UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD …rce-fse.uvvg.ro/economica_1.pdf · ECONOMICA...

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

REVISTA DE CERCETARE ŞI STUDIU ECONOMICA

SERIA LICENŢĂ ŞI MASTER

VOLUMUL 1 ISSUE 1/2015

„Vasile Goldiş” University Press Arad

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Revista de cercetare şi studiu Economica

„Vasile Goldiş” University Press Arad - ISSN: 2393-1310 Vol. 1 Issue 1/2015

1



2



3

CONSILIUL ŞTIINŢIFIC

Preşedinte: Conf.univ.dr. Anghelina Andrei – Decan, Facultatea de Ştiinţe Economice, Universitatea de Vest

„Vasile Goldiş din Arad” Membrii: - Prof.univ.dr. Şoim Horaţiu - Prorector, Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad - Prof.univ.dr. Haiduc Cristian - Prorector, Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad - Prof.univ.dr. Ardelean Dorina - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad - Prof.univ.dr. Schebesch Klaus B. - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad - Prof.univ.dr. Bădulescu Alina - Universitatea din Oradea - Prof.univ.dr. Petroman Ioan - USMAVB „Regele Mihai I al României” din Timişoara - Conf.univ.dr. Vădăşan Ioana Universitatea de Vest din Timişoara - Conf.univ.dr. Boiţă Marius - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad - Conf.univ.dr. Milin Anda - USAMVB "Regele Mihai I al României" din Timişoara

COLEGIUL DE REDACŢIE

Redactor şef: Conf.univ.dr. Boiţă Marius - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Membrii: Conf.univ.dr. Anghelina Andrei - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Conf.univ.dr. Remeş Eugen - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Conf.univ.dr. David Delia - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Conf.univ.dr. Dumiter Florin - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Lector univ.dr. Costi Boby - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Lector univ.dr. Blaga Radu - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Lector univ.dr. Remeş Cosmina - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Lector univ.dr. Păiuşan Luminiţa - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Secretar de redacţie: Ec.Cohuţ Adina - Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Adresa colectivului de redacţie: 310426 Arad, Str. Mihai Eminescu nr.15, Tel: 0257213066, E-mail: [email protected] Web: publicatii.uvvg/index.php/economica ISSN: 2393-1310



4



5

CUPRINS

Ajtay Eduard, Ajtay Amalia – Frauda fiscală în domeniul accizelor ...............................................7 Ajtay Eduard – Eradicarea fraudei fiscale prin politicile fiscale .... ... ..........................................11 Borlea Călin Bogdan – Cultura şi turismul gastro, elemente de referinţă în turismul rural. ..........19 Petrişor Ligia – Strategii de matketing în agenţia de turism. Studiu de caz. ..................................25 Ureche Ioana-Amanda – Managementul calităţii în turism. ...........................................................32 Petrişor Ligia – Managementul operaţional ………………………………………………………………37 Coman Adrian, Pop Cristina – Rolul auditului intern la instituţiile publice....................................45 Bica Diana – Tratamentul contabil şi fiscal al operaţiunilor specifice contractelor de leasing financiar. ......................................................................................................................................51 Coman Adrian, Maksai Engelbert – Procedeul celor mai mici pătrate – procedeul punctelor de maxim şi minim în cadrul procedeelor de calculaţie a cheltuielilor fixe şi variabile. .....................57 Juravle Lorena – Diagnosticul financiar al unei societăţi pe baza ratelor de rentabilitate. ............63 Koppandi Alexandra – Aspecte privind strategia „Oceanul albastru” la farmacia Dona. .............68 Margea Rodica – Profesia de antreprenor. ....................................................................................74 Orzac Ioan – Logo-ul unei entităţi – componentă a identităţii vizuale............................................80 Bărnuţiu Octavian – Rolul comportamentului uman în Uniunea Europeană. .................................86 Bărnuţiu Octavian, Dutcon Alexandra – Managementul resurselor umane în întreprinderi. ..........93



6



7

FRAUDA FISCALĂ ÎN DOMENIUL ACCIZELOR

Masterand Ajtay Eduard Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: Ajtay. [email protected] Masterand Ajtay Amalia Coordonatori: Conf.univ.dr.Boiţă Marius

Lector univ.dr. Costi Boby

REZUMAT Articolul de faţă şi-a propus să evidenţieze tipurile de metode de evaziune fiscală în domeniul produselor energetice şi rolul inspecţiei fiscale în combaterea acestora. Cercetarea efectuată evidenţiază care sunt cele mai întâlnite metode de evaziune fiscală, dar caută să discearnă şi evoluţii probabile ale procesului. Articolul ţine seama şi de o realitate inexorabilă, anume că pe masură ce apar noi reglementări sau bariere în calea fraudei creşte ingeniozitatea privind metodele de fraudare.În urma cercetării efectuate am constatat că fenomenul de evaziune fiscală în domeniul produselor energetice, are un impact serios în acest moment asupra realităţilor economice şi sociale româneşti. Pentru diminuarea fenomenului de evaziune fiscală în domeniul produselor energetice, trebuie instituit un mecanism de monitorizare, supraveghere şi control fiscal, precum şi modificarea actelor normative. ABSTRACT This paper aims to highlight the types of tax evasion methods in energy products and their role in combating tax audit. The research highlights that are the most common methods of tax evasion, but seek to discern and probable developments of the process. Article takes into account the inexorable reality, namely that as new regulations or barriers to increased fraud ingenuity on methods of fraud. Following the research we found that the phenomenon of tax evasion in energy products has a serious impact at this time on Romanian economic and social realities. To reduce tax evasion in energy products, have established a mechanism for monitoring, supervision and fiscal control and change laws. Cuvinte cheie: evaziune fiscală, produse energetice, accize, venituri, economie subterană

1. INTRODUCERE În cadrul tabloului actual şi al celui previzionat al politicilor fiscale, articolul îsi propune să surprindă formele de manifestare a evaziunii şi fraudei fiscale în domeniul produselor energetice. Fenomen deosebit de nociv, paradoxal şi reprobabil, evaziunea fiscală a fost şi este o prezenţă nedorită, cu direcţii de evoluţie şi incidente diferite, în orice ţară, indiferent de marime, nivel de dezvoltare, mecanisme de guvernare sau sistem politic. Evaziunea fiscală în România a atins, proporţiile unui fenomen economico-social fiind o practică cotidiană în toate domeniile de activitate aducătoare de venituri. Dacă pâna în 1989 controlul de stat în domeniul fiscalităţii se exercita în mod centralizat, cu minusurile şi plusurile asupra cărora nu are rost să insistăm în studiul de faţă, după schimbarea regimului politic, pe fondul frământarilor politice postdecembriste, care au deplasat centrul de greutate dinspre economic spre politic, în ţara noastră s-a impus treptat, dar cu o anumită fermitate, am putea spune, o adevărată cutumă de evaziune fiscală, contribuabilul român având o preocupare constantă de a se sustrage de la plata obligaţiilor fiscale, în ultimii 25 ani, în România, fenomenul atingând dimensiuni relativ mari. Studiul de faţă nu îşi propune, cu prioritate, să ofere soluţii pentru eradicarea evaziunii fiscale, ci, în primul rând să identifice cauzele care au favorizat, apariţia şi dezvoltarea acestui fenomen, în România, în contextul că numai aprofundând aceste neajunsuri şi încercând eliminarea lor, fenomenul evazionist ar putea fi ţinut oarecum sub control. Opinăm că prezentul studiu va fi de un real folos nu numai din punct de vedere teoretic, dar şi practic. Nevoia practicienilor de a găsi soluţii în diminuarea fenomenului de evaziune fiscală este o prioritate, ceea ce va conferi demersului nostru, utilitate şi interes practic. În acest context prezentul studiu ca relaţie dintre acesta şi literatura de specialitate existentă doreşte să atragă atenţia contribuabilului asupra obligaţiei fiscale pe care o are – adică de a suporta o parte din cheltuielile publice – şi să-l prevină asupra consecinţelor păgubitoare la care se expune ca urmare a



8

nerespectării obligaţiei stabilite de lege; să constituie instrumentul juridic pe baza căruia să fie angajată răspunderea penală a celor ce încalcă legea. Cercetarea documentară pentru a defini termenul de evaziune fiscală în domeniul produselor energetice a fost realizată cu sprijinul Ministerului Finanțelor Publice – Activitatea de Inspecţie Fiscală, precum şi documentarea în cadrul ANAF în perioada 2009-2014, a rapoartelor de inspecţie fiscală. Am studiat de asemenea legislaţia românească în domeniul fiscal, transpusă în Legea nr. 571/2003 cu privire la Codul Fiscal şi HG. nr.44/2004 cu privire la Normele metodologice de aplicare a Codului fiscal, OMFP nr.364/2009 cu privire la efectuarea inspecţiei fiscale şi Legea nr. 241/2005 pentru prevenirea şi combaterea evaziunii fiscale. De asemenea, a fost luată în considerare literatura de specialitate care tratează fenomenul de evaziune fiscală şi economie subterană. În acest domeniu, a fost luat ca referință Cartea ,,Evaziunea fiscală pe înţelesul tuturor” (Şaguna, Tutungiu,1995). 2. MATERIALE ŞI METODE Analiza şi gestionarea privind diminuarea fenomenului de evaziune fiscală în domeniul produselor energetice, se poate gestiona mai eficient, prin acţiuni de monitorizare, supraveghere şi control fiscal, precum şi propuneri de modificare a actelor normative. Din punct de vedere legal, evaziunea fiscală este definită în Legea nr.87/1994: „sustragerea, prin orice mijloace, în totalitate sau în parte, de la plata impozitelor, taxelor şi a altor sume datorate bugetului de stat, bugetelor locale, bugetului asigurărilor sociale de stat şi fondurilor speciale extrabugetare, de către persoanele fizice şi persoanele juridice române şi străine, denumite contribuabili [...]”. Urmare a unor inadvertenţe de ordin legislativ şi ţinând seama de evoluţia fenomenului de evaziune fiscală aceasta a fost modificată de Legea nr. 241/2005. În raport cu reglementările fiscale, la nivelul contribuabililor se manifestă diverse tendinţe şi motivaţii de a eluda obligaţiile fiscale. Proporţiile la care a ajuns evaziunea fiscală, în ţara noastră, fac ca acest fenomen să fie atât de real, încât prezenţa sa a devenit cotidiană în toate sferele aducătoare de venit. Putem spune, fără să exagerăm, că în perioada de după anul 1989, s-a impus, treptat dar sigur, o normă socială de evaziune fiscală, contribuabilul român, indiferent de poziţia sa financiară sau de statutul social, încercând şi reuşind, de cele mai multe ori, să se sustragă de la plata obligaţiilor fiscale. Controlul rămâne principalul mijloc de combatere a fraudei fiscale dar pentru aceasta el trebuie să se bazeze pe o planificare riguroasă a acţiunilor, stabilirea unor obiective clare şi precise, eliminarea abordărilor prea nominale orientate spre verificarea unui număr minim de contribuabili şi descoperirea unei anumite sume a debitului, primând realizarea acţiunilor simple şi rapide faţă de controalele de fond. Realizarea acţiunilor simple şi rapide deşi necesare, nu trebuie să fie în detrimentul investigaţiei şi al verificărilor cu dificultate tehnică mărită. O metodă de evaziune, în domeniul produselor energetice, care s-a consacrat după 1999, are la bază substituirea benzinei normale cu benzina de avion şi a motorinei cu combustibilul pentru încălzit. Mai exact acţiunea se desfăşoară în felul următor: o societate se aprovizionează de la rafinărie sau din import cu benzină sau motorină, dar în acte se trec alţi combustibili (benzină de avion, combustibil pentru încălzit) pentru care nu se datorează accize. Cum la pompă nu se vinde benzină de avion, combustibilul este vândut, iniţial, unor firme „fantomă”, pentru ca apoi să ajungă, din nou, în firmele de la care au plecat, de data asta sub adevărata denumire. Produsele neaccizabile au devenit ceea ce erau de fapt, produse accizabile, dar obligaţia de plată revine firmelor „fantomă”, de la care statul nu încasează nici un ban. O altă latură a afacerii presupune importul produselor energetice pentru „procesare” sau „perfecţionare activă”, în scopul reexportului ulterior. Cei care o derulează nu plătesc accize, deoarece, conform clauzei contractuale, după prelucrare, produsul finit este exportat. În realitate acesta rămâne în ţară, unde se vinde succesiv prin firme fantomă. Accizele au fost introduse, în România, la finele anului 1991, dar o reglementare complexă şi distinctă a acestora s-a realizat prin Legea nr. 42/1993. Această lege reglementează două forme ale taxelor speciale de consumaţie, şi anume: accizele la unele produse din import şi din ţară şi impozitul la ţiţeiul din producţia internă şi gazele naturale. Specific ambelor forme de impozite este faptul că se datorează într-o sigură fază a circuitului economic, respectiv de către producători, importatori sau achizitori, iar cotele sau sumele fixe, după caz, sunt unice, atât pentru produsele realizate la intern, cât şi pentru cele din import. Plecând de la realităţi practice ale evaziunii fiscale, vom prezenta, în continuare, câteva exemple de



9

frauda fiscală şi măsurile propuse pentru limitarea sau eradicarea fenomenului în domeniul produselor energetice : ◙ pornind de la faptul că rafinariile nu dispuneau de capital pentru achiziţionarea materiilor prime şi materialelor necesare producţiei, au apărut pe piaţă diverse societăţi (ai căror acţionari erau companii off-shore) care importau petrol în vederea procesării în rafinării, cu precădere: Steaua Roşie Câmpina, Astra Ploieşti, Dărmăneşti, Rafo Oneşti, Suplacul de Barcău. Rafinăriile procesau materia primă în schimbul unei taxe cu care îşi acopereau regia, în special salariile, evitând astfel conflictele de muncă. După ce intra în posesia produselor finite – benzina şi motorina, societăţile procesatoare cărora le şi revenea sarcina plăţii accizei aferente, vindeau marfa diverselor societăţi – de obicei fantomă, care alimentau piaţa. La scurt timp, reprezentanţii societăţii dispăreau, lăsând imense datorii la bugetul de taxe, datorii imense, reprezentând accize, TVA şi impozit pe profit. Ca măsură s-a impus, chiar şi în cazul procesării, ca obligaţia plăţii accizei să revină rafinăriei care făcea efectiv operaţiunea, prin stopaj la sursă şi nu importaorului de petrol. Ca o consecinţă a acestei măsuri, rafinăriile şi-au reluat circuitul de import propriu, disparând de pe piaţa aşa numiţii importatori-procesatori, fapt care induce ipoteza ca reprezentanţii rafinăriilor nu erau străini de aceste operaţiuni. ◙ din analiza produselor livrate de rafinării, s-a constatat că o pondere foarte mare au deţinut-o motorinele pentru agricultură şi kerosenul pentru avioane, produse scutite de taxa de drum. Urmărind circuitul mărfurilor s-a constatat că aceasta nu ajungea în agricultură sau aviaţie ci, prin intermediul unui lanţ de firme – fantomă şi a unor operaţiuni empirice de aditivare şi coborâre a cifrei octanice, direct în circuitul economic, prin intermediul pieţei negre. Ca masură, s-a impus introducerea taxei de drum în nivelul accizei pentru toţi utilizatorii de combustibil şi restituirea taxei de drum doar celor care făceau efectiv dovada faptului că au folosit combustibilul în agricultură sau aviaţie. Ca urmare a acestei măsuri s-a redus drastic cererea pentru produse utilizate în agricultură şi aviaţie. ◙ un alt lanţ evazionist a fost descoperit analizând livrările din rafinării de produse neaccizabile, în speţă aditivi şi solvenţi sau de produse accizabile livrate în regim de scutire către producători sau utilizatori finali. S-a constat astfel că majoritatea certificatelor de utilizatori finali prin care se solicitau cantităţi mari de produse în regim de scutire erau false, iar producătorii de lacuri şi vopseluri care ar fi trebuit să fie principalii beneficiari ai achiziţiilor din rafinării de aditivi şi solvenţi nu existau în realitate. Un alt indiciu au fost cantităţile ireale de lacuri şi vopsele care ar fi putut fi produse din materia primă livrată de rafinării. Acestea nu doar că depăşeau cu mult potenţialul de consum al pieţei interne, dar ar fi fost suficiente să acopere cererea la nivel mondial. Acţiunea a pornit de la filajul cisternelor care încărcau, din rafinării, solvenţi şi aditivi. Astfel, am constatat, că produsele neaccizate ajungeau în instalaţii clandestine de aditivare, iar prin intermediul firmelor fantomă, motorina obţinută urmare a acestor amestecuri intră în circuitul economic. ◙ o altă modalitate de evaziune a fost stopată pornind de la o acţiune prin care s-a urmărit livrarea din rafinării a unui produs, în speţă uleiul neemulsionabil. Acesta, conform standardelor, ar fi trebuit să fie utilizat în procesul prelucrare prin aşchiere, la răcirea pieselor. Urmare a filajului realizat s-a constatat că acest produs era introdus, prin amestec, direct în rezervoarele unor utilaje industriale (ca şi combustibil). Surprinzător a fost însă faptul că, pentru a realiza răcirea, acest ulei ar fi trebuit să aibă un punct de inflamabilitate foarte ridicat (peste 600 º C). Ori, produsul respectiv avea un punct de inflamabilitate de 63ºC, asemănător cu cel al motorinei grele, echivalentul combustibililor pentru focare industriale. Cunoscând faptul că cel mai greu produs petrolier, în speţă păcura, are punctul de inflamabilitate de 87ºC – acesta reprezentând un produs neaccizat, ca măsură, am modificat cadrul legislativ de aşa manieră încât toate produsele, indiferent de denumire, cu punct de inflamabilitate mai mic de 90º, să poată fi livrate de rafinării doar producătorilor sau utilizatorilor finali autorizaţi de Ministerul Finanţelor. Livrarea de către rafinării a acestor produse către alţi beneficiari decât cei mentionaţi constituie infracţiune, iar ca măsură complementară s-a propus şi a fost acceptată obligarea la plată a producătorului a unei accize echivalentă cu cea a benzinei fără plumb, produsul cu cel mai înalt nivel al accizei. ◙ un alt fenomen întâlnit a fost acumularea de către rafinării a unor datorii imense, constând în accize evidenţiate şi neplătite la bugetul statului. Ca măsură, s-a impus în aceste condiţii ca, la cumpărare, agentul economic să fie obligat să vireze



10

contravaloarea accizei direct în contul trezoreriei şi nu în contul rafinăriei. În caz contrar, fapta devenea infracţiune pentru societatea care livra produsul accizat. Această măsură a avut ca efect creşterea/dublarea sumelor încasate la bugetul statului din accizele aferente produselor petroliere. CONCLUZII Îmbunătăţirea eficacităţii în prevenirea şi combaterea fraudei fiscale constituie o necesitate, în măsura în care acestea distorsionează activitatea economică şi condiţionează calitatea serviciilor publice şi a prestaţiilor sociale. Percepţia sistemului fiscal ca fiind nedrept, neîncrederea în volumul şi calitatea serviciilor publice şi neasocierea de către cetăţeni a nivelului veniturilor publice cu bugetul de cheltuieli, reprezintă factori care fac dificilă îndeplinirea spontană a obligaţiilor fiscale. Evoluţia evaziunii fiscale în România, a fost una ascendentă, reflectată atât prin sumele mari, sustrase bugetului public, cât şi prin ingeniozitatea tehnicilor de sustragere folosite. Cert este că acestea au evoluat spectaculos, de la tradiţionala evaziune fiscală, care constă în sustragerea, parţială sau totală, de la plata obligaţiilor fiscale, fie prin întocmirea şi depunerea de documente incorecte, fie prin neîntocmirea documentelor cerute de legislaţia în vigoare, la tehnici complexe, mijloacele şi pârghiile de ordin legislativ şi administrativ dovedindu-se ineficiente în lupta împotriva acestui flagel. Promovarea unor obiective strategice de politică fiscală, în paralel cu eficientizarea controlului fiscal, ar trebui să îmbunătăţească disciplina fiscală, să aibă ca efect creşterea volumului de taxe colectate, precum şi reducerea corupţiei şi creşterea eficienţei în recuperarea sumelor derivate din frauda fiscală. Gradul de educaţie civică a contribuabililor este unul din factorii esenţiali în prevenirea şi eradicarea fraudei fiscale. Pornind de la principiul fundamental în administrarea veniturilor fiscale al egalităţii în faţa impozitelor şi taxelor, civismul contribuabilului ar trebui să existe, după opinia noastră, în acceptarea şi plata voluntară a impozitului ca fapt cotidian, colectarea cu rapiditate şi cu eficienţă maximă a impozitului neachitat şi acceptarea ca firească a sancţionării comportamentului evazionist. Pentru diminuarea fenomenului de evaziune fiscală în domeniul produselor energetice, trebuie instituit un mecanism de monitorizare, supraveghere şi control fiscal, precum şi modificarea actelor normative. În ceea priveşte reprimarea fenomenului evazionist, aceasta se poate realiza printr-o sancţionare corespunzătoare a celor vinovaţi.

BIBLIOGRAFIE [1]. Şaguna D.D., Tutungiu M.E. (1995). Evaziunea fiscală pe înţelesul tuturor, Editura Oscar Print, Bucureşti [2]. *** Legea nr. 571/2003 cu privire la Codul Fiscal [3].*** HG. nr.44/2004 cu privire la Normele metodologice de aplicare a Codului fiscal [4]. *** OMFP nr.364/2009 cu privire la efectuarea inspecţiei fiscale [5]. *** Legea nr. 241/2005 pentru prevenirea şi combaterea evaziunii fiscale [6]. *** Legea nr. 42/1993 privind accizele la produsele din import şi din ţară, precum şi impozitul la ţiţeiul din producţia internă şi gazele naturale



11

ERADICAREA FRAUDEI FISCALE PRIN POLITICILE FISCALE

Masterand Ajtay Eduard Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected] Coordonatori: Conf.univ.dr.Boiţă Marius

Lector univ.dr. Costi Boby REZUMAT Lucrarea de faţă îşi propune o abordare a Fraudei fiscale, în diversele sale forme de manifestare, care reprezintă o ameninţare reală pentru procesele de realizare a veniturilor statului ca urmare a nedeclarării şi neplăţii sumelor reprezentând accize, T.V.A., taxe vamale sau impozit pe profit corespunzătoare activităţilor ilegale. Frauda fiscală, la ora actuală, în ţara noastră, se îmbină armonios şi cu alte infracţiuni economico-financiare, cum sunt: bancruta frauduloasă, contrabanda, spălarea banilor, etc., precum şi cu activităţile de crimă organizată. Marii evazionişti au devenit, treptat, foarte puternici şi cu destul de multă influenţă, ceea ce face ca, în mediul corupt ce caracterizează societatea românească, aplicarea legii şi a măsurilor de tragere la răspundere a acestora să fie mult îngreunate. ABSTRACT

This paper proposes an approach to tax fraud in all its manifestations, which poses a real threat to state revenue realization processes due to the non-declaration and non-payment of amounts of excise, VAT, customs duty or tax relevant activities illegal. Tax fraud, at present, in our country, blends harmoniously with other economic and financial crimes, such as fraudulent bankruptcy, smuggling, money laundering, etc., as well as organized crime activities. Great evaders have gradually become very powerful and quite a lot of influence, which makes the corrupt environment that, characterizes Romanian society, law enforcement and accountability measures for these to be much hampered. Cuvinte cheie: impozit, taxe, tva, accize, evaziune

1. INTRODUCERE Fenomen deosebit de nociv, paradoxal şi reprobabil, frauda fiscală a fost şi este o prezenţă nedorită,

cu direcţii de evoluţie şi incidente diferite, în orice ţară, indiferent de mărime, nivel de dezvoltare, mecanisme de guvernare sau sistem politic. Pe măsură ce globalizarea economică progresează, iar fluxurile financiare se amplifică, evaziunea fiscală şi varianta sa agravantă frauda fiscală cunoaşte o puternică diversificare în forme de manifestare şi conţinut, iar pe măsura extinderii şi consolidării fenomenului de integrare, acestea se internaţionalizează şi se derulează – de cele mai multe ori – în structuri transfrontaliere. Cu toate acestea, perspectivele privind acest fenomen nu s-au schimbat de-a lungul timpului, acesta persistând în toate ţările şi în toate perioadele, în ciuda sancţiunilor severe ce se aplică făptuitorilor. Sursa principală a evaziunii fiscale în forma sa ilicită – frauda fiscală – este economia subterană sau economia neagră. Frauda fiscală este consecinţa disfuncţionalităţilor din legislaţia imperfectă şi rău asimilată, a metodelor şi modalităţilor defectuoase de aplicare.Când sarcinile fiscale sunt ridicate asupra materiei impozabile, aceasta tinde să explodeze. Altfel spus, sancţiunile nu au determinat şi nu îi vor determina în totalitate pe contribuabili să declare exact veniturile realizate, ci îi vor determina să găsească alte modalităţi pentru a se sustrage de la obligaţiile fiscale pe care le au faţă de bugetul de stat.

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Abordarea practică a politicii fiscale Guvernul a avut în vedere, cel puţin în plan teoretic şi voliţional – ca politică fiscală, ca şi cea

bugetară, să se desfăşoare sub semnul echilibrului între resurse şi cheltuieli, pe de o parte, şi pe de altă parte, să se bazeze pe o corectă structurare a fiecăreia dintre ele. Astfel, în privinţa resurselor interne, de exemplu, problema care se poate pune este legată de stabilirea corectă şi cât mai exactă a ponderii resurselor interne provenite de la sectorul public sau cel privat,



12

în funcţie de structura de proprietate din economie, cu scopul de a nu induce elemente care să creeze dezechilibre. Astfel, autorităţile publice pot promova: ■ o politică fiscală care să trateze în mod egal pe toţi agenţii economici, stabilind contribuţii în proporţii egale, fapt care comportă un tratament fiscal bazat pe principiul neutralităţii, care stimulează consolidarea mediului de afaceri. După unele opinii, această conduită fiscală ar determina minimizarea şanselor micilor întreprinzatori de a pătrunde pe piaţă; ■ o politică fiscală diferenţiată, în funcţie de criterii bine determinate: mărimea agenţilor economici, zona geografică, ramura economică sau alte criterii de departajare, dacă toate acestea sunt menite să încurajeze dezvoltarea mediului de afaceri, a mediului concurenţial, sau „pot da o mână de ajutor” micilor întreprinzători şi întreprinderilor „familiale” etc., în strânsă corelaţie cu politicile fiscale ale statului la un moment istoric dat. Exegeza cadrului legal, în substanţa şi evoluţia sa în aceşti 24 ani de reîntoarcere către economia liberă, a revelat faptul că toate guvernele care s-au succedat au încercat să adopte o politică fiscală de tip intervenţionist, menită să conducă la dezvoltarea economiei, străduindu-se totodată să creeze un cadru legal unitar al politicii fiscale.

2.2. Impactul fraudei fiscale asupra economiei româneşti şi combaterea acesteia prin intermediul politicii fiscale În cadrul economiei de piaţă, organele fiscale se confruntă cu un fenomen evazionist ce poate lua

proporţii de masă, din cauza tentaţiei fireşti a contribuabilului de a sustrage de sub incidenţa legii veniturile sau averea proprie.

Viaţa socială asigură o serie întreagă de facilităţi, dar presupune în mod necesar şi multe renunţări din partea individului. Printre renunţări se află şi cedarea unei părţi din venituri, respectiv din avere, pe calea impozitului, care nu este o renunţare tocmai uşoară, ea constituind, de fapt, una din cele mai grele renunţări ale omului.

De aici, tentaţia şi izvorul evaziunii fiscale. Frauda fiscală este cel mai controversat capitol din istoria fiscalităţii. Fenomenul, în sine, a fost supus la sute de întrebari.

Analize peste analize, sinteze peste sinteze, studii dintre cele mai aprofundate, făcute de teoreticieni economişti şi analişti de elită, fiscalişti, urmate de tot atâtea concluzii imprecise, au prezentat fenomenul

evaziunii fiscale şi cauzele care îl generează în fel şi chip. S-a elaborat un întreg mănunchi de măsuri şi legi pentru combaterea lui şi limitarea efectelor sale

nocive. Cu toate acestea, frauda fiscală se dovedeşte a fi o „boală” greu de vindecat. Eradicarea ei este imposibilă – aspect recunoscut cvasiunanim – astfel încât se acceptă ca şi diminuarea acesteia la limite rezonabile este un rezultat foarte bun.

Frauda fiscală este rezultatul inadvertenţelor legislaţiei imperfecte, a metodelor defectuoase de aplicare, precum şi al implicării legiuitorului, care prin aplicarea unei fiscalităţi excesive, poate fi considerată

egală celor care provoacă frauda fiscală. Indiferent cum este definit fenomenul, frauda fiscală reprezintă, în ultima instanţă, neîndeplinirea, de

către contribuabil, a obligaţiilor fiscale. Frauda fiscală este consecinţa unor situaţii nefavorabile ori a unor fapte ilegale, cum ar fi:

■ imperfecţiunea legii, în sensul că actele normative prin care se reglementează taxele şi impozitele nu sunt suficient de clare şi cuprinzătoare, ceea ce favorizează eludarea fiscului; ■ lipsa de uniformitate, de standarde în activitatea organelor financiare, cu privire la stabilirea şi

perceperea taxelor şi impozitelor, determinată de inexistenţa unor norme metodologice de aplicare a legii; ■ conduita unor categorii de contribuabili, care folosesc cele mai diverse mijloace de disimulare a materiei impozabile;

■ lipsa de exigenţă ori corupţia funcţionarilor publici din cadrul organelor fiscale. Toate situaţiile prezentate mai sus conduc la frauda fiscală (licită sau frauduloasă).



