil posameznim ciljnim skupinam.

Organizacija ima celovit komunikacijski načrt, z določenimi ključnimi sporočili, ciljnimi skupnimi in načini kako jih doseči.

Komunikacijski kanali

Organizacija ne pozna različnih kanalov in uporablja le enega (npr. spletno stran, novičnik).

Organizacija pozna in uporablja več kanalov, a informacij ne prilagaja posamezni ciljni skupini.

Organizacija pozna in uporablja več kanalov. Novice prilagaja posameznemu kanalu in ciljni skupini. V večini se zanaša na lastne kanale (spletna stran, Facebook, novičnik).

Organizacija uporablja različne kanale za sporočanje, prilagaja sporočila ciljni publiki ter pri tem sodeluje z drugimi organizacijami, mediji …

Organizacija za vsako sporočilo izbere najprimernejši kanal za komuniciranje in dosego ciljev ter ga prilagodi posamezni ciljni javnosti.

Sodelovanje z mediji

Ni sodelovanja. Omejeno sodelovanja – običajno enosmerna komunikacija (pošiljanje izjav za javnost).

Organizacija medijem pošilja jasna, strukturirana sporočila in z njimi občasno sodeluje (pri kakšnih večjih projektih).

Organizacija je stalno v stiku z mediji in se poslužuje različnih načinov obveščanja, nima pa vpliva na njihovo agendo.

Organizacija ima vzpostavljena dobra partnerstva z mediji in lahko predlaga teme. Prepoznana je kot dober in kredibilen sogovornik na svojem področju. Mediji se nanjo obračajo za pojasnila, komentarje.

Transparentnost

Transparentnost ni prepoznana kot pomembna.

Organizacija se sicer zaveda pomembnosti transparentnosti, manjka ji pa želje, da bi spremenili svoje prakse.

Organizacija je transparenta le na zahtevo (financerjev).

Organizacija je transparentna, svoja poročila pošilja različnim deležnikom (npr. članom, financerjem, uporabnikom…), niso pa dosegljiva splošni javnosti.

Organizacija aktivno spodbuja transparentnost ter je zgled drugim. Informacije objavlja v jasni in razumljivi obliki ter so na voljo vsem (npr. na spletni strani).

22

Orodja za organizacijski razvoj

Organizacijski razvoj se osredotoča na izboljšanje učinkovitosti organizacije in ljudi, ki so vanjo

vključeni. Organizacija mora biti pripravljena sprejeti spremembe, ki jih organizacijski razvoj zahteva,

saj je le-ta brez njih nemogoč. Organizacije morajo biti pripravljene, da se spremenijo in prilagodijo

svoje delovanje trenutnim in prihajajočim potrebam.

S pomočjo predlaganih orodij želimo organizacijam pomagati pri njihovem organizacijskem razvoju

na desetih področjih, ki jih naslavlja matrica za samooceno. Glede na rezultate samoocene, lahko

organizacije poiščejo in uporabijo ta orodja za izboljšanje posameznih šibkih delov organizacije.

Orodja so enostavna za uporabo, fleksibilna in spodbujajo kritično in kreativno razmišljanje.

Predlagana orodja so usklajena z indikatorji v matrici. Z njihovo pomočjo bo organizacija postala bolj

profesionalna, ne glede na velikost, lokacijo, državo, število uporabnikov ali področje delovanja.

Predlagana orodja vključujejo:

- Pripravljene vzorce, ki jih je potrebno dopolniti z informacijami, o vaši organizaciji

- Vaje, ki spodbujajo razmišljanje izven okvirov in organizacije spodbujajo, da na

posamezno vprašanje pogledajo iz druge perspektive ali pa na drugačen način.

Na začetku vsakega poglavja so zapisani cilji posameznih vaj in komu so namenjene. Dodatno,

dokument vključuje tudi orodja, ki organizaciji pomagajo načrtovati in izvesti proces strateškega

načrtovanja.

Vsi zgoraj omenjeni instrumenti so enostavni za uporabo in se lahko izvedejo samostojno znotraj

organizacij. Vendar, če boste potrebovali pomoč vam lahko projektni partnerji pomagajo tudi pri

njihovi izvedbi.

23

Upravljanje

Skupaj z orodji za strateško načrtovanje, vam predlagamo nekaj orodij, prek katerih boste dobili

boljši vpogled v upravljanje vaše organizacije in sestavo najvišjih teles. Cilj te vaje je, da se določi

kodeks delovanja vaše organizacije, razmejijo naloge in odgovornosti organov upravljanja ter

določijo znanja in veščine njegovih članov, da bi tako poskrbeli za kar najbolj učinkovito delo za

organizacijo. Orodja se nanašajo predvsem na člane organov upravljanja, a jih lahko izpolnijo tudi

drugi člani/zaposleni/prostovoljci organizacije.

Etični kodeks in vrednote

S pomočjo spodnjega primera ustvarite svoj etični kodeks. Nadaljujte lahko z vajo o vrednotah vaše

organizacije:

Spoštovanje vseh človekovih

pravic

Organizacija bo priznala in spoštovala pravice vsakega posameznika in

obravnavala vse znotraj in izven organizacije spoštljivo, ne glede na

morebitne razlike glede na starost, zmožnosti, socialni status,

nacionalnost, verovanje, raso ali etnično pripadnost, spol in spolno

identiteto, spolno usmerjenost, zdravstveno stanje ipd.

Odgovornost in transparentnost Organizacija bo odgovorna svojim deležnikom / skupnosti; zagotovila bo

točne informacije o svojih aktivnostih in prevzela odgovornost za rezultate

svojih dejanj;

Neodvisnost Organizacija in vsi njeni člani/zaposleni/prostovoljci so pri svojem delu

neodvisni in ne bodo dopustili drugim, da vplivajo na njihovo delo;

Opolnomočenje mladih Organizacija bo opolnomočila svoje uporabnike / mlade ter jih spodbujala

da sprejmejo lastne odločitve in postanejo pobudniki sprememb;

*po potrebi dodajte ali odstranite vrstice

24

Veščine in znanja članov teles upravljanja

Napišite svojo definicijo upravljanja in odgovorite na spodnja vprašanja. Na koncu izpolnite tabelo,

glede na vaše odgovore.

Katero je najvišje telo odločanja v vaši organizaciji? Poimenujte ga in opišite njegovo sestavo:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Navedite naloge in odgovornosti tega telesa:

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

25

Katere kompetence imajo člani

vašega upravnega telesa, ki jim

pomagajo pri izpolnjevanju

njihovih nalog in obveznosti

Katerih kompetenc nimajo Kako bi lahko pridobili

kompetence, ki jim manjkajo? Kdo

jih ima in bi lahko postal član

vašega upravnega telesa?

*po potrebi dodajte/izbrišite vrstice

26

Pravni okvir

Naredite seznam pravil in zakonov, ki jih morate upoštevati pri svojem delu (na primer računovodski

standardi, davčna zakonodaja …).

Zakonodaja (ime zakona,

področje ipd.)

Zakaj je pomemben Povezava na besedilo

*dodajte/odstranite vrstice po potrebi

27

Vodenje financ

Predlagani instrumenti na področju financ vodijo organizacije k vpeljavi enostavnih, a učinkovitih

metod finančnega načrtovanja in krepitve zbiranja sredstev za organizacijo. Predlagana orodja

naslavljajo predvsem ljudi, ki so odgovorni za finančno poslovanje organizacije, sodelujejo pa lahko

tudi ostali zaposleni/člani/prostovoljci in člani organov upravljanja, predvsem z vidika zbiranja

sredstev.

Kontrolni seznam za finančno vodenje

Preberite trditve iz spodnjega seznama in obkljukajte kaj drži za vašo organizacijo. Preverite trditve,

ki jih niste obkljukali in jih skušajte integrirati v vašo organizacijo.

Organizacija ima vsaj osnovno računovodsko dokumentacijo, tako da lahko enostavno

sledi plačilom (na primer blagajniški dnevnik, seznam vseh računov …)

Organizacija vodi vso računovodsko dokumentacijo (na primer plačilne liste, seznam

prilivov in odlivov …).

Organizacija vsaj 1x tedensko posodablja finančna poročila.

Organizacija ima vzpostavljene mehanizme kontrole (na primer navzkrižno preverjanje

seznama prihodkov in odhodkov z bančnimi izpiski in stanjem na TRR …).

Organizacija pozna in spoštuje vse računovodske zahteve, ki jih predpisuje zakonodaja

ter upošteva notranje predpise in dokumente.

Organizacija pripravlja finančna poročila (na primer bilanco stanja; poročilo o prihodkih

in odhodkih …)

Organizacija jasno dokumentira kdo podpisuje kaj in kdo je za kaj odgovoren (npr. kdo

pripravlja plačila, kdo jih plačuje, kdo odobri izplačilo …)

Organizacija ima pregled in kontrolo med prihodki (izdaja račune z zaporednimi

številkami in beleži gotivinske prilive).

Organizacija ima jasen pregled nad prihodki in odhodki na računu.

28

Finančna stabilnost

Preglejte spodnje možnosti finančnih virov in ocenite nivo tveganja posameznega vira.

Finančni vir Povprečni

letni znesek?

Do kdaj traja (ali

veste)?

Kolikšen odstotek

vašega letnega

proračuna

predstavlja?

Kako zanesljiv je vir (ali lahko

pričakujete, da boste ta sredstva

zagotovo dobili)?

nezane

sljiv

Zanesljiv Zelo

zanesljiv

Donacije

Projekti

(sredstva iz

razpisov)

Platforme za

množično

zbiranje

sredstev

Fundraising

dogodki

Članarine

Tržne

dejavnosti

Prispevki v

naravi

Investicije

Drugo

29

Načrt za zbiranje sredstev

S pomočjo spodnjega vzorca pripravite svoj načrt za zbiranje sredstev.

Projekt/potreba

Metoda/aktivnost

Koga nagovarjamo

Koliko želimo zbrati

Drugi viri

Kdaj

Predvideni stroški

Kaj še potrebujemo

Odgovorna oseba

Na primer: članarina

*po potrebi dodajte/izbrišite vrstice

30

Upravljanje znanja

Spodnja orodja za upravljanje znanja pomagajo oblikovati preproste načine za zbiranje celostnih

informacij o aktivnostih organizacije ter pripraviti letna poročila z vsemi ključnimi informacijami, s

katerimi bo organizacija postala bolj odgovorna do svojih deležnikov in javnosti. Orodja so

namenjena predvsem vodjem projektov in programov, lahko pa jih uporabijo tudi drugi

člani/zaposleni/prostovoljci, še posebej tam, kjer je vključenih več ljudi.

Zbiranje informacij

Spodnja tabela vam lahko služi kot primer, na katerega lahko zbirate podatke o vaši organizaciji.