13

Fig. 1. Zonele de acţiune ale evaziunii fiscale

Sursa: adaptare, după N. Hoanţă, Tribuna Economică, Bucureşti, 1997

Frauda fiscală legală se poate defini ca acţiune a contribuabilului prin care acesta ocoleşte legea, utilizând ansamblul posibilităţilor oferite de legislaţia fiscală pentru a diminua sau înlatura în totalitate povara fiscală pe veniturile sau averea sa. Acest tip de fraudă nu este posibilă decât atunci, când legea este lacunară sau prezintă inadvertenţe şi este când mai frecventă în epoci, se reglementeaza impozite noi, ori se dau interpretări noi reglementărilor vechi. Frauda fiscală legală apare atunci când o anumită parte din veniturile sau averea unor persoane sau categorii sociale sunt sustrase de la impunere datorită modului în care legislaţia fiscală dispune de stabilirea obiectului impozabil. 2.3. Forme de fraudă fiscală Autorii infracţiunilor de fraudă fiscală pot acţiona în mod singular, neorganizat, în cazul unor fapte ce pot fi încadrate în mica criminalitate, sau organizat, când autorii sunt asociaţi în scopul comiterii unor mari fraude care pot afecta în mod grav bugetul de stat. În prima situaţie actele ilegale au caracter întâmplător, conjunctural, în timp ce activităţile criminale din a doua categorie sunt caracterizate de stabilitate în timp, pregătite cu mare rigurozitate şi au ca ţintă finală obţinerea unor mari câştiguri în dauna statului. De cele mai multe ori, reţelele de mari evazionişti acţionează la nivel internaţional, jonglând cu importurile/exporturile de mărfuri, în ceea ce priveşte cantitatea şi preţul acestora, beneficiind şi de dificultatea întâmpinată de instituţiile de control în a obţine date despre astfel de operaţiuni, dintr-o altă ţară. Un astfel de exemplu, îl reprezintă un caz instrumentat de Poliţia Română, în anul 2011, referitor la importuri masive de flori din Olanda la preţuri mult subevaluate, când autorităţile române nu au putut colabora eficient cu autorităţile olandeze, acestea din urmă motivând că la ei totul este în regulă întrucât exportatorul, societate olandeză, îşi înregistrase corect veniturile, deşi contribuise, prin atestarea unor date false în exemplarul facturii date părţii române, la prejudicierea statului român. Prezentăm mai jos unele modalităţi de comitere a fraudei fiscale: utilizarea firmelor fantomă, infracţiunile vamale, ilegalităţile privind T.V.A. şi alte ilegalităţi din sfera impozitelor. a) Utilizarea firmelor fantomă Apreciem ca oportună analiza firmelor fantomă în lucrarea de faţă, întrucât astfel de entităţi sunt caracterizate de cei mai mulţi dintre analiştii economiei subterane că “sunt marii actori ai evaziunii fiscale, ai contrabandei şi bancrutei frauduloase şi ai altor infracţiuni considerate generatoare de bani murdari”. Întrucât firmele considerate fantomă au un rol important în criminalitatea organizată ce acţionează în sfera fiscală, se impune în primul rând clarificarea acestui termen. În sens restrâns, cu expresia „firmă fantomă” este definită o entitate fictivă, care nu dispune de sediu social, patrimoniu sau reprezentanţi reali şi nu este constituită şi înregistrată conform procedurii utilizate în cazul societăţilor comerciale, cu toate că în numele acesteia se emit acte şi se efectuează activităţi comerciale generatoare de venituri. În sens larg, sfera firmelor fantomă include şi alte societăţi comerciale legal înfiinţate, înregistrate la autoritatea de înmatriculare a comercianţilor, cu sedii reale, dar unde nu-şi desfăşoară niciodată activitatea, şi ai căror reprezentanţi (asociaţi şi/sau administratori), de regulă cetăţeni străini care au plecat imediat din ţară după înfiinţarea firmei, au lăsat documentele de înfiinţare şi ştampilele, altor persoane, fără legătură cu

ZONA ILEGALĂ FRAUDA FISCALĂ

ZONA GRI ABUZUL DE DREPT;

ABILITATEA FISCALĂ ZONA LEGALĂ ABSTINENŢA; APLICAREA REGIMURILOR FISCALE DE FAVOARE; FAVOAREA; EROAREA; RESPECTAREA LEGII



14

societatea, pentru a desfăşura în numele acestora activităţi comerciale generatoare de venituri, cu scopul sustragerii de la plata impozitelor şi taxelor legale. Uneori în categoria firmelor fantomă sunt incluse şi societăţile comerciale care şi-au desfăşurat şi înregistrat legal activitatea până la un moment dat şi au fost cesionate unor persoane care au dispărut imediat după preluarea societăţii, actul de cesiune vizând sustragerea de la plata datoriilor către stat sau creditori. Sunt şi cazuri când anumite persoane care, folosindu-se de documente de identitate false, înfiinţează sau preiau societăţi comerciale şi comit, în general, acte de înşelăciune în paguba altor firme. Firmele fantomă sunt la originea multor operaţiuni de fraudă fiscală atât în ţări dezvoltate economic, dar şi în cele a căror economie de piaţă este în curs de consolidare. Senatorii americani John Kery şi Hank Brown, în raportul referitor la cauzele şi implicaţiile prăbuşirii Băncii de Coordonare şi Comerţ Internaţional, în anul 1991, una dintre cele mai mari acţiuni de fraudă la care a fost supus sistemul financiar mondial, au subliniat rolul activ pe care l-au jucat „societăţile fictive” în organizarea mecanismului de fraudă. De asemenea, Pierre Pestieau, referindu-se la modalităţile de fraudare a taxei pe valoarea adăugată, prezintă „sistemul societăţilor taxi”, ca fiind intermediarul dintre producătorul clandestin şi comerciantul cu amănuntul. Modalităţile concrete în care sunt utilizate firmele fantomă sunt următoarele: 1. Se importă mărfuri printr-o firmă fantomă, la preţuri subevaluate, mult mai mici decât cele de pe piaţă, pentru a se plăti taxe vamale modice, ceea ce face necesară într-o etapă următoare vânzarea către o altă societate la vedere, cu aplicarea unui adaos comercial foarte mare pentru a se ajunge la preţul real, ceea ce generează impozite foarte mari, corespunzătoare diferenţei mari de preţ. Importul făcându-se printr-o firmă ai căror administratori nu există sau nu vor fi găsiţi niciodată, iar sediul social fiind fictiv, nimeni nu va plăti aceste impozite şi taxe foarte mari. În următoarea etapă, firma la vedere va livra mărfurile cu un adaos comercial mic, care va genera obligaţii fiscale minime, ce vor fi plătite “cu conştiinciozitate” de cei care în realitate controlează ambele societăţi comerciale. Ca variantă a acestei metode, mărfurile pot fi importate printr-o firmă la vedere care livrează firmei fantomă mărfurile la preţuri apropiate de cele de import, după care firma fantomă face livrarea către piaţă la preţuri reale, în acelaşi scop. Este de la sine înţeles că cine face importul controlează şi celelalte operaţiuni până la livrarea la preţ real. Uneori în lanţ sunt intercalate mai multe firme fantomă pentru a se îngreuna posibilităţile de descoperire şi probaţiune a acestei afaceri ilegale. Bineînţeles că procedeul este utilizat de reţele foarte bine organizate şi care comercializează mari cantităţi de mărfuri. 2. Sunt justificate cantităţi de mărfuri provenite din contrabandă sau din producţia clandestină internă. În general, metoda este utilizată pentru mărfurile la care taxele vamale sunt mari ori în cazul mărfurilor din producţia internă, contrafăcute sau falsificate. Provenienţa mărfurilor este justificată de firma la vedere, cu documente emise de firma fantomă. 3. Sunt folosite în unele cazuri de achiziţii publice când o autoritate contractantă interpune între furnizorul real şi instituţia publică, o asemenea firmă, pentru achiziţionarea unor mărfuri în scopul majorării artificiale a adaosului comercial, cu mult peste preţul de livrare al furnizorului real. Diferenţa de preţ rezultată din documentele emise în numele firmei fantomă este însuşită de reprezentantul instituţiei publice, cu sprijinul furnizorului real care în cele mai multe cazuri controlează şi firma fantomă. Furnizorul real este mulţumit că-şi poate vinde mărfurile de calitate îndoielnică la preţuri de lux. 4. Sunt utilizate în cazul rambursărilor de T.V.A., despre care vom vorbi pe larg mai jos. b) Infracţiunile vamale În general frauda în acest domeniu este amplificată în cazul unui nivel ridicat al taxelor vamale sau în cazul practicării măsurilor de protecţie la import. Principalele modalităţi prin care se încearcă eludarea taxelor vamale sunt: ■ contrabanda, care constă în introducerea mărfurilor peste frontiera de stat, prin alte locuri decât cele vamale; ■ importul de mărfuri la preţuri mult subevaluate faţă de valoarea de piaţă, în înţelegere cu



15

exportatorii; ■ prezentarea de documente false privind cantităţile de mărfuri, calitatea şi preţurile acestora sau alte menţiuni care duc la aplicarea unui regim vamal favorabil; ■ ascunderea unor mărfuri în compartimente secrete ale mijloacelor de transport sau înşelarea lucrătorilor vamali prin stivuirea mărfurilor tip „capac”, când mijlocul de transport este încărcat cu mărfuri mai scumpe şi numai primul rând, „capacul”, conţine mărfurile specificate în documente. Frauda în domeniul vamal se soldează cu mari prejudicii pentru stat, întrucât pe lângă plata taxelor vamale, în cele mai multe state, în momentul vămuirii se plătesc şi alte impozite, îndeosebi taxa pe valoarea adăugată şi accizele.

c) Frauda fiscală privind taxa pe valoarea adăugată (TVA)

Taxa pe valoarea adăugată este una dintre principalele surse ale bugetului de stat. Această taxă este subiectul multor operaţiuni de fraudă fiscală, expunerea acesteia fiind motivată de valorile semnificative ce sunt colectate, numărul mare de plătitori, dar şi de particularităţile modului în care se calculează şi se evidenţiază. Principalele ilegalităţi în domeniul T.V.A. sunt următoarele: 1. Evidenţierea de achiziţii fictive de mărfuri sau la preţuri supraevaluate, efectuate la încheierea perioadei de raportare, în vederea creşterii componenţei deductibile a acestui impozit, cu scopul balansării între sumele deductibile şi cele colectate, urmată de stornarea operaţiunii într-o nouă perioadă de impunere. În acest fel obligaţiile reale scadente sunt „plimbate în sistem suveică”. O variantă perfecţionată a acestei operaţiuni ilicite, presupune existenţa unui grup de firme, a unui volum de mărfuri cu valoare mare, dar fără utilitate comercială, care este în mod repetat tranzacţionat scriptic în funcţie de sumele de plată, pe care le înregistrează firmele care alcătuiesc respectivul grup de interese; 2. Supraevaluarea valorii exporturilor realizate sau înregistrarea unor operaţiuni de export fictive, urmată de solicitarea rambursării de T.V.A. Operaţiunea este uşor de realizat pe piaţa Uniunii Europene, unde nu este nevoie să se consemneze la frontieră trecerea vreunui mijloc de transport, chiar şi neîncărcat cu marfă. 3. Înregistrarea unor investiţii fictive pe baza unor documente emise de firme fantomă, sau umflarea artificială a unor investiţii, pentru a se solicita restituiri sau compensări de T.V.A. d) Alte ilegalităţi din sfera impozitelor ■ înregistrarea unor cheltuieli fictive pentru diminuarea profitului şi implicit a impozitului aferent, datorat statului; ■ neînregistrarea, în tot sau în parte, a veniturilor realizate din activităţi comerciale; ■ nedeclararea unor surse de venit, mai ales în cazul persoanelor care obţin în mod curent venituri din mai multe surse; ■ nedeclararea obiectului generator de impozite. e) Frauda informatică face parte din aşa-zisa criminalitate legată de tehnologia de vârf Evoluţia tehnologiilor informatice şi influenţa lor asupra vieţii cotidiene a unui număr mare de utilizatori, au creat posibilităţi enorme în ceea ce priveşte activitatea criminală. Diversele studii în domeniul criminalităţii prevăd faptul că frauda informatică va fi una din „principalele sfidări” căreia instituţiile aflate în luptă cu criminalitatea vor trebui să-i facă faţă în anii următori. Un simplu operator de calcul, care are acces la datele unei companii, poate cauza acesteia prejudicii importante prin introducerea unor date false privind datorii inexistente, salarii fictive, ştergerea unor debite etc. Intervenţia uneori facilă şi fără riscuri prea mari, a făcut ca sustragerile prin intermediul computerului să intre în atenţia infractorilor odată cu introducerea unor asemenea sisteme. Cazul unui simplu funcţionar al unui departament de securitate socială dintr-un mare oraş american, care în anii ’70 şi-a însuşit suma de 2,75 milioane de dolari, într-o perioadă de 9 luni, prin introducerea unor date false în computerul companiei, cu privire la angajaţi fictivi cărora li se achitau săptămânal sume mari de bani, este edificator (Rădulescu., Banciu, 1996). În acest moment se poate aprecia că doar un număr limitat de state este afectat de acest tip de criminalitate, datorită faptului că utilizarea tehnologiei este inegal repartizată în lume. Totuşi, se poate constata o creştere rapidă a numărului infracţiunilor legate de tehnologia de vârf.



16

Creşterea rapidă a reţelelor de comunicaţii fără fir reprezintă o nouă ameninţare întrucât majoritatea acestora nu sunt dotate cu mijloace de protecţie corespunzătoare. Acest lucru oferă noi posibilităţi pentru infractorii care utilizează telefoane mobile sau „clone” ale acestor telefoane. Sistemul internet a creat o categorie de persoane pasionate să pătrundă fără drept în sistemele informatice ale instituţiilor financiare, politice, de apărare, de cercetare sau ale companiilor private. Pentru aceşti infractori, denumiţi şi piraţi informatici, nu există sisteme informatice infailibile, ci mai mult sau mai puţin protejate. Această oportunitate nu putea rămâne neexploatată de crima organizată şi chiar de terorismul internaţional, mai ales că infracţiunile comise prin acest mod nu au frontiere, atât agresorii cât şi victimele putând fi răspândiţi pe orice meridian. În majoritatea cazurilor de fraudă pe internet, infractorii folosesc identităţi false sau date personale obţinute tot prin intermediul acestui sistem. Potrivit datelor Comisiei Federale Comerciale Americane, uzurparea identităţii este tipul de criminalitate financiară care cunoaşte evoluţia cea mai rapidă din S.U.A., 42% din infracţiunile de acest tip, semnalate în anul 2001, fiind fraude cu cărţi de credit utilizate de persoane care şi-au însuşit identitatea titularului. Acelaşi organism apreciază că 700.000 numărului acestora la 1,5 milioane în următorii 10 ani. Prezentăm mai jos principalele forme în care se comit infracţiunile prin intermediul calculatorului: ◙ Sustragerea de la distanţă a unor importante sume de bani din conturile unor bănci sau companii comerciale. În cele mai multe cazuri sunt vizate societăţi bancare sau companii importante, cu cifră de afaceri considerabilă, iar operaţiunile de sustragere a unor sume modice, în mod repetat, face ca frauda să nu fie descoperită sau identificată foarte târziu. Prejudiciul total însă poate fi de ordinul milioanelor de dolari. Exemplificăm cazul a patru hackeri din Constanţa care au atacat Bank of America, cea de-a doua bancă din Statele Unite ale Americii, ca prestigiu şi importanţă pe piaţa financiară. Hackerii români au creat un site identic cu cel al băncii şi au reuşit să înşele clienţii, determinându-i să-şi dezvăluie numele, adresa şi codurile de acces la conturile de card. A urmat apoi efectuarea unor tranzacţii ilegale prin care a fost sustrasă suma de 630.000 de dolari. ◙ Achiziţionarea unor bunuri prin internet care sunt plătite ilegal, prin utilizarea numerelor unor cărţi de credit, fără acordul titularului acesteia sau cu orice alte instrumente de plată folosite fraudulos. ◙ Oferirea spre vânzare pe internet a anumitor bunuri, la preţuri deosebit de tentante, după ce în prealabil a fost deschis la o bancă un cont pe baza unui act de identitate fals. Bineînţeles că după încasarea sumelor din cont, depuse de cumpărător, bunurile nu sunt expediate. Atât prin utilizarea acestei metode cât şi a celei precedente, au existat destule cazuri în care au fost implicaţi cetăţeni români. ◙ Pătrunderea în sistemul informatic al unor companii şi ameninţarea acestora cu introducerea unor viruşi pentru distrugerea bazei de date sau cu sustragerea datelor secrete despre tehnologiile utilizate. De asemenea, recent, o anchetă a F.B.I. a dus la descoperirea unei reţele de piraţi informatici din Rusia şi Ucraina, care au pătruns în fişierele a peste 40 de bănci şi companii americane, profitând de o slăbiciune a sistemului de operare Windows NT. În acest fel au copiat peste un miliard de numere de cărţi de credit, după care au trecut la ameninţarea companiilor respective precum că vor utiliza acele cărţi de credit, dacă nu vor primi anumite sume de bani. O reţea cu preocupări similare a fost descoperită în România, în luna iunie 2013, când la solicitarea F.B.I., au fost identificate şase persoane din Craiova, autorii mai multor atacuri informative îndreptate împotriva serverelor accesau sistemele informatice, sustrăgeau date confidenţiale ale clienţilor companiilor respective şi le şantajau pentru obţinerea unor sume de bani. ◙ Realizarea prin intermediul computerului a unor „clone” ale telefoanelor mobile ce aparţin anumitor persoane. În acest sens sunt selectate din fluxul de informaţie emis de un telefon, în timpul unei convorbiri, semnale de identificare ale acestuia (număr electronic de serie E.S.N., numărul mobil de identificare M.I.N., etc.), după care prin transpunerea informaţiilor în computer sunt transferate microcipului, ce se introduce în telefonul „clonă”. Operarea acestui telefon, în paralel cu cel original, nu poate fi depistată în mai puţin de 30 zile, până la facturare. Astfel de telefoane sunt utilizate şi de membrii reţelelor crimei organizate pentru a îngreuna descoperirea lor. ◙ Difuzarea unor producţii pornografice ilegale, îndeosebi cele care vizează pornografia infantilă. ◙ Utilizarea sistemelor informatice în scopuri teroriste.



17

Se presupune că este numai o chestiune de timp până când de la terorismul clasic, având ca figură centrală pe musulmanul cu bomba în jurul taliei, se va trece la acţiuni de cyberterorism, care presupune perturbarea traficului aerian ori feroviar, utilizarea ilegală a sateliţilor sau distorsionarea informaţiilor privind sistemul de apărare al unei ţări, cu consecinţe greu de imaginat. Prin formele de fraudă enumerate se poate realiza şi finanţarea reţelelor teroriste. Preîntâmpinarea comiterii fraudelor informatice, precum şi descoperirea autorilor care au comis astfel de fapte nu sunt uşor de realizat. Protejarea sistemelor informatice este încă departe de a fi eficientă, apariţia unor sisteme de protecţie performante nefăcând decât să întârzie acţiunile acestor „cyber criminals”, pentru care orice măsură de protecţie reprezintă o nouă provocare.

2.4. CAZURI DE FRAUDǍ FISCALĂ În urma analizei efectuate am observat că cele mai frecvente cazuri de fraudă fiscală legală sunt: ■ căutarea de soluţii fiscale care să implice acordarea unor facilităţi fiscale sub forma unor exonerări, scutiri parţiale, reduceri, deduceri; ■ constituirea fondurilor de amortizare sau de rezervă la societăţile comerciale într-un cuantum mare, care nu se justifică din punct de vedere economic şi care conduce la micşorarea venitului impozabil; ■ practica unor societăţi comerciale de a investi o parte din profitul realizat în achiziţii de maşini şi echipamente tehnice pentru care statul acordă scutiri ale impozitului pe venit, măsură menită să stimuleze acumularea dar care implică şi un risc evazionist; ■ constituirea de depozite de păstrare şi administrare de către părinte sau tutore a unor fonduri în favoarea copilului minor; ■ folosirea, în anumite limite, a prevederilor legale cu privire la donaţiile filantropice, indiferent dacă acestea au avut loc sau nu, care duce la sustragerea unei părţi din veniturile realizate de la impunere; ■ luarea în considerare a unor facilităţi legale cu privire la excluderea din masa impozabilă a cheltuielilor cu personalul – cheltuieli cu pregătirea profesională şi practica în producţie, sumele plătite pentru contractele de cercetare care au ca obiect programe prioritare de interes naţional; ■ scăderea din venitul impozabil a cheltuielilor de protocol, reclamă şi publicitate, indiferent dacă au fost făcute sau nu; ■ interpretarea favorabilă a dispoziţiilor legale care prevăd importante facilităţi (scutiri, reduceri), pentru contribuţiile la sprijinirea activităţilor sociale, culturale, ştiinţifice şi sportive; ■ existenţa paradisurilor fiscale, unde îşi stabilesc domiciliul şi respectiv sediul social, persoane fizice, respectiv societăţi de tip holding, bănci, companii de asigurări, trusturi etc. Frauda fiscală legală poate fi evitată prin corectarea şi îmbunătăţirea cadrului juridic prin care aceasta a devenit posibilă, însă, de multe ori, existenţa unor interese politice, economice şi sociale, determină tolerarea tacită a unor situaţii evazioniste. Vorbind de frauda fiscală legală – cât de paradoxal sună această combinaţie de termeni – nu putem ignora rolul însemnat pe care îl joacă în ecuaţia acestei îndeletniciri aşa-numita contabilitate creativă. În literatura de specialitate noţiunea de fraudă fiscală tolerată a fost corelată cu metodele şi tehnicile de contabilitate creativă, în special din perspectiva rolului său în maximizarea rezultatelor firmei, prin manipularea la limita legalităţii a cifrelor din situaţiile financiare. În multe cazuri, contabilitatea creativă este utilizată pentru consolidarea indicatorilor economico-financiari ai firmei, deşi, uneori, denaturează conţinutul informaţional al acestora. În acest mod, practic se alterează consistenţa şi veridicitatea informaţiei contabile care poate genera distorsiuni în semnalele transmise dinspre firma în cauză către mediul de afaceri. În mod cert, politicile de contabilitate creativă promovate de managementul firmei reprezintă un mijloc de cosmetizare a performanţei activităţii desfăşurate şi se manifestă, de regulă, în momente de presiune şi dificultate financiară, atunci când se caută soluţii rapide de redresare aparentă, deşi mai mult sau mai puţin etice. Recurgerea la metodele de contabilitate creativă a fost asimilată, de unii economişti în domeniu, cu un refuz al managerilor de a admite eşecul activităţii desfăşurate chiar de ei, iar prin această tehnică nu fac decât să amâne momentul adevărului. Studiile întreprinse au scos la iveală câteva din cele mai frecvente tehnici de contabilitate creativă asimilate în practică: ■ majorarea sau diminuarea cheltuielilor/veniturilor; ■ manipularea valorii nete a activelor deţinute, prin intermediul provizioanelor şi a metodelor de



18

amortizare practicate; ■ reconsiderarea datoriilor firmei cu scopul de a influenţa imaginea fidelă a gradului de îndatorare a acesteia. Având în vedre cele prezentate mai sus, apreciem că modul de prezentare a informaţiilor este esenţial, iar sistemul informaţional trebuie să aibă un rol important în cuantificarea atât a obligaţiunilor fiscale dar şi a consistenţei informaţionale pentru toţi utilizatorii de informaţii. CONCLUZII Plata impozitelor, indiferent de forma bazei de impunere, reprezintă o dovadă cetăţenească de bun simţ şi civilizaţie. Este evident că nimeni nu poate derula o afacere sau realiza un venit izolat, iar interdependenţa acesteia cu restul activităţilor nu se poate face decât prin contribuţia fiecăruia pe măsura averii acumulate. Pentru aceasta statul trebuie să adopte o politică fiscală reciproc avantajoasă, adaptată tipurilor de activităţi specifice şi mai puţin specifice derulate în interiorul graniţelor sale, să încurajeze activităţile „aşezate” şi bine organizate pe termen lung în defavoarea celor de tip „tun”, cu un control asigurat prin intermediul unor instituţii create cu adevarat în sprijinul contribuabilului, care să monitorizeze permanent ce etapă a dezvoltării nu se realizează prin neputinţa încasării şi realocării unor fonduri, ce contraprestaţie directă sau indirectă a contribuabilului nu se realizează. Informaţia contabilă, reprezintă, din punct de vedere logic şi cronologic, primul tip de informaţie care ar putea conţine indicii sau semnale cu privire la producerea fenomenului de fraudă fiscală. Frauda fiscală, în diversele sale forme de manifestare, reprezintă o ameninţare reală pentru procesele de realizare a veniturilor statului ca urmare a nedeclarării şi neplăţii sumelor reprezentând accize, T.V.A., taxe vamale sau impozit pe profit corespunzătoare activităţilor ilegale. Mai mult decât atât, prin sustragerea de la impozitare se acumulează profituri mari în mâna unor grupuri restrânse de persoane în detrimentul celorlalţi contribuabili, sarcina fiscală fiind astfel distribuită inechitabil. Metodele şi tehnicile de combatere a fraudei fiscale, în special în planul prevenirii acesteia, trebuie să aibă în vedere, în principal, perfecţionarea sistemului fiscal, pe de o parte, şi, pe de altă parte, perfecţionarea controlului fiscal. Perfecţionarea sistemului fiscal se poate realiza prin îmbunătăţirea politicii fiscale şi bugetare şi prin reducerea presiunii fiscale.

BIBLIOGRAFIE [1]. Hoanţă N., (1997). Evaziunea fiscală, Editura Tribuna Economică, Bucureşti [2]. Pestieau P. (2000). Economie publique, Montreal: Press HEC [3]. Rădulescu S., Banciu D., (1996). Sociologia crimei şi criminalităţii, Editura Şansa, Bucureşti, p.211



19

CULTURA ŞI TURSIMUL GASTRO, ELEMENTE DE REFERINŢĂ ÎN

TURISMUL RURAL - Studiu de caz

Masterand Călin Bogdan Borlea Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice

Email: [email protected] Coordonator: Conf.univ.dr.Boiţă Marius

REZUMAT Activitatea de preparare a hranei, a mâncărurilor şi servirea acestora în locuri publice, îşi au rolul şi importanţa lor, neputând fi înlocuite sau controlate, oricare ar fi forma lor de organizare. În contextul general al transformărilor ce au loc, prepararea, prezentarea şi servirea mâncărurilor şi băuturilor dobândesc noi valenţe, determinate în principal, de doi factori decisivi: amplificarea mişcării libere a oamenilor şi creşterea cerinţelor şi preferinţelor culinare, justificate de un trai civilizat, modern şi de o activitate mai intensă. ABSTRACT

The work of preparing food, and serving their meals in public , have their role and their importance can not be replaced or checked , whatever their form of organization . In the general context of the changes taking place , preparation, presentation and serving of meals and drinks acquire new meanings , mainly determined by two key factors : the amplification of free movement of people and increasing food requirements and preferences justified by a living civilized modern the increased activit .

Cuvinte cheie: preparare, organizare, culinar, mâncăruri, băuturi 1. INTRODUCERE

Aşa cum toate sentimentele au loc în inima omului şi bucătăria este mediul în care se prepară cu multă dragoste toate mâncărurile. Bucătăria este arta culinară, o artă stimulativă pentru creativitatea omului şi de aceea este cea mai răspândită dintre arte. Primul pas spre cultură trece de la crud la gătit. Un om sapă cu ideile, altul cu cifrele şi altul cu mâna…, toţi oamenii mănâncă. Nu e nici o ruşine să faci artă în faţa aragazului. Bucătăria cu înfăţişarea ei luminoasă, igienică şi bine orânduită reprezintă cartea de vizită pentru gospodină, este oglinda nivelului său cultural, a hărniciei, a ordinii, a chibzuitului şi a spiritului pentru frumos. Există mii de reţete, de moduri de preparare a alimentelor. Este imposibil să le cunoşti pe toate, dar le încercăm şi le vom prepara pentru că nu se poate supravieţui fără apă, aer şi mâncarea cea de toate zilele. Cine a practicat cât de cât arta plină de neprevăzut a bucătăriei ştie că este aproape imposibil să obţii de două ori acelaşi gust al aceluiaşi preparat. De aceea, niciodată nu eşti prizonierul reţetelor, improvizezi tot timpul, adaugi, substitui, scoţi ingrediente, schimbi dozele sau timpii de transformare şi combinare, aşa încât să rezulte mereu efecte noi şi gusturi din ce în ce mai variate şi mai rafinate. Multe tendinţe majore care apar în alimentaţie sunt: dietetice, consumul rapid şi simplu, căutarea gustului, a produselor naturale, originalitatea şi curiozitatea şi nu în ultimul rând calitatea şi inocuitatea mâncărurilor. Aceste tendinţe conduc la două macrotendinţe: una modernă care ia în considerare modul de viaţă actual şi cea de a doua, de întoarcere la origine, către o alimentaţie legată de o civilizaţie, de un trecut cu comportamente naturiste. Dintre cele trei mese principale ale zilei (mic dejun, gustarea de la ora 10, dejun, gustarea de la ora 17, cina) micul dejun a devenit cea mai importantă dintre acestea. Astăzi există o mai mare conştientizare a problemelor de sănătate şi deci o mai mare preocupare pentru inocuitatea preparatelor culinare deoarece populaţia caută să mănânce cât mai igienic şi mai sănătos. De-a lungul vremii, bucătăria românească, deşi a suferit influenţa bucătăriei altor popoare, şi-a păstrat nealterată tehnologia, tipul materiilor prime utilizate, excluzându-se folosirea



20

materiilor prime de tipul substituenţilor, în acest mod preparatele culinare româneşti îşi păstrează savoarea, gustul specific şi valoarea nutritivă. 2. MATERIALE ŞI METODE În economia naţională contemporană, turismul, ca activitate economică care se doreşte a fi prioritară – cu rol din ce în ce mai evident, reprezentând nu doar un mijloc prin care se poate asigura dezvoltarea economică a unei ţări sau a unei regiuni, ci şi una dintre modalităţile principale prin care scopurile producătorilor şi aşteptările consumatorilor turişti, separate de multe ori în timp şi spaţiu de interese divergente, se pot întâlni. Pe parcursul ultimelor decenii, oferta de preparate culinare a cunoscut o modificare radicală, devenind din ce în ce mai complexă, datorită apariţiei unor noi materii prime şi auxiliare, precum şi a unor tehnologii de producţie noi, ceea ce a determinat o dinamică accentuată şi în satisfacerea nevoilor de consum ale diferitelor categorii de turişti. Astfel turiştii au început să fie din ce în ce mai interesaţi în satisfacerea propriilor nevoi, nu numai din oferta întâlnită în cadrul structurilor de primire în care îşi au rezidenţa, care de multe ori este insuficient structurată în raport cu cerinţele nutriţionale, tendinţele şi gusturile acestora, ci şi din oferta existentă în afara acestei reşedinţe. Una dintre cele mai dinamice componente ale alimentaţiei publice o constituie fluxurile internaţionale de bunuri alimentare şi preparate culinare, care au înregistrat în ultimele decenii o evoluţie puternic ascendentă din punct de vedere al volumului şi structurii ofertei şi cererii, dar în acelaşi timp inegală şi contradictorie dacă ne raportăm la diferite ţări şi zone geografice ale lumii, unde tradiţia şi religia, influenţează categoric diversitatea preparatelor culinare, dar nu exclude inocuitatea şi calitatea acestora. Activitatea agenţilor economici din industria serviciilor, respectiv din unităţile de turism, diferă în multe privinţe de activităţile desfăşurate în întreprinderile industriale producătoare de bunuri materiale. Ca atare, profilul, performanţele, structura organizatorică, perceperea calităţii serviciilor dintr-o unitate de alimentaţie publică din turism, vor diferi în multe privinţe de cele ale întreprinderilor producătoare. Viitorul ofertei turistice româneşti va depinde de posibilitatea sa de a răspunde exigenţelor mereu crescânde ale cererii turistice lui de a se adapta în principal la diversificarea produselor turistice, incluzând noi preparate culinar în meniuri diversificate. 2.1. Obiectivele şi metodologia cercetării În prezent în Europa, se pot defini trei zone geografice de influenţă şi comportament alimentar: ■ zona scandinavică: un mic dejun bogat, un dejun uşor şi o cină consistentă; ■ zona germanică: un mic dejun bogat, urmat de un dejun consistent care tinde să devină principala masă a zilei şi o cină mai uşoară; ■ zona mediteraneană: un mic dejun uşor, urmat de un dejun complet şi cină. O constatare a ultimului deceniu, care tinde să se generalizeze în Europa occidentală, dejunul serveşte din ce în ce mai mult în afara cadrului familial, tendinţă ce se face simplă în prezent şi în Europa centrală şi de est. Multe tendinţe majore care apar astăzi în alimentaţie sunt: diedetice, consumul rapid şi simplu, căutarea gustului, a produselor naturale, originalitatea şi curiozitatea, şi nu în ultimul rând calitatea şi inocuitatea mâncărurilor. Aceste tendinţe conduc la două macro tendinţe: una modernă, care ia în considerare modul de viaţă actual şi cea de doua, de întoarcere la origine, către o alimentaţie legată de o civilizaţie, de un trecut, cu comportamente naturiste. Dintre cele trei mese principale ale zilei, micul dejun a devenit cea mai importantă dintre acestea; de fapt este singura masă pe care, majoritatea clienţilor o solicită în unităţile turistice şi care a devenit de notorietate constituindu-se pe această bază tarifele de cazare care au inclus şi contravaloarea micului dejun. Astăzi există o mai mare conştientizare a problemelor de sănătate şi deci o mai mare preocupare pentru inocuitatea preparatelor culinare deoarece clienţii caută să mănânce cât mai igienic şi sănătos. De-alungul vremii, bucătăria turistică românească, deşi a suferit influenţa bucătăriei altor popoare, şi-a păstrat nealterată tehnologia, tipul materiilor prime utilizate, excluzându-se folosirea materiilor prime de tipul substituenţilor; în acest fel preparatele culinare româneşti, îşi păstrează savoarea, gustul specific şi valoarea nutritivă.



21

Alături de preparatele culinare româneşti au apărut şi au fost asimilate în bucătăria românească preparate din bucătăria altor popoare, în special a celor vecine, care au dobândit caracteristici noi, agreate de toate categoriile de turişti. Astăzi, alături de preparatele tradiţionale româneşti, găsim în bucătăria românească foarte multe preparate cunoscute pe plan internaţional şi care câştigă tot mai mulţi adepţi, îndeosebi în contextul actualei deschideri a României către turismul european şi internaţional. Tendinţele apărute în sistemul de alimentaţie publică din turismul românesc şi care pot influenţa calitatea şi inocuitatea preparatelor culinare sunt: ■ substituirea materiilor prime prin utilizarea unor ingrediente de tipul concentratelor, a unor condimente şi ingrediente care contribuie la ameliorarea unor caracteristici senzoriale ale preparatului culinar înlocuind în acest mod o parte din materiile prime care compun reţele cum ar fi legumele proaspete, carnea; folosirea acestor tipuri de substituenţi, care modifică caracteristicile preparatelor culinare şi implicit calitatea acestora, se justifică economic la nivel de unitate reducând timpul de preparare prin simplificarea procesului tehnologic; ■ utilizarea de personal fără studii profesionale sau insuficient calificat, din compartimentele specializate în realizarea preparatelor, care nu asigură utilizarea echipamentelor tehnologice adecvate prelucrării moderne a materiilor prime agroalimentare; ■ preparatele culinare realizate nu au întotdeauna la bază o reţetă stabilită riguros şi omologată, încălcându-se legislaţia în domeniu, în ceea ce priveşte realizarea preparatului respectiv, la calitatea de conformitate. Piaţa produselor şi a preparatelor culinare cunoaşte o intensă dezvoltare şi diversificare pusă pe seama satisfacerii dorinţelor, preferinţelor, necesităţilor nutriţionale şi exigenţelor tot mai mari ale consumatorilor turişti. Realizările din domeniul alimentar se înscriu pe o coordonată ascendentă, asistând în ultimele decenii la o evoluţie spectaculoasă. Dacă la nivelul macroeconomic calitatea produselor este evaluată tot mai mult în strânsă legătură cu calitatea vieţii, la nivel microeconomic nivelul crescând al cerinţelor consumatorilor, nevoia lor de informare şi educare trebuie să stimuleze preocupările agenţilor economici specializaţi, pentru diversificarea şi îmbunătăţirea calităţii produselor şi preparatelor culinare. În ultimele decenii se produc pe plan mondial o variată gamă sortimentală de preparate culinare asociată în plan cantitativ şi calitativ cu schimbări ponderale între diferitele grupe. Această explozie sortimentală a generat o dată cu apariţia de noi produse, o reânoire completă a preparatelor culinare tradiţionale, cu performanţe nutritive din ce în ce mai ridicate. Acest fapt a determinat profunde mutaţii conceptuale şi criteriale în domeniile sortimentului, calităţii, distribuţiei şi comercializării produselor şi preparatelor culinare. Se poate spune că, preparatele culinare actuale încorporează un volum din ce în ce mai mare de progres tehnico – ştiinţific drept consecinţă tehnologia alimentară modernă se diferenţiază net de cea clasică. Pornind de la necesităţile obiective şi subiective de consum alimentar, are loc o selectare atentă a materiilor prime convenţionale şi neconvenţionale, a aditivilor alimentari nedăunători, a tipurilor de transformări tehnologice sănătoase şi eficiente pentru a ajunge la preparate culinare cu proprietăţi similare cât mai apropiate de cele ale produsului proiectat, conform cerinţelor alimentaţiei sănătoase. În condiţiile internaţionalizării pieţei, consumatorii turişti îşi orientează atenţia la acele preparate care se diferenţiază de celelalte prin calitate; această diferenţiere constă în a pune la dispoziţia lor preparate altfel concepute decât celelalte. Ca urmare, consumatorii sunt tot mai des confundaţi cu termeni (din păcate insuficient explicaţi) ca: ’’light’’, ’’fast food’’, ’’functional food’’, ’’novel food’’, ş.a. ■ Preparatele culinare tradiţionale (,,etno’’), această grupă cuprinde o gamă largă de preparate, specifice unei ţări sau a unei zone turistice. ■ Preparatele culinare ecologice – preparatele de acest tip se realizează cu materii prime ecologice obţinute prin aplicarea de tehnologii bio ecologice. În tehnologia culinară ecologică se renunţă la aditivi şi la orice substanţe chimice de sinteză încorporate. Desfacerea acestor produse şi preparate culinare se face de regulă în unităţi specializate, marcate, certificate, etichetate conform reglementărilor din domeniu. Produsele care sunt comercializate direct precum şi materiile prime folosite în tehnologia de preparare, sunt acelea care au un certificat de ,,natural’’. De asemenea în sectorul zootehnic s-au făcut progrese remarcabile în ceea ce priveşte monitorizarea efectivelor de animale.