Dopolnite jo z informacijami, ki držijo za vašo organizacije.

Ime

projekta/pr

ograma

Trajanje

(od-do)

Rezultati in

učinki

Uporabniki /

ciljne skupine

Vodja

projekta/pro

grama

Vključeni

strokovnjaki

(kdo, katera

področja)

Stroški

projekta

(višina)

Financer

/ donator

(kontakt)

*po potrebi dodajte/odstranite vrstice

31

Letno poročilo

Dobro letno poročilo vključuje:

Splošne podatke o organizaciji (vizija, poslanstvo, glavne dejavnosti ipd.).

Uvod, ki ga pripravi vodstvo (svet / predsednik / direktor) – napredek organizacije pri doseganju

vizije in izpolnjevanju poslanstva.

Povzetek leta (število projektov, število uporabnikov ipd.) – naj bodo dodani vizualni elementi in

infografika.

Dosežki (to ni enako opisu aktivnosti, usmerjenost v cilje!).

Predstavitev ekipe (sveta, zaposlenih, prostovoljcev).

Zgodba leta – članek o tem, na kar ste to leto najbolj ponosni.

Finančne informacije (koliko denarja, iz katerih virov – odhodki razčlenjeni po kategorijah izdatkov).

Sponzorji, donatorji in financerji

Poziv k aktivaciji za naslednje leto

32

Spremljanje in evalvacija

Orodja v tem delu predlagajo načine, s katerimi lahko organizacije stalno zbirajo informacije o

napredku na projektih/programih ter ocenijo njihov učinek. Glavni namen orodij je, da znotraj

organizacije okrepijo metode, ki so usmerjene na učenje. Naslavljajo predvsem vodje projektov,

koordinatorje in vodje organizacije, a jih lahko uporabljajo tudi vsi ostali in s tem krepijo učno okolje.

Spremljanje

Izpolnite spodnjo razpredelnico, s katero lahko stalno spremljate informacije vezane na različne

projekte/programe vaše organizacije.

Cilji Aktivnosti Predvideni

rezultati

Kvantitativni

kazalniki

Kvalitativni

kazalniki

Sredstva za

preverjanje

Odgovorna

oseba

Kaj smo se

naučili

Projekt 1

Program 1

*po potrebi dodajte ali izbrišite vrstice

33

Evalvacija

Uporabite spodnjo razpredelnico in jo dopolnite s podatki o vaši organizaciji:

Kvaliteta outputov

Vključevanje deležnikov

Ustreznost zasnove projekta (načrt dela, kazalniki,

sredstva za preverjanje, tveganja)

Tehnični, finančni in upravljavski vidiki

Organizacija dokumentacije (urejenost projektne

dokumentacije, zbrani vsebinski in finančni podatki,

poročila ipd.)

Predvideno stanje ob koncu projekta

ekonomičnost

Doseganje predvidenih ciljev

Učinkovitost spopadanja z nepričakovanimi

situacijami

34

Proces učenja in zbiranje povratnih informacij

Ne glede na to, ali gre za posamezen projekt, trenutno aktivnost ali program celotne organizacije, s

spodnjim vprašalnikom lahko zberete povratne informacije s strani vaših

članov/zaposlenih/prostovoljcev/uporabnikov.

Kakšna je vaša splošna ocena projekta? Kaj vam je najbolj ostalo v spominu?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ste se soočili s kakšnim izzivom?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ste doživeli kakšen “AHA” trenutek?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Kaj bi naslednjič storili drugače?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Drugi komentarji:

35

Opis učinka

S pomočjo spodnjih korakov razmislite o vaših aktivnostih in učinku, ki ga ima vaša organizacija na

uporabnike.

1. razmislite o po vašem mnenju najpomembnejši projekt ali program vaše organizacije. Na kratko

ga opišite:

2. napišite nekaj dosežkov/rezultatov projekta ali programa:

3. Izmed zgornjih dosežkov/rezultatov izberite najpomembnejšega in utemeljite vašo izbiro:

4. ustvarite kratko zgodbo, ki ta dosežek/rezultat opiše (bodite čim bolj konkretni in si pomagajte s

konkretnimi osebami/uporabniki ali dogodki):

Prilagojeno po: http://www.mande.co.uk/docs/MSCGuide.pdf

36

Organizacijska struktura

Orodja, ki jih predlagamo dajejo kritičen in kreativen vpogled v organizacijsko strukturo, omogočajo

pogled iz različnih zornih kotov, tako da lahko poiščemo ali potrdimo najprimernejšo in najbolj

funkcionalno strukturo organizacije. Orodja so namenjena predvsem vodstvu organizacije, a jih lahko

uporabijo tudi člani/zaposleni/prostovoljci. Uporabne so tudi kot izhodišče za debato o tej tematiki.

Organigram

Pomislite na vašo organizacijo in si zamislite strukturo vaše organizacije (delovna

mesta/oddelki/delovne skupine ter kako se ti med sabo povezujejo)

37

Veščine/kompetence/strokovnost

Vzemite delovna mesta iz zgornje vaje ter jih povežite s specifičnimi strokovnimi znanji, ki so za

izvedbo delovnih nalog potrebna. Ocenite, katera od teh znanj dejansko imate in kako bi lahko

pokrili manko.

Delovno mesto

Potrebna strokovna

znanja

Obstoječa strokovna

znanja

Kaj manjka? Lahko to

nadomestimo ali

pridobimo? Kako?

*po potrebi dodajte ali izbrišite vrstice

Dodatna vprašanja, ki si jih lahko postavite:

Ali pokrivamo vse delovne naloge? Ali moramo za kakšno področje dobiti več ljudi? Ali je jasno, kdo

dela kaj in kdo je za kaj odgovoren? Ali se kakšne naloge prekrivajo/podvajajo?

38

Pogled v prihodnost

Na novo ustvarite strukturo organizacije tako, da bo še vedno funkcionalna, a na način, ki še

ni bil nikoli izveden. Razložite ozadje te nove strukture in zakaj ste se odločili zanjo.

39

Vodenje

V tem delu predlagamo orodja, ki vam lahko pomagajo razumeti razliko med vodjem in managerjem

ter kako lahko okrepite vodstvene sposobnosti ljudi znotraj in izven organizacije. Nagovarjamo

vodstvo in vse, ki željo nadgraditi svoje vodstvene sposobnosti.

Manager in vodja

Preberite spodnje opise delovnih nalog in se odločite, kdo bi jih moral izvajati – manager ali vodja.

Predlagamo, da vajo izvedete v skupini. Imejte v glavi, da pravih odgovorov ni, zato se odločajte na

podlagi vašega razumevanja.

Naloga Manager Vodja

Spremlja občutke in moralo

Razporeja delo

Ocenjuje napredek aktivnosti

Preverja opravljanje nalog

Daje dober zgled

Spremlja napredek aktivnosti

Delegira naloge

Zagotavlja priložnosti za napredek

Se drži procedur in sistema

Usmerja napredek ljudi

Daje povratne informacije glede izvedbe

deovnih nalog

Gradi ekipo

Deli vizijo z ostalimi

40

Ustvarja “kulturo” organizacije

Načrtuje/prioritizira naloge zaposlenih

Razlaga cilje, načrte in naloge

Poskrbi za učinkovito uvajanje ljudi

Daje navodila in ukaze

Sprejema odločitve

Gleda širše

Uporablja analitične podatke za

sprejemanje odločitev

Usklajuje vire

Motivira zaposlene

Tvega

Uporablja analitične podatke za

napovedovanje trendov

Je povezovalni člen med ekipo in ostalimi

Zagotavlja predvidljivost

Ustvarja pozitivno ozračje

Krepi ekipni potencial

Zagotovi, da ekipa ostaja osredotočena

Navdihuje ljudi

Zaključki

Kdo te naloge opravlja v vaši organizaciji? Ali imate ustrezno mešanico vodenja in upravljanja? Če ne,

kako bi jo lahko izboljšali?

41

Vodstvene veščine

Na kratko opišite kakšni so vodje v vaši organizaciji in kakšni bi morali biti (katere veščine bi še morali

imeti):

Veščine, ki jih že imajo

Veščine, ki bi jih morali še razviti Kako jih lahko pridobijo?


42

Novi vodje

Razmislite o možnih ukrepih, s katerimi bi lahko organizacija odkrivala nove (potencialne) vodje tako

znotraj kot tudi zunaj organizacije.

Ukrep/aktivnost, ki o je potrebno

izvesti

Kako jo izvesti Odgovorna oseba

Dati članom/zaposlenim možnost,

da prevzamejo vodilne vloge v

manjših projektih

Imenujte različne vodje projektov;

zagotovite vodstvo, mentorstvo in

povratne informacije; imejte redne

sestanke in spremljajte njihovo

izvedbo.

Vodja organizacije


43

Upravljanje človeških virov

V tem delu predlagamo orodja, s katerimi lahko povečate učinkovitost vaše organizacije pri

zaposlovanju, uvajanju, podpori in nagrajevanju dela zaposlenih. Dodali smo tudi del, ki se

nanaša na zagotavljanje enakih možnosti spolov. Ta del je namenjen predvsem tistim, ki

imajo med svojimi delovnimi nalogami skrb za osebje, a jih lahko uporabljajo tudi drugi, tudi

za svoje lastne karierne načrte ali osebnostno rast.

Pridobivanje novih oseb

Preberite spodnje izjave in dodajte svoje mnenje glede vaših potreb pridobivanja novih

članov/zaposlenih/prostovoljcev.

Pred zaposlovanjem razmislite o Moje mnenje

Ali v organizaciji obstaja posebna potreba po novem delovnem

mestu? Kaj potrebujemo?

Potrebujete nove prostovoljce ali zaposlene? Rabite nove

člane?

Menite, da to delo lahko opravljal kdo znotraj organizacije

(lahko tudi prostovoljec ali član)? Lahko identificirate koga

zunanjega, ki se vam zdi primeren?

Opis delovnih nalog – katere naloge in odgovornosti prinaša to

delovno mesto?

Koliko sredstev imamo na voljo?

Kakšna je naša časovnica za izbor? Kdaj bi moral začeti z

delom?

Imate na voljo kakšno interno bazo potencialnih zaposlenih s

katero si lahko pomagate, ali boste dali ven javni poziv?

Boste imeli intervjuje? Bodo potekali v živo ali po spletu?

Katera vprašanja jim boste zastavili?

Kako boste sprejeli odločitev o najprimernejšem kandidatu?

44

Uvajanje

Naredite seznam stvari, ki jih morajo nove osebe vedeti o organizaciji:

45

Ideje za lažji začetek

Spodaj smo zbrali nekaj idej, ki jih lahko dopolnite s svojimi lastnimi zamislimi, kako bi lahko novim

osebam pripravili dobrodošlico.