22

Alimentele ecologice sau organice sunt produsele de origine animală sau vegetală care au fost obţinute fără utilizarea substanţelor chimice sintetice sau a componentelor modificate genetic, nu au fost expuse iradierii, iar în urma producerii lor, mediul înconjurător nu a avut de suferit. Pentru a se considera organică, producţia agricolă sau zootehnică trebuie să se desfăşoare conform principiilor ecologice, timp de minim 3 ani. Iată câteva dintre calităţile alimentelor ecologice. 1. Producţia de legume, fructe şi carne organice nu foloseşte substanţe chimice (pesticide, hormoni, etc.), spre deosebire de cea obişnuită. Spre exemplu, mărul cultivat în mod convenţional conţine în jur de 30 de substanţe artificiale, concentrate în coajă, chiar şi după spălare. 2. Produsele organice conţin cu minim 50% mai multe vitamine, minerale, enzime şi fitoelemente comparativ cu acelea convenţionale. Cromul este un micronutrient deficitar în dieta modernă şi se află mai concentrat cu 78% mai mult decât în alimentele ecologice. Seleniul este un antioxidant puternic care ne protejează de radicalii liberi şi are un nivel de concentrare în alimentele organice mai mare cu 400% faţă de cele convenţionale. Calciul are biodisponibilitate cu 70% mai mare în alimentele ecologice. Litiul, folosit în tratarea diverselor forme de depresie, este cu 200% mai concentrat în alimentele ecologice şi magneziul necesar sistemului muscular, cu 140%. 3. Alimentaţia organică este singurul mod practic de evitare şi protest împotriva produselor modificate genetic. 4. Lactatele, spre exemplu, trebuie consumate cât mai naturale deoarece tot ce există în supermarket provine din ferme în care animalele sunt tratate şi hrănite cu amestecuri de antibiotice, hormoni şi alte medicamente care promovează creşterea producţiei. În plus există şi pericolul hrănirii animalelor cu soia modificată genetic, fapt care se întâmpla şi în Occident. 5. Gustul şi aroma fructelor şi legumelor ecologice sunt diferite de ale celor crescute convenţional. Din păcate, în România încă nu există o definiţie şi mai ales o certificare clară a produselor alimentare ecologice sau organice. De asemenea, nu există încă magazine în care să se vândă aceste produse. Deocamdată, cel puţin din inerţie, speranţa noastră de a ne apropia de natură, rămâne tot în piaţă, la ţărani, însă nu ştim nici cât de "curat" sunt cultivate şi crescute aceste produse. Să nu uităm însă că vremurile s-au schimbat şi în zonele rurale şi că paradisul grădinii de vară, în vacanţă la bunici a cam dispărut. Aşadar, până când vor exista şi la noi organisme care să certifice cu responsabilitate cât de "curat" este un aliment, să încercăm să mâncam cât mai natural şi mai echilibrat şi să evităm cât mai mult produsele semipreparate, sarea, zahărul, grăsimile, aditivii alimentari, măcar atât cât ne stă în putinţă. ◙ Preparate lichide Supe Supă de oase Supă cu găluşte de griş Supă de pasăre cu tăiţei de casă Supă de cartofi Supă de roşii cu orez Supă cremă din ciuperci Supă cremă din carne de pui Consomme ambasador Consomme cu clătite Consomme de legume Ciorbe Ciorbă de cartofi Ciorbă de salată Ciorbă de fasole Ciorbă de potroace Ciorbă de burtă Ciorbă de perişoare Ciorbă ţărănească de vită Ciorbă ardelenească de porc Borşuri Borş de legume Borş de pasăre Borş cu carne de miel Borş pescăresc Borş moldovenesc Borş rusesc Ciorbele şi borşurile sunt preparate lichide obţinute din legume sau din carne şi legume, deosebindu-se de supe şi creme prin faptul că se acresc. ◙ Fripturi Fripturile sunt preparate culinare cu structură complexă, având în componenţă carne, sos şi legume sub formă de garnituri şi salate. Sunt preparate cu valoare nutritivă, cu calităţi gustative şi de prezentare deosebită, fapt ce le conferă un loc important în meniu. Sunt servite la masa de prânz şi la cină, constituind uneori preparatul de bază din meniu.



23

Se obţin din cărnuri tinere, fragede, specialităţi şi carne calitatea I, carne de bovine (muşchi, vrăbioară, antricot, pulpă, fleică); carne de viţel (pulpă, spată); carne de porcine (muşchiuleţ, antricot, spată, fleică, pulpă); carne de ovine (cotlet, pulpă); carne de pasăre, carne de vânat, organe. Carnea, componentă de bază a fripturilor, furnizează proteine cu valoare biologică mare, cu aminoacizi esenţiali într-o proporţie echilibrată, corespunzătoare cu necesităţile metabolice ale organismului uman. Ea trebuie să fie foarte proaspătă, cu următoarele caracteristici organoleptice: faţa uscată şi nelipicioasă, culoare de la pal la roşu, consistenţă fermă şi elastică, miros plăcut, caracteristic speciei. Sosurile care însoţesc fripturile, sunt principalii furnizori de lipide. Prin consistenţa lor vâscoasă măresc saţietatea preparatelor, stimulează secreţiile digestive şi prelungesc senzaţia de saţietate. Fiind picante, stimulează apetitul consumatorilor, favorizând digestia. Garniturile şi salatele, prin bogăţia lor în substanţe minerale, vitamine şi glucide, ajută la realizarea echilibrului nutritiv al preparatului şi permit prezentarea estetică a fripturilor. Datorită calităţilor gustative şi nutritive, precum şi aspectul variat de prezentare, fripturile sunt recomandate consumatorilor de toate vârstele. ◙ Dulciuri de bucătărie realizate pe bază de compoziţii (aluaturi) Preparatele culinare servite ca desert sunt dulciurile de bucătărie care se pot servi în momente diferite ale zilei, la dejun sau cină, la gustarea de la ora 10 sau de la ora 17. La pregătirea acestor dulciuri se folosesc materii prime atât de origine vegetală (făină, griş, zahăr, fructe, gemuri, dulciuri, cartofi) şi de origine animală (ouă, lapte, smântână, brânzeturi). Compoziţia chimică a acestor materii prime asigură preparatelor valoare nutritivă mare, printr-un conţinut variat şi complex de factori nutritivi. Sortimente: a) Clătite - cu gem - cu dulceaţă - cu brânză de vaci b) Papanaşi c) Găluşte cu prune d) Budincă de clătite CONCLUZII Conform celor descrise mai sus, trebuiesc avute în vedere următoarele concluzii: I. Asigurarea necesarului de calorii al organismului Se face în funcţie de sex, vârstă, ocupaţie, metabolism, stare de sănătate, climă. II. Asigurarea unei alimentaţii complete Alimentaţia completă cuprinde toate substanţele nutritive de bază, în următoarele procente: proteine: 13 – 16 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; lipide: 25 – 30 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; glucide: 50 – 60 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare. III. Asigurarea unei alimentaţii variate: Alimentaţia variată cuprinde toate cele şapte grupe de alimente în următoarele procente: lapte şi produse lactate: 12 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; carne şi produse din carne: 8 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; ouă: 2 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; cereale şi derivate din cereale: 35 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; legume şi fructe: 17 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; grăsimi alimentare: 18 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare. IV. Repartizarea în mod judicios, raţional a raţiei alimentare pe parcursul zilei astfel: mic dejun: 30 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; dejun: 50 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare; cină: 20 % din totalul valorii calorice a raţiei alimentare. V. Aplicarea tehnicii şi tehnologiei moderne în prepararea alimentelor.



24

BIBLIOGRAFIE [1]. Boiţă Marius, (2014). Suport de curs Ecoturism, UVVG-FSE, Arad [2]. Glavan V. (2003). Turism rural. Agroturism. Turism durabil. Ecoturism, Editura Economică, Bucureşti [3]. Istudor N. (2006). Dezvoltarea rurală şi regională a României în perspectiva integrarii în Uniunea Europeană, Editura ASE, Bucureşti [4]. Mitea N. (2005). Factorii ce determină dezvoltarea turismului şi a agroturismului, Tribuna Economică, Bucureşti



25

STRATEGII DE MARKETING ÎN AGENŢIA DE TURISM

Studiu de caz

Masterand Petrişor Ligia-Patricia Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice


REZUMAT În lucrarea cu tema ”Strategii de marketing în agenţia de turism” sunt descrise strategiile de marketing; Ele sunt metode care îţi permit să atingi obiectivele. Strategia de marketing trebuie stabilită, şi apoi trebuie pregătite planurile de acţiune componente ale planului de marketing şi planurile de acţiune concretă. Acestea din urmă sunt cele care te vor ajută în mod concret să duci la îndeplinire strategiile şi obiectivele de marketing. În accepţiunea generală, marketingul reprezintă "ştiinta şi arta de a convinge clienţii să cumpere". Datorită caracteristicilor proceselor de marketing, modalitaţilor de implementare a deciziilor de marketing, accepţiunilor şi viziunilor noi asupra elementelor care compun o acţiune de marketing precum şi ca urmare a nivelurilor diferite de percepţie şi abordare a acestei componente a economiei de piaţă, definiţiile şi explicaţiile aduse termenului de marketing sunt variate şi permanent adaptate noilor realităţi ale mediului economic.

ABSTRACT In the paper on " Marketing Strategies in travel agency" describes marketing strategie. They are methods that allow you to achieve your goals. Marketing strategy must be established , and then be prepared plans of action components of the marketing plan and concrete action plans . The latter are those who will help in a concrete way to go to accomplish the marketing strategies and objectives . In a general sense , marketing is "the science and art of persuading customers to buy " Due to the nature of marketing processes , methods for implementing marketing decision , meaning and visions of the elements that make up a marketing action and due to the different levels perception and approach to this aspect of the market economy, the definitions and explanations provided marketing terms are varied and constantly adapted to the new realities of the economic environment. Cuvinte cheie: management , calitate , turism , economie , agenţie 1. INTRODUCERE Prima definiţie oficială atribuită marketingului a apărut în 1935 şi a fost adoptată de National Association of Marketing Teachers, predecesoare a American Marketing Association. Reconfirmată în 1960, definiţia primară a marketingului a rezistat vreme de 50 de ani, până în 1985 când a fost înlocuită. Definiţia a fost din nou reviziuită în 2004 şi descrie marketingul ca "o funcţie organizaţională şi un set de procese menite a crea, comunica şi pune la dispoziţia clienţilor a valorii şi menţinerii relaţiilor cu clienţii spre beneficiul companiei şi al proprietarilor acesteia". O alta definiţie, probabil mai simplă şi mai generală este: "Marketingul este un proces permanent prin care oamenii sunt încurajaţi să ia o decizie de cumpărare, de folosire, de urmare sau de conformare a unui produs, serviciu sau valori ale altei persoane. Simplu, dacă nu facilitează "vânzarea" unui produs atunci nu este marketing. În cadrul unei organizaţii, marketingul este funcţia de creare, comunicare şi livrare către clienţi a valorii produsului de bază al companiei sprijinind, astfel, vânzarea. Marketingul are o zonă de acţiune referitoare la produs şi o zonă de acţiune referitoare la imagine. Marketingul de produs controlează produsul de la concepere, lansare până la faza de sfarşit de viaţă şi, eventual, înlocuire cu un alt produs, controlând produsul atât calitativ (modificări aduse de-a lungul duratei de viaţă în funcţie de informaţiile din piaţă), cât şi cantitativ – market share. Marketingul de imagine reprezintă acele activitaţi care creează notorietatea produsului prin brand sau marcă, folosind acţiuni de publicitate.



26

Popular, "marketing" reprezintă promovarea produselor, mai ales şi brandingul. Totuşi, în limbaj profesional termenul are un spectru mai mare de înţelesuri care au ca element comun punerea în centrul atenţiei a clienţilor. Produsele sunt dezvoltate pentru a satisface dorinţele unor grupuri de clienţi, şi, în anumite cazuri, chiar a unor clienţi anume. McCarthy a împarţit marketingul în patru segmente de activitate. Tipologia lui a devenit universal recunoscută, iar setul lui de 4P a devenit un termen al limbajului. 2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Evaluarea factorilor externi ai agenţiei de turism 2.1.1. Micromediul firmei de turism Influenţele mediului de marketing al firmei turistice se pot concretiza atât sub forma unor ocazii favorabile, cât şi sub forma unor ameninţări la adresa firmei în cauză. Urmărind tendinţele şi conectându-se permanent la dinamica mediului în care operează, agenţii economici din turism trebuie să-şi fundamenteze strategia de marketing în deplină concordanţă cu evoluţia acestuia. Mediul extern al firmei turistice este constituit din ansamblul factorilor care influenţează în mod direct şi indirect - activitatea sa şi are două componente principale: micromediul şi macromediul. Micromediul firmei turistice este constituit din agenţii economici cu care aceasta intră în relaţii directe, în vederea atingerii obiectivelor sale prezente şi viitoare. Micromediul firmei este alcătuit din: furnizori, clienţi, intermediari, concurenţi şi alţi factori (organisme publice). Clienţii pot fi împărţiţi în: ■ consumatori efectivi - cei care consumă la momentul actual produsele/serviciile agentului economic; ■ nonconsumatori relativi - cei care nu consumă în prezent produsele/serviciile agentului economic din diferite motive dar pot deveni în viitor consumatori efectivi; ■ nonconsumatori absoluţi - cei care nu consumă şi nu vor consuma niciodată produsele/serviciile agentului economic deoarece nu există nevoia pentru ele. Intermediarii sunt agenţi economici ce sunt implicaţi în distribuirea, promovarea, comercializarea produselor/serviciilor către consumatorii finali. Categoriile de intermediari mai des întalnite sunt: ■ distribuitorii comerciali: angrosişti, detailişti, agenţi de vânzare; ■ distribuitori fizici: firme de transport, operatorii depozitelor de mărfuri; ■ agenţii prestatoare de servicii: sondare, consultanţă, promovare. Concurenţii sunt agenţi economici care urmăresc să satisfacă aceleaşi nevoi ale clienţilor ca şi agentul economic în cauză. 2.1.2. Categorii de concurenţi: ■ concurenţi direcţi - care oferă acelaşi tip de produse/servicii care satisfac aceleaşi nevoi pe aceeaşi piaţă şi la acelaşi nivel al preţului sau care oferă acelaşi produs; ■ concurenţi indirecţi - care oferă produse/servicii similare care satisfac nevoi dar cu caracteristici diferite sau care oferă aceeaşi clasă de produse; În funcţie de numărul de agenţi economici de pe piaţă, se întâlnesc situaţii diferite: ■ monopol – când un singur agent economic domină întreaga piaţă; ■ oligopol – când un numar mic de ofertanţi domină, blocând accesul altor agenţi; ■ concurenţa monopolistă – când pe piaţă acţionează concurenţi numeroşi cu oferte diferite; ■ concurenţa perfectă – când pe piaţă acţionează un numar foarte mare de concurenţi, ofertele sunt asemănătoare ca şi nivelul preţurilor. Mediul economic:este reprezentat de urmatoarele elemente ilustrative: structura forţei de muncă, conjuctura generală, taxe şi impozite, concurenţa, produsul intern brut, rata şomajului, rata inflaţiei, rata de schimb a monedei naţionale, balanţa comercială şi de plăţi. Mediul cultural este exprimat de elemente cum ar fi: curentele de opinie, modă, valorile morale, culturale, religioase, stiluri de viaţă, nivelul educaţiei, forme de comunicare. Mediul social pote fi descris cu ajutorul elementelor: climat social, situaţia forţei de muncă, repartiţia venitului, amploarea conflictelor sociale, frecvenţa negocierilor sociale.



27

Mediul demografic poate fi exprimat cu ajutorul următoarelor elemente: rata natalităţii, speranţa de viaţă, strucura familiei, mărimea şi strucura populaţiei. Mediul politic este descris de elemente cum ar fi: regimul politic, stabilitatea politică în ţară şi în zonă, tendinţa statului de intervenţie în economie, programele partidelor politice, personalităţi aflate la guvernare, datoriile guvernamentale, deficitul sau surplusul bugetar, tarife şi cote de import. Mediul juridic este reprezentat de: tratate internaţionale, legi, decrete, reglementări cu porivire la concurenţă, norme de fabricaţie, standarde, protecţie legală, brevete, legi privind protecţia mediului, muncii, legi privind sindicatele, legi antimonopol, legi privind zile şi sărbatori legale, legi şi decrete legale, legi ce favorizează investiţiile în afaceri. Mediul tehnologic presupune cunoaşterea de elemente referitoare la: brevete de invenţii recente, activităţi de cercetare, inovaţii recente, noile tehnologii, infrastrucura existentă, producţie iundustrială, costul şi accesul la energia electrică. Mediul ecologic se referă la reglementări cu privire la mediul înconjurator: lupta împotriva poluării, activitatea de reciclare. Deşi factorii mediului externi nu pot fi controlabili sau influenţabili în totalitate, compartimentul de marketing al firmei turistice trebuie să adapteze o strategie de tip activ şi nu reactiv la adresa mediului, încercand să elimine, pe cât posibil pericolele şi să fructifice oportunităţile. 2.1.3. Planificarea strategică de marketing în turism Procesul de planificare strategică Desfăşurarea cu succes a activităţii firmei turistice depinde de modul în care aceasta reuşeşte atăt să fructifice oportunităţile pieţei, cât şi să conceapă liniile directoare ale misiunii sale viitoare, ţinând cont în permanenţă de schimbările mediului de afaceri. În esenţă, prin procesul de planificare strategică se formulează obiectivele şi strategiile firmei pe un orizont de timp dat, punând în legatură resursele proprii cu oportunitaţile existente, în scopul realizării misiunii propuse, dobândirii poziţiei competitive dorite, sau altor interese specifice. 2.1.4. Nivelul organizaţional superior. Acesta constituie cel mai înalt nivel de planificare în organizaţie, iar aspectele strategice vizate de la acest nivel se referă la stabilirea misiunii şi formularea obiectivelor, structurarea portofoliului de activitaţi, alegerea modalitaţilor de dezvoltare, a volumului şi destinaţiilor resurselor care vor fi alocate etc. De obicei, la acest nivel planurile strategice sunt elaborate astfel încât să cuprindă un orizont mai îndelungat de timp, iar deciziile adoptate influenţează toate celelalte niveluri. În turism, nivelul organizaţional superior poate corespunde unui oficiu naţional de turism unui lanţ hotelier. 2.1.5. Nivelul unităţii strategice de activitate. Prin unitate strategică de activitate se înţelege activitatea sau grupul de activitaţi aflate în strânsă legatură care pot fi planificate distinct şi sunt conduse de un manager propriu, cu responsabilităţi specifice. În turism, unitatea strategică de afaceri poate fi o firma turistică, o unitate de exploatare. La acest nivel, planificarea are în vedere produsele şi serviciile care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, modul în care se vor satisface interesele clienţilor, exploatându-se avantajul competitiv. Nivelul funcţional, referitor la funcţiile firmei, nivel la care planificarea strategică vizează stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt şi îndeplinirea planurilor strategice ale firmei. Procesul de planificare strategică trebuie să se desfaşoare în deplină concordanţă cu orientarea generală a organizaţiei, respectiv cu misiunea acesteia, prin misiune înţelegându-se scopul şi motivele existenţei firmei, modul în care se va dobandi o anumită poziţie, precum şi valorile de bază ale organizaţiei. Aceste obiective sunt specifice fiecarui nivel funcţional şi sunt exprimate în termeni financiari şi nonfinanciari. 2.1.6. Planul de marketing Instrumentul prin intermediul căruia se materializează procesul de planificare strategică este planul de marketing.



28

Planul de marketing se elaborează pentru intervale de timp diferite, de-a lungul cărora este permanent revizuit; astfel există planuri anuale, care au valoare operaţională şi planuri prin care se vizează perioade mai lungi de timp care contribuie la direcţionarea activitaţii de marketing. Un plan de marketing trebuie să conţină: ■ un rezumat al planului, prezentat succint, astfel încât să faciliteze înţelegerea conţinutului planului; ■ analiza celor mai importanţi factori exogeni şi endogeni care au afectat realizările de marketing ale companiei în perioada precedentă, analiză realizată prin intermediul audit-ului de marketing; sinteza programului de audit este analiza SWOT, respectiv evaluarea punctelor forte şi punctelor slabe ale companiei; ■ elaborarea ipotezelor (presupunerilor) despre motivele succeselor şi eşecurilor de marketing; ■ formularea obiectivelor şi strategiilor generale de marketing, respectiv precizarea poziţiei la care aspiră firma turistică şi a direcţiilor principale în care se va acţiona; ■ elaborarea programului de marketing (respectiv, planul activităţilor pe care le va desfăşura firma pentru a îndeplini obiectivele propuse împreună cu bugetele necesare); ■ efectuarea controlului şi evaluarea rezultatelor, în scopul identificării disfuncţionalităţilor şi aplicării unor măsuri corective. 2.1.7. Elaborarea strategiilor de marketing: Strategiile de marketing constituie nucleul strategiilor manageriale ale firmei şi vizează modul în care firma turistică îşi direcţionează activitatea astfel încât să dobândească poziţia propusă pe piaţa-ţintă, în funcţie de specificul pieţei şi elementele mix-ului de marketing. Alegerea unei anumite variante strategice trebuie să se facă în concordanţă cu etapa din cadrul ciclului de viaţă în care se afla produsul şi cu poziţia pe care se situează firma în raport cu competitorii săi. Formularea strategiei se realizează ţinând cont de binomul produs-piaţă, de poziţionarea firmei şi dobândirea avantajului competitiv. Principalul instrument utilizat în procesul fundamentării strategiilor firmei este matricea produs-piaţă. Utilizând această matrice, se poate alege una dintre următoarele variante strategice: ■ Strategia de retragere, rar întalnită, justificată în situaţiile în care piaţa nu oferă siguranţă sau în care firmele se află în situaţii financiare dificile; ■ Strategia de consolidare, adaptată situaţiei actuale a pieţei, în funcţie de care se impun măsuri diferite; ■ Strategia de penetrare a pieţei se utilizează ţinând cont de faza de evoluţie a pieţei şi poziţia concurenţilor pe piaţa ţintă. Astfel, pe pieţele aflate în expansiune, firmele de turism pot acoperi cote mai mari din piaţă, satisfăcând o cerere sporită; ■ Strategia de dezvoltare a produselor poate conduce la creşterea volumului de activitate, păstrându-se aceeaşi bază de clienţi. Pentru firmele turistice aceasta se poate realiza diversificând structura serviciilor de bază şi suplimentare, ceea ce permite atât fidelizarea clientelei efective, cât şi atragerea clientelei potenţiale; ■ Strategia de dezvoltare a pieţei poate fi aplicată fie în aceeaşi zonă geografică, caz în care sunt vizate noi segmente din piaţa turistică fie în zone geografice diferite, caz în care abordarea pieţei se poate face atât prin intermediul produselor turistice existente, cât şi prin produse noi; ■ Strategia de diversificare a pieţei semnifică pătrunderea firmei turistice pe pieţe noi, prin intermediul unor produse noi. Alegerea unei anumite variante strategice implică şi analiza temeinică a poziţiei firmei turistice pe piaţă. Prin intermediul operaţiunii de poziţionare a firmei şi a serviciilor sale se urmăreşte să se creeze şi să se menţină o imagine favorabilă, respectiv să se asigure avantaje competitive şi profitabilitate pe termen lung. 3. Strategii de marketing în mediul concurenţial al agenţiei de turism ”Voyage Tour” Oferte competitive lansate de agenţia de turism ”Voyage Tour” Se va prezenta societatea comercială SC”VOYAGE TOUR” SRL: Denumirea agentului economic: SC ”VOYAGE TOUR” SRL Sediul agentului economic: strada Nicolae Bălcescu, nr 18 Număr certificat de înmatriculare la Registrul Comertului: J40/12130/1992 Capital social: 2.000 lei



29

Licenţa de turism: categoria A 1265/1765/1992 Activităţi desfăşurate de firmă, efectuează următoarele: servicii turistice, agenţie de turism, servicii turistice pentru turiştii străini, alte servicii turistice. Personal total: 9 angajaţi Personal cunoscător de limbi străine de circulaţie internaţională: 6 Starea, aspectul clădirilor: foarte bună Amplasarea în cladire a spaţiilor agenţiilor: etajul I Poziţia spaţiilor comerciale: parţial central Aria spaţiilor comerciale: apartamentul unde este amplasată agenţia are o suprafaţă de 35 mp şi cuprinde: 2 camere, 1 grup sanitar, 1 balcon, hol şi bucătărie. Echipamente de dotare: mobilier modern, telefon, fax, xerox, 2 calculatoare, telefon mobil. Telefon:0756877746 În domeniul turismului ”Voyage Tour” este membru ANAT din 1996 şi colaborează cu următorii tour-operatori: Alfa, Voyage Travel, Denatour, Travel Confort. În agenţie lucrează pe bază de contract 7 angajaţi: - Doboş Ionela- director programe-operare; - Ionescu Anca-director vânzări; - Popescu Diana- referent de specialitate; - Păscariţă Andreea- agent de turism; - Andrici Mihai- ghid de turism; - Dascăl Eusebiu- director şef; - Ciubotariu Mirela- receptor. Clientela este alcătuită în proporţie de 80% din oameni de afaceri şi intelectuali care călătoresc în mod frecvent în Europa. Voyage Tour vinde anual circa 600 de pachete turistice în special cu avionul, cifra de afaceri ridicându-se la 7 milioane anual. Programele turistice comercializate includ: transportul, asigurare medicală, transferuri, program vizite. Agenţia de turism”Voyage Tour ” doreşte să lanseze un circuit pe traseul: Bucureşti-Delta Dunării-Tulcea. Produsul nostru este adresat tuturor oamenilor care locuiesc în Bucureşti sau în împrejurimi. Este adresat tuturor oamenilor dornici de distracţie, care dispun de venituri mari sau mijlocii indiferent de vârsta acestora. Principiul nostru este: ”Clientul nostru, stăpânul nostru”. Firma noastră doreşte ca, clienţii să fie încântaţi de ofertele noastre de aceea noi dispunem de mai multe oferte turistice. ■ Ziua I 7:30 plecare din Bucureşti din faţa restaurantului Cina., cu autocarul pe traseul: Urziceni – Slobozia – Ţăndărei – Hârşova – Topolog (popas) – Tulcea. Cazare Hotel Delta 3*** , dejun ■ 16:00 plecare cu autocarul la mănăstirile Cocoşul şi Celik–Deree. ■ Cina – ora 20:30 la restaurantul hotelului Delta. Gratuit, acces la piscină, saună, fitness până la ora 24:00. ■ Ziua a II-a 8:00 mic dejun bufet suedez. Plecare cu vaporul pe braţul Chilia pe traseul: Ceatalchioi – Ismail – Pardina – Chilia Veche (vizitarea localităţii). În jurul orei 14:30 dejun pescăresc pe vapor. Sosire la Tulcea în jurul orei 20:00. La ora 20:30 cina la restaurantul hotelului Delta. Gratuit, acces la piscină până la ora 24:00. ■ Ziua a III-a 7:30 mic dejun–bufet suedez. Plecare cu vaporul pe braţul Sulina –-Lebada –-Maliuc – Bara Sulina –Farul Sulina-Portul Sulina. Debarcare şi vizitare (program de plajă la mare). În jurul orei 14:30 - dejun pescăresc pe vapor. Intrare pe Dunărea Veche – Mila 23– Canalul Sontea – Lacul Cina la ora 20:30 la restaurantul hotelului Delta. Gratuit, program de piscină până la ora 24:00. ■ Ziua a IV-a



30

8:00 mic dejun–bufet suedez. Plecare cu vaporul pe braţul Sfântul-Gheorghe – Partizani – Mahmudia –Balteni – Uzlina – Complexul Cormoran (debarcare, program de pescuit, plajă). În jurul orei 14:30 dejun pescăresc pe vapor Sosire la Tulcea în jurul orei 18:00. Vizitarea oraşulul Tulcea individual (opţional). Ora 20:30 - cina la restaurantul hotelului Delta. Gratuit, acces la piscină până la ora 24:00. ■ Ziua a V-a 8:00 mic dejun–bufet suedez. Plecare cu autocarul pe traseul Babadag – Cetatea Histria (vizitare) – Năvodari – Mamaia – Constanţa. Dejun pe cont propriu la Terasele din Piaţa Ovidiu – Acvariul – Cazinoul. 17:00 plecare cu autocarul pe traseul: Basarabi – Cernavodă – Bucureşti. Sosire în faţa restaurantului. Cina în jurul orei 21:00. 3.1. Promovarea pe piaţă a ofertei proprii: Promovarea reprezintă orice formă de comunicare folosită pentru a informa, convinge sau reaminti publicului despre produsele, serviciile, imaginea, ideile sau implicarea în comunitate a unei organizații. Modul de promovare adoptat de agenţie urmareşte conştientizarea potenţialilor turişti de existenţă produsului descris pe piaţă, va căuta să le trezească interesul prin materialele lansate, să le dea posibilitatea de a evalua oferta prin intermediul informaţiilor oferite în materialele promoţionale, urmărind ca potenţialul turist, prin achiziţionarea produsului ofertat, să se transforme într-un consumator. Dacă turistul va fi satisfăcut, există şanse considerabile ca el să revină pentru solicitarea unui nou pachet/produs al agenţiei şi, de asemenea, va crea o imagine favorabilă produsului/agenţiei prin intermediul relatărilor sale. Promovarea prin activităţi media constă în anunţuri făcute în cotidianele de mare tiraj din Bucureşti (“Ziua”, “Evenimentul zilei”, “Romania liberă”). Avantajele acestui mod de promovare sunt următoarele: cost relativ scăzut, comparativ cu efectul scontat, operativitate, flexibilitate, capacitate de stocare, selectivitate, regularitatea apariţiei. Dezavantajul este acela că mesajul trebuie repetat de mai multe ori pentru a fi conştientizat. Internetul este un mijloc deosebit de important în promovarea şi distribuirea produsului turistic. Agenţia ”Voyage Tour”a gândit folosirea acestui instrument în trei moduri: ■ crearea unui site al agenţiei, în care produsul să aibă o prezentare completă, care să îl promoveze în topul căutărilor; ■ prezentarea ofertei pe portalurile de turism la care agenţia este membră precum şi pe site–urile de informare destinate bolnavilor; ■ realizarea unui plan de promovare, prin expedierea de email-uri către clienţi aflaţi în baza de date a agenţiei: persoane individuale care au folosit serviciile firmei şi societăţii comerciale. Strategia de preţ: Atunci când vorbim despre strategia de preţ, avem în vedere modul de stabilire a preţurilor produselor realizate, pentru a sprijini strategia concurenţială aleasă. Pentru a lansa un nou produs pe piaţă, firma trebuie să stabilească un nivel al preţurilor produselor, ce urmează a fi promovate, în acest sens se pot implementa două strategii: strategia preţului de “smântânire” şi strategia preţului de penetrare. Strategia preţului de „smântânire” urmăreşte fructificarea posibilităţii de a practica un preţ mai mare atât timp, cât produsul este nou şi competitorii sunţin un număr restrâns. Strategia preţului de penetrare încearca să stimuleze creşterea cererii pentru noul produs, prin practicarea unui preţ mai mic. Aceasta dă posibilitate firmei să acumuleze câştiguri de productivitate importante, ca urmare a manifestării efectului de experienţă, şi să-şi asigure o poziţie dominantă faţă de competitori, printr-o cotă de piaţă superioară acestora. Centralizând informaţiile obtinuţe din studiile de piaţă şi perspectivele lansării produselor noastre, am decis să alegem strategia preţului de „smântânire”, fiind soluţia cea mai viabilă în cazul agenţiei noastre. Produsul nostru se adresează în special persoanelor cu venituri medii spre mari, indiferent de vârsta care sunt dornici de a cunoaşte locuri noi şi de distracţie. Tocmai de aceea dorim să intrăm pe piaţă cu un preţ mai ridicat care să ne ofere posibilitatea realizarii unui profit înalt. Cu toţii ştim că un preţ ridicat presupune o calitate pe măsură. Calitatea serviciilor nostre este însa necontestată. Ne asteptăm ca toate persoanele dornice de distracţie să cumpere noul nostru pachet turistic în perioada imediat urmatoare lansării. Pe masură ce vom



31

constata însa, că cererea pentru pachetul nostru este în scadere vom mai reduce uşor din preţ pentru a da posibilitatea de a achiziţiona acest produs şi persoanelor ce nu au făcut-o încă. Vom continua aceasta strategie până în momentul în care costurile de producţie vor fi egale cu veniturile atrase. După acest moment intenţionăm să aducem noi îmbunătăţiri produsului turistic sau chiar să ieşim pe piaţă cu un nou produs turistic, aceasta pentru a menţine profitul firmei în intervale acceptabile. CONCLUZII Sintetizând toate informaţiile prezentate anterior putem spune că o strategie eficace ce ar putea fi implementată de o firmă de turism este aceea a preţului de smântânire sau de stratificare, cum mai este ea denumită. Afirm aceasta deoarece un produs turistic este ţinut ,,în viaţă,, de mai mulţi factori, precum sezonul, locaţia turistică. Nu putem să aducem un profit firmei decât aplicând acest criteriu de stabilire a preţului. Ne bazăm pe faptul că un turist ce doreşte o vacanţă specială într-o anumită locaţie va fi dispus să platească un preţ mai mare pentru aceasta. De asemenea, ştim cu toţii că odată ce ai vizitat o anumită zonă, cu greu mai vii încă odată, căutând mereu o altă locaţie atractivă. Aceasta ne face şi mai consecvenţi în menţinerea strategiei preţului de ,,smântânire,,. În al doilea rând, un produs turistic, pentru a avea succes trebuie să fie foarte bine structurat şi organizat. Clientul nostru trebuie să aibă siguranţa în orice moment că a ales ce e mai bun pentru el. De aceea este foarte necesar un program pentru toată perioada desfaşurarii programului turistic. Buna organizare reflectă seriozitatea firmei noastre. BIBLIOGRAFIE [1]. Balaure V. (2005). Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureşti [2]. Bran F. (1999). Economia turismului şi a mediului, Editura Economică, Bucureşti [3]. Gherasim T. (1990). Marketing turistic, Editura Economică, Bucureşti [4]. Ilie S.C. (2007). Mediul concurenţial al afacerilor, Editura Oscar Print, Bucureşti [5]. Zait C. (2004). Marketingul serviciilor, Editura SedcomLibris, Iaşi



32

MANAGEMENTUL CALITĂŢII ÎN TURISM

Studiu de caz

Masterand Ureche Ioana Amanda Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice


REZUMAT Scopul acestui studiu a fost de a înţelege rolul important pe care îl are calitatea în dezvoltarea oricărei forme de activităţi economice. Importanţa calităţii şi a satisfacerii cerinţelor clienţilor la un nivel cât mai ridicat, şi oferirea unor servicii de calitate asigură succesul în afaceri.