1. Še preden začne z delom jim omogočite, da spoznajo organizacijo. Posredujte jim uporabne

informacije o organizaciji, na primer: vizijo in poslanstvo organizacije, strateški načrt in cilje,

organigram in potrebne kontakte, glavne aktivnosti ter zadnje letno poročilo.

2. Prvi dan jih popeljite naokoli in jih seznanite s preostalimi zaposlenimi. Pokažite jim le

najpomembnejše dokumente in naloge, da se ne bodo izgubili v množici informacij.

3. Prvi teden – razložite kdo je kdo, kako organizacija deluje (tudi neformalno), pravila in kulturo

delovanja, seznanite jih z delovanjem naprav, začnite razmišljati tudi o individualnem načrtu razvoja

(tako na profesionalni kot na osebni ravni).

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

46

Prakse za podporo in razvoj

S spodnjo tabelo si lahko pomagate pri pripravi načrta osebnega in profesionalnega razvoja

Katere kompetence moram pridobiti/razviti?

Kaj moram narediti, da bi pridobil/razvil te

kompetence?

Kako bom vedel, da sem jih pridobil/razvil?

Koliko časa potrebujem?

Kaj, poleg časa (npr. denar za izobraževanja,

boljši računalnik, drugačen program, pomoč

sodelavcev) še potrebujem?

47

Priznavanje in nagrajevanje dela

Razmislite o idejah, kako bi lahko članom/zaposlenim/prostovoljcem sporočili, da cenite njihovo delo

in jih zapišite spodaj:

Diplome

Certifikati

Pisma podpore

Vključitev članov/zaposlenih/prostovoljcev v letno poročilo

48

Enakopravnost spolov

Preberite spodnji seznam vprašanj in nanje odgovorite. Če ste na katero vprašanje odgovorili z ne, razmislite o tem, kako bi lahko stanje izboljšali.

DA NE

Ali so v vaših odločevalskih telesih spoli enakovredno zastopani?

Ali v vaši organizaciji obstajajo razlike v plačah glede na spol?

Ali pri zaposlovanju zagotavljate enake možnosti vsem?

Ali zaposlenim omogočate različne oblike dela (skrajšani delovni čas, delo od

doma …), da bi lažje usklajevali poslovno in zasebno življenje?

Ali ste pripravljeni prilagoditi delovno mesto tako, da bi bolj ustrezalo

konkretni osebi (npr. Ura prihoda/odhoda iz dela)?

Prilagojeno po: The gender equality instrument developed in the NGO Fund in Romania under the EEA Financial Mechanism 2009-2014 http://fondong.fdsc.ro

49

Vključevanje uporabnikov (mladih z manj priložnosti)

Ta orodja vam pomagajo prepoznati potrebe mladih s katerimi delate ter oblikovati prakse s

pomočjo katerih se bodo mladi lažje vključevali v delo organizacije, ne le kot uporabniki ampak kot

soustvarjalci programov in aktivnosti. Namenjeni so vsem v organizaciji, ki delajo neposredno z

uporabniki (mladinski, socialni delavci ipd.), uporabijo jih pa lahko tudi vsi ostali.

Vprašanja za intervjuje/fokusne skupine

Dodajte več informacij, glede na vaše poznavanje skupnosti/skupine mladih

Kaj se v skupnosti dogaja, pa se ne bi smelo?

Kako dolgo je to že problem?

Kje se pojavlja?

Kaj bi pomenilo, da je problem rešen?

Kaj bi vi storili, da bi ga rešili?

Kako se počutite ob misli na vašo prihodnost? Kako jo vidite, slišite, vonjate?

Kakšna bi bila najbolj pozitivna verzija vaše prihodnosti?

Katera znanja, veščine ali vedenja morate pridobiti/imeti, da bi se pozitivna vizija uresničila?

Kaj ste pripravljeni narediti, da bi jih pridobili?

50

Vključevanje v organizacijo

Razmislite kam vse bi lahko vključili mlade oziroma vaše uporabnike. V spodnjo tabelo vpišite

konkretne aktivnosti, ki bi jih lahko na posameznem področju opravljali.

Ime

projekta/programa

Strateško

odločanje/upravlj

anje

Logistične in

administrativne

naloge

Računovodstvo

in vodenje financ

Aktivnosti


Poglejte ponovno v prejšnjo tabelo in razmislite, kje bi bilo po vašem mnenju najpomembnejše, da bi

bolj vključevali uporabnike/mlade in kako bi to lahko koristilo vaši organizaciji?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ideje za vključevanje mladih z manj priložnosti v vsakodnevne aktivnosti organizacije – nadaljujte z

nizanjem idej, vprašate pa lahko tudi same uporabnike:

51

Ideje članov/zaposlenih/prostovoljcev organizacije:

Na primer:

- Vključimo jih v svet društva

- Naj organizirajo dogodke

- Lahko bi organizirali akcijo za zbiranje sredstev (nastopi, program ...)

- Vključimo jih v naše zagovorniške načrte (izpostavimo osebno zgodbo) ...

Ideje uporabnikov:

52

Zagovorništvo

Na prvi pogled se zdi, da zagovorništvo ni nekaj, s čimer bi se morale ukvarjati vse organizacije in

marsikatera bi ga raje preskočila. Na tem mestu želimo poudariti pomen zagovorništva in dejstvo, da

se ga vsi lotevamo v takšni ali drugačni obliki, saj na koncu koncev zastopamo interese naših

uporabnikov – mladih z manj priložnostmi – na lokalni, nacionalni ali mednarodni ravni. Orodja, ki jih

predlagamo bodo organizacijam pomagala začeti z načrtovanjem in oblikovanjem zagovorniškega

načrta ter jim pomagala preveriti, ali imajo veščine in znanja, ki so potrebni za njegovo uresničitev.

Orodja so namenjena predvsem osebju in timom, ki se ukvarjajo neposredno z zastopanjem

interesov uporabnikov, a jih lahko uporabijo tudi ostali člani/zaposleni/prostovoljci, ki sodelujejo v

projektih/programih in bi lahko vplivali na spremembo politik.

Zagovorniški načrt

S pomočjo spodnjih korakov si oblikujte vaš zagovorniški načrt:

1. Identificirajte problem in določite rešitev

Kaj je največja težava, s katero se soočajo vaši uporabniki?

___________________________________________________________________________

(na primer: manko participacije mladih)

Razmislite o težavi, dopišite konkretne izzive, ki so z njo povezani in skušajte za vsak izziv ugotoviti

vzrok, posledice in možne rešitve:

Težava Vzrok Posledica Rešitev

Na primer pomanjkanje

informacij


53

Vprašanja, s katerimi potrdite zgornje informacije:

Ali je problem realen? Ali ga lahko podpremo s konkretnimi dokazi (statistiko, pregledom literature

ipd.)? Ali so vzroki in posledice pravilno identificirani? Skušajte dobiti povratne informacije tudi od

drugih ljudi znotraj organizacije ter deležnikov.

Ali je rešitev realistična? Ali jo je mogoče doseči?

Ali bodo odločevalci podprli predlagano rešitev? Jih lahko prepričamo?

Izberite problem in rešitev, ki na vsa zgornja vprašanja odgovori z DA in si zadajte realističen in

celovit zagovorniški cilj (na primer, da se rešitev vključi v javne politike na lokalni ravni):

__________________________________________________________________________________

2. Določite glavne deležnike

Deležnik 1 (npr.

Ministrstvo)

Deležnik 2 (npr.

vodja skupnosti)

Deležnik 3 (npr.

politična

stranka)

Deležnik 4 (npr.

lokalna skupnost)

Ime deležnika

Nivo zainteresiranosti za

problem/rešitev (visoka,

srednja, nizka)

Kakšen je njegov vpliv na

problem/rešitev

(majhen, srednje, velik)

Kako zelo je pomembno,

da ga vključimo? (zelo,

srednje, malo)

Prilagojeno po: https://www.unicef.org/evaluation/files/Advocacy_Toolkit.pdf

54

Kateri deležniki imajo največji interes, vpliv in pomembnost?

__________________________________________________________________________________

Kdo od njih nam lahko pomaga pri zagovorniški akciji?

__________________________________________________________________________________

Kdo od njih nam bo najverjetneje nasprotoval? Kdo bo proti predlagani rešitvi?

__________________________________________________________________________________

3. identificirajte ključno sporočilo

Oblikujte ključno sporočilo vase zagovorniške akcije, ki vključuje opredelitev problema in predlagane

rešitve, dokazi – statistični podatki in konkreten primer – naj se osredotoča na tiste, ki jih problem

najbolj prizadene.

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

55

4. Načrtujte in spremljajte svojo akcijo

Aktivnost Rezultat Output Ciljne

javnosti

Časovni

okvir

Kako

spremljati?

Kako

evalvirati?

Potrebni viri


56

Zagovorniške veščine

Predstavljajte si konkretno zagovorniško akcijo, ki se je želite lotiti in zapolnite spodnjo tabelo:

Katere kompetence imate znotraj

organizacije, ki so povezane z

zagovorništvom? (npr. poznavanje

področne zakonodaje, dobro javno

nastopanje)

Katere veščine bi še potrebovali?

(npr. kako se piše zakonodaja)

Kako bi jih lahko pridobili? (npr. s

sodelovanjem z zunanjim

strokovnjakom, z udeležbo na

usposabljanju, z zaposlitvijo

pravnika …)


57

Zunanje komuniciranje

Z orodji, ki jih predlagamo v tem delu organizacijam ponujamo navdih za boljše naslavljanje

komunikacijskih izzivov. Predlagamo nekaj preprostih vzorcev za načrtovanje in oceno komuniciranja

z deležniki. Prek izboljšane komunikacije lahko organizacije izboljšajo tudi svojo transparentnost in

postanejo bolj odgovorne do financerjev, uporabnikov in širše javnosti. Orodja so namenjena

predvsem komunikatorjem in PR-ovcevm, a lahko koristijo tudi ostalim

članom/zaposlenim/prostovoljcem.

Komunikacijski načrt

Uporabite spodnjo tabelo in odgovorite na vsa vprašanja. Izpolnjena tabela vam lahko služi kot

osnutek komunikacijskega načrta. Tabelo lahko uporabite tako za načrtovanje splošnega

komuniciranja vašega dela, kot tudi za posamezne projekte/programe.

Cilji

Zakaj komunicirate? Kaj želite s komuniciranjem doseči?

Ciljna publika

S kom želite komunicirati? (dobro je imeti ločene načrte za posamezno ciljno skupino oziroma različne aktivnosti za različne deležnike)

Ključno sporočilo

Kaj želite sporočiti? Zapišite ključno sporočilo, ki ga želite predate drugim.