ABSTRACT The aim of this study was to understand the important role that quality in the development of any form of economic activity. The importance of quality and satisfaction of customer requirements at a level higher, and providing quality services to ensure business success.

Cuvinte cheie: management, turism, calitate, strategie, clienţi 1. INTRODUCERE

Am ales să prezint în această lucrare calitatea, drept principal factor de competitivitate în contextul globalizării afacerilor, deoarece consider că singurul element prin care o companie se poate diferenția de concurență este prin intermediul calității produselor și serviciilor pe care aceasta le oferă. Calitatea este percepută drept o caracteristică esențială a produsului și este un element determinant al procesului de achiziție, pentru a se asigura o continuitate a organizației, existența unui anumit profit, organizațiile trebuie să adopte o orientare către clienți, către nevoile acestora, să încerce să satisfacă aceste nevoi și să depășească așteptările clienților. Organizațiile nu trebuie să își dorească doar să realizeze o vânzare, ci mai mult, ele trebuie să încerce să își fidelizeze clienți, astfel încât pe viitor aceștia să apeleze tot la aceiași organizațiile, în managementul modern vorbindu-se despre parteneriate cu clienți. Însă clienți se pot menține doar prin asigurarea unor produse competitive și de calitate, nevoile acestora sunt într-o continuă schimbare, concurența avansează fapt ce obligă organizația să se adapteze în permanență la condițiile pieței. Calitatea poate fi definită ca fiind un ansamblu de caracteristici și proprietăți deținute de un produs și prin intermediul cărora se satisfac nevoile exprimate sau implicite ale consumatorilor (Tomescu, 2012) Calitatea trebuie privită ca o conformitate cu o specificație, de multe ori calitatea fiind percepută în urma unei comparații. Calitatea are un caracter dinamic, ea nu se limitează la un anumit nivel ci este într-o permanență evoluție, percepția calității se schimbă odată cu modificarea nevoilor consumatorului. Calitatea produselor este dată de gradul în care produsul/serviciul corespunde exigențelor, cerințelor, preferințelor consumatorilor. A.M. Enătescu definește calitatea ca fiind ansamblul de caracteristici intrinseci ale produsului, un sistem sau proces prin intermediul căruia se satisfac cerințele clientului sau a terților interesați (Enătescu, 2000).



33

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Prezentarea societăţii

Nume firma TRANSILVANIA TRAVEL SERVICES SRL

Cod Unic de Înregistrare 13037524 platitor de TVA (la facturare)

Nr. Înmatriculare J05/436/2000

Data înfiinţării 18.05.2000

Județ : Bihor Localitatea: Oradea Adresa: STR. REPUBLICII 31 Et. P Cod 410032 Cod CAEN: 7921 Obiect: Activități de tur-operator

Nr. Asociaţi 2

Nr. Administratori 1

Nr. Sucursale 0

Nr. Sedii secundare 1

Fig.1 Situţia financiară a TRANSILVANIA TRAVEL SERVICES SRL

Sursa: http://membri.listafirme.ro/transilvania-travel-services-srl-13037524/



34

2.2. Obiectivele şi metodologia cercetării 2.2.1. Obiectivele cercetării ■ identificarea gradului de informare al cetățenilor cu privire la existența firmei; ■ identificarea gradului de informare al cetățenilor cu privire la oferta agențiilor de turism; ■ identificarea punctelor vulnerabile; ■ Definirea populației țintă. Populație țintă este formată din locuitori Municipiului Oradea Stabilirea cadrului de eșantionare: Chestionarul a fost aplicat stradal în perioada 10 - 20.12.2013. Chestionarul a fost aplicat unui număr de 100 de persoane. Alegerea metodei de eșantionare. Am folosit eșantionarea aleatoare simplă. 2.2.2. Analiza datelor şi rezultatele cercetării În urma analizării şi interpretării răspunsurilor rezultate din chestionare, am constatat că gradul de informare al cetățenilor cu privire la existența firmei este unul scăzut.

Fig.1 Gradul de informare al cetăţenilor cu privire la existenţa firmei

Sursa: prelucrare autor după rezultatele chestionarului

În ceea ce privește gradul de informare al cetățenilor cu privire la oferta agențiilor de turism situația se prezintă astfel:

Fig.2 Gradul de informare al cetăţenilor cu privire la oferta agenţiilor de turism

Sursa: prelucrare autor după rezultatele chestionarului

Se poate observa o slabă informare a populației cu privire la serviciile și ofertele agențiilor de turism Punctele vulnerabile identificate sunt: ■ slaba informare a cetățenilor, la nivel general, cu privire la ofertele agențiilor de turism; ■ lipsa unei imagini accentuate a firmei pe piață; CONCLUZII



35

În urma acestui studiu putem concluziona că societatea analizată are nevoie de un plan de marketing complex, de o analiză SWOT, iar în ceea ce privește creșterea gradului de informare cu privire la exitența societății propun următorul plan de activități:

Nr. Crt.

Denumire activitate

Conţinut Cost

1. Realizarea materialelor publicitare

Realizarea de o firmă specializată în materiale promoţionale a urmatoarelor categorii de bunuri: Pixuri, brelocuri, șepci, , tricouri, banere. Brelocurile și pixurile sunt materiale ce vor fi împarţine clinţilor în magazin. Banerele vor fi afişate pe blocuri sau pe panouri special amenjate pentru acest tip de publicitate.

1.000 lei

2. Publicitate în mass-media

Reclamele radio vor fi difuzate Favorit FM şi Naţional FM 900 lei

3. Realizarea unui site

Prezentarea serviciilor/produselor Oferirea posibilității de a cumpăra online Oferirea posibilității de a planifica automobilul pentru orice operație de service

2.000 lei

Provenienţa banilor Destinaţia banilor

Sursa Suma Destinaţia Suma

1. 200 pixuri x 0,5leu/buc 500 brelocuri x 1lei/buc 4 banere x 100lei/buc

100 lei 500 lei 400 lei

1.000 lei

Crearea unui fond pentru activitățile de marketing

1900

2. Difuzări radio - tv

900 lei

3 Crearea site personal pentru firmă 2.000 lei

TOTAL 3.900 LEI

Programarea difuzărilor mesajelor publicitare la posturile locale de radio Favorit FM respectiv Național FM, de luni până vineri în intervalul orar 16 – 20 şi sâmbăta şi duminica în intervalul orar 16 – 20 şi 20 – 24; Se poate observa că bugetul este unul acesibil și nu reprezintă o cheltuială majoră pentru societate. Oferirea unui breloc la fiecare client care vine în unitate, pe breloc să fie trecute numele organizației, datele de contact, astfel se crează o legătură permanentă între client și firmă. Angajații să utilizeze pixurile personalizate pentru ca, clienții să identifice mai ușor numele companiei, prin repetarea vizuală a identității firmei aceștia își vor amintii pe viitor de societate.



36

BIBLIOGRAFIE [1]. Enătescu, A.M. și Enătescu, M., (2000). Calitate Terminologie comentată, Editura Tehnică, București, pag 296 [2]. Tomescu A. M. (2012). Managementul Calității, Editura Universității din Oradea, pag. 8



37

MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL

Studiu de caz

Masterand Ligia-Patricia Petrisor Universitatea de Vest „Vasile Goldis” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice


REZUMAT Managementul operaţional al producţiei trebuie să asigure calitatea de stabilitate funcţională a producţiei în condiţiile variabilităţilor de intrare, a perturbaţiilor de mediu, precum şi a dinamicii cerinţelor de piaţă. Acesta este motivul pentru care managementul operaţional al producţiei acţionează asupra componentelor structurale, variabilelor de intrare ale sistemului, obiectivelor sistemului de producţie, precum şi funcţiilor sistemului de producţie. În contextul diversificării obiceiurilor de călătorie şi creşterii interesului pentru destinaţiile naturale, necesitatea elaborării unei strategii privind gestiunea ariilor potejate se impune tot mai mult, tocmai pentru a se realiza obiectivul principal-conservarea şi protejarea resurselor naturale. Pentru aceasta trebuie să existe un plan de management care să releve activitatea de planificare a turismului în ariile protejate susţinut de anumite tehnici de gestiune şi de marketing. Cele mai importante surse de venit ale ariilor protejate sunt: taxele de intrare în parc, taxele pentru serviciile de recreere, pentru evenimente şi servicii speciale, cazarea, închirierea de echipamente, parcarea, vânzarea de alimente (magazine, restaurante) şi de alte mărfuri (echipamente, haine, suveniruri), licenţierea proprietăţii intelectuale , marketingul reciproc.

ABSTRACT The operational management of production shall ensure functional stability of production quality in terms of input variability, environmental disturbance and the dynamics of market requirements. This is why the operational management production acting on structural components, the input variables of the system, the objectives of the production system and production system functions. In the context of diversification and growth habits travel destinations interest in natural, need to develop a strategy for management areas protease increasingly required just to achieve the main objective, conservation and protection of resources natural. Pent-up it must be a management plan to reveal the planning of tourism in protected areas supported by certain management techniques and marketing. The most important sources of income for protected areas are park entrance fees, fees for recreation services for events and special services, accommodation, equipment rental, parking, food sales (shops, restaurants) and other goods ( equipment, clothing, souvenirs), licensing of intellectual property, marketing each other. Cuvinte cheie : turism, management, ecoturism , mediu, ecologic 1. INTRODUCERE În timp ce toţi managerii se ocupă de planificare, organizare şi control, managerii operaţionali au responsabilitatea directă să „ducă treaba la bun sfârşit”. Ei trebuie să aibă capacitatea de conducere care este necesară pentru a realiza produsul sau serviciul cerut de clienţi. În timp ce calitatea, productivitatea şi factorul timp au devenit mai importante ca niciodată din punct de vedere al concurenţei, managementul operaţional a adăugat unele modele comportamentale şi de modelare la utilizarea tradiţională a tehnicilor şcolilor clasice / ştiinţifice de management. Pentru a contura problematica managementului operaţional trebuie definită „funcţia de operaţiuni” a organizaţiilor şi urmărită evoluţia managementului operaţional de la începuturile sale simple până la dobândirea statutului actual de element principal al strategiei competitive în organizaţiile actuale.

Sistemul de operaţiuni reprezintă acea parte a organizaţiei care produce bunurile fizice sau serviciile organizaţiei.Procesul de conversie este procesul de transformare a intrărilor – forţă de muncă, capital, echipament, teren, management etc. – în ieşiri – bunuri şi servicii.

Sistemul (funcţia) de operaţiuni a unei organizaţii este partea care realizează produsele organizaţiei. În unele organizaţii este un bun fizic (frigidere, cereale pentru micul dejun), în timp ce în altele este un



38

serviciu (asigurări, asistenţă medicală pentru persoanele în vârstă). Ce au în comun, în cadrul sistemului lor de operaţiuni, organizaţii atât de diferite cum sunt companiile de producţie, instituţiile financiare şi unităţile de asistenţă medicală? Au un proces de conversie, unele îşi iau mijloacele de producţie din acest proces, produsele rezultând din conversia mijloacelor de producţie, şi obţin feedback informaţional în legătură cu activităţile din sistemul de operaţiuni. După ce bunurile şi serviciile sunt produse, sunt convertite în bani (sunt vândute) pentru a obţine mai multe resurse necesare menţinerii funcţionării procesului de conversie.

Conversia mijloacelor de producţie în produse variază în mod considerabil în funcţie de tehnologia utilizată. Prin tehnologie se înţelege nivelul de experienţă tehnică al fabricii, echipamentului, cunoştinţelor şi produsului sau serviciului în procesul de conversie (transformare). Operaţiunea de îmbuteliere a unei băuturi răcoritoare, de exemplu, necesită un proces de conversie extrem de mecanizat, cu mari investiţii de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare ştiinţifică foloseşte oameni de ştiinţă calificaţi, profesionişti şi echipament specializat. Alte industrii folosesc forţă de muncă de joasă calificare, minim de echipament şi procese simple în producerea bunurilor şi serviciilor.

Procesul de conversie care include fabricaţia (sau producţia) are un rezultat tangibil: produsul. Din contră, un proces de conversie care include servicii are un rezultat intangibil: un fapt, un randament, un efort.

Distincţia între operaţiunile de producţie şi servicii poate fi dificil de făcut. În general, se iau în considerare caracteristici cum ar fi:

■ natura tangibilă / intangibilă a producţiei; ■ consumul de produse; ■ natura activităţii (posturi); ■ gradul de contact cu clientul; ■ participarea clientului la procesul de conversie; ■ măsurarea randamentului. Pentru a simplifica la maxim, producţia se caracterizează prin produse tangibile, produse pe care

clienţii le cosumă în timp, prin locuri de muncă care folosesc mai puţin forţă de muncă şi mai mult echipament, un contact redus cu clientul, nici o participare a clientului în procesul de conversie (în producţie) şi metode sofisticate de măsurare a activităţilor de producţie şi de reducere a consumului pe măsura realizării produselor.

Serviciile, pe de altă parte, se caracterizează prin produse intangibile, produse pe care clienţii le consumă imediat, posturi care folosesc mai multă forţă de muncă şi mai puţin echipament, contact direct cu clientul, participare frecventă a clientului în procesul de conversie şi metode elementare de măsurare a activităţilor de conversie şi de reducere a consumului. Unele servicii se bazează pe echipamente: serviciile de programare computerizată, cele de cale ferată şi cele telefonice, în timp ce alte servicii se bazează pe oameni: serviciile de contabilitate fiscală, coafură şi cele de predare a unui curs.

Produsele intermediare sunt elemente care trec prin procesul de conversie, în contrast cu ieşirile care sunt rezultatul procesului de conversie. De exemplu, alimentele folosite pentru prepararea mâncărurilor (produse finale) ce vor fi servite clienţilor (serviciu final) sunt produse intermediare.

Astfel, termenul „operaţiuni” este folosit pentru a include atât producţia, cât şi serviciile. 2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Managementul operaţional

De peste două secole, managementul operaţional a fost recunoscut ca fiind un factor important pentru prosperitatea economică a unei ţări.

Trecând de la o denumire la alta – managementul fabricaţiei, managementul producţiei, managementul operaţiunilor sau managementul operaţional – toate descriind aceeaşi disciplină generală, evoluţia termenului reflectă evoluţia managementului modern al operaţiunilor.

Concepţia tradiţională de management al fabricaţiei îşi are originea în secolul XVIII, când Adam Smith a recunoscut beneficiile economice ale specializării muncii. El a recomandat defalcarea posturilor pe sarcini şi realocarea muncitorilor pe sarcini specializate, în care ar putea deveni foarte calificaţi şi eficienţi.

La începutul secolului XX, Frederick W.Taylor a pus în practică teoriile lui Smith şi a dus o campanie pentru managementul ştiinţific prin vastul complex al fabricaţiei din perioada sa. Din acel moment până în anii 1930 a prevalat concepţia tradiţională şi au fost elaborate multe dintre tehnicile pe care le folosim astăzi.



39

Managementul producţiei a devenit termenul acceptat pe scară largă în perioada anilor 1930-1950. Pe măsură ce lucrările lui Frederick W. Taylor au început să fie mai cunoscute, managerii au elaborat tehnici care s-au concentrat pe eficienţa economică în procesul fabricaţiei. În aceeaşi perioadă, managementul a început să descopere că muncitorii au nevoi multiple, nu numai nevoi economice. Psihologii, sociologii şi alţi cercetători din domeniul ştiinţelor sociale au început să studieze oamenii şi comportamentul uman în mediul de lucru. În plus, economiştii, matematicienii şi specialiştii în computere au elaborat metode analitice noi, mai complexe.

Odată cu anii 1970 au avut loc două modificări distincte ale concepţiilor. Cea mai evidentă dintre acestea, reflectată în noua denumire, „management operaţional”, a fost schimbarea poziţiei sectoarelor de servicii şi producţie din economie. Pe măsură ce sectorul serviciilor s-a dezvoltat, tranziţia de la „producţie” la „operaţiuni” a subliniat lărgirea domeniului la organizaţiile de servicii. Cea de-a doua schimbare, mai subtilă, a fost începutul unui accent pus pe sinteză, şi nu doar pe analiză, în practicile de management.

În primul rând, datorită lui Wickham Skinner, industria americană, de pildă, a fost trezită din ignorarea funcţiei operaţiunilor ca armă vitală în strategia competitivă de ansamblu a organizaţiei. Preocupaţi până acum de o orientare analitică intensă şi de accentul pus pe marketing şi finanţe, managerii nu au reuşit să integreze coerent activităţile legate de operaţiuni în cele mai înalte nivele de strategie şi politică. Prin urmare, scopurile organizaţiei sunt concentrate mai bine, pentru a satisface nevoile consumatorilor din toată lumea.

În sens foarte general, un sistem este o mulţime de obiecte legate printr-o interacţiune regulată şi de interdependenţă. Sistemele variază de la mari – reţele de comunicaţii naţionale, de exemplu – la mici – cum ar fi un sistem pentru prelucrarea documentelor într-un birou. Pentru a veni în ajutorul celor care doresc să descrie un sistem, sunt elaborate adesea modele care reprezintă un sistem sau un aspect al acestuia. Modelul sistemelor, aplicat organizaţiilor, poate ajuta la înţelegerea operaţiunilor.

Un model al sistemelor unei organizaţii identifică subsistemele sau subcomponentele care alcătuiesc organizaţia. O firmă poate avea subsistemele de finanţe, marketing, contabilitate, personal, proiectare, achiziţii şi distribuţie fizică în afară de sistemul operaţiunilor. Aceste subsisteme nu sunt independente, ci sunt legate între ele în multe modalităţi extrem de importante.

Deciziile luate în subsistemul de producţie / operaţiuni afectează adesea comportamentul şi randamentul celorlalte subsisteme. În final, trebuie înţeles faptul că limitele care separă diferitele subsisteme nu sunt clare şi distincte. Unde se termină responsabilităţile din producţie / operaţiuni şi unde încep cele din distribuţia fizică? Răspunsurile la aceste întrebări sunt adesea neclare şi uneori nu sunt niciodată rezolvate.

Totuşi, problema reală nu este identificarea foarte precisă a subsistemului operaţiunilor, ci funcţionarea sa eficientă. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, şi acel cineva este managerul operaţional.

Managementul operaţional este managementul procesului de conversie, care transformă intrările – utilaje, echipamente, forţă de muncă, capital şi management – în ieşiri – bunuri şi servicii.

Managementul clasic reprezintă una din cele trei teorii de bază ale managementului, care pune accentul pe eficienţa nucleului de producţie, separarea planificării şi realizării activităţii, principii şi funcţii de management.

Managementul ştiinţific este una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe eficienţa economică a nucleului de producţie, prin raţionalitate de management, motivarea economică a muncitorilor şi separarea planificării şi realizării activităţii.

Managementul clasic a contribuit la cunoştinţele managerului operaţional cu teoriile managementului ştiinţific şi orientării pe proces. Convingerea că un management raţional va determina eficienţa economică are o deosebită importanţă. Eficienţa economică, un termen încă folosit de multe organizaţii, se referă la raportul ieşiri / intrări. Eficienţa organizaţiei se referă la raportul dintre ieşiri şi diferite tipuri de intrări – teren, captital sau forţă de muncă.

Şcoala procesului de management, care mai este denumită abordarea administrativă sau funcţională a managementului, a fost fondată la începutul anilor 1900. Managementul este privit ca un proces continuu de planificare, organizare şi control.

1. Planificarea include toate activităţile care stabilesc un curs de acţiune. Aceste activităţi ghidează procesul viitor de luare a deciziilor.

2. Organizarea include toate activităţile care stabilesc o structură de sarcini şi autoritate.



40

3. Controlul include toate activităţile prin care se verifică faptul că randamentul real respectă randamentul planificat.

Managementul comportamental este una din principalele teorii de management, care pune accentul pe relaţiile umane şi ştiinţele comportamentale.

Şcoala relaţiilor umane reprezintă un fenomen recunoscut de către specialiştii care studiază comportamentul, după care oamenii sunt complecşi şi au nevoi multiple, iar relaţia subordonat-supervizor afectează direct productivitatea. Ştiinţa comportamentală studiază modul în care comportamentul uman este afectat de conducere, motivaţie, comunicare, relaţii interpersonale şi moficarea atitudinii.

Şcoala managementului comportamental a început în anii 1920 cu mişcarea relaţiilor umane, are s-a dezvoltat neaşteptat dintr-un studiu tipic de cercetare al managementului ştiinţific. Acest studiu avea ca scop măsurarea modului în care modificările mediului de muncă afectează producţia. Unii cercetători sociali din echipa de cercetare au observat totuşi că modificările producţiei s-au datorat adesea altor factori în afara modificărilor fizice din mediul de lucru. Muncitorii au părut să răspundă favorabil atenţiei şi interesului pe care le-au arătat experimentatorii, iar productivitatea a crescut.

Teoriile de management comportamental susţin că oamenii în mediul lor de lucru, ca şi în altă parte, sunt extrem de complecşi. Psihologii au elaborat teorii ale ştiinţei comportamentale asupra indivizilor; psihologii sociali, sociologii şi antropologii culturali au elaborat teorii ale sistemelor sociale privind grupurile de oameni în procesul muncii.

Managementul bazat pe modelare reprezintă una dintre principalele teorii de management, care pune accentul pe luarea deciziilor, sisteme şi modelare matematică.

Modelarea matematică constă în crearea şi utilizarea reprezentărilor matematice ale problemelor şi organizaţiilor de management pentru a prevedea rezultatele modurilor propuse de acţiune.

Şcoala managementului modelator priveşte luarea deciziilor şi teoria sistemelor, ca şi modelarea matematică a acestor teorii. Orientarea spre luarea deciziilor consideră că luarea deciziilor este scopul central al managementului. Susţinătorii teoriei sistemice subliniază importanţa studiului organizaţiilor din perspectiva „sistemelor totale”. Conform acestei şcoli, identificarea relaţiilor dintre subsisteme, prevederea efectelor modificărilor din sistem şi implementarea corectă a modificărilor de sistem fac parte din administrarea întregii organizaţii.

Bazată pe cercetarea operaţiunilor şi ştiinţa de management, modelarea matematică se concentrează pe crearea unor reprezentări matematice ale problemelor şi organizaţiilor de management. Pentru o anumită problemă, variabilele sunt exprimate matematic, iar modelul este folosit pentru demonstrarea diferitelor rezultate care ar proveni din diferite decizii posibile de management.

Schema cadru pentru managementul operaţional include planificarea, organizarea şi controlul (figura 1).

Planificarea cuprinde activităţi care stabilesc cursul de acţiune şi ghidează luarea deciziilor în viitor. Managerul operaţional defineşte obiectivele pentru subsistemul de operaţiuni al organizaţiei, ca şi politicile, programele şi procedurile pentru atingerea obiectivelor. Această etapă include clarificarea rolului şi domeniului operaţiunilor în strategia de ansamblu a organizaţiei. Implică şi planificarea produsului, proiectarea unităţilor şi utilizarea procesului de conversie.

Organizarea cuprinde activităţi care stabilesc structura sarcinilor şi autorităţii. Managerii operaţionali stabilesc structura rolurilor şi fluxul de informaţii în cadrul subsistemului operaţiunilor. Ei determină activităţile necesare pentru atingerea scopurilor subsistemului de operaţiuni şi pentru a acorda autoritate şi responsabilitate în îndeplinirea lor.

Controlul cuprinde activităţi care verifică concordanţa dintre randamentul real şi cel planificat. Pentru a se asigura că planurile privind subsistemul de operaţiuni sunt îndeplinite, managerul operaţional trebuie să-şi exercite controlul prin evaluarea produselor reale şi compararea lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calităţii şi planurilor stă la baza managementului operaţional.

În ce priveşte comportamentul, managerii operaţionali sunt preocupaţi de modul în care eforturile lor de a planifica, organiza şi controla afectează comportamentul uman. Ei doresc să cunoască şi modul în care comportamentul subordonaţilor poate afecta acţiunile de planificare, organizare şi control ale managementului.

Referitor la modele, pe măsură ce managerii operaţionali planifică, organizează şi controlează procesul de conversie, ei se confruntă cu multe probleme şi trebuie să ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent aceste dificultăţi folosind modele.



41

Astfel, planificarea producţiei, definirea strategiei de fabricaţie şi reproiectarea produsului, de exemplu, sunt activităţi de planificare. Modificarea organizaţiei, relaţiile de muncă / management şi elaborarea unor sisteme integrate de informaţii sunt activităţi de organizare, iar controlul stocurilor şi îmbunătăţirea activităţii de întreţinere sunt activităţi de control.

Figura 1. Schema cadru pentru managementul operaţional După evaluarea potenţialului unei industrii, trebuie elaborată o strategie de ansamblu a organizaţiei,

inclusiv formularea unor opţiuni fundamentale privind baza primară de concurenţă. În realizarea acestui lucru sunt stabilite priorităţile dintre următoarele 4 caracteristici: ■ calitate (performanţele produsului); ■ eficienţa costurilor (preţ redus al produsului); ■ credibilitate (livrare sigură, la timp, a comenzilor către clienţi); ■ flexibilitate (răspuns rapid cu noi produse sau modificări ale volumului producţiei).

În ultimii ani, s-a constatat că majoritatea organizaţiilor nu pot excela în toate aceste dimensiuni şi, încercând acest lucru, sfârşesc prin a nu face nimic bine. În plus, când există o calificare în unul din aceste domenii, încercarea de a trece la altul poate duce la o scădere a eficienţei (satisfacerea obiectivelor primare).

Timpul pare a fi dimensiunea critică a concurenţei în industriile de fabricaţie şi servicii. În orice industrie, firma cu cel mai rapid răspuns la cerinţele clienţilor are potenţialul de a obţine un avantaj decisiv pe piaţă.

Într-o eră a concurenţei bazate pe timp, avantajul competitiv al unei firme este definit nu prin cost, ci prin timpul total necesar pentru a realiza un produs sau serviciu. Companiile capabile să reacţioneze rapid au rate de creştere de peste trei ori media industriei şi dublul rentabilităţii. Astfel, beneficiul unei reacţii rapide este dominaţia pe piaţă.

Aceste opţiuni strategice fundamentale determină forma şi conţinutul funcţiei de operaţiuni şi a realizărilor acesteia. Un proces de conversie elaborat pentru un tip de focalizare este adesea nepotrivit pentru a reuşi în altă abordare alternativă.

Obiectivul general al subsistemului de operaţiuni este oferirea unor capacităţi de conversie pentru îndeplinirea scopurilor şi strategiei organizaţiei. Obiectivele secundare ale subsistemului operaţiunilor trebuie să specifice următoarele:

1. Caracteristicile produsului / serviciului; 2. Caracteristicile procesului; 3. Calitatea produsului / serviciului; 4. Eficienţa;

(a) Relaţii eficiente cu angajaţii şi controlul costurilor cu forţa de muncă;

Planificare

Organizare

Control

* Modele * Comportamente



42

(b) Controlul costurilor cu materialele; (c) Controlul costurilor cu utilizarea facilităţilor (activele fixe tangibile).

5. Serviciile faţă de clienţi (programare); (a) Producerea unor cantităţi care să satisfacă cererea estimată; (b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri şi servicii.

6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieţuirii viitoare). Priorităţile între aceste obiective secundare ale operaţiunilor şi ponderea lor relativă trebuie să fie

reflectarea directă a misiunii organizaţiei. Corelând cele obiective secundare ale operaţiunilor cu opţiunile strategice mai largi de mai sus, este clar că eficienţa, calitatea şi credibilitatea (serviciile faţă de clienţi) sunt reflectate în obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adaptabilitatea, dar este legată şi de produs / serviciu şi caracteristicile de proces. Astfel, din momentul în care se manifestă opţiunile legate de produs şi proces, sunt fixate limitele pentru îndeplinirea celorlalte obiective ale organizaţiei.

Scopurile secundare ale operaţiunilor – obiectivele – pot fi atinse prin deciziile care se i-au în diferitele domenii ale operaţiunilor. Fiecare decizie implică alegeri importante între opţiunile legate de produs şi proces şi cele legate de calitate, eficienţă, programare şi adaptabilitate.

Având în vedere modificările intervenite în activităţile economice, se pune întrebarea: fac oamenii acelaşi tip de muncă azi ca în trecut? Această întrebare este importantă, deoarece managementul operaţional se întâlneşte de obicei în zonele în care activitatea economică este în creştere.

Astfel, creşterea activităţii economice în sectorul serviciilor sugerează faptul că mulţi dintre angajaţii din ziua de astăzi lucrează în industriile de servicii. Însă nu toate naţiunile trec de la industrializare la un echilibru între producţie / servicii, multe dintre acestea nu sunt încă industrializate. Există regiuni industrializate principale care au echilibre rezonabile între producţie şi consum: litoralul Pacificului, America de Nord şi Europa de vest. În afara acestor regiuni producţia rămâne adesea în urma cererii. Oferta este limitată, multe naţiuni fiind pur şi simplu sărace; neputând produce eficient, ele nu pot concura pe piaţa mondială.

De exemplu, în 1989, forţa de muncă din SUA era alcătuită din 117,3 milioane de persoane. Aproximativ 7 milioane dintre aceştia ocupau poziţii de conducere în domeniul finanţelor, operaţiunilor şi marketingului. Intensitatea muncii, caracteristică pentru domeniul operaţiunilor, constituie cauza pentru care există, comparativ cu celelalte sectoare manageriale, un număr disproporţionat de mare a posturilor de management în acest domeniu, fapt pentru care în producţie şi operaţiuni, mulţi viitori manageri îşi vor putea face o carieră.

Contextul în care este folosit termenul de „modelare matematică” se referă la crearea de reprezentări matematice ale problemelor de management cu care se confruntă organizaţiile pentru a determina rezultatele modurilor propuse de acţiune. În ciuda utilităţii lor, trebuie să conştientizate limitele acestor modele, ele nefiind, până la urmă, decât reprezentări artificiale ale problemelor reale. În această calitate, ele nu reprezintă duplicarea completă a corespondentelor lor din lumea reală. Acest caracter incomplet al modelelor nu trebuie interpretat ca o trăsătură strict negativă. De fapt, poate fi de dorit, în măsura în care elimină elementele străine şi se concentrează pe subiectul problemei. Procesul de modelare ne poate prezenta o versiune simplificată a situaţiei, o reprezentare din care au fost eliminate toate consideraţiile minore, astfel încât factorii majori sunt clar vizibili.

Astfel, în managementul operaţional se folosesc mai multe tipuri de modele la diferite nivele de complexitate.

Modele verbale. Modelele verbale sau scrise sunt exprimate în termenii relaţiilor dintre variabile. Ele sunt modele descriptive. Să presupunem că un şofer care trece pe lângă dumneavoastră vă cere să-l îndrumaţi spre cea mai apropiată staţie de benzină. Dacă îi spuneţi ruta, îi prezentaţi un model verbal. Dacă scrieţi instrucţiunile în cuvinte (nu în imagini), prezentaţi un model descriptiv.

Modele schematice. Modelele schematice prezintă o relaţie între variabile pe bază de imagini. Dacă îi daţi şoferului o hartă care-i arată drumul spre cea mai apropiată staţie de benzină, îi prezentaţi un model schematic. Graficele şi diagramele sunt de asemenea schematice; ele sunt foarte utile pentru prezentarea relaţiilor între variabile, atâta timp cât toate legendele, simbolurile şi scalele sunt explicate.

Modele pe bază de pictograme. Modelele pe bază de pictograme sunt replici fizice scalate ale obiectelor sau proceselor. Modelele arhitecturale ale noilor clădiri şi machetele de proiectare pentru un sistem propus de autostrăzi suspendate sunt modele iconice.



43

Modele matematice. Modelele matematice prezintă relaţii funcţionale între variabile prin folosirea simbolurilor şi ecuaţiilor matematice. În orice ecuaţie, x, y şi simbolurile similare sunt utilizate pentru a exprima relaţii funcţionale precise între variabile.

Modelele utilizate în managementul operaţional sunt cele folosite pentru optimizare şi cele euristice. În ce priveşte optimizarea, managerii operaţionali folosesc adesea modele pentru a ajuta la analiza

problemelor şi pentru a sugera soluţii. Pentru aceasta, ei consideră utilă folosirea unui algoritm, un set prestabilit de paşi (o procedură) care îndeplineşte un scop. În modelele de optimizare, de exemplu, se doreşte găsirea celei mai bune soluţii (scopul), iar algoritmul de optimizare identifică etapele pentru realizarea acestui lucru.

În alte cazuri, este folosită metoda euristică. Euristica este un mod (o strategie) de utilizare a unor reguli empirice sau a unor proceduri definite de decizie pentru a aborda o problemă. În general, când se foloseşte euristica, nu se aşteaptă obţinerea celei mai bune soluţii posibile pentru o problemă; în schimb, se speră obţinerea rapidă a unei soluţii satisfăcătoare. Procedurile euristice elaborate formal sunt denumite algoritmi euristici. Acestea sunt utile pentru problemele pentru care nu au fost elaboraţi algoritmii de optimizare.

Utilizarea extensivă a modelelor, mai ales a modelelor schematice şi matematice, este uneori pusă sub semnul întrebării de teoreticienii şi practicanţii managementului operaţional, întrucât folosirea modelelor necesită adesea formularea unor ipoteze dubitabile, aplicarea unor costuri improbabile şi a altor date, ca şi predicţia evenimentelor viitoare care nu sunt uşor de anticipat. Chiar şi în acest caz, cunoştinţele obţinute din lucrul cu modelele şi încercarea de a le aplica poate descoperi concepte valoroase în legătură cu o anumită problemă şi cu tipurile de decizii care sunt necesare. Simpla recunoaştere a zonelor de decizie poate fi un progres major în multe situaţii. În plus, folosind modelele, managerii pot recunoaşte:

1. variabilele care pot fi controlate pentru a influenţa performanţele sistemului; 2. costurile relevante şi magnitudinea lor; 3. corelaţia dintre costuri şi variabile, inclusiv opţiunile de costuri importante. Deoarece analistul de operaţiuni se confruntă cu multiple tipuri de probleme, este indicat să se

pornească de la un punct de început sau un cadru de referinţă adecvat pentru începerea analizei. Clasificarea problemelor în diferite tipuri facilitează selectarea modelelor şi criteriilor ce vor fi folosite în analiză. Astfel, criteriile cele mai des utilizate pentru clasificarea problemelor sunt gradul de incertitudine a rezultatului şi gradul de interdependenţă a deciziilor.

Astfel, când se ştie cu siguranţă care va fi rezultatul fiecărei decizii, avem de-a face cu o problemă în condiţii de certitudine. Când o decizie are mai mult de un rezultat posibil şi se cunoaşte probabilitatea fiecărui rezultat, avem de-a face cu o problemă în condiţii de risc. În final, când o decizie are mai mult decât un rezultat posibil şi nu se cunoaşte probabilitatea fiecărui rezultat, avem de-a face cu o problemă în condiţii de incertitudine.

O a doua modalitate de clasificare a problemelor este legată de numărul de etape în luarea deciziilor care trebuie luate în considerare. La o extremă se află problemele la care este necesară o singură etapă, sau statice; la cealaltă se află problemele cu mai multe etape, sau secvenţiale.

Problemele statice implică în primul rând decizii „câte una pe rând”. De exemplu, deciziile legate de stocuri, „a produce faţă de a cumpăra”, mixul de produs şi amplasamentul noii unităţi sunt tratate adesea ca probleme statice. Pentru a simplifica această situaţie, decizia este tratată ca şi cum ar fi independentă de alte decizii.

Problemele cu mai multe etape, pe de altă parte, implică mai multe decizii secvenţiale legate unele de altele. Rezultatul primei decizii afectează atractivitatea opţiunilor în următoarea etapă de decizie şi în continuare pentru fiecare punct de decizie. În cazul problemelor cu mai multe etape, preocuparea nu constă în obţinerea celui mai bun rezultat în orice etapă, ci realizarea unei serii de opţiuni care va avea ca rezultat cel mai bun set de rezultate de la început până la sfârşit. Problemele secvenţiale sunt de obicei întâmpinate de managerul operaţional în managementul de proiect, planificarea capacităţii şi programarea generală.

Ideea centrală a managementului operaţional este controlul sistemului de conversie. În control avem de-a face cu controlul stocurilor, gestiunea materialelor şi managementul calităţii – toate fiind activităţi necesare ale managerilor operaţionali. Industria de astăzi, indiferent dacă este legată de servicii sau produse, este extrem de complexă. Managementul operaţional trebuie clarifice complexitatea, să identifice problemele şi să creeze soluţii. Când problemele ţin de comportament (de exemplu, motivaţia calităţii), se introduc tehnici actuale cum ar fi cercurile de calitate şi procedurile de modificare a atitudinii pentru a le aborda.



44

Când problemele sunt orientate spre proces (de exemplu, controlul şi analiza calităţii), se utilizează modele şi metode specifice managementului operaţional (cum ar fi, teoria eşantionării şi procedurile de control al procesului statistic).

Înainte de a lua în considerare anumite soluţii la problemele legate de operaţiuni, trebuie identificate mai întâi principalele probleme şi provocări care stau în faţa managerilor operaţionali. Acestea includ probleme legate de productivitate, tehnologie, concurenţă şi strategii, toate acestea reprezentând problemele care stau în faţa unui randament eficient astăzi. CONCLUZII Din problematica abordată reiese faptul că managementul operaţional al producţiei este un domeniu vast de investigaţie, care în decursul timpului a trezit interesul cercetătorilor prezentaţi pe scurt în prima parte a tezei. Se constată, totodată, că rolul managerului şi a echipei manageriale este hotărâtor în asigurarea adoptării tipului de sistem de producţie cel mai eficient pentru o întreprindere, lucru ce impune, însă, cunoaşterea de către aceştia atât a sistemelor performante de organizare a producţiei, dar şi a specificului produselor pe care întreprinderea şi le propune a le realiza. Totodată, se impune ca o concluzie, faptul că, managementul operaţional al producţiei, indiferent de tipul de producţie adoptat, trebuie să respecte atât principiile generale ale managementului producţiei cât şi cerinţele funcţiilor acestuia. Astăzi, şi cu atât mai mult în viitorul apropiat, nu se mai poate vorbi de arbitrariul în managementul operaţional al producţiei,impunânduse formarea de personal competent, capabil să facă faţă cerinţelor din ce în ce mai complexe ale funcţiilor acestuia. De asemenea, nu se mai poat asigura un management eficient al procesului de producţie fără un sistem informatic performant, dotat cu softuri profesionalizate, care să asigure o bună parte a controlului desfăşurării producţiei pe toată durata sa şi asigurarea introducerii corectivelor necesare. Documentarea multidisciplinară asupra ariilor protejate a relevat existenţa unei cantităţi mari de date care trebuiesc sistematizate. Datele existente asupra diversităţii geologice sunt abundente. Ele trebuiesc simplificate pentru harta geologică a fiecărei arii protejate, pentru a fi accesibile inclusiv unui public nespecialist. Datele geoecologice sunt de asemenea bogate, dar pentru unele areale mai este necesară completarea bazei de date analitice şi aceste informaţii trebuiesc sintetizate şi simplificate pentru a putea elabora broşuri de conştientizare adresate publicului larg. Datele hidrogeologice mai trebuiesc completate şi detaliate pentru câteva parcuri (Munţii Măcinului, Buzău, Cheia- Dobrogea), pentru care există doar informaţii pe hărţile hidrogeologice la sc. 1:200.000. Pentru toate ariile de studiu mai trebuiesc detaliate cercetările privind hazardul natural, şi sistematizate informaţiile variate privind patrimoniul cultural. BIBLIOGRAFIE [1]. Bărbulescu C.,Bâgu C. (2002). Managementul producţiei, vol I, II, Editura Tribuna Economică, Bucureşti [2]. Boiţă M. (2014). Suport de curs Ecoturism si turism rural, UVVG-FSE, Arad [3]. Boiţă M. ,Constantin E. (2010). Turismul rural în sec. XXI, Editura Gutenberg Univers, Arad [4]. Ilie Gh., Ştefănescu, R. (2003). Caracteristici ale managementului operaţional al producţiei, Editura Aisteda, Bucureşti [5]. Monks, J. G. (1985). Operations Management, Londra, McGraw Hill [6]. Moldoveanu, G. (1999). Managementul operaţional al producţiei, Editura Economică, Bucureşti [7]. Scurtu I., Sima C., Posircă R. (2005). Ecologia si protecţia mediului inconjurător, Editura Independenţa Economică, Bucureşti,



45

ROLUL AUDITULUI INTERN LA INSTITUŢIILE PUBLICE

Masterand Coman Constantin Adrian Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected] Masterand Pop Cristina Mariana

Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Coordonator: Lect.univ.dr. Costi Boby

REZUMAT Obiectivul principal al acestui articol constă în prezentarea câtorva aspecte privind necesitatea şi importanţa auditului intern la instituţiile publice din ţara noastră. Auditul intern este o activitate independentă în structura instituţiilor publice, ce constă în efectuarea de verificări, inspecţii şi analize ale sistemului de control intern. Auditul public intern reprezintă o activitate funcţional independentă şi obiectivă, care dă asigurări şi consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor şi cheltuielilor publice, perfecţionând activităţile entităţii publice. Ajută entitatea publică să-şi îndeplinească obiectivele printr-o abordare sistematică şi metodică, care evaluează şi îmbunătăţeşte eficienţa şi eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului şi a proceselor de administrare. ABSTRACT The main objective of this article is to present some aspects regarding the necessity and importance of internal audit at public institutions in our country. Internal audit is an independent activity in the structure of public institutions, which consists in carrying out checks, inspections and analysis of the internal control system. Public Internal Audit is an independent and objective functional activity, which assures and management advice for the proper administration of public revenue and expenditure, perfecting activities of the public entity. It helps the public entity to achieve its objectives through a systematic and methodical approach that assesses and improves the efficiency and effectiveness of the management system based on risk management, control and governance processes. Cuvinte cheie : audit, control, gestiune, venituri, cheltuieli

1. INTRODUCERE

Auditul public intern se aplică asupra tuturor activităţilor desfăşurate în instituţiile publice sau a celora ce sunt în responsabilitatea acesteia, contribuind la creşterea performanţei organizaţiei şi a unui mediu de control eficient. Am dorit sa abordăm câteva aspecte teoretice ale auditului public intern menite să scoată în evidenţa necesitatea auditului intern pentru instituţiile publice. Auditul public intern reprezintă o activitate funcţional independentă şi obiectivă, care dă asigurări şi consiliere conducerii pentru buna administrare a veniturilor şi cheltuielilor publice, perfecţionând activităţile entităţii publice. Ajută entitatea publică să-şi îndeplinească obiectivele printr-o abordare sistematică şi metodică, care evaluează şi îmbunătăţeşte eficienţa şi eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului şi a proceselor de administrare. – conform art. 2 lit. a) din Legea nr. 672 din 19 decembrie 2002 privind auditul public intern;Auditul public intern este exercitat de un corp specializat, organizat în condiţiile legii la nivelul instituţiei publice în cauză sau, după caz, de instituţia publică ierarhic superioară, sub directa subordonare a conducătorului instituţiei publice în care este organizat, constând în efectuarea de verificări, inspecţii şi analize ale controlului intern. 2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Rolul auditului intern public. este de a face evaluări obiective asupra modului în care se asigură îndeplinirea obiectivelor în instituţiile publice şi utilizarea resurselor în mod pozitiv, economic şi productiv şi de a raporta conducerii constatările, punctele slabe identificate şi măsurile ce se propun pentru corectarea deficienţelor şi îmbunătăţirea performanţei acesteia. Baza legală a auditul public intern în România este reglementată de Legea 672/2002, Legea privind auditul public intern cu modificările şi reglementarile ulterioare. Din punct de vedere structural, auditul intern în ţara noastră este organizat astfel:



46

a) Comitetul pentru Audit Public Intern (CAPI); b) Unitatea Centrală de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI); c) Comitetele de audit intern d) Compartimentele de audit public intern din entităţile publice. Conducătorul instituţiei publice desemnează sau destituie pe şeful compartimentului de audit public intern, doar cu acordul Unităţii Centrale de Armonizare pentru Auditul Public Intern (UCAAPI). Ca şi oricare misiune de audit şi în cazul auditului public intern este necesară o planificarea adecvată a misiuni. Misiunile de audit public intern se realizează de către auditorul intern în baza unui mandat. Mandatul de intervenţie al echipei de auditori interni este reprezentat de ordinul de serviciu. De planificarea şi realizarea misiunilor de audit public intern sunt responsabili auditorii interni mandataţi, cărora le-au fost încredinţate misiunile de audit. La planificarea misiunii, auditorii interni trebuie să ţină cont de: ■ obiectivele entităţii auditate şi mijloacele prin care controlează realizarea acestora; ■ riscurile semnificative legate de activitate, obiectivele misiunii, resursele utilizate şi sarcinile sale operaţionale; ■ adecvarea şi eficacitatea sistemelor de management al riscurilor şi de control a activităţii în raport cu un cadru de referinţă; ■ posibilităţile de îmbunătăţire semnificativă a sistemelor de management al riscurilor şi de control a activităţii. Auditorul intern trebuie să elaboreze şi să formalizeze programul misiunii de audit public intern pentru fiecare misiune, incluzând aria de aplicabilitate, obiectivele, calendarul şi alocarea resurselor. Programul misiunii de audit cuprinde următoarelor cerinţe: a) să furnizeze informaţii cu privire la activităţile ce vor fi realizate de auditorii interni pe timpul realizării misiunii de audit; b) să definească obiectivele misiunii; c) să stabilească sfera de intervenţie şi gradul necesar de detaliu al testelor, pentru a atinge obiectivele fiecărei etape a misiunii; d) să identifice activităţile/acţiunile care trebuie auditate; e) să stabilească natura şi sfera de aplicare a testelor. Obiectivele misiunii de audit public intern trebuie definite cu claritate, pentru fiecare misiune în parte, în funcţie de obiectul auditului, natura misiunii şi tipul de audit. Obiectivele trebuie să abordeze procesele de management al riscurilor, de control şi de guvernanţă asociate domeniului auditabil. Obiectivele misiunii de audit public intern sunt stabilite pe baza rezultatelor evaluării riscurilor asociate domeniului auditabil. Resursele care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor misiunii de audit public intern sunt stabilite de către şeful compartimentului de audit public intern. Pentru formarea echipei de auditori trebuie să ţină cont de natura şi complexitatea fiecărei misiuni, de limitele de timp şi resursele disponibile. Stabilirea sferei de cuprindere a misiunii de audit public intern se face în urma examinării informaţiilor cunoscute despre activitatea auditabilă şi trebuie să facă referinţă la toate activităţile ce urmează a fi auditate, natura şi extinderea procedurilor puse în aplicare şi la perioada supusă auditului. Aceasta trebuie stabilită adecvat pentru a asigura atingerea obiectivelor misiunii în cele mai bune condiţii de eficienţă. În realizarea unui audit public de calitate, încă din faza de planificare, auditorul public intern, își clarifică principalele etape ce trebuie parcurse, respectiv : ■ accesul la informaţiile şi documentele ce fac obiectul misiunii de audit public intern; ■ notificarea instituţiilor publice auditate; ■ realizarea misiunii la instituţiile publice; ■ înştiinţarea instituţiilor publice despre rezultatul auditului public intern; ■ urmărirea recomandărilor; În ceea ce priveşte accesul la informaţiile şi documentele ce fac obiectul misiunii de audit public intern, auditorul public intern trebuie să aibă acces la toate datele şi informaţiile utile şi probante ce sunt importante pentru obiectivele şi scopul misiunii de audit intern public, inclusiv la cele existente în format electronic, utilizând pista de audit.



47

Date, informaţii, precum şi copii ale documentelor, certificate pentru conformitate, pot fi solicitate de auditorul public intern de la persoanele fizice sau juridice aflate în legătură cu structura auditată, iar acestea au obligaţia de a le pune la dispoziţie la data solicitată. Documentele şi informaţiile solicitate, precum şi tot ajutorul necesar desfăşurării în bune condiţii a auditului public intern, trebuie puse la dispoziţie în termenele stabilite de către personalul de execuţie şi conducere din instituţia publică auditată. Notificarea instituţiei publice auditată este obligatorie. Conducătorul instituţiei publice auditate trebuie să fie informat cu privire la misiunea de audit public intern ce urmează a fi realizată printr-o înştiinţare oficială cu privinţă la declanşarea misiunii de audit public intern. Conducerea instituţiei publice auditate prin înştiinţarea oficială este informată despre scopul, obiectivele auditului şi durata misiunii de audit. Cu acesta ocazie vor fi solicitate toate documente necesare pregătirii misiunii de audit public intern. Notificarea instituţiilor publice auditate trebuie făcută cu 15 zile calendaristice înainte de declanşarea misiunii de audit. Notificarea va fi acompaniată de Carta auditului intern. Realizarea misiunii la instituţiile publice are un scop bine definit. Misiunea de audit public intern trebuie să fie realizată într-un climat de încredere şi să vizeze îmbunătăţirea activităţilor entităţii auditate. Auditorul intern trebuie să stabilească în şedinţa de deschidere, în colaborare cu responsabilii entităţii auditate, cu ce persoane se va comunica pe parcursul misiunii, în privinţa efectuării de teste asupra activităţii lor, pentru a efectua interviuri şi a culege informaţii. Instrumentele şi tehnicile adecvate pentru realizarea misiunii, trebuie să fie puse în aplicare de către auditorul intern astfel încât să permită realizarea activităţilor de audit intern în bune condiţii de randament şi eficienţă.Înştiinţarea instituţiilor publice despre rezultatul auditului public intern este obligatorie. Instituţia publică auditată va fi înştiinţată despre constatările şi recomandările descoperite pe parcursul realizărilor, cu scopul de a obţine validarea acestora. Intervenţia la faţa locului se încheie pentru fiecare misiune de audit public intern cu şedinţa de închidere, prin care se informează responsabilii entităţii auditate cu privire la constatările efectuate şi recomandările formulate. Rezultatele auditului public vor fi comunicate de către auditotul intern public prin transmiterea proiectului raportului de audit public intern la instutuţia publică auditată, care trebuie să-l analizeze şi să transmită punctul său de vedere în termen de 15 zile de la primirea raportului. Compartimentul de audit public intern trebuie să organizeze reuniunea de conciliere cu instituţia publică auditată în maxim 10 zile de la primirea rezultatelor, pe parcursul căreia se vor analiza constatările şi concluziile pentru care s-au formulat punctele de vedere. Conducerea instituţiei publice care a aprobat misiunea va fi informată de către şeful compartimentului de audit public intern despre recomandările care nu au fost avizate/acceptate în cadrul reuniunii de conciliere de către responsabilii instituţiei publice auditate însoţite de documente justificate. Raportul de audit public intern va fi transmis de către şeful compartimentului de audit public intern, în stadiu finalizat, însoţit de rezultatele concilierii, conducătorului instituţiei publice care a aprobat misiunea, pentru analiză şi avizare. Urmărirea recomandărilor are rolul de a finaliza constatările efectuate pe parcursul misiunii astfel încât fiecare recomandare acceptată să fie pusă în practică. O prezentare schematică a misiunii de audit public intern este prezentată în tabelul 1. 2.2. Metodologia misiunilor de audit intern public, necesită parcurgerea examinării etapelor, cu procedurile specifice şi elaborarea documentelor, conform tabelului următor:

Tabelul 1. Etapele, cu procedurile specifice şi elaborarea documentelor

Etape Proceduri Cod procedură Documente

Elaborarea ordinului de serviciu P - 01 Ordinul de serviciu

Elaborarea declaraţiei de independenţă P - 02 Declaraţia de independenţă

Iniţierea auditului intern

Elaborarea notificării privind declanşarea misiunii de audit public intern

P - 03 Notificarea privind declanşarea misiunii de audit public intern

Şedinţa de deschidere P - 04 Minuta şedinţei de deschidere

Pregătirea misiunii

Colectarea şi Constituirea/Actualizarea dosarului P - 05 Chestionarul de luare la cunoştinţă



48

permanent - CLC prelucrarea informaţiilor Prelucrarea şi documentarea informaţiilor P - 06 Studiu preliminar

Evaluarea riscurilor P - 07 Stabilirea punctajului total al riscurilor şi ierarhizarea riscurilor

Chestionarul de control intern

Analiza riscurilor

Evaluarea controlului intern P - 08

Evaluarea gradului de încredere în controlul intern

Elaborarea programului misiunii de audit public intern P - 09 Programul misiunii de audit public intern

Teste Efectuarea testărilor şi formularea constatărilor

P - 10

Chestionar listă de verificare – CLV; foi de lucru; interviuri; chestionare

Analiza problemelor şi formularea recomandărilor

P - 11 Fişă de identificare şi analiză a problemei - FIAP

Colectarea şi analiza probelor de audit

Analiza şi raportarea iregularităţilor P - 12 Formular de constatare şi raportare a iregularităţilor – FCRI

Revizuirea documentelor şi constituirea dosarului de audit P - 13 Nota centralizatoare a documentelor de lucru

Intervenţia la faţa locului

Şedinţa de închidere P - 14 Minuta şedinţei de închidere

Elaborarea proiectului raportului de audit public intern

P - 15 Proiectul raportului de audit public intern

Transmiterea proiectului raportului de audit public intern

P - 16 -

Elaborarea proiectului raportului de audit public intern

Reuniunea de conciliere P - 17 Minuta reuniunii de conciliere

Raportul de audit public intern P - 18 Raportul de audit public intern

Raportarea rezultatelor misiunii

Elaborarea raportului de audit public intern Difuzarea raportului de audit public intern P - 19 -

Urmărirea recomandărilor

Urmărirea recomandărilor P - 21 Fişă de urmărire a implementării recomandărilor

S U P E R V I Z A R E A P 20

De asemenea în vederea unei mai bune înţelegeri a obiectivelor ce trebuie auditate, în tabelul 2 se prezintă principalele obiective stabilite pentru verificarea activelor imobilizate ( terenuri şi clădiri ).

Tabelul 2. Principalele obiective stabilite pentru verificarea activelor imobilizate

Nr. Crt.

Domeniul misiunii de audit public intern Obiecte auditabile

Observaţii

1

Întocmirea/actualizarea procedurii interne privind inventarierea patrimoniului comunei la 31.12.2013

1. Evalurea modului de întocmire a procedurii de inventariere a patrimoniului 2. Dispoziţiile de numire a comisiilor de inventariere a patrimoniului Comunei 3.Modul de organizare a inventarierii

Conform planului de audit public anual 2013

2 Întocmirea listelor de inventar pe categorii de imobilizări şi executarea efectivă a inventarierii

1.Întocmirea şi completarea listelor de inventar 2.Formalizarea listelor de inventar


3

Inventarierea terenurilor şi clădirilor pe baza extraselor CF de informare emise de OCPI. Evaluarea imobilizărilor

1. Evaluarea modului de identificare şi individualizare a terenurilor aflate în patrimoniu 2. Evaluarea modului de identificare şi




49

CONCLUZII

Auditul public intern este de mare importanţă în evoluţia instituţiilor publice contribuind la buna dezvoltarea a managementului public şi la performanţă în sistemului public. Rolul auditului intern public este de a contribuii la buna gestiune a fondurilor publice, efectuând misiuni de asigurare şi consiliere în domenii de responsabilitate, cum ar fi: riscul, controlul intern şi conducerea instituţiei publice, aducând un plus de valoare acestora. Misiunea structurii de audit public intern constă în auditarea sistemelor de control din cadrul instituţiilor publice, în scopul de a evalua eficacitatea şi performanţa structurilor funcţionale în implementarea programelor, politicilor şi acţiunilor în vederea îmbunătăţirii acestora. Activitatea auditului public intern nu trebuie să fie supusă presiunilor externe, fiind o activitate independentă începând de la stabilirea obiectivelor auditabile, realizarea misiunii şi până la comunicarea rezultatelor. Auditul public intern se realizează pe încredere, asigurat prin rolul acestuia de a îmbunătăţi funcţionarea instituţiei publice şi răspunderea faţă de interesele acesteia.

BIBLIOGRAFIE [1]. Costi B. (2009). Auditul afacerii , Editura Guttenberg, Arad [2]. Ghita M, Popescu M. (2006). Auditul intern al instituţiilor publice: teorie şi practică, Editura CECCAR, Bucuresti [3]. Macarie, F.C. (2011). Consideraţii privind starea actuală şi viitorul auditului public intern în România, Audit financiar, Editura CECCAR, Bucuresti. [4]. Mitea A., Suditu Ş., Băncuţă A., Tănase D. (2005). Auditul public intern de la funcţia de control la

individualizare a clădirilor aflate în patrimoniu

4 Existenţa dosarelor tehnice a clădirilor şi construcţiilor speciale

1.Evaluarea modului de întocmire a dosarelor tehnice ale clădirilor şi investiţiilor în curs. 2.Modul de actualizare a dosarelor clădirilor şi investiţiilor în curs.


5

Efectuarea reevaluărilor în conformitate cu OMFP Nr. 3471 din 25 noiembrie 2008 pentru aprobarea “Normelor metodologice privind reevaluarea şi amortizarea activelor fixe corporale aflate în patrimoniul instituțiilor publice”

Existenţa reevaluărilor mijloacelor fixe corporale aflate în patrimoniul entităţii publice Conform

planului de audit public anual 2013

6 Inventarierea echipamentelor şi obiectelor de inventar în folosinţă

1.Inventarierea echipamentelor şi obiectelor de inventar în folosinţă prin înscrierea numărului de inventar pe aceste echipamente


7

Confirmarea soldurilor de terţi la 31.12.2013 pe baza extraselor de cont

1.Existenţa confirmărilor de sold de la terţi (emise sau primite) la entitatea public


8

Predarea mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar pe bază de proces verbal către angajaţii Comunei

1.Existenţa proceselor verbale de predare primire a bunurilor materiale către gestionari sau utilizatorii efectivi


9 Valorificarea rezultatelor inventarierii generale la 31.12.2013

1.Verificarea soldurilor conturilor de bancă şi casă, înscrierea plusurilor şi minusurilor constatate cu ocazia inventarierii




50

funcţia de consiliere în cadrul asistenţei manageriale, Carta auditului public intern din cadrul Finanţelor Publice, Editura Ministerul Administraţiei şi Internelor, Bucuresti [5]. *** HG 1068/2013 pentru aprobarea Normelor generale privind exercitarea activităţii de audit public intern; [6]. *** Legea nr. 672 din 19 decembrie 2002 privind auditul public intern cu reglementările şi modificările ulterioare; [7]. *** OMFP nr. 38/2003 pentru aprobare a Normelor generale privind exercitarea auditului public intern



51

TRATAMENTUL CONTABIL ŞI FISCAL AL OPERAŢIUNILOR

SPECIFICE CONTRACTELOR DE LEASING FINANCIAR

Masterand: Bica (Osvald) Diana-Florina Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice

Email: [email protected] Coordonator: Conf.univ.dr. David Delia

REZUMAT Lucrarea de faţă îşi propune o abordare a operaţiunii de leasing financiar atât din punct de vedere contabil cât şi fiscal. Atât în contabilitatea locatarului cât şi a locatorului, aplicarea acestei metode de finanţare produce modificări care trebuiesc corect evidenţiate pentru a nu produce distorsiuni în ceea ce priveşte datele prezentate în situaţiile financiare ale părţilor implicate. Lucrarea oferă o imagine generală cuprinzătoare asupra subiectelor referitoare la contabilitatea operaţiunilor de leasing finnaciar şi tratamentul fiscal al acestora. ABSTRACT

This paper proposes an approach to financial leasing both in terms of accounting and taxation. Both the lessee and lesser accounting, finance this method produces changes that need to be reflected correctly in order not to cause distortions in the data presented in the financial statements of the parties involved. This paper provides a comprehensive overview on topics related to leasing transactions accounting and tax treatment of their financial. Cuvinte cheie: leasing financiar, locatar, locator, situaţii financiare, contabilitate

1. INTRODUCERE

Leasingul este din toate punctele de vedere un produs al economiei de piaţă mondială în cel mai bun înţeles al cuvântului. Istoria ştiinţelor economice îl consideră în primul rând un instrument de finanţare modern cu reale perspective de dezvoltare şi perfecţionare în etapele viitoare, înscriindu-se în circuitul tendinţelor de globalizare a economiei mondiale. (Molico, Wunder, 2003).

Conform Codului Fiscal în vigoare, contractul de leasing financiar este reprezentat de aceea operaţiune de finanţare prin care transferă locatarului cea mai mare parte din riscurile şi avantajele aferente dreptului de proprietate asupra activului. În cazul leasingului financiar locatorul (proprietarul) cedează locatarului (utilizatorul) în mare măsură toate riscurile şi avantajele aferente dreptului de proprietate asupra bunului care la urmă poate fi transferat sau nu utilizatorului, fiind tratat din punct de vedere financiar ca proprietar. (Mateş, David & all, 2010). Pentru a clasifica un contract de leasing ca fiind leasing financiar, trebuie să fie îndeplinită cel puţin una dintre următoarele condiţii:

a) leasingul transferă locatarului titlul de proprietate asupra bunului până la sfârşitul duratei contractului de leasing;

b) locatarul are opţiunea de a cumpăra bunul la un preţ estimat a fi suficient de mic în comparaţie cu valoarea justă la data la care opţiunea devine exercitabilă, astfel încât, la începutul contractului de leasing, există în mod rezonabil certitudinea că opţiunea va fi exercitată;

c) durata contractului de leasing acoperă, în cea mai mare parte, durata de viaţă economică a bunului, chiar dacă titlul de proprietate nu este transferat;

d) valoarea totală a ratelor de leasing, mai puţin cheltuielile accesorii, este mai mare sau egală cu valoarea de intrare a bunului, reprezentată de valoarea la care a fost achiziţionat bunul de către finanţator, respectiv costul de achiziţie;

e) bunurile ce constituie obiectul contractului de leasing sunt de natură specială, astfel încât numai locatarul le poate utiliza fără modificări majore.



52

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Aspecte contabile şi fiscale în cazul operaţiunilor de leasing financiar 2.1.1. Din punct de vedere fiscal:

Utilizatorul (locatarul) este tratat ca fiind proprietar. Astfel, amortizarea bunului care face obiectul unui astfel de contract de leasing este efectuată de către utilizator, cheltuielile generate fiind deductibile la determinarea profitului impozabil. În plus, utilizatorul deduce integral şi dobânda aferentă desfăşurării contractului.

Achiziţiile de către locatar de bunuri imobile şi mobile trebuie să fie tratate ca investiţii în imobilizări, fiind supuse amortizării pe o bază consecventă cu politica normală de amortizare pentru bunuri similare ale locatarului. 2.1.2. Din punct de vedere contabil: - locatarii recunosc activele primite în conturile de imobilizări corporale sau necorporale si înregistrează periodic dobânzile de plătit, conform contabilităţii de angajamente, la cheltuieli. Dobânda de plătit, aferentă perioadelor viitoare, trebuie să fie evidenţiată în afara bilanţului (contul 8051 „Dobânzi de plătit”); - locatorii recunosc bunurile date drept creanţe imobilizate si înregistrează periodic dobânzile de primit, conform contabilităţii de angajamente, la venituri (IFN aplică Reglementările contabile conforme cu directivele europene aplicabile instituţiilor de credit, aprobate prin Ordinul Băncii Naţionale a Romaniei nr. 5/2005, cu modificările si completările ulterioare).

La prezentarea creanţelor în bilanţul contabil, locatorii trebuie să delimiteze creanţele din leasing în funcţie de scadenţă. Astfel, la imobilizări financiare, vor fi prezentate creanţele aferente contractelor de leasing financiar a căror scadenţă este mai mare de 12 luni, diferenţa urmând a fi prezentată la „Creanţe”, în cadrul activelor circulante.

În cazul entităţilor al căror obiect principal de activitate îl constituie activitatea de leasing, cifra de afaceri netă cuprinde venitul din dobânzile aferente contractelor de leasing, precum si veniturile din celelalte activităţi secundare legate de activitatea de leasing.

3. STUDIU DE CAZ Pentru a studia derularea în practică a contractelor de leasing financiar am luat în considerare cazul

SC Floraliv SRL. În continuare vom prezenta înregistrările contabile si tratamentul fiscal specifice operaţiunilor de

leasing financiar. Exemplu:

Entitatea S.C. Floraliv S.R.L. a încheiat la data de 25 septembrie 2010 un contract de leasing financiar pe o perioadă de 3 ani, în vederea achiziţionării unui autoturism în valoare de 120.000 lei. Condiţiile contractuale sunt următoarele: - durata contractului este de 3 ani; - durata de utilizare economică a activului este de 5 ani; - avans acordat 20.000 lei; - rata anuală a dobânzii este de 12%; - transele se achită trimestrial, până la data de 15 a ultimei luni din trimestru; Grafic de rambursare calculat de locator

Nr. Crt Sold rămas Rată leasing Principal Dobanda TVA Rata cu TVA

Avans 0.000,00 20.000,00 4.800,00 24.800,00 Rata 1 93.000 10.000,00 7.000,00 3.000,00 2.400,00 12.400,00 Rata 2 85.790 10.000,00 7.120,00 2.790,00 2.400,00 12.400,00 Rata 3 78.360,70 10.000,00 7.426,30 2.573,70 2.400,00 12.400,00 Rata 4 70.714,61 10.000,00 7.649,09 2.350,91 2.400,00 12.400,00 Rata 5 62.836,05 10.000,00 7.878,56 2.121,44 2.400,00 12.400,00 Rata 6 54.721,133 10.000,00 8.114,92 1.885,08 2.400,00 12.400,00



53

Rata 7 46.362,76 10.000,00 8.358,37 1.641,63 2.400,00 12.400,00 Rata 8 37.753,65 10.000,00 8.609,12 1.390,88 2.400,00 12.400,00 Rata 9 28.886,26 10.000,00 8.867,39 1.132,61 2.400,00 12.400,00 Rata 10 19.752,84 10.000,00 9.133,41 866,59 2.400,00 12.400,00 Rata 11 10.345,43 10.000,00 9.407,41 592,59 2.400,00 12.400,00 Rata 12 655,79 10.000,00 9.689,64 310,36 2.400,00 12.400,00 V. Rezid. 655,79 655,79 157,39 813,18 Total 140.655,79 120.000,00 20.655,79 33.757,39 174.413,18

Ultima rată în valoare de 655,79 lei reprezintă valoarea reziduală, valoarea la care se efectuează

transferul dreptului de proprietate si nu conţine dobândă. Care sunt înregistrările specifice leasingului financiar? Locatarul va efectua următoarele înregistrări contabile:

înregistrarea facturii de avans: 24.800 lei 20.000 lei 4.800 lei

% 232 Avansuri acordate pentru imobilizări corporale 4426 TVA deductibilă

= 404 Furnizori de imobilizări

24.800 lei

plata facturii în avans 24.800 lei 404

Furnizori de imobilizări = 5121

Conturi la bănci în lei 24.800 lei

înregistrarea activului primit la valoarea acestuia

120.000 lei

2133 Mijloace de transport

= 167 Alte împrumuturi şi datorii asimilate

120.000 lei

evidenţierea extrabilenţieră a dobânzii de plătit aferente întregului contract de leasing:

20.655,79 lei

D 8051 Dobânzi de plătit

= 20.655,79 lei

stingerea avansului

20.000 lei

167 Alte împrumuturi şi datorii asimilate

= 232 Avansuri acordate pentru imobilizări corporale

20.000 lei

înregistrarea facturii aferente primei rate:

12.400 lei 7.000 lei 3.000 lei 2.400 lei

% 167 Alte împrumuturi şi datorii asimilate 666 Cheltuieli privind dobânzile 4426 TVA deductibilă


12.400 lei



54

plata facturii aferente primei rate: 12.400 lei

404 Furnizori de imobilizări

= 5121 Conturi la bănci în lei

12.400 lei

diminuarea dobânzii de plătit aferente contractului de leasing:

3.000 lei

= C 8051 Dobânzi de plătit

3.000 lei

înregistrarea amortizării aferente primei luni de utilizare (120.000 / (5 x 12) = 2.000 lei)

2.000 lei

6811 Cheltuieli de exploatare privind amortizarea imobilizărilor

= 2813 Amortizarea mijloacelor de transport

2.000 lei

Similar vor fi înregistrate toate facturile aferente celor 12 rate de leasing. La plata ultimei rate,

locatarul va achita valoarea reziduală si va obţine dreptul de proprietate asupra activului. primirea facturii pentru valoarea reziduală:

813,18 lei 655,79 lei 157,39 lei

% 167 Alte împrumuturi şi datorii asimilate 666 Cheltuieli privind dobânzile 4426 TVA deductibilă


813,18 lei

plata facturii reprezentând valoarea reziduală

813,18 lei

404 Furnizori de imobilizări

= 5121 Conturi la bănci în lei

813,18 lei

Pentru locatar, cheltuiala cu amortizarea lunară de 2.000 lei este deductibila fiscal. Cheltuiala cu

dobânda aferentă contractului de leasing este deductibila in limita a 50% daca nu se poate dovedi ca activul este folosit doar in scopul activitatii eonomice.

Având în vedere faptul că în cazul contractelor de leasing discutăm de datorii exprimate în lei, a căror decontare se face în funcţie de cursul unei valute, diferenţele favorabile/nefavorabile rezultate din evaluarea acestora la sfârsitul fiecărei luni se înregistrează în contul 768 „Alte cheltuieli financiare”, respectiv 668 „Alte cheltuieli financiare”.

De reţinut!!! Penalităţile percepute de firmele de leasing nu intră în baza de impozitare a TVA si reprezintă cheltuieli deductibile la determinarea impozitului pe profit. Locatorul va efectua următoarele înregistrări contabile:

acordarea autoturismului : 120.000 lei

2675 Imprumuturi acordate pe termen lung

= 2133 Mijloace de transport

120.000 lei

înregistrarea dobânzii de încasat pe cei 3 ani: 20.655,79 lei

2676 Dobânzi aferente împrumuturilor pe termen lung

= 472 Venituri înregistrate în avas

20.655,79 lei



55

facturarea avansului: 24.800 lei

4111 Clienţi

= % 706 Venituri din redevenţe, locaţii de gestiune şi chirii 4427 TVA colectată

24.800 lei 20.000 lei 4.800 lei

încasarea contravalorii facturii aferente avansului:

24.800 lei

5121 Conturi la banci în lei

= 4111 Clienţi

24.800 lei

facturarea primei rate:

12.400 lei

4111 Clienţi

= % 706 Venituri din redevenţe, locaţii de gestiune şi chirii 2676 Dobânzi aferente împrumuturilor acordate pe termen lung 4427 TVA colectată

12.400 lei 7.000 lei 3.000 lei 2.400 lei

încasarea contravalorii facturii aferente primei rate

12.400 lei

5121 Conturi la banci în lei

= 4111 Clienţi

12.400 lei

Recunoaşterea ca venit a cheltuielii cu dobanda aferentă perioadei primei rate:

3.000 lei

472 Venituri înregistrate în avans

= 766 Venituri din dobânzi

3.000 lei

Recunoaşterea ca şi cheltuială a ratei facturate :

7.000 lei

6588 Alte cheltuieli de exploatare

= 2675 Împrumuturi acordate pe termen lung

7.000 lei

Similar vor fi înregistrate toate facturile aferente celor 12 rate de leasing. La finalul contractului se

facturează valoarea reziduală şi locatarul va obţine dreptul de proprietate asupra activului.

Facturarea valorii reziduale: 813,18 lei

4111 Clienţi

= % 706 Venituri din redevenţe, locaţii de gestiune şi chirii 4427 TVA colectată

813,18 lei 655,79 lei 157,39 le

încasarea contravalorii facturii aferente valorii reziduale

813,18 lei 5121 = 4111 813,18 lei



56

Conturi la banci în lei Clienţi

Recunoaşterea ca şi cheltuială a valorii reziduale

655,79 lei

6588 Alte cheltuieli de exploatare

= 2675 Împrumuturi acordate pe termen lung

655,79 lei

CONCLUZII

Ceea ce trebuie reţinut în legătură cu leasingul financiar sunt următoarele aspecte: - accesul la leasing financiar este permis cu aplicarea aceloraşi criterii de scoring (grad de îndatorare,

istoric de plăţi, venit, proprietăţi, etc) ca şi cele folosite pentru acordarea unui credit bancar. Este necesară prezentarea unui volum mare de documente justificative uneori dificil sau costisitor de obţinut.

- această tehnică de finanţare, care presupune un risc ridicat, vine in ajutorul agenţilor economici care nu pot obţine credite de la bănci, ori nu vor să-şi greveze bunurile mobile şi imobile prin instituirea de ipoteci sau gajuri.

- interesul practic al contractului de leasing este de a asigura finanţarea integrală prin fonduri împrumutate a unei investiţii fără ca beneficiarul să constituie măsuri asiguratorii;

- încheierea unui contract de leasing financiar nu se poate face mai devreme de 12 luni calendaristice.

- un autovehicul achiziţionat în regim de leasing şi care nu este folosit în scop productiv de către un agent economic va genera rate care nu sunt deductibile din punct de vedere fiscal.

- rata lunară aferentă leasingului, include o dobândă variabilă stabilită în funcţie de diverse dobânzi de referinţă. Valoarea dobânzii nu este constantă pe durata contractului.

- întârzierile la plată conduc la înregistrarea utilizatorului ca rău platnic în Centrala Incidentelor de Plăţi (CIP)

BIBLIOGRAFIE [1]. Constantinescu C.C. (2006). Leasing Financiar, realitate şi perspectivă, Editura Economică, Bucureşti [2]. Florescu D.A., Rotaru M., et. All (2006). Contractul de leasing, Editura Universul Juridic, Bucureşti [3]. Mateş D., David D., (coordonatori). (2010). Contabilitate financiară conformă cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene, Editura Gutenberg Univers, Arad [4].Molico T., Wunder E. (2003). Leasingul un instrument modern de investiţii şi finanţare, Editura CECCAR, Bucureşti [5].Răpcencu C. (2014). Suport de curs, CECCAR, Oradea [6]. *** Ordinul nr. 3.055/2009 pentru aprobarea Reglementărilor contabile conforme cu directivele europene; [7]. *** Legea 571/2003 coroborată cu HG 44/2004 privind Codul fiscal cu normele metodologice de aplicare



57

PROCEDEUL CELOR MAI MICI PĂTRATE - PROCEDEUL

PUNCTELOR DE MAXIM ŞI MINIM ÎN CADRUL PROCEDEELOR DE CALCULAŢIE A CHELTUIELILOR FIXE ŞI VARIABILE

Masterand Coman Constantin Adrian Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected] Masterand Maksai Engelbert Iuliu

Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Coordonator: Conf.univ.dr. David Delia

REZUMAT Lucrarea de faţă urmăreşte definirea, prezentarea şi analiza procedeelor de calculaţie privind diferenţierea cheltuielilor variabile de cheltuielile fixe, şi anume procedeul celor mai mici pătrate şi procedeul punctelor de maxim şi minim. În general, calculaţia costurilor în contabilitate managerială reprezintă un proces mai mult sau mai puţin complex de cunoaştere, investigaţie şi analiză, prin utilizarea unor metode specifice în scopul realizării lor. În prima parte evidenţiem aspectele teoretice desprinse din practica documentară şi bibliografia studiată, prin prezentarea celor două procedee pe etape, conform modalităţilor de aplicare a acestora. În a doua parte am pus în aplicare procedeul celor mai mici pătrate şi procedeul punctelor de maxim şi minim, conform normelor contabile din ţara noastră. ABSTRACT

This paper aims to define the presentation and analysis of the differentiation processes calculation of fixed costs variable costs, namely the method of least squares and maximum and minimum points of the process. In general, costing in managerial accounting is a process more or less complex knowledge, investigation and analysis, using specific methods in order to achieve them. In the first part emphasize theoretical aspects learned from documentary practice and studied literature by presenting the two processes in stages, in the manner of their application. In the second part we implemented the method of least squares and maximum and minimum points of the process according to the accounting rules in our country. Cuvinte cheie: cheltuieli, procedee, investigaţie, analiză, contabilitate

1. INTRODUCERE

În cadrul contabilităţii manageriale separarea costurilor fixe de cele variabile este tot mai des întâlnită şi este extrem de importantă în a supraveghea evoluţia costurilor. O delimitare a costurilor fixe de cele variabile este importantă în efectuarea de previziuni şi luarea de decizii a managerilor. Profesorul Henry Bouquin defineşte contabilitatea managerială ca fiind „ un sistem de informaţii contabile care are în vedere să ajute managerii şi influenţează comportamentele prin modelarea relaţiilor dintre resursele alocate consumate şi finalităţile urmărite”(Catrina, 2009 , pg10). Profesorul Mihai Ristea: „Contabilitatea de gestiune este reprezentarea analitică a proceselor interne ale întreprinderilor care produc transformări calitative şi cantitative în masa patrimoniului. Informaţia construită este destinată administratorilor, ca beneficiari interni, care trebuie să răspundă la întrebarea cum să aloce şi să utilizeze resursele întrebuinţate de investitori pentru a realiza performanţa.” 2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Costurile Într-o perspectivă metodologică de calculaţie, costul poate fi tratat ca un mod de grupare sau regrupare după anumite criterii a cheltuielilor, combinările fiind tot atât de numeroase ca şi într-un joc de construcţie. (Ristea, 2009). Costul reprezintă o deosebită importanţă în activitatea intreprinderilor, el trebuind cunoscut şi dominat din faza incipientă cât şi pe toată durata de viaţă a uni produs, lucrare sau servicii. Costul este compus din costuri variabile şi costuri fixe.



58

C = CV + CF (1) unde: C – costuri CV – costuri variabile CF – costuri fixe Costurile variabile sunt constituite din cheltuieli ale intreprinderii care se schimbă în funcţie de

volumul producţiei, lucrării sau a serviciului. Cheltuielile variabile sunt considerate ca fiind provocate de fabricarea fiecărui produs, lucrare sau serviciu. În această categorie sunt incluse cheltuieli cu materii prime şi materiale auxiliare, salarii directe, contribuţii la asigurările aferente salariilor directe, amortizarea specifică, combustibil, energie, alte cheltuieli specifice. Costul variabil este o funcţie crescătoare faţă de producţie, când randamentul este crescător acesta se măreşte odată cu producţia, dar mai puţin proportional. Dacă randamentul este descrescător, costul variabil creşte mai mult decât proporţional. Costurile fixe rămân neschimbate pe o anumită durată de timp, indiferent de nivelul producţiei. Ele cuprind amortizarea capitalului fix, chirii, salariile personalului administrativ, de conducere, cheltuieli de întreţinere, dobânzi. Cheltuielile fixe sunt suportate de intreprindere indiferent de evoluţia producţiei. Cheltuielile variabile depind de volumul fizic al producţiei iar cheltuielile fixe sunt cheltuieli de structură. Tot în ceea ce priveşte problematica componenţei costurilor, în cadrul contabilităţii manageriale se poate aminti şi componenta denumită cost semivariabil care cuprinde o parte fixa şi un variabilă [ Ex: consumul de energie electrică, cheltuieli cu reparaţiile, etc.]( Caraiani, Dumitrana şi colaboratorii, 2008, pg 42). Economistul american Bertrand Thompson afirma că „începutul ştiinţei unui director este cunoaşterea exactă a costului său de producţie”. Procedeele ce se folosesc la delimitatea cheltuielilor variabile şi fixe sunt următoarele: ■ Procedeul celor mai mici pătrate; ■ Procedeul punctelor de maxim şi minim; ■ Procedeul analitic. Datorită modalităţilor de calcul în practică s-au remarcat: precedeul celor mai mici patrate şi procedeul punctelor de maxim şi minim.

2.2. Procedeul celor mai mici pătrate Constă in aplicarea concepţiei matematice a celor mai mici pătrate privind abaterile de cheltuieli şi de volum de activitate din cadrul entităţilor. Calculul prin acest procedeu implică parcurgerea următoarelor etape: 1. Calculul volumului mediu al activităţii pentru perioada luată în calcul, reprezentat de volumul total al activităţii din perioada de gestiune calculată la numărul perioadelor repective:

n

QiQ

n

i 1 (2)

Q - volumul mediu de producţie Q - volumul producţiei într-o perioadă de gestiune i - perioada de gestiune n - numărul perioadelor de gestiune luate în calcul 2. Calculul cheltuielilor medii ale perioadelor de gestiune luate în calcul, reprezentat de raportarea sumei totate a cheltuielilor perioadelor de gestiune la numărul total al perioadelor de gestiune:

n

CCh

n

ihi

1 (3)

Ch - cheltuieli medii hiC - cheltuielile dintr-o perioadă de gestiune



59

3. Calculul abaterii de volum: reprezentat de diferenţa dintre volumul activităţii din fiecare perioadă de gestiune şi volumul mediu al producţiei pentru fiecare perioadă de gestiune luată în calcul: QQX ii (4) iX - abaterea volumului producţiei faţă de volumul mediu al acesteia 4. Calculul abaterilor cheltuielilor reprezentat de diferenţa dintre volumul cheltuielilor din fiecare perioadă de gestiune luată în calcul şi volumul cheltuielilor medii: ChCY hii (5) Y – abaterea cheltuielilor de producţie faţă de volumul mediu al acestora 5. Calculul cheltuielilor variabile unitare, reprezentat de raportul sumei produsului dintre abaterea de volum şi cheltuieli din fiecare perioada luată in calcul la suma abaterii de volum la pătrat din fiecare perioadă luată în calcul:

n

ii

n

iii

vu

x

yxCh

1

2

1 (6)

vuCh - cheltuieli variabile unitare xy – produsul abaterilor de producţie şi cheltuieli 2x - abaterea pătratică a volumului producţiei 6. Calculul cheltuielilor variabile totale aferente unei perioade de gestiune luată în calcul, reprezentând amplificarea cheltuielilor variabile unitare cu volumul activităţii dintr-o perioadă luată în calcul sau pe total: prvu QChCV * (7) CV - cheltuieli variabile totale prQ - producţia programată a se realiza în perioada de gestiune curentă 7. Calculul cheltuielilor fixe, reprezentând diferenţa dintre cheltuielile totale de producţie aferente ultimei perioade luate în calcul cu aplificarea volumului producţiei într-o perioadă de gestiune la cheltuieli variabile unitare. vunhn ChQCCF * (8) CF – cheltuieli fixe hnC - cheltuieli totale de producţie aferente ultimei perioade luate în calcul 8. Calculul cheltuielilor standard, reprezentând însumarea cheltuielilor variabile la cheltuielile fixe: CFCVChs (9) sCh - cheltuieli standard

2.3. Procedeul punctelor de maxim şi minim Acest procedeu implică parcurgerea următoarelor etape:

1. Calculul cheltuielilor variabile unitare

minmax

minmax

QiQiChiChiChvu

(10)

vuCh - cheltuielile variabile unitare maxChi - cheltuielile maxime dintr-o perioadă de gestiune luată în calcul minChi - cheltuielile minime dintr-o perioadă de gestiune luată în calcul maxQi - producţia maximă dintr-o perioadă de gestiune luată în calcul minQi - producţia minimă dintr-o perioadă de gestiune luată în calcul



60

2. Calculul cheltuielilor variabile totale: prvu QChCV * (11) CV - cheltuieli variabile totale prQ - producţia programată a se realiza în perioada de gestiune curentă 3. Calculul cheltuielilor fixe: vunhn ChQCCF * (12) CF – cheltuieli fixe vuCh - cheltuieli variabile unitare hnC - cheltuieli aferente ultimei perioade de gestiune luate în calcul 4. Calculul cheltuielilor standard pentru o perioada de gestiune viitoare: CFCVChs (13) sCh - cheltuieli standard

3. STUDIU DE CAZ. APLICAREA PROCEDEELOR LA FIRMA „X” S.C. „X” SRL. are ca obiect de activitate producerea de mase plastice injectate şi confecţii textile

destinate activităţilor industriale. Datorită calităţii produselor realizate societatea colaborează încă de la înfiinţare cu firme de renume din industria auto, bănci şi firme de transport valori, industria modei, industria construcţiilor, transport de mărfuri şi curierat, trezorerii, industria alimentară. Cele mai importante produse realizate de firmă cu ciclu lung de producţie sunt: 1. Mase plastice: sigilii de unică folosinţă înseriate, dibluri tip B5 pentru Căile Ferate; Uz gospodăresc: umeraşe, căni de plastic, linguriţe pentru îngheţată, furculiţe, agitatoare, dopuri, capsatoare pentru capace. 2. Confecţii textile industriale: huse şi borsete pentru scule, truse echipare autoturisme, saci pentru transportul valorilor, huse de protecţie pentru rochii şi costume, saci filtranţi. Conform datelor contabile ale SC „X” SRL din primul semestru al anului 2013 cheltuielile indirecte de producţie ocazionate de activitatea secţiei de mase plastice sunt următoarele:

Tabelul 1. Situaţia cheltuielilor indirecte Luna Volumul de producţie

în ore Cheltuieli indirecte

în lei Ianuarie 2.550 113.500 Februarie 2.450 111.500 Martie 2.375 110.000 Aprilie 2.325 109.000 Mai 2.600 114.500 Iunie 2.700 116.500 Total 15.000 675.000 Sursa: prelucrare autor după situaţiile financiare ale SC „X” SRL

Se calculează costurile standard ce vor fi generate în activitatea desfăşurată în secţia de mase plastice pentru luna iulie, utilizând procedeul celor mai mici pătrate şi procedeul punctelor de maxim şi minim, volumul activităţii fiind de 3.000 ore. a) Procedeul celor mai mici pătrate. 1. Calculul volumului mediu al producţiei:

500.26000.151

n

QiQ

n

i ore (14)

2. Calculul cheltuielilor medii:

lein

CCh

n

ihi

500.1126000.6751

(15)



61

3. Calculul abaterii volumului de producţie faţă de volumul mediu de producţie: Ianuarie: 50500.2550.2 QQX ii (16)

Februarie: 50500.2450.2 QQX ii (17)

Martie: 125500.2375.2 QQX ii (18)

Aprilie: 175500.2325.2 QQX ii (19)

Mai: 100500.2600.2 QQX ii (20)

Iunie: 200500.2700.2 QQX ii (21) 4. Calculul abaterii cheltuielilor indirecte de producţie faţă de media cheltuielilor: Ianuarie: 000.1500.112500.113 ChCY hii (22)

Februarie: 000.1500.112500.111 ChCY hii (23)

Martie: 500.2500.112000.110 ChCY hii (24)

Aprilie: 500.3500.112000.109 ChCY hii (25)

Mai: 000.2500.112500.114 ChCY hii (26)

Iunie: 000.4500.112500.116 ChCY hii (27) Tabelul 2. Situaţia cheltuielilor indirecte de producţie faţă de media cheltuielilor

Luna Volumul de producţie în ore

Cheltuieli indirecte în lei

Abateri volumul de producţie X

Abateri cheltuieli indirecte de producţie Y

Produsul abaterilor X*Y

Abaterea pătrată a volumului producţiei în ore X2

Ianuarie 2.550 113.500 50 1000 50.000 2.500 Februarie 2.450 111.500 - 50 - 1.000 50.000 2.500 Martie 2.375 110.000 - 125 - 2.500 312.500 15.625 Aprilie 2.325 109.000 - 175 - 3.500 612.500 30.625 Mai 2.600 114.500 100 2.000 200.000 10.000 Iunie 2.700 116.500 200 4.000 800.000 40.000 Total 15.000 675.000 0 0 2.025.000 101.250

Sursa: prelucrare autor după situaţiile financiare ale SC „X” SRL 5. Calculul cheltuielilor variabile unitare:

oraleix

yxCh n

ii

n

iii

vu /20250.101000.025.2

1

2

1

(28)

6. Calculul cheltuielilor variabile totale: 000.60000.3*20* prvu QChCV (29) 7. Calculul cheltuielilor de producţie standard 500.62)700.2*20(500.116* vunhn ChQCCF (30) 500.62)600.2*20(500.114* vunhn ChQCCF (31)



62

8. Calculul cheltuielilor standard: 500.122500.62000.60 CFCVChs (32) Aplicarea metodei celor mai mici pătrate este folositoare în toate tipurile de intreprinderi, realizându-se destul de uşor diferenţierea cheltuielilor in fixe de cele variabile. b) Procedeul punctelor de maxim şi minim 1. Calculul cheltuielilor variabile unitare :

20325.2700.2

000.109500.116

minmax

minmax

QiQiChiChiChvu (33)

2. Calculul cheltuielilor variabile totale: 000.60000.3*20* prvu QChCV (34) 3. Calculul costurilor fixe: Iunie: 500.62)700.2*20(500.116* vunhn ChQCCF (35) Mai: 500.62)600.2*20(500.114* vunhn ChQCCF (36) 4. Calculul cheltuielilor totale indirecte pentru luna iulie: 500.122500.62000.60 CFCVChs (37)

CONCLUZII

Etapele de după calculul cheltuielilor variabile unitare coincid cu cele prezentate în cadrul procedeului celor mai mici pătrate.În consecinţă, aşa cum reiese însuşi din afirmaţia profesorului Henry Bouquin, care defineşte contabilitatea managerială ca fiind un sistem de informaţii contabile care se adresează managerilor în principal, metodele prezentate în acestă lucrare prezintă avantajul faţă de alte metode ale contabilităţii manageriale de a fi uşor asimilate atât de manageri cât şi de cei îndreptăţiţi să analizeze date şi să întocmescă documentele solicitate de aceste metode. Metodele aplicându-se fără a necesita calcule laborioase cu un consum mărit de timp, ceea ce prezintă relevanţă pentru responsabilitatea managementului, eficienţă pentru formularea deciziei în timp util, cât şi valoarea informaţiei furnizate în timp util. Aceste procedee sunt rezultatul efortului depus de către specialiştii din domeniu în vederea adoptării unor metode moderne de calculaţie a costurilor şi de reglementare şi armonizare cu directivele Uniunii Europene. Punerea în aplicare a acestor procedee privind calculaţia costurilor în cadrul contabilităţii manageriale reprezintă un instrument important în actul decizional al managerilor.Implementarea acestor procedee nu necesită schimbări majore a cadrului organizaţional sau al fluxului informaţional al intreprinderii, ele presupunând costuri mici şi totodată un timp scurt de calcul. Rezultatele procedeului celor mai mici pătrate şi al procedeului punctelor de maxim şi minim reprezintă informaţii foarte utile, necesare, ce pot conduce la schimbări semnificative în modul de abordare al managementului faţă de produsul realizat.

BIBLIOGRAFIE [1]. David D., (2013). Suport de curs - Contabilitate de Gestiune, UVVG-FSE, Arad [2]. Ebbeken K., Possler L., Ristea M. (2001). Calculaţia şi managementul costurilor, Editura Teora, Bucureşti [3]. Catrina I., (2009). Contabilitate managerială, Editura Focus, Petroşani [4]. Caraiani C. Dumitrana M., şi alţii (2008). Contabilitate de gestiune şi Control de gestiune, Ediţia a II-a, Editura Universitară , Bucureşti [5]. Ionascu I., Filip T.A., Stere M. (2013). Control de gestiune, Editura Economică, Bucureşti [6]. Popescu L., Baluta A. (2007). Metode şi procedee de calculaţie şi analiză a costurilor", Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti



63

DIAGNOSTICUL FINANCIAR AL UNEI SOCIETĂŢI PE BAZA RATELOR

DE RENTABILITATE

Masterand Juravle Lorena Daniela Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice

Email: [email protected] Coordonator: Conf.univ.dr. David Delia

REZUMAT Prin intermediul acestui articol mi-am propus să evidenţiez importanţa diagnosticului financiar al unei societăţi pe baza ratelor de rentabilitate. Diagnosticul unei societăţi reprezintă una din funcţiile de bază ale sistemului decizional în cadrul căruia pot fi depistate rezervele interne de sporire a eficienţei funcţionării entităţii. Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a societăţii. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific economiei locale. ABSTRACT

Through this article I wanted to emphasize the importance of financial diagnosis of a company based on rates of return. Diagnosis of a company is one of the basic functions of decision-making system in which can be detected internal reserves to increase operational efficiency entity. The aim is to assess the financial diagnosis of the company's financial situation. Based on this diagnosis occurs a new strategy for maintaining and developing the local economy in the specific environment. Cuvinte cheie: rentabilitate, rezerve, diagnostic, strategie, situaţie financiară 1. INTRODUCERE Prin intermediul acestei lucrări mi-am propus să argumentez importanța diagnosticării financiare a unei entități în condițiile unei activități durabile, accentul fiind pus pe studiul și aplicarea metodei ratelor de rentabilitate în vederea diagnosticării societății SC ALFA SRL. Diagnosticul unei societăți reprezintă una din funcțiile de bază ale sistemului decizional. În baza acestui diagnostic pot fi depistate rezervele interne de sporire a eficienței funcționării entității, care în procesul activităților desfășurate se realizează prin elaborarea unor măsuri concrete, ce asigură sporirea rezultatelor financiare, a indicatorilor rentabilității producției, stabilității financiare, capacității de plată și credibilității societății comerciale. Astfel, analiza diagnostic asigură investigarea firmei cu ajutorul unor instrumente și metode care permit aprecierea situației financiare și a performanțelor. Informațiile necesare pentru efectuarea diagnosticului financiar sunt preluate din situațiile financiare simplificate: bilanțul, contul de profit și pierdere. 2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Generalități privind diagnosticul financiar Astfel, diagnosticul poate fi abordat, pe de o parte, ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce îi revin, situaţie în care acesta are un caracter individual, fiind operativ şi referindu-se cel mai adesea la elemente ale activităţii curente. Pe de altă parte diagnosticul poate fi utilizat pentru examinarea unei problematici complexe, ca o metodă de sine stătătoare. Diagnosticul financiar este eleborat pe baza unei analize financiare care reprezintă ansamblul de instrumente și metode care permite aprecierea situației financiare și a performanțelor unei societăți. 2.2. Principalele faze ale realizării unui diagnostic sunt: ■ pregatirea diagnosticului; ■ analiza documentelor și informațiilor; ■ elaborarea concluziilor diagnosticului. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informații financiare atât celor din interiorul întreprinderii, cât și celor interesați din afara acesteia.



64

Astfel: ■ directorul unei societăți poate fi interesat să identifice eventualele dezechilibre financiare pentru a determina cauzele acestora și a lua deciziile corespunzatoare înlăturării lor; ■ un acționar își poate baza decizia de vânzare sau nu a acțiunilor pe diagnosticul economico – financiar; ■ un cumparator potențial își poate baza decizia de cumpărare sau nu a unei afaceri sau a unei părți din aceasta pe diagnosticul economico – financiar; ■ în cazul unei bănci diagnosticul economico – financiar poate sta la baza deciziei de acordare și/sau prelungire a unui credit: perspectivele de dezvoltare, capacitatea de rambursare a creditului; ■ în cazul unui potențial partener de afaceri (client sau furnizor) diagnosticul economico – financiar poate sta la baza deciziei de a intra în afaceri cu societatea respectiva. În final diagnosticul financiar poate avea grade de detaliere diferite, se poate referi la perioade diferite, pe termen scurt, mediu si lung si poate avea diferite finalitati: ■ constatarea deficientelor de functionare si a cauzelor acestora; ■ constatatea avantajelor si oportunitatilor, precum si a riscurilor; ■ identificarea directiilor de crestere a profitabilitatii; ■ orientarea strategica a dezvoltarii

3. ANALIZA RENTABILITĂŢII FIRMEI SC ALFA SRL Societatea comerciala ALFA SRL, căreia i se va face o analiză în cele ce urmează, are ca obiect

principal de activitate comerţul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vânzare predominată de produse alimentare, băuturi şi tutun. Pentru a calcula şi interpreta principalele rate de rentabilitate ale firmei SC ALFA SRL este nevoie de analiza structurală a soldurilor intermediare de gestiune, astfel: -lei-

Indicator 2012 2013 Marja comercială = Venituri totale din vânzare de mărfuri - Cheltuieli aferente mărfurilor vândute 189.284 164.420 Producția exercițiului = Producția vândută + Producția stocată + Producția imobilizată 10.982 19.569 Cifra de afaceri = Producția vândută + Venituri din vânzarea mărfurilor + Venituri din subvenții de exploatare aferente cifrei de afaceri nete 1.627.410 1.556.635 Valoarea adăugată = Producția globală a exercițiului – Consumuri intermediare 122.752 98.772 Excedentul brut al exploatării = Valoare adăugată + Subvenții de exploatare – Cheltuieli cu personalul – Impozite, taxe și vărsăminte asimilate 34.787 -5.875 Rezultatul exploatării = Veniturile din exploatare - Cheltuielile din exploatare 15.700 -34.592 Rezultatul financiar = Veniturile finaciare - Cheltuielile finaciare 0 1.932 Rezultatul curent al exercițiului = Rezultatul exploatării - Rezultatul financiar 15.700 -32.660

Ratele de rentabilitate Analiza rentabilității firmei SC ALFA SRL are loc prin intermediul ratelor de rentabilitate care oferă informații despre capacitatea financiară a societății. Deosebim: - rate de rentabilitate comercială, - rate de rentabilitate economică, - rate de rentabilitate financiară. Ratele de rentabilitate comercială Rata marjei comerciale : arată randamentul diferitelor stadii ale activității societății la formarea rezultatului. - pentru anul 2012 calculată după formula: Marja comercială/ Venituri din vânzarea mărfurilor * 100 este 11,71% iar după formula: Marja comercială/ Cifra de afaceri * 100 este 11,63%. - pentru anul 2013 calculată după formula: Marja comercială/ Venituri din vânzarea mărfurilor * 100 este 10,71% iar după formula: Marja comercială/ Cifra de afaceri * 100 este 10,58%.



65

Varianta I Varianta II Anul 2012 11,71% 11,63% Anul 2013 10,71% 10,58%

11,71%

10,71%

10%

11%

11%

12%

12%

11,63%

10,58%

10%

11%

11%

12%

12%

Varianta I Varianta II

Se observă că, dacă se calculează rata marjei comerciale după formula variantei I în 2013 se realizează o marjă mai mică decât în 2012 cu 1 punct procentual.Dacă se calculează rata marjei comerciale după formula variantei II se observă că rata scade cu 1,05 puncte procentuale. O marjă comercială scăzută implică cheltuieli generale riguroase şi deci recurgerea la forme de distribuire a mărfurilor care permit reducerea costurilor privind personalul și economii asupra cheltuielilor de transport.

Rata marjei brute: afaceri de Cifraexploatare debrut Excedentul

x 100 (1)

2.14%

-0.38%-1%

0%

1%

1%

2%

2%

3%

Observăm că rata marjei brute scade de la 2.14% la – 0.38%, o scădere semnificativă. Valoarea

scăzută a acestei rate dovedeşte o împovărare referitoare la costurile exploatării. Acest rezultat este cauzat de scăderea excedentului brut de exploatare de la 34 787 lei în 2012 la -5 875 lei în 2013, dar și de cifra de afaceri care scade de la 1 627 410 lei în 2012 la 1 556 635 lei în 2013.

Rata marjei nete: afaceri de Cifra

uiexercitiul alnet Rezultatulx100 (2)

0,59%

-2,51%-3%

-2%

-1%

0%

1%

Această rată a marjei nete pune în evidență capacitatea societății de a realiza profit și de a rezista concurenței. În cazul de față rata scade de la 0.59% la -2.51%, această scădere majoră este cauzată de pierderea netă înregistrată în anul 2013 de 39.110 lei. Ratele de rentabilitate economică reprezintă remunerarea capitalurilor investite. Capitalul investit este alcătuit din capitalul propriu și împrumuturile pe termen scurt, mediu și lung al societății.

Rata rentabilității economice brute: investite Capitaluriexploataredin brut Excedentul

x 100 (3)

Anul 2012 2.14%

Anul 2013 - 0.38%

Anul 2012 0.59%

Anul 2013 - 2.51%



66

26,20%

-6,27%-10%

0%

10%

20%

30%

Rata rentabilităţii economice brute scade de la 26.20% la -6.27% o scădere semnificativă. Acest

rezultat este cauzat de scăderea excedentului brut din exploatare care în anul 2012 a fost de 34.787 lei iar în anul 2013 a fost de -5.875 lei. Este generat şi de scăderea capitalurilor investite care au scăzut în anul 2013 faţă de anul 2012 cu 39.109 lei.

Rata rentabilității economice nete: investite Capitaluri

iexploatari Rezultatul x 100 (4)

11.83%

-36.95%-40.00%-30.00%-20.00%-10.00%

0.00%10.00%20.00%

Rata rentabilității economice nete scade în anul 2013 cu 25.12 puncte procentuale față de anul 2012, o scădere semnificativă. Acest rezultat este generat ca urmare a pierderii din anul 2013 de – 34 592 lei. Este cauzat și de scăderea capitalurilor investite care au scăzut în anul 2013 față de anul 2012 cu 39 110 lei. Ratele de rentabilitate financiară:

Rata rentabilităţii financiare nete: proprii Capitaluri

uiexercitiul alnet Rezultatulx 100 (5)

7,25%

-41,77%-50%

-40%-30%-20%-10%

0%10%

Rentabilitatea financiară reprezintă capacitatea firmei de a degaja profit net prin capitalurile proprii

angajate în activitatea sa. Ea scade de la 7.25% la -41.77%, adică cu 34.52% acest rezultat este cauzat ca urmare a scăderii cu 39 110 lei a rezultatului net în 2013, dar şi a capitalurilor proprii cu 93 628 lei tot în anul 2013.

CONCLUZII Diagnosticul financiar, contrar diagnosticului medical, care este monopolul medicilor, fiind utilizat în însănătoşirea sau reducerea suferinţelor pacienţilor, are ca obiectiv principal aprecierea stării de sănătate a unei societăți prin măsurarea performanţelor şi aprecierea vulnerabilităţii, identificarea cauzelor şi contextul care a generat această stare, fără să-şi propună aplicarea "tratamentului" şi a programului de redresare. Aceasta nu înseamnă că rolul lui este unul pasiv, ci dimpotrivă, el dă substanţă direcţiilor strategice de viitor

Anul 2012 26.20%

Anul 2013 -6.27%

Anul 2012 11.83%

Anul 2013 -36.95%

Anul 2012 7.25%

Anul 2013 -41.77%



67

prin faptul că oferă informaţii despre punctele slabe şi forte, despre riscurile posibile şi şansele de viabilitate ale întreprinderii. Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situaţia financiară a societății. Pe baza acestui diagnostic are loc elaborarea unei noi strategii de menţinere şi dezvoltare în mediul specific economiei locale. În sens general, finalitatea diagnosticului financiar constă în oferirea de informaţii financiare atât celor din interiorul societății, cât şi celor interesaţi din afara acesteia. Obiectivul urmărit este capacitatea financiară a societăţii de a genera profit, capacitatea societăţii de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt, mediu şi lung (lichiditatea şi solvabilitatea societăţii), precum şi valoarea societăţii. În cazul analizei societății comerciale ALFA SRL am constatat urmatoarele: ratele de rentabilitate au scăzut cu mai multe sau mai puține procente în 2013 față de anul 2012. Aceste rate de rentabilitate ne arată că societatea a fost performantă în trecut dar din cauza scăderii unor indicatori situația societății a suferit schimbări negative. De aceea ar trebui o gestionare mai atentă a consumurilor și axarea pe vânzarea stocului de marfă existent, angajarea unui personal competent, plata furnizorilor la termenele agreate și nu plata mai devreme de scadență, renunțarea la anumite costuri care nu aduc valoare.

BIBLIOGRAFIE [1]. Iosif, Gh. N. (2001). Analiza diagnostic a firmei, Bucureşti, Editura Economică [2]. Manaţe, D. (2002). Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate, Bucureşti, Editura Colecţia Biblioteca ANEVAR [3]. Pantea, V. V., Pantea M. F. (2011). Analiza economică a întreprinderii. Teorie, aplicații practice și teste grilă, Arad, Editura Universității „Aurel Vlaicu” [4]. Păun, M., Hartulari, C., (2011). Analiza, diagnoza şi evaluarea sistemelor din economie, Cursuri în format digital, www.ase.ro [5]. Mateş D., David D. [coord]. (2010). Contabilitate financiară conformă cu Directiva a IV-a a Comunităţilor Economice Europene, Editura Gutenberg Univers, Arad



68

ASPECTE PRVIND STRATEGIA „OCEANUL ALBASTRU” LA

FARMACIA DONA

Masterand Koppandi Alexandra Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected] Coordonatori: Prof.univ.dr. Șoim Horațiu Asist.univ.dr. Pribac Loredana Ioana

REZUMAT Lucrarea îşi propune să analizeze componentele strategiei “oceanul albastru”. Această strategie s-a dovedit a fi de mare actualitate, atât pentru firmele româneşti, cât şi pentru cele străine în condiţiile în care economia este supraaglomerată, iar competiţia are ca rezultat apariţia unui „ocean roşu”. De asemenea, sunt analizaţi factorii care oferă noi perspective referitoare la modalitatea de a creşte valoarea pentru cumpărător şi de a crea o nouă cerere prin retrasarea graniţelor pieţei, concentrarea asupra imaginii de ansamblu, depăşirea cererii existente, ordonarea diferitelor secvenţe în succesiunea lor corectă, depăşirea obstacolelor organizaţionale şi punerea în practică a strategiei. Rezultatele obţinute pentru “Farmacia Dona” subliniază încă o dată importanţa aplicării strategiei oceanului albastru, strategie prin care în locul concurenţei acerbe asupra unor factori daţi se crează pieţe în care concurenţa devine nerelevantă şi confirmă importanţa pe care oceanul albastru îl are în obţinerea performanţelor economice.

ABSTRACT The paper aims to analyze the components of the strategy "blue ocean". This strategy proved to be of great interest both for Romanian companies and for foreign ones while the economy is overcrowded and the competition results in the appearance of a "red ocean". They also analyzed the factors that provide new insights on how to increase the value for the buyer and create a new application by redrawing market, focusing on the big picture, overcoming existing demand, ordering different sequences in their proper sequence, overcoming organizational barriers and implementing the strategy. Results for "Farmacia Dona" underlines once again the importance of blue ocean strategy, strategy to instead give stiff competition on the factors it creates market competition becomes irrelevant and confirms the importance the blue ocean plays in achieving economic performance.

Cuvinte cheie: ocean albastru, strategie, factori, supraaglomerat, ocean roșu 1. INTRODUCERE Studiul confirmă că nu există „companii care să funcționeze excelent permanent, la fel cum nu există

industrii care să funcționeze excelent permanent”. Pentru a îmbunătății calitatea succesului nostru va trebui să identificăm diferențele pozitive și să încercăm să le reproducem în mod sistematic. Aceasta este ceea ce noi numim a face mișcări strategice inteligente și implicit crearea de oceane albastre (W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2005). Oceanele roşii reprezintă toate domeniile de activitate existente astăzi, zona de piaţă cunoscută în care limitele fiecărei activităţi economice sunt definite şi acceptate, regulile concurenţiale ale jocului sunt cunoscute iar companiile încearcă să-şi surclaseze rivalii, pentru a acapara o porţiune mai mare din cererea existentă. Pe măsură ce zona de piaţă se aglomerează, aşteptările privind profiturile şi creşterea se reduc. Produsele respective devin obiecte de uz curent, iar concurenţa acerbă însângerează oceanele. Oceanele albastre semnifică toate domeniile care astăzi încă nu există, zona de piaţă necunoscută; cererea trebuie creată, au o mare probabilitate de creştere economică profitabilă, concurenţa este nerelevantă, deoarece regulile jocului încă nu au fost stabilite. Cu toate că unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor roşii prin extinderea graniţelor activităţilor existente. Companiile au nevoie să evolueze dincolo de simpla concurenţă, iar pentru a lua în stăpânire profiturile potenţiale şi a beneficia de oportunităţile de creştere, ele au nevoie să-şi creeze oceane albastre. Din nefericire, oceanele albastre sunt, în mare măsură, neexplorate, în ultimii douăzeci şi cinci de



69

ani, preocuparea principală în elaborarea strategiei organizaţionale s-a concentrat asupra oceanelor roşii, bazate pe ideea de concurenţă. Rezultatul a constat într-o înţelegere destul de bună a modului în care pot să concurezi abil în ape roşii, începând cu analizarea structurii economice fundamentale a unui domeniu de activitate deja existent, mergând până la alegerea unei poziţii strategice bazate pe costuri reduse ori pe un avantaj competitiv sau pe o nişă de piaţă și ajungând până la evaluarea concurenţilor.

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Strategia “oceanului albastru” aplicată în domeniul farmaceutic

Pentru a cuantifica impactul creării oceanelor albastre asupra dezvoltării unei firme, vom lua în considerare veniturile şi profiturile în cadrul unui studiu privind lansarea în afaceri a unui număr de 108 companii. S-a constatat că 86% dintre lansări reprezentau extinderi liniare, adică îmbunătăţiri şi dezvoltări în cadrul oceanului roşu ale unei zone de piaţă existente. Deşi acestea au înregistrat 62% din veniturile totale, au avut totuşi numai 39% din profiturile totale. Celelalte 14% firme rămase au reprezentat afaceri care ţinteau crearea oceanelor albastre. Acestea din urmă au generat 38% din veniturile totale. (W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2005).

Fig. 1. Consecințele creării oceanelor albastre asupra profilului și a creșterii economice

Sursa: W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2005 Pentru a înțelege mai bine mecanismul, vom elabora un plan strategic ocean albastru în domeniul

farmaceutic, creat din oceanele roșii, modificând frontierele acestui sector deja existent. Cu fiecare zi care trece, piața farmaceutică este tot mai competitivă. În viitor, cu complicitatea creșterii numărului actorilor activi pe piață, precum și a scăderii sensibile înregistrate în domeniul vânzării medicamentelor etice, va fi nevoie ca întreprinzătorul să dezvolte noi idei și inițiative, posibil străbătând căi, care pot părea inovatoare pentru acest sector. De altfel, clientela este din ce în ce mai mobilă și mai volubilă, iar farmacia are nevoie să își promoveze propria imagine și, mai ales, să lege legături de durată cu clienții. În anul 1993 a fost deschisă prima farmacie din actuala rețea Farmaciile DONA, care însumează astăzi peste 200 de puncte de lucru. Principalul obiectiv a fost și este îmbunătățirea continuă a calității serviciilor farmaceutice oferite celor peste 900.000 de pacienți ce trec pragul farmaciilor lunar. Conceptul de farmacie pe care îl promovează are mai multe componente. Se consideră că un om sănătos este, conform clasicei devize „mens sana in corporae sano” un om care are grijă de corpul său atât la interior, cât și la exterior. De aceea în Farmaciile DONA se găsesc, pe lângă „clasicele” medicamente (peste 7000 la număr), o serie întreagă de alte produse dintr-o gamă largă de cosmetice, dermato-cosmetice, articole pentru copii, produse dietetice, suplimente nutritive, articole tehnico-sanitare, etc. Farmaciile DONA reprezintă una dintre cele mai extinse rețele din România și sunt controlate de oamenii de afaceri români Nicu Nistor și Eugen Banciu, (cu câte 50% din titluri fiecare; Banciu mai deține și un pachet minoritar la distribuitorul Farmexpert). Potrivit datelor de la Registrul Comerțului, S.I.E.P.C.O.F.A.R., firma care operează farmaciile, a avut anul trecut o cifră de afaceri de 597, 4 mil. lei (142 mil. euro). Cu acest nivel al vânzărilor, DONA s-a aflat în 2013 pe locul 19 în topul celor mai mari 100 de



70

companii controlate de antreprenori români. Topul a fost realizat de ZF pe baza datelor de la Registrul Comerțului. În farmacie își desfășoară activitatea, pe baza autorizației de liberă practică, personalul de specialitate compus din: farmaciști; farmaciști specialiști; farmaciști primari; farmaciști rezidenți; doctori farmaciști; asistenți de farmacie; asistenți principali de farmacie.

2.2. Obiectivele şi metodologia cercetării Vom elabora un plan strategic ocean albastru în domeniul farmaceutic, creat din oceanele roșii,

modificând frontierele acestui sector deja existent. Dona trebuie astfel să țină pasul cu realitățile concurențiale și să identifice totodată sursele importantelor fonduri de dezvoltare ce vor fi necesare în această direcţie. Concomitent va consolidata activitatea farmaciilor modernizate, va structura vânzările pe un trend crescător al ponderii OTC-urilor , cosmeticelor și parafarmaceuticelor . Comportamentul personalului față de clientela Dona va fi unul ce ne dorim să ne departajeze de concurență, pentru a crește cifra de afaceri și pentru a îmbunătați cash-flow-ul. Dezvoltarea intensivă va fi favorizată și de notorietatea caștigată, datorată frecventelor apariţii favorabile din mass- media și a acţiunilor de marketing. Cum poate reuși Dona să-și mărească veniturile, într-un context în care evoluţia extensivă s-a încheiat pentru că, pur si simplu, nu mai e loc, Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS) a aprobat creșterea termenelor de plată a medicamentelor, de la 90 la 180 de zile, în condițiile în care medicamentele cu prescripție reprezintă 66% din volumul pieței totale, respectiv 79% valoric; numai orientându-se spre non-consumatori, să identifice barierele care îi opresc să cumpere și să creeze întocmai produsele pe care non-consumatorii și le-ar dori. Lista factorilor de competitivitate ai firmelor din domeniul farmaceutic: - prețul - gama sortimentală - accesibilitatea (amplasament) - calitatea prestației (profesionalism și amabilitate personal) - beneficiearea de fondurile CNAS - procesul de extindere teritorială - activitați de marketing Acești factori sunt luați în calcul și accentul pus pe fiecare deoarece aceștia definesc poziționarea acestor competitori pe piață.

2.3. Analiza datelor şi rezultatele cercetării Pasul următor al demersului nostru îl constituie analiza în formă grafică a valorii acestor factori de

concurență. În acest scop se acordă note de la 1 la 10 pentru fiecare din aceste unități și se stabilesc medii pentru întreaga piață.

Fig. 2 Diagrama strategică a piețe

Sursa: Realizare proprie



71

3. STUDIU DE CAZ. CADRUL DE ACŢIUNE ÎN CAZUL COMPANIEI DONA: ■ Creare

■ Eliminare ■ Reducere ■ Creștere

Fig. 3 Cadrul de acțiune al strategiei la farmaciile Dona

Sursa: prelucrare autor după situaţiile financiare ale companiei DONA ■ Creştere

- calitatea prestației (profesionalism şi amabilitate personal); - accesibilitate (amplasament); - gama sortimentală; - activități de marketing.

■ Scădere - beneficierea de fondurile CNAS; - prețul. ■ Creare - servicii conexe; - livrarea la domiciliu. ■ Eliminare - procesul de extindere teritorială

Fig. 4 Diagrama strategică a firmei

Sursa: prelucrare autor după situaţiile financiare ale companiei DONA



72

Cei patru factori ne oferă noi perspective referitoare la modalitatea de a creşte valoarea pentru cumpărător şi de a crea o nouă cerere. Serviciul de livrare al medicamentelor la domiciliu, efectuarea unor analize uzuale de sânge și administrarea de vaccinuri, sunt câteva dintre serviciile pe care o farmacie ar putea să le presteze. Promovarea propriei farmacii a fost din totdeauna o activitate importantă, căreia diferiții proprietari i-au acordat o atenție deosebită, din acest punct de vedere fiind suficient să ne gândim la numărul mare de ambulatorii, pe care farmaciile le-au pus la dispoziția medicilor. Farmacia premium: farmacia unde cel mai mare accent se pune pe serviciile oferite clienților. În general și aceste servicii sunt dimensiuni medii-mari, dar în acest caz accentul este pus pe ceea ce farmacia este capabilă să facă pentru client, mai mult decât pe tema prețului. În această tipologie de farmacie, medicamentul este numai o parte a ofertei. Este acordată multă atenție serviciilor auxiliare pe care farmacia le poate pune la dizpoziția clientului, răspunzând la exigențele sale, de la programarea unei consultații de specialitate pentru analiza sângelui, până la realizarea unei diete personalizate. În acest tip de farmacie, clientul găsește un răspuns viabil la nevoia de sănătate iar prețul de achiziție reprezintă un detaliu marginal. Recrutarea specialiştilor, atât farmacişti cât şi specialişti în management, şi marketing, completându- se echipa managerială cu profesionişti pe retail și medici specialiști dermatologi, nutriționiști, generaliști. Recrutarea specialiștilor are ca și scop introducerea unor noi servicii, pentru a putea pune în practică strategia bazată pe recomandare. Activități conexe Servicii periodice și gratuite pentru clienți: ■ Măsurarea tensiunii arteriale. ■ Măsurarea greutății și a țesutului adipos.

■ Măsurarea glicemiei. Periodic, Farmaciile DONA vor putea oferii și alte servicii conexe, cum ar fi: ■ Ședințe gratuite de dermoanaliză, prin care se determină tipul de ten, cantitatea de sebum și gradul de hidratare a acestuia. În funcție de rezultate, specialiștii vor face cele mai bune recomandări pentru tratamentul tenului. ■ Măsurarea gratuită a greutății și a stratului de țesut adipos. Caracteristicile unei bune strategii ■ Concentrare (FOCUS) - Concentrare asupra unui număr limitat de factori: calitatea prestației (profesionalismul și amabilitatea personalului), accesibilității (amplasamentului), gamei sortimentale, activității de marketing. ■ Divergenţă - Diferenţiere faţă de competitori – curba valorii diferă faţă de curba celorlalte firme deoarece sunt introduse elemente noi, servicii conexe, livrarea la domiciliu, promovare/vanzări on-line ceea ce oferă noi perspective referitoare la modalitatea de a creşte valoarea pentru cumpărător şi de a crea o nouă cerere. ■ Motto: „ Dona, o farmacie cum toate ar trebui sa fie!”

CONCLUZII În cadrul lucrării a fost analizat domeniul farmaceutic și s-au identificat factorii de competitivitate ai

firmelor farmaceutice (pretul, gama sortimentală, accesibilitatea, calitatea prestației (profesionalism și amabilitate personal), beneficierea de fondurile CNAS, procesul de extindere teritorială, activități de marketing punându-se accent pe fiecare, definindu-se astfel poziționarea competitorilor pe piață. S-a analizat grafic valoarea acestor factori de concurență și s-a constat că există valori care ar trebui scăzute cum ar fi beneficierea de fondurile CNAS deoarece Casa Națională de Asigurări de Sănătate (CNAS) a aprobat creșterea termenelor de plată a medicamentelor, de la 90 la 180 de zile, pentru medicamentele din programele naționale de sănătate, iar această hotărâre afectează piața farmaceutică, în condițiile în care medicamentele cu prescripție reprezintă 66% din volumul pieței totale, respectiv 79% valoric. Un alt factor care are trebui scăzut este prețul. Acesta poate scădea numai în condințiile în care se elimină strategia de extindere teritorială, deoarece s-a constat că pierderea din exploatare este în 2013 de 19.667,036 lei, şi se datorează în principal deschiderii de noi farmacii şi creşterii cheltuielilor legate de salarizare şi instruire a personalului. În ceea ce privește dezvoltarea, gama sortimentală reprezintă un factor important care ar trebui



73

dezvoltat, mai exact „farmacia premium”, farmacia unde cel mai mare accent se pune pe serviciile oferite clienților. În acest caz accentul este pus pe ceea ce farmacia este capabilă să facă pentru client, mai mult decât pe tema prețului. În această tipologie de farmacie, medicamentul este numai o parte a ofertei. În acest tip de farmacie, clientul găsește un răspuns viabil la nevoia de sănătate iar prețul de achiziție reprezintă un detaliu marginal. Serviciul de livrare al medicamentelor la domiciliu, efectuarea unor analize uzuale de sânge și administrarea de vaccinuri, sunt câteva dintre serviciile pe care farmacia ar putea să le presteze. Presiunile competitive exercitate în industria farmaceutică (controlul strict al prețurilor, controlul adaosurilor, competiția generică, dezvolatrea rețelelor de retail) determină expansiunea firească a paletei de servicii care pot fi accesate de pacienți la nivelul farmaciei. Cei patru factori ne-au oferit noi perspective referitoare la modalitatea de a creşte valoarea pentru cumpărător şi de a crea o nouă cerere. Rezultatele obținute subliniază încă o dată importanța aplicării strategiei oceanului albastru, strategie prin care în locul concurenței acerbe asupra unor factori dați se crează piețe în care concurența devine nerelevantă și confirmă importanța pe care oceanul albastru îl are în obținerea performanțelor economice. Un alt rezultat îl constituie aplicarea cu succes a procedurii și instrumentelor de construire a unui ocean albastru în practică și totodată subliniază dificultatea de a echilibra elementele unui ocean albastru astfel încât să devină un succes.

După analiza diverselor zone care alcătuiesc farmacia și după ce am arătat importanța lor față de buna evoluție a acesteia am ajuns la concluzia că pentru a îmbunătăți gestionarea activității trebuie în primul rând să punem în aplicare principalele tehnici de management ale farmaciei moderne, care reprezintă chintesența conceptelor de strategie antreprenorială. Studiind rezulatele obținute din analiza graficului de valoare al factorilor de concurență și privind în perspectivă, farmacia Dona va trebui să se concentreze mai mult asupra următorilor factori: calitatea prestației (profesionalismul și amabilitatea personalului), accesibilității (amplasamentului), gamei sortimentale, activității de marketing și să aducă îmbunătățiri în ceea ce-i privește pentru a putea crea astfel o piață nouă, care lasă competiția pe dinafară.

BIBLIOGRAFIE

[1]. Chan Kim W. & Mauborgne R. (2005). How to create uncontested market space and make the competition irrelevant, Harvard Business School Press, Boston [2]. Chan Kim W. & Mauborgne R. (2005). Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Press [3]. Chan Kim W. & Mauborgne R. (2008). Value Innovation: The Strategic Logic of High Growth, Harvard Business School Press, Boston [4]. Jeannet J. P. & Hennessez H.D. (1995). Global Marketink Strategies, Houghton, Mifflin Company, Boston [5]. Pollard Wayne E. (2005). Blue Ocean Strategy's Fatal Flaw, Harvard Business School Press, Boston [6]. Safta V., Brumărel M., Adauji S. (2012). Management și legislație farmaceutică, Grafică şi Tipar S.R.L, Bucureşti [7]. Taddei B. and Pacenti G., (2012). Managementul modern al farmaciei, Grafică şi Tipar S.R.L, Bucureşti [8]. Taddei B. & Pacenti G., (2012). Farmacistul Manager, Grafică şi Tipar S.R.L, Bucureşti; [9]. http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_Ocean_Strategy, “Blue Ocean Strategy” [10]. http://www.blueoceanstrategy.com [11]. http://www.technoparktoday.com/blue-ocean-strategy, “Blue Ocean Strategy”



74

PROFESIA DE ANTREPRENOR

Student Rodica-Medina Margea (Hriscu) Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice, Filiala Sebiş


REZUMAT În lucrarea ”Profesia de Antreprenor”, sunt abordate şi prezentate reguli care stau la baza antreprenoriatului. Alături de acestea sunt prezentate caracteristicile celui care conduce antrepriza, conducătorul, antreprenorul şi este numit “motorul principal al organizaţiei”. Datorită caracteristicilor proceselor din cadrul organizaţiei, modaliţăţile de implementare a deciziilor, accepţiunilor şi viziunilor noi care compun elementele antreprenoriale, precum şi diferitele nivele de percepţie a antreprenorului asupra componentelor din economia depiaţă, explicaţiile referitoare la termenul de antreprenoriat sunt variate şi în permanenţă schimbare, adaptate noilor relaţii din mediul economic. Concepţiile, deciziile, calităţile, modul de organizare şi conducere alături de riscul pe care şi-l asumă încă de la înfiinţarea antreprizei,modul de a urmări pas cu pas tot parcursul şi destinaţia ei, duce la maximizarea rezultatului economic şi nu numai,ci şi al profitului. ABSTRACT

In his "Profession Entrepreneur" are discussed and presented rules that underpin entrepreneurship. Besides these characteristics are presented the leading contracting, leader, and entrepreneur and is called "main engine of the organization". Due to the characteristics of the organization's processes, ways of implementing the decisions and understanding and compose new items entrepreneurial visions and different levels of perception of the market economy entrepreneur on components, the explanation of the term entrepreneurship are varied and constantly changing, adapted new relations in the economic environment. Concepts, decisions, skills, organization and management of risk with which they assume since its inception entrepreneurship, how to follow step by step throughout the destination they lead to maximizing the economic outturn and beyond, but also of profit. Cuvinte cheie: antreprenor, antreprenoriat, turism, comerţ, servicii

1. INTRODUCERE Antreprenor, întreprinzător, provine din limba franceză, entrepreneur,cel care întreprinde,organizează sau conduce o antrepriză. Antreprenorul şi procesul antreprenorial merg în paralel semnificând persoana şi activitatea desfăşurată de acesta.Antreprenorul are un rol deosebit atât la nivel microeconomic cât şi macroeconomic , este considerat un veritabil motor al dezvoltării.Antreprenorul poate fi un furnizor de mărfuri dar în acelaşi timp un promotor al proceselor de inovare şi progres, asa dar, el poate să: ■ deţină întreaga responsabilitate asupra afaceri, exercitând control asupra acesteia; ■ poate fi un manager care răspunde pentru coordonarea forţei de muncă, gestionarea capitalului investit, devoltarea producţiei , asumându-şi deasemeni riscul în sensul acesta; ■ caută noi oportunităţi de inovare şi modernizare a produselor şi proceselor de producţie precum şi reducerea pierderilor în vederea minimizării costurilor. 2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Atreprenoriatul: concept, forme Cursul ,,Atreprenoriat în comerţ, turism şi servicii,, propune definirea termenilor de bază necesari în asimilarea noţiunilor legate de Atreprenoriat; transmite studenţilor noţiunile generale referitoare la antreprenor – care este considerat un veritabil motor al dezvoltării; conceptualizarea noţiunii de formare antreprenorială şi totodată, iniţierea studenţilor economişti în bazele activităţii de antreprenoriat, prin analiza rolului întreprinzătorului în succesul afacerii mici şi oferirea unor recomandaţii privind desfăşurarea activităţii de antreprenoriat şi depăşirea situaţiilor dificile (Boiţă, 2014). Antreprenoriatul este un proces, care însumează activităţi antreprenoriale, şi care implică o serie de abilităţi şi competenţe care se pot învăţa şi aplica oricărei organizaţii. În general antreprenoriatul nu vizează



75

doar creerea de noi afaceri ci încă precizează şi alte dimensiuni privind oportunităţile de profit, limitarea risipei şi asumarea riscului. Aceste activităţi trebuie analizate şi îmbunătăţite în permanenţă. Puterea unei firme în mediul extern competiţional este dată de mărimea segmentului de piaţă pe care îl controlează. Cu cât acest segment sau procent de piaţă este mai mare, cu atât poziţia firmei pe piaţă este mai puternică şi conferă şanse de succes mai mari adoptării unei strategii de investiţii.(Boiţă, 2014). Antreprenoriatul, constituie o activitate care este pusă în slujba obiectivelor organizaţiei, având ca scop principal, maximizarea profitului. Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul risc şi orientată spre obţinerea sistematică a profitului în urma utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor, executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate în această calitate şi în modul stabilit de lege. Această activitatea antreprenorială implică inovare în variate forme: ■ mobilizare şi utilizare a resurselor; ■ servire a clienţilor; ■ obţinere a produselor; ■ identificare şi satisfacere a nevoilor de pe piaţă. Totodată, antreprenoriatul ca factor de bază pentru dezvoltarea economică a organizaţiei,are la bază strategii care sunt corelate cu cerinţele consumatorilor şi strategii de business.Dintre strategiile care sunt corelate cu cerinţele consumatorilor amintim: ■ strategia de calitate; ■ strategia de inovare - care la rândul ei este: cuantică, incrementală; Strategiile referitoare la business sunt: ■ strategia liderului de cost; ■ strategia diferenţierii; ■ strategia focalizării. 3. ANTREPRENORUL 3.1. Calităţi Antreprenorul trebuie să posede măiestrie, iscusinţă , abilităţi deosebite cu o capacitate de gândire la o gamă largă de lucruri şi activităţi, este considerat prototipul managerului de succes care pune în practică şi în acelaşi timp valorifică experienţa sa profesională, asumându-şi riscuri şi totodată responsabilități în calitate de conducător, antreprenor, manager, cu un comportament adaptat la mediul concurenţial. La rândul său Kirzner, în lucrarea sa „Competiţie şi antreprenoriat” descrie antreprenorul ca fiind o persoană activă capabilă să identifice şi să exploateze oportunităţile de profit înaintea altora.(Boiţă, 2014). Ceea ce îi conferă antreprenorului forţa pentru asigurarea echilibrului şi care valorifică experienţa acestuia bazată pe cunoaştere, vigilenţă şi risc, sunt calităţile sale. Dintre calităţile necesare unui antreprenor putem aminti; vigilenţa, rapiditatea în reacţii , capacitatea de a face diferenţa dintre oportunităţile reale şi cele aparente. În profilul psihologic al antreprenorului trebuie să se regăsească abilităţi şi calităţi de conducător, sub forma abilităţilor de conducere şi de inovare. 3.2. Decizii Persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mijloace pentru organizarea întreprinderii, este antreprenorul. El nu este ales sau desemnat ca fiind o persoană extraordinară ori supranaturală, poate fi un simplu angajat, dar care să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele care pot interveni în activitate şi posibilităţile de soluţionare. Pentru luarea deciziilor corecte, antreprenorul va trebuie să estimeze la adevărata valoare poziţia pieţei efective şi conjunctura acesteia. 3.3. Concepţii Cu alte cuvinte, antreprenorul este persoana care reuşeşte sa transpună o idee, un vis în realitate, prin realizarea unei afaceri şi el poate fi privit prin prisma a două concepţii. În considerare fiind luaţă prima concepţie, antreprenorul îndeplineste sarcina de identificare şi obţinere de resursele necesare pentru înfiinţarea unei afaceri şi asumarea riscului utilizării resurselor. Referitor la cea de –a doua concepţie, antreprenorul este iniţiatorul afacerii, concentran-duse pe inovaţie, realizand produse noi, servicii noi pentru o piaţă nouă şi un client nou. În situaţia în care antreprenorul nu crează valoare pentru el şi pentru societate, îşi pierde motivaţia pentru activitatea desfăşurată, pierde clienții şi raţiunea de a acţiona ca antreprenor. 3.4. Organizare Antreprenorul este persoana care îşi asumă riscul de antreprenoriat şi caută mijloace pentru organizarea întreprinderii. El trebuie să cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul de



76

afaceri, problemele care intervin în activitatea sa şi posibilităţile de: ■ Înfiinţarea firmei; ■ Procesul de Antreprenoriat; ■ Obţinerea resurselor necesare ; ■ Elaborarea planului de afaceri ; ■ Asigurarea managementului; ■ Identificarea şi evaluarea oportunităţilor. 3.5. Caracteristici În unele ţări dezvoltate, concepţia de antreprenor a primit o atenţie deosebită, menţionând că un antreprenor de succes trebuie să posede un ansamblu de calităţi, dintre care amintim: ■ control interior puternic; ■ capacităţi de planificare, organizare şi luare a deciziilor; ■ aptitudini de inovare, de creator; ■ o puternică dorinţă de a câştiga în anumite condiţii. Antreprenorul trebuie să posede optimism, să fie materialist, să fie centrat pe rezultate şi înzestrat cu perseverenţă şi îndemânare. Să manifeste încredere în sine, iniţiativă, responsabilitate şi realism pentru a aprecia ceea ce poate sau cea ce nu poate să facă, să manifeste toleranţă învăţând din eşecuri, să posede abilităţi manageriale , să fie adeptul lucrului în echipă,astfel el poate să constituie un simbol al economiei de piaţă.Pentru luarea deciziilor corecte, antreprenorul trebuie să estimeze valoare pieţei şi poziţia sa efectivă. Înainte de a deveni antreprenor, persoana trebuie să renunţe la confortul oferit de un loc de muncă, să fie un întreprinzător. Întreprinzătorul fiind persoana sau grupul ce iniţiază o activitate lucrativă, promovând schimbarea şi inovând noi produse pe piaţă, asumându-şi riscurile unei afaceri în schimbul unor satisfacţii şi interese personale. Pentru antreprenor se pot folosi sinonimele: întreprinzator, capitalist, inovator, proprietar, contractor. 3.6. Riscul Unii cercetători susţin că există indivizi orientaţi într-un mod special spre performanţă, fiind dispuşi la asumarea riscurilor şi responsabilităţilor în cazul noilor afaceri iar alţii nu au aceste înclinaţii, deci nu sunt dispuşi la astfel de riscuri. Vorbind despre cei care –şi asumă riscuri pot fi identificaţi prin ■ nevoia de a performa; ■ un nivel ridicat de avuţie; ■ predilecţia pentru asumarea riscului; ■ o stare de sănătate perfectă; ■ experienţă în muncă; ■ un comportament adecvat. Pentru execuţia şi punerea în practică a unui produs care trece de la faza de inovare la cea de execuţie este nevoie de o persoană care să : ■ conducă procesul inovării, produsul în sfera producţiei; ■ militeze şi să lupte împotriva stărilor de spirit; ■ militeze pentru o mentalitate care ignoră riscul; ■ aibă disponibilitatea de a face un lucru neobişnuit; ■ etaleze un comportament neobişnuit. Lucrarea „Dezvoltarea teoriilor economice” abordează inovarea ca un proces ingenios şi priveşte antreprenorul ca lider şi inovator, considerându-l „motorul principal al sistemului economic”. Totodată a integrat dimanica tehnologiei în procesul afacerii, definind antreprenorul ca inovator, susținând că sarcina acestuia este de a identifica obiectivul din cadrul firmei care trebuie urmărit, acesta nefiind obligat să ia decizia cum trebuie să se realizeze acesta. Procesul inovator reclamă anumite motivaţii psihologice speciale, iar antreprenorii trebuie să aibă ca factori motivaţionali principali: ■ visul şi voinţa de a atinge un anumit statut social; ■ dorinţa de a fi superior şi de a reuşi faţă de cei din jur; ■ dorinţa de a rezolva problemele dezinteresat şi nu doar de dragul recompenselor. Averea nu este necesară pentru a deveni antreprenor sau inovator, inovarea unui produs, serviciu sau a unei tehnologii, poate genera câştiguri mari în beneficiul celor în cauză. Antreprenorul este mai mult decât un arbitru al economiei, el trebuie să dea dovadă de un bun discernământ antreprenorial atât în momentul înfiinţării unei afaceri cât şi la extinderea valorii acesteia.



77

El susţine că incertitudinea stă la baza concurenţei antreprenoriatului şi a teoriei profitului. Are cunostinţe bogate în management, marketing astfel că poate face analiza mediului intern sau extern, care vizează macromediul, respectiv micromediul organizaţiei, împreună cu factorii componenţi. În cazul macromediului organizaţiei sau antreprizei, amintim următorii factori: economici; politici şi juridici; tehnologici; demografici; socio-culturali; elementele mediului natural. Micromediul, include forţe care afectează direct capacitatea organizaţiei de atingere a obiectivelor, precum: clienţii; concurenţii; distribuitorii; furnizorii; publicul. În ceea ce priveşte marketingul, trebuie în mod obligatoriu cunoscute principalele concepte utilizate ,acestea fiind: nevoia; dorinţa; cererea; produsul; utilitatea; valoarea; satisfacţia; schimbul; tranzacţia; relaţia; piaţa (Florin, 2008). 4. CARACTERISTICI ALE ANTREPRENORULUI Alegerea profesiei de antreprenor, implică un amplu proces de evaluare şi comparare a riscurilor , de posedare a unor caracteristici şi competenţe care pot fi înăscute ori perfecţionate în timp. Toate acestea duc la buna organizare şi conducere a antreprizei în economia de piaţă, indiferent de sectorul de activitate, comerţ, servicii sau turism. Mediul economic se regăseste în mediul macroeconomic şi în mediul microeconomic. Din combinarea factorilor interni cu cei externi ai acestor medii, rezultă cele patru strategii ale analizei SWOT. Prima se numeşte max-max – SO; cea de- a doua, min-max WO; a treia max-min ST; cea de -a patra, min-min WT. Cel care conduce antrerpiza pune în valoare toate caracteristicile, calităţile,ideile, pentru atingerea obiectivului dorit, reducerea cheltuelilor şi maximizarea profitului. Elaborarea unor strategii se face întotdeauna în condiţii de incertitudine generate atât de incompletitudinea datelor cât şi de dinamica forţelor externe. De aceea, o strategie de succes conţine rezerve suficiente de flexibilitate şi de adaptare în timp la schimbările produse în mediul extern, în special în cel competiţional. La elaborarea unei strategii trebuie să se anticipeze şi modul de implementare a ei, ştiut fiind faptul că de multe ori ideile bune sfârşesc prost (Boiţă, 2014). ◙ Caracteristici şi competenţe psihologice: ■ inovativitatea şi Inteligenţa emoţională. Vorbind despre inovativitate şi inteligenţă, acestea sunt în masură a rezolva probleme din punct de vedere microeconomic şi macroeconomic. Potrivit lui J. M . Keynes, relaţia dintre venit şi consum se află sub incinta legii psihologice fundamentale, conform căreia, de regulă şi în medie, odată cu creşterea sau reducerea venitului, oamenii înclină să şi mărească sau să şi diminueze consumul, dar într-o proporţie mai redusă. (Andrei, 2011). Corelaţia dintre economii, consum şi venit se poate analiza cu ajutorul unor parametri: ■ rata medie a consumului, se determină ca raport între consum şi venitul disponibil; ■ rata marginală a consumului, se determină ca raport între variaţia consumului şi variaţia venitului disponibil; ■ rata medie a economiilor, exprimă partea economiilor în totalul veniturilui disponibil,la un moment dat şi dintr-un anumit spaţiu socio-economic; ■ rata marginală a economiilor, se determină ca raport între variaţia economiilor şi variaţia venitului disponibil. ◙ Caracteristici şi competenţe sociale: ■ capacitatea de a comunica şi convinge colaboratorii în legătură cu ideile şi viziunea. Funcţionarea eficace a sistemului de comunicaţii este adesea infuenţată de apariţia şi manifestarea a numeroaselor bariere, circumscrise factorilor perturbatori. În opinia majorităţii specialiştilor, cele mai semnificative bariere comunicaţionale se referă la: ■ bariere de limbaj, exprimare; ■ bariere de recepţie; ■ bariere contextuale; ■ bariere mixte. Aceste bariere declanşează o serie de deficienţe în sistemul de comunicaţii, între care filtrajul, distorsiunea, supraincărcarea canalelor de comunicare cu informaţii inutile sunt cele mai importante (Corneliu, 2010): ■ capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalţi, de a face o primă impresie bună şi de a-i convinge să-



78

şi schimbe opiniile sau comportamentele; ■ capacitatea de a dezvolta reţeaua de relaţii. Valoarea reţelei de relaţii pe care o are un antreprenor, constituie capitalul său social, reprezentând resursele tangibile şi intangibile la care acesta poate să aibă acces prin intermediul membrilor reţelei. Cu cât această reţea este mai mare, cu atât identificarea de noi oportunităţi şi resurse este mai uşoară. ◙ Caracteristici şi competenţe de management ■ Competenţe de administrare a afacerii, de marketing, operaţionale, IT; ■ Cunoaşterea legislaţiei şi a fiscalităţii; ■ Capacitatea de a identifica şi mobiliza resursele necesare dezvoltării activităţii; În lucrarea ”Management” (Corneliu, 2010), conducerea prin bugete,reprezintă un sistem de conducere care constă, în esenţă, la fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui obiectiv al organizaţiei şi în urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul planificat al costurilor.Acest sistem de management comportă în fapt, două faze: ■ prefigurarea viitorului organizaţiei prin prisma obiectivelor realizabile; controlul, sub forma bugetelor, a realizărilor-execiţie bugetară. ■ capacitatea de a obţine profit financiar, social sau personal. Pentru începerea unei activităţi de antreprenor, sunt necesare resurse informaţionale despre piaţă, despre mediu, legislaţie; resurse umane, parteneri, colaboratori, angajaţi; resurse operaţionale, echipamente, locaţiii, utilaje; şi resurse financiare. 5. TRĂSĂTURI ALE ANTREPRENORILOR Trăsăturile personale ale antreprenorilor, au fost grupate în trei categorii: 1. Trăsături personale comune antreprenorilor de succes. 2. Trăsături improprii antreprenorilor de succes. 3. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri. Pentru ca şansele de succes să poată evita posibilitatea unui eşec, întreprinzătorul îşi va asuma un risc calculat, ca raport între posibilitatea de succes şi cea de eşec. Riscul se poate calcula astfel: Rc = ES X 100 (1) unde: Rc – risc calculat; E –eşec; S – succes. 1. dorinţa de asumare a riscului economic alegerea atentă a produsului şi a pieţei; finanţarea creativă; formarea unei echipe competitive; planificarea riguroasă a activităţii; dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus; spirit inovator; nevoia de succes de împlinire, realizare; acceptarea incertitudinii; încrederea în sine; perseverenţă şi hotărâre; spiritul de iniţiativă; sesizarea oportunităţilor de afaceri; potenţialul energetic ridicat. 2. lăcomia; necinstea; acţiunile pripite; neîncrederea în oameni; necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment. 3. vârsta; sexul; starea civilă ; nivelul de educaţie; religia. În categoria factorilor demografici se poate aminti o varietate de variabile care demonstrează experimental şi teoretic, că există o influenţă asupra formării şi totodată a manifestării comportamentului consumatorului. Aceste variabile sunt prezentate astfel (Anghelina, 2011): ■ structura populaţiei pe grupe de vârstă; ■ structura populaţiei pe sexe; ■ structura populaţiei în funcţie de starea civilă; ■ structura populaţie după nivelul de instruire; ■ structura populaţiei după gradul de participare la activităţile utile societăţii; ■ structura populaţiei pe medii de rezidenţă; ■ structura populaţiei pe etnii. CONCLUZII Antreprenorul pentru a ajunge la performanţa dorită, are nevoie de trei lucruri: cunoştinţe, temperament şi timp. Antreprenorul contribuie la procesusul economic general, fiind preocupat de îmunătăţirea tehnologiilor, de modul de organizare al firmelor, asumându-şi în acelaşi timp responsabilităţi privind garantarea reuşitei şi plata angajaților.



79

Totodată se poate susţine că un antreprenor de succes se bazează pe capital şi pe anumite forme de motivare şi recompensare a angajaţilor. El este pinionul principal în conducerea , organizarea şi maximizarea rezultatului antreprizei. Antreprenorul are şi responsabilităţi în faţă celor pe care-I reprezintă, pentru modul şi seriozitatea cu care-şi desfaşoară întreaga activitate, asigurând factori motivaţionali la nivel corespunzător. BIBLIOGRAFIE [1]. Anghelina Andrei, (2011). “Aspecte Microeconomice şi Macroeconomice ale comportamentului de consum al populaţiei”, Editura Gutenberg Univers Arad [2]. Boiţă Marius, (2014). “Antreprenoriat în Comerţ,Turism şi Servicii - Curs”, UVVG-FSE [3]. Foltean Florin, (2008). “Marketing”Editura Mirton,Timişoara [4]. Maior Corneliu , (2010). “Management General şi Forestier”, Editura Vasile Goldiş, Arad



80

LOGO-UL UNEI ENTITĂŢI -

COMPONENTĂ A IDENTITĂŢII VIZUALE

Student Orzac Ioan Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice, Filiala Satu Mare Email: [email protected]

Coordonator: Lect. dr. univ. Tilca Magnoli

REZUMAT Este cunoscut faptul că succesul unei entităţi economice constă în mare măsură în publicitatea pe care şi-o construieşte entitatea. Un rol important în publicitate îl ocupă logo-ul entităţii deoarece acesta imprimă în memoria publicului imaginea entităţii şi conferă credibilitate în mediul business. Din acest punct de vedere, lucrarea de faţă prezintă cele mai importante aspecte legate de logo-ul unei entităţi economice şi modul de realizare a unui logo folosind aplicaţia software Corel Draw.

ABSTRACT It is known that the success of an economic entity consists largely in advertising who builds entity. An important role in advertising occupies logo entity because it prints in the public memory and image entity gives credibility in the business. From this point of view, this paper presents the most important aspects of an economic entity logo and how to make a logo using Corel Draw software. Cuvinte cheie: logo, publicitate,mass-media, software, public 1. INTRODUCERE Conceptul de logo şi locul său in cadrul identităţii vizuale a unei entităţi

Ce este un logo? Imaginea companiei reprezintă modul în care este percepută identitatea unei firme de către

consumatori, asociaţi şi parteneri de afaceri, mass-media si de către publicul larg. Sunt multe lucruri care determină identitatea unei firme: produsele sau serviciile comercializate, logo-ul şi reclamele sunt cele mai vizibile.

Logo-ul este cel mai important instrument al identităţii vizuale. Întreaga identitate a brandului este concentrată în această reprezentare grafică, care are rolul de transmite informaţii cu profunzime într-o manieră eficient concentrată. „Fie că este vorba de o plantă, un animal sau un obiect, logo-ul este prezent în toate materialele ce alcătuiesc identitatea vizuală, fiind primul factor pe baza căruia se face diferenţierea.” (Rainfall) Importanţa acestuia este evidentă deoarece un logo bine realizat poate să atragă clienţi, pe când unul lipsit de originalitate, superficial sau de prost gust, poate conduce chiar şi o afacere bună spre eşec.

Logo-ul sau sigla unei companii, este un element grafic folosit pentru identificarea unei firme, a unui produs, a unei organizații, a unui eveniment etc.

Acesta poate fi compus din una sau mai multe litere, o imagine sau o combinație a acestor elemente. Un logo al unei întreprinderi trebuie să fie uşor de recunoscut și să exprime o caracteristică pentru întreaga întreprindere. Din punct de vedere legal, logo-ul este și marca înregistrată unei firme, a unui produs, a unei organizații, a unui eveniment etc. De regula, agenții de publicitate însărcinează designeri profesionişti cu crearea unui logo reprezentativ.

Logo-ul trebuie să evidențieze semnificația numelui sau domeniul de activitate al companiei și să redea renumele acesteia. Acest lucru poate fi realizat printr-un simbol grafic și/sau al unui scris selectat. Este recomandat să fie aplicată formula „KISS” (Keep It Short and Simple), ceea ce înseamnă „ce este simplu se memorează ușor”.



81

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. Logo-ul in succesul unei afaceri

„Multitudinea companiilor existente pe piaţă, ne determină să facem multe eforturi pentru a avea succes în afaceri” (Stica, 2002). Există o mulţime de lucruri care contribuie la dezvoltarea unei companii, o bună calitate a produsului nu asigură neapărat succesul în afaceri, dar o bună strategie de marketing şi ceva unic este vital pentru clienţii companiei. Aici intervine importanţa de a avea un logo deosebit.

Companiile trebuie să angajeze un logo designer profesionist, deoarece aceasta nu este o joacă de copii, ci ţine direct de succesul şi prosperitatea companiei. Cu siguranţă, un antreprenor nu îşi doreşte un logo făcut de un amator, deoarece acesta va reprezenta imaginea companiei sale. Se va folosi de logo pe fiecare material promoţional, începând de la cărţi de vizită până la indicatoarele companiei, foi cu antet, plicuri, site web, etc.

Un logo care poate să aibă un impact asupra minţii clientului, îl poate determina pe acesta să aleagă produsele sau serviciile companiei. Un logo trebuie sa fie atractiv si profesionist, deoarece fiecare concurent are un logo, iar logo-ul unei companii nu poate sta in anonimat în multitudinea de firme concurente.

Un design reuşit ajută o companie să aibă o imagine profesionistă, de încredere. Cu cât este mai simplu, stilistic şi original, cu atât are mai multe şanse să se impună concurenţei şi să mărească cifra de afaceri a companiei.

În cazul companiilor mici, din cauza lipsei de clienţi, proprietarii de firme refuză să-şi creeze materiale profesionale de marketing până în momentul în care vor avea mai mulţi clienţi sau până vor obţine ceva mai mult profit. Mulţi întreprinzători aleg să-şi proiecteze singuri materialele publicitare, mai ales primele lor cărţi de vizită sau apelează la un designer amator, iar de obicei aceasta strategie duce la eşecul afacerii.

Când o afacere este la început, e nevoie sa-i fie creat traseul cel mai scurt posibil pentru succes. Un logo ajută la acest aspect şi oferă afacerii vizibilitate, credibilitate şi memorabilitate: trei factori care vor sprijinii afacerea să crească şi să atingă succesul.

2.2. Principiile în alegerea unui logo

Pentru o companie, sigla reprezintă ceea ce reprezintă pentru o persoană semnătura proprie. Unică, inconfundabilă, perfectă. Transmite direct un mesaj concis către ceilalţi: acesta sunt eu.

Înainte de toate, sigla trebuie să convingă încă de la prima vedere. Dacă reuşeşte să spună despre companie exact ceea ce face, fără să lase loc interpretărilor, atunci cu siguranţă mesajul va ajunge nedistorsionat oriunde aceasta îşi doreşte.

Câteva principii de respectat în alegerea unui logo: • Logo-ul trebuie să fie relativ simplu ca şi construcţie, atât pentru a putea fi recunoscut de la distanţă cât şi pentru atunci când este tipărit la dimensiuni foarte mici. În foarte multe situaţii, clienţii solicită logo-uri cu un design cat mai complex şi detaliat, pentru a reuşi să transmită cât mai bine mesajul companiei. Din păcate acest mesaj este perceput de privitorul siglei doar dacă acesta are timpul şi răbdarea suficientă să studieze toate detaliile siglei cu atenţie. Dacă însă sigla este plasată, de exemplu, pe o reclama aflată pe marginea unei autostrăzi, timpul nu este suficient pentru a vizualiza sigla în detaliu, iar mesajul nu este transmis corect. • Numele companiei trebuie să fie foarte uşor de citit. „La ce bun un font foarte artistic dacă numele companiei este imposibil de citit.” (Logo Design) Fontul ideal este atât uşor de citit, dar are şi suficiente calităţi artistice încât imaginea companiei să fie unică. • O siglă de calitate transmite un mesaj. Transmiterea unui mesaj care să reprezinte cât mai bine compania, este o alta caracteristică importantă care trebuie urmărită la alegerea noului logo.

2.3. Importanţa culorilor unui design Culoarea este unul din cei mai importanţi trei factori în decizia de cumpărare a unui consumator,

deoarece ea are funcţia de a atrage atenţia asupra produsului. „Studiile asupra preferinţelor consumatorilor efectuate anual de companiile de marketing arata ce culori atrag anumite grupuri demografice.” (Importanta culorilor in mediul online. Alegerea celor mai potrivite combinatii, 2012) Este indicat să se ţină cont de acestea în dezvoltarea schemei de culori a unui logo, pentru a atrage clientela dorită. Culorile pot fi folosite pentru a stimula emoţii şi exprima non verbal valorile companiei. Asocierile de culori pot modifica emoţia



82

transmisă de un logo. Dacă un design pare prea sobru, având de exemplu prea multe nuanţe de gri închis, adăugarea unui bleu îi poate oferi un mesaj de calm şi relaxare.

Culorile alese pentru logo-ul afacerii au o importanţă mai mare decât se crede. Logo-ul este primul lucru care atrage atenţia asupra companiei, a materialelor de marketing, în anunţuri, pe site-ul web si pe produse. El trebui sa fie plăcut ochiului nu numai prin forma lui dar şi prin culoare, de aceea schema de culori aleasa trebuie sa atragă clientul şi nu să îl îndepărteze. Iată cum se aleg culorile eficiente pentru logo (Logo-design-ro, 2013): • În primul rând se decide cu privire la imaginea de ansamblu pe care compania doreşte să o transmită. Aceasta trebuie să se reflecte în toate materialele de marketing, începând cu logo-ul afacerii tale. O companie de software va folosi alte culori, decât un consilier financiar care vrea să câştige încrederea investitorilor. • În al doilea rând, se cercetează logo-urile firmelor concurente. Nu trebuie aleasă o schema de culori care este prea asemănătoare cu cea a competitorilor, dar nici nu se recomandă îndepărtarea prea mare de tonurile pe care ei le folosesc. Spre exemplu, nu se folosesc culori luminoase atunci când alte companii din acelaşi sector de activitate folosesc tonuri subtile. • Alegerea unui element special din logo care să iasă in evidenţă cu ajutorul culorii va ajuta la întipărirea rapidă în mintea clientului logo-ul companiei. Se poate pune accentul pe numele companiei, dacă acesta este uşor de reţinut sau pe un element de design pe care clientul să îl asocieze cu compania. • Se va alege o culoare strălucitoare, caldă pentru elementul care se doreşte să iasă în evidentă. Roşu este o culoare agresivă şi potrivită pentru un nume de companie sau un alt element de design. Portocaliul este mai puţin agresiv decât roşu, dar destul de puternic pentru a atrage atenţia. • Se va utiliza albastru pentru a indica autoritatea si stabilitatea. Acesta poate deveni plictisitor dacă nu oferă o culoare de contrast sau un element de design interesant. Albastru merge bine cu roşu şi portocaliu, dar şi un logo cu albastru închis şi alb poate fi, de asemenea, eficient. • Încorporarea culorii verde în logo, dacă obiectul afacerii este asociat cu sănătatea, are un efect calmant, de relaxare. Firmele legate de asistenţă medicală, terapii alternative şi chiar cluburi sportive sau de sănătate pot beneficia foarte mult de la utilizarea acestei culori in logo-urile lor. • În cazul în care baza de clienţi este de sex feminin este recomandat să se folosească culori cum ar fi roz si violet. Acestea dau încredere femeilor şi sugerează faptul că nevoile lor sunt înţelese. Firmele de cosmetice, produse de îngrijire a pielii si centrele de fitness pentru femei folosesc frecvent aceste culori în logo-urile lor de afaceri.

3. Modalităţi de realizare a logo-urilor programe software de design 3.1. Programe software de design În ultimul timp, pe piaţă au apărut fel de fel de programe care ajută la realizarea unui logo. Multe

dintre acestea pot realiza un logo în doar câţiva paşi: se alege un simbol reprezentativ pentru companie, un tip de text şi culorile dorite. Este foarte simplu să realizezi un astfel de logo, dar cu siguranţă nu va fi unic şi nu va exprima mesajul dorit. De aceea este recomandat să se apeleze la designeri profesionişti, care au experienţa în domeniul designului şi care creează sigla unei companii de la zero. Aceştia folosesc programe profesionale, care necesită achiziţionarea unei licenţe, fapt pentru care nu dispune oricine de un astfel de program, iar întreg designul va fi realizat în format vectorial.

Programele cele mai utilizate de către designerii profesionişti sunt: CorelDraw, Adobe Illustrator și Xara Photo & Graphic Designer.

3.2. CorelDraw- editor de grafică vectorială CorelDraw este un editor de grafică vectorială dezvoltat și comercializat de Corel Corporation din

Ottawa, Canada. Cea mai recentă versiune a acestui program este X7, echivalent cu versiunea 17 și a fost lansat în martie 2014.

Michael Cowpland este fondatorul Corel Draw. Numele software-ului provine de la Cowpland Research Laboratory şi „draw”, care înseamnă „a desena”.

3.2.1. Platformele suportate CorelDraw a fost inițial dezvoltat de Microsoft pentru Windows 3 și în prezent rulează pe Windows

XP, Windows Vista, Windows 7 și Windows 8. Versiunea actuală, X7, a fost lansat la 27 martie 2014.



83

3.2.2 Caracteristici CorelDraw este un instrument de nod-editare (node-edit tool) care funcționează diferit pe diferite

obiecte: fit text-to-path, stroke-before-fill, quick fill/stroke color selection palettes, perspective projections, mesh fills şi complex gradient fills. CorelDraw se diferenţiază de competitorii săi într-un anumit număr de moduri (Iepuraş, 2011): Primul este poziționarea sa ca o suită de grafice, pe când celelalte sunt doar programe de grafică vectorială. O gamă completă de instrumente de editare permite utilizatorului să regleze contrastul, balansul de culoare, să schimbe formatul de la RGB la CMYK, de a adăuga efecte speciale, cum ar fi vignettes şi special borders pentru bitmap. Bitmap-uri pot fi, de asemenea, editate mai pe larg, folosind Corel PhotoPaint, deschiderea bitmap direct din CorelDraw revenirea la programul iniţial după salvare. De asemenea, are acces la un laser pentru a tăia orice desene.

Software-ul CorelDraw este capabil de a manipula şi edita mai multe pagini în acelaşi timp. Documente cu mai multe pagini sunt ușor de creat și editat, iar motorul de imprimare Corel permite printarea de broșuri și alte designuri astfel încât chiar și imprimante simple pot fi folosite pentru producerea de documente finisate. Una dintre caracteristicile utile pentru documentele cu una și mai multe pagini este abilitatea de a crea casete text legate în documentele care pot fi redimensionate și mutate, în timp ce textul se resetează și se adaptează automat noilor setări ale casetelor. Util pentru crearea și editarea de ziare multi-articol, etc. Obiecte mici, cum ar fi cărți de vizită, invitații, etc, pot fi proiectate la dimensiunea lor finală și aranjate pe pagină astfel încât să se poată obţine un cost de printare redus. O caracteristică de imprimare-îmbinare suplimentară (folosind o foaie de calcul sau un fișier text) permite personalizarea completă pentru multe lucruri, cum ar fi bilete de tombolă numerotate, invitații individuale, carduri de membru si multe altele. CorelDraw poate deschide fișiere Adobe PDF: Adobe PageMaker, Microsoft Publisher și Word și alte programe ce se pot salva în format PDF, utilizând driverul de imprimantă Adobe PDFWriter, pe care CorelDraw le poate apoi deschide și edita, fiecare aspect al designului original. CorelDRAW poate, de asemenea, deschise prezentări PowerPoint.

4. REALIZAREA UNUI LOGO În cele ce urmează, vă voi descrie paşii principali în realizarea unui logo design profesional.

a. Rezumat În acest prim pas se aplică un chestionar sau interviu clientului pentru aflarea informațiilor necesare procesului de creație.

b. Cercetare Acest pas se referă la cercetarea companiei/firmei pentru care se executa logo-ul, la istoria acesteia și a adversarilor din aceeaşi piaţă.

c. Cercetare vizuală Cel de-al treilea pas se referă la cercetarea altor logouri de succes din acelaşi domeniu şi a stilurilor şi trendurilor actuale.

d. Schiţare şi conceptualizare Aceasta etapă are ca scop dezvoltarea unor concepte de logo bazate pe rezumat şi cercetare, dar în special pe creativitate. Se vor plasa pe hârtie câteva concepte, la fel ca în exemplul de mai jos, Fig.1.

e. Prelucrarea Ideile transpuse pe hârtie vor fi prelucrate în programul de design, în cazul nostru CorelDraw, astfel încât desenul sa poată fi utilizat oriunde: pe cărți de vizită, indicatoare, pungi, documente, etc. Se vor introduce desenele obținute în programul CorelDraw și cu ajutorul uneltelor disponibile în program se va crea în format vectorial desenul de logo propus, la fel ca în Fig.2.



84

Fig.1. Schiţe ale logo-ului

Fig. 2. Utilizarea instrumentelor CorelDraw în crearea logo-ului

a. Alegerea variantei finale

Acest pen-ultim pas presupune alegerea variantei finale de logo. Se va alege din diferitele forme care au fost transpuse pe hârtie apoi în programul de lucru.

Fig. 3. Alegerea variantei finale a logo-ului



85

b. Finalizarea designului Ultimul pas presupune finalizarea designului, adăugarea de culoare, finisarea ultimelor detalii și pregătirea acestuia pentru printare, pentru a putea fi publicat oriunde. De aceea se vor crea mai multe variante de logo: color, alb-negru, o sigura culoare, cu text, fără text, etc.

Fig. 4. Finisarea logo-ului

CONCLUZII

■ Logo-ul este cel mai important instrument al identităţii vizuale. ■ Acesta este un element care decide într-o oarecare măsură soarta companiei. ■ Logo-ul este de fapt “haina” pe care o îmbracă o companie de pe piaţă. BIBLIOGRAFIE [1]. Gerea, C. (2002). Cum se construieşte identitatea unei firme? Preluat pe 2014, de pe Junior Achievement România:http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=1&ved=0CCYQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.compania.jaromania.org%2Fresurse_comp%2FImaginea%2520si%2520identitatea%2520companiei.pdf&ei=sz95U6TpJsbt0gWNlIHQAQ&usg=AFQjCNEmkv9B3mgvgAslz31D-mzE_X6ZuQ&bvm [2].Iepuraş,V.(2011).CorelDraw.Accesat 2014, de pe Scribd: ttp://www.scribd.com/doc/72475902/coreldraw [3]. Importanta culorilor in mediul online. Alegerea celor mai potrivite combinatii. (2012, iulie 22). Preluat pe 2014, de pe Blog - Web Design: http://www.dnl.ro/blog/web-design/importanta-culorilor-mediul-online/ [4]. Logo Design. (fără an). Preluat pe 2014, de pe logocreator.ro: http://www.logocreator.ro/logo-design-cluj/ [5]. Logo-design-ro. (2013, Februarie 24). Cum sa alegi culori eficiente pentru logo-ul tau. Preluat pe 2014, de pe www.logodesignro.ro: [6]. Rainfall. (fără an). Brand, identitate vizuala sau logo? Preluat pe 2014, de pe Rainfall: http://www.rainfall.ro/articole/brand-identitate-vizuala-sau-logo/ [7]. Stica, S. (2002). Produsul şi rolul său . Preluat pe 2014, de pe Bazele generale ale Marketingului: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/sica/8.htm [8].Stoica, L. (2011). Desenul digital in arhitectura, Bucureşti 2011 [9].Dabner, D. Principiile si practica designului grafic, Enciclopedia Rao [10]. Onea E., Crintea, D, Grafica si HTML pentru elevi, Paralela 45



86

ROLUL COMPORTAMENTULUI UMAN

ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Ec. drd. Bărnuţiu Octavian Universitatea de Vest din Timişoara, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected]

Coordonator: Prof.univ.dr. Son Liana REZUMAT Lucrarea de faţă constituie o incursiune generală, cu instrumentele economistului, în analiza comportamentului uman în Uniunea Europeană. Tematica acestei lucrări, axată pe investigarea posibilităţii de predicţie a comportamentului uman implicat în conducerea afacerilor, face ca incursiunea metodologică în abordarea comportamentului uman să devină indispensabilă înţelegerii interacţiunii sociale în Uniunea Europeană. Abordarea întreprinsă în această teză de doctorat este construită, în mod principial, pe tiparele unui demers teoretic deductiv. Menirea acestui demers este, pe de o parte, aceea de a furniza un exerciţiu ştiinţific relevant în lumina tematicii alese şi, pe de altă parte, de a clarifica limitele epistemologice în care se înscrie abordarea comportamentului uman. ABSTRACT

This paper is a general insight, economist tools in the analysis of human behavior in the European Union. The theme of this work focused on investigating the possibility of predicting human behavior involved in business management makes foray methodological approach of human behavior understanding social interaction become indispensable in the European Union. The approach taken in this thesis is built, in principle, on theoretical deductive patterns. The purpose of this approach is, on the one hand, which is to provide an exercise in the light of relevant scientific topic chosen and, secondly, to clarify the limits within which the epistemological approach to human behavior. Cuvinte cheie: şomaj, muncă, remuneraţie, flexisecuritate, creştere economică

1. INTRODUCERE Având în vedere importanţa forţei de muncă bine calificate pentru creşterea economică, nevoia de a dezvolta sisteme de organizare a muncii care să încurajeze motivaţia şi bunăstarea angajaţilor va deveni probabil din ce în ce mai importantă pentru agenda politică. În prezent, se cunosc relativ puţine lucruri despre prevalenţa implicării angajaţilor în UE şi factorii care încurajează această caracteristică. Abordarea întreprinsă în această lucrare este construită, în mod principial, pe tiparele unui demers teoretic deductiv. Menirea acestui demers este, pe de o parte, aceea de a furniza un exerciţiu ştiinţific relevant în lumina tematicii alese şi, pe de altă parte, de a clarifica limitele epistemologice în care se înscrie abordarea comportamentului uman. Prin natura sa, abordarea economică a comportamentului uman este circumscrisă anumitor ipoteze metodologice, derivate din aranjamentele instituţionale care fac posibilă viaţa omului în societate, cum ar fi cadrul general al diviziunii sociale a muncii. Astfel, abordarea comportamentului uman porneşte, în mod necesar, de la problema caracterului raţional al acţiunii umane. Nu în ultimul rând, după cum se poate vedea pe parcursul lucrării, abordarea capătă şi o natură interdisciplinară, nu neapărat prin metodologie, mai ales atunci când comportamentul uman este subordonat determinantelor sale contextuale – reguli instituţionale, sisteme culturale şi de valori. Semnificativ pentru tematica lucrării este faptul că, în ceea ce priveşte comportamentul uman în conducerea afacerilor, în măsura în care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi controlat sau condus. Aceasta înseamnă că, dacă putem înţelege motivele unui serviciu de înaltă calitate, ale unui comportament etic sau a orice altceva, atunci putem acţiona corect pentru a-l conduce eficace. În consecinţă, analiza, înţelegerea şi predicţia comportamentului uman în organizaţie trebuie să pornească de la invocarea importanţei normelor şi regulilor economice şi administrative. În acest sens, am căutat să explicăm



87

funcţionalitatea diverselor teorii manageriale referitoare la motivare şi performanţă în organizaţia de afaceri. Predicţia comportamentului uman în conducerea afacerilor trebuie să pornească de la recunoaşterea faptului că organizaţia de afaceri înseamnă un grup de oameni, iar grupurile exercită influenţă asupra atitudinilor şi comportamentului membrilor lor. Tocmai de aceea, prin abordarea culturii organizaţionale, am căutat să arătăm de ce conducerea afacerilor este cu adevărat viabilă atunci când întreprinzătorii, managerii, reuşesc să imprime organizaţiei o cultură propice desăvârşirii misiunii acesteia.

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. COMPORTAMENTUL UMAN - PERSPECTIVĂ ECONOMICĂ

Este un fapt recunoscut că, prin natura sa, ştiinţa economică reprezintă o abordare generală a comportamentului uman şi a tuturor fenomenelor sociale izvorâte din acţiunile combinate ale oamenilor. Ipotezele de bază ale ştiinţei economice invocă anumite aranjamente instituţionale (diviziunea socială a muncii şi, deci, viaţa oamenilor în societate) în cadrul cărora este realizată abordarea economică a comportamentului uman. Surprinderea aspectelor metodologice reprezintă, în acest sens, trăsătura definitorie a oricărui demers ştiinţific. Problema caracterului raţional al acţiunii umane în ştiinţa economică devine, de departe, una dintre cele mai relevante abordări metodologice, supusă în continuare la numeroase controverse în familia ştiinţelor sociale. Demersul ideatic se focalizează asupra comportamentului uman aşa cum este el în realitatea dominată de incertitudine şi schimbare, cu toate erorile şi eşecurile neanticipate. Abordarea economică devine una interdisciplinară, nu neapărat prin metodologie, atunci când comportamentul uman este subordonat determinantelor sale contextuale, adică diverselor reguli instituţionale şi sisteme culturale şi de valori. 2.2. Abordarea economică a comportamentului uman: ipoteze şi argumente Argumentele pe care economiştii le utilizează în privinţa abordării comportamentului uman sunt derivate particulare ale modului economic de gândire. În spiritul cuvintelor lui George Bernand Show, potrivit cărora „economia este arta de a obţine maximum de la viaţă”, economiştii dezvoltă o abordare ştiinţifică ce are menirea de a explica, pe baza unui demers logico-deductiv, multitudinea aspectelor care caracterizează preocuparea indivizilor de a-şi satisface nevoile, precum şi interacţiunea acţiunilor umane şi fenomenele economice şi sociale asociate acesteia. De altfel, definiţiile pe care economiştii le-au invocat, de-a lungul timpului, oferă această legitimitate ştiinţei economice în abordarea comportamentului uman. De exemplu, printre cele mai citate formulări este cea a lui Lionnel Robbins: „economia este ştiinţa care studiază comportamentul uman ca relaţie între scopuri şi resursele rare care au întrebuinţări alternative” (Robbins, 1962). Este vorba, în consecinţă, de o ştiinţă socială al cărei obiect de analiză este acţiunea umană, în general, adică alegerea mijloacelor prin care oamenii caută să-şi împlinească nevoile şi aspiraţiile. În baza analizelor economice cu privire la comportamentul uman, putem admite faptul că adevăratul „produs“ al procesului economic nu este neapărat un flux material, ci un flux spiritual, psihic - plăcerea de a trăi pe care o resimte fiecare individ (Georgescu, 1979). În maniera analizelor dezvoltate de Frank Fetter şi Irving Fisher, acest flux spiritual constituie în analiza economică noţiunea adecvată de venit. În spiritul acestor argumente, economistul român Nicolae Georgescu - Roegen adaugă: „...faptul că aceşti doi economişti au fost auziţi, dar nu şi urmaţi, nu trebuie să ne impiedice a recunoaşte, cu întîrziere, că aveau dreptate“. Toate teoriile ştiinţelor sociale au la bază, implicit sau explicit, anumite concepţii, considerate definitorii, asupra comportamentul uman. Aceste interpretări s-au constituit pe baza extinderii, în majoritatea ştiinţelor sociale, a ipotezei comportamentale denumite sugestiv teoria alegerii raţionale. Urmarea logică a definirii economiei ca ştiinţă a acţiunii raţionale este că în orice spaţiu social în care există acţiune raţională poate fi folosită metoda şi teoria economică. Însă, în calitate de criteriu ştiinţific, „raţionalitatea” este încă supusă anumitor controverse metodologice şi analitice. Metodologia ştiinţei economice arată că abordarea economică în explicarea comportamentului uman este extrem de fertilă. Fără să se culce pe lauri, numeroşi economişti neoclasici de astăzi consideră că



88

metodologia economică le oferă instrumentele necesare pentru construirea unei ştiinţe universale a omului. Legile economiei se aplică oriunde şi oricând: sunt la fel de valabile în Rusia ca şi în Statele Unite, şi sunt la fel de valabile în prezent ca şi acum 300 sau 1000 de ani. Aceşti economişti sunt convinşi că nu se înşeală nici la un nivel epistemologic mai profund: prin metodologia lor economică, ei au descoperit un adevăr fundamental despre natura umană care le va permite să explice, în mod necesar, practic toate aspectele acţiunii umane. În baza unei laborioase activităţi ştiinţifice, Gary Becker (laureat Nobel pentru economie în 1992) afirma: „ ...am ajuns la concluzia că abordarea economică este atotcuprinzătoare, aplicabilă la întregul comportament uman, fie el un comportament ce implică preţuri în termeni monetari sau preţuri umbră atribuite, decizii repetate sau rare, decizii importante sau minore, scopuri emoţionale sau mecanice, persoane bogate sau sărace, bărbaţi sau femei, persoane inteligente sau ignorante, pacienţi