Kako in kje želite komunicirat? Kateri kanali so najprimernejši za dosego vašega cilja? Prek katerih kanalov boste dosegli vašo ciljno skupino?

58

Komunikacijske aktivnosti

Kaj konkretno boste naredili (npr. FB objava, intervju, objava članka v medijih …)?

Proračun

Koliko sredstev potrebujemo? Za kaj jih bomo potrebovali (predvidite stroške vsake aktivnosti).

Spremljanje in evalvacija

Kateri so ključni indikatorji, ki vam bodo povedali ali ste na pravi poti in kako boste vedeli, da ste dosegli vaš cilj? Kdo je odgovoren za spremljanje in evalvacijo komuniciranja?

59

Slogan organizacije

Spodnjo vajo izvedite s čim več predstavniki vaše organizacije.

1. Spodnje razdelke zapolnite z besedami/kratkimi izjavami, ki opisujejo vašo organizacijo:

2. Izberite najboljše 3 besede/izjave:

1. __________________

2. __________________

3. __________________

3. Vse tri besede/izjave združite v smiseln stavek, ki lahko služi kot slogan vaše organizacije:

__________________________________________________________________________________

To je lahko začetek vašega slogana! Zdaj ga preoblikujte, predstavite drugim, pridobite

menja ostalih in jih vključite v končno verzijo.

60


Izpolnite spodnjo tabelo in ji dodajte še druge kanale, če je to potrebno.

Komunikacijski

kanal

V kakšni meri

se ga

poslužujemo

(% glede na

vse

komunikacijs

ke kanale)?

Kako

pogosto ga

uporabljamo

(letno,

mesečno,

dnevno …)?

Katere informacije

sporočamo prek

njega?

Kako se lahko še

izboljšamo?

osebno

TV

Radio

Tiskani časopisi in

revije

E-pošta

Facebook

Twitter

Spletna stran

Blog

Instagram

Pinterest

LinkedIn

Evropski portali

(npr. Eurodesk)


61

Transparentnost in odgovornost

V spodnji razpredelnici označite, katere od spodnjih izjav držijo oz. ne držijo za vašo organizacijo.

Drži Ne drži

Deležnike in skupnost redno obveščamo o naših rezultatih

(prek kateregakoli komunikacijskega kanala)

Imamo spletno/Facebook stran, kjer objavljamo informacije

povezane z našimi aktivnostmi

Strateški načrti in aktivnosti organizacije so javno objavljeni

Objavljena letna poročila vključujejo tudi finančne podatke

Imamo javno objavljene informacije glede procesa

izbire/potrditve članov in kriterije za izbiro

Informacije o članih/članih sveta/zaposlenih (z imeni,

položaji in kontakti) so javno objavljene

Finančni podatki posameznih projektov, vključno s podatki o

porabi, so javno dostopni

Kaj še bi lahko dodali v vaše komunikacijske prakse, da bi bolj poudarili vašo odgovornost do

deležnikov?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

62

Koraki za strateško načrtovanje

Strateško načrtovanje je sklop aktivnosti, ki jih izvedemo da bi določili prioritete, ki jim bomo v

naslednjih letih namenili največ pozornosti. S tem bomo okrepili procese, ki zagotavljajo, da vsi v

organizaciji delujejo v isti smeri, proti skupnemu cilju, dosegli dogovor glede pričakovanih rezultatov

in učinkov našega dela ter ocenili in prilagodili obstoječe prakse spreminjajočemu se okolju.

Spodnje vaje vam bodo pomagale izvesti enostaven, a strukturiran proces za oceno in refleksijo vaše

vizije in poslanstva ter načrtovanja sprememb. Namenjene so predvsem osebam, ki so v organizaciji

odgovorne za razvoj (svet, vodje), izvedene pa morajo biti s sodelovanjem vseh.

1. poskrbite za osnove – definirajte proces, proračun, odgovorne osebe

Določite proces: kaj je najbolj preprost in realističen način, da lahko naredite strateški načrt?

Kakšni bodo konkretni koraki? Kakšen je časovni okvir in potrebni viri?

Določite proračun: koliko sredstev lahko namenite načrtovanju? Katere stroške lahko vključite (npr.

zunanji moderator, odmik zaposlenih v drugo okolje …)

Določite odgovorne osebe: kdo bo odgovoren za izvedbo procesa?

2. določite vsebino

a. PESTEL analiza – da bi lahko izpeljali strateško načrtovanje je nujno, da se dogovorimo o

skupnem razumevanju glede dogajanja na področju, na katerem delujemo. PESTEL analiza

vam lahko pomaga analizirati makro-okolje (zunanje okolje) in identificirati ključne faktorje,

ki vplivajo na delovanje organizacije. Uporabite spodnjo tabelo in jo dopolnite.

63

Politični faktorji – politična (ne)stabilnost;

zakonodaja; konservativna ali napredna politična

opcija; lažje/težje delo z vlado in javnimi

institucijami; več ali manj podpore za socialne

tematike …

Ekonomski faktorji – spremembe v strukturi

ekonomije; spremembe v prihodkih in bogastvu;

spremembe pri zaposlitvah; menjalnih tečajih;

ekonomska rast ali padec; več ali manj denarja na

voljo za NVO projekte …

Družbeni in kulturni faktorji – rast prebivalstva;

starostna struktura; zdravje prebivalstva;

pričakovana starost; odnos do kulture; priseljevanje

ali odseljevanje; prisotnost raznolikosti v družbi;

spremembe v strukturi družine; spremembe v

življenjskem stilu; vprašanje spola; spremembe

izobraževalnega sistema; sprememba v delovanju

medijev …

64

Tehnološki faktorji – razvoj interneta; pomembnost

družabnih medijev; pojav lažnih novic; porast

sovražnega govora; umetna inteligenca; robotizacija

…

Okolijski faktorji – klimatske spremembe;

spremembe kvalitete vode, zraka, življenja;

spremembe cene hrane; spremembe politik na

področju energije …

Pravni faktorji – spremembe zakonodaje, ki zadeva

uporabnike; birokratizacija; sprememba politik in

političnih prioritet …

65

b. SWOT analiza – Faktorje iz PESTEL analize lahko dodatno razvrstimo s pomočjo SWOT analize v

priložnosti in nevarnosti.

Prednosti (notranji faktorji s pozitivnim učinkom)

Pri čem smo dobri, kje smo najboljši? Katere konkretne

veščine imamo? Katere finančne vire imamo? Katere veze

in poznanstva lahko izkoristimo?

Slabosti (notranji faktorji z negativnim učinkom)

V čem nismo dobri? Kaj nam manjka? Kakšno je naše

finančno stanje? S kom bi se morali povezati, pa se (še)

nismo?

Priložnosti (zunanji faktorji s pozitivnim učinkom)

Katere spremembe v zunanjem okolju lahko izkoristimo?

Katere slabosti naših konkurentov so naša prednost?

Katera tehnologija nam lahko pomaga? Kateri novi trgi se

nam odpirajo?

Nevarnosti (zunanji faktorji z negativnim učinkom)

Kako bi nam lahko konkurenca škodovala? Kako nam lahko

škoduje nova zakonodaja? Kakšne negativne vplive lahko

prinesejo družbene spremembe?

Prilagojeno po: https://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---swot-analysis

66

b. pregled deležnikov

Da bi dobili realističen presek razvoja organizacije je pomembno, da pridobimo tudi mnanja

deležnikov. Tu lahko opravimo intervjuje, fokusne skupine, si pomagamo z vprašalniki. Vprašanja, ki

jih lahko zastavimo so:

Kakšen je vaš odnos z organizacijo? Kako ste z njo povezani? Opišite:

__________________________________________________________________________________

Kaj veste o organizaciji in njenih aktivnostih:

__________________________________________________________________________________

Naštejte ključne dosežke organizacije?

__________________________________________________________________________________

Kaj bi spremenili?

__________________________________________________________________________________

Katere nevarnosti vidite za prihodnost organizacije?

__________________________________________________________________________________

Kaj bi se zgodilo, če organizacija ne bi obstajala?

__________________________________________________________________________________

Bi radi povedali še kaj?

__________________________________________________________________________________

67

3. oblikovanje vizije in poslanstva

Vaja: vizija

1 korak: vzemite si nekaj minut in odgovorite na vprašanje: “kaj bi lahko postali, če bi imeli na voljo

vse potrebne vire? Kako si predstavljamo svet?”

2. korak: pogovorite se o odgovorih znotraj organizacije ter izluščite ključne besede, ki so se

pojavljale večkrat.

3. korak: zapišite vašo vizijo in vključite besede iz drugega koraka.

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Vaja - poslanstvo

1 korak: vzemite si nekaj minut in odgovorite na vprašanje: “kaj delamo (dejavnosti)? Za koga to

delamo? Zakaj to delamo?

2. korak: pogovorite se o odgovorih znotraj organizacije ter izluščite ključne besede, ki so se

pojavljale večkrat.

3. korak: zapišite vašo izjavo o poslanstvu in vključite besede iz drugega koraka.

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Glede na zgornje izjave, izpolnite spodnjo tabelo

Trenutna Nova (možna)

vizija

poslanstvo

Vrednote

68

1. Vsak član/zaposlen/prostovoljec naj zapiše 5-7 ključnih vrednot organizacije.

2. Pripravite enoten seznam, tako da združite vrednote, ki so zapisane večkrat.

3. Cela skupna naj razpravlja o vrednotah na skupnem listu.

4. Dodajate, odvzemajte in prilagajajte, dokler ne dobite končnega seznama vrednot

organizacije.

5. Dodajte še razlagalni tekst, kaj kakšna vrednota pomeni za vašo organizacijo in kako se to

odraža pri vašem delu (npr. transparentnost delovanja = redno objavljamo podatke o vseh

prihodkih in odhodkih organizacije) ter jih skomunicirajte z javnostmi.

Katere so vrednote vaše organizacije?


Ne pozabite:

- ustvarjajte fraze, ne le besed

- vaše vrednote naj bodo specifične ne generalne

- delite vrednote znotraj in zunaj organizacije

69

4. določitev strateških prioritet

Glede na splošno oceno, katere so prioritete organizacije?

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

5. zapišite strateške cilje

Kateri so vaši strateški cilji? Oblikujete vsaj en cilj za vsako od prioritet.

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

70

6. operacionalizirajte

Zapolnite spodnjo tabelo

Strateške

prioritete

Strateški

cilji

Aktivnosti Rezultati Outputi Kako

bomo

spremljali

viri Odgovorna

oseba/ekipa

1


Učno gradivo za organizacijski razvoj mladinskih organizacij · finance, upravljanje znanja,...

Documents

Transcript of Učno gradivo za organizacijski razvoj mladinskih organizacij · finance, upravljanje znanja,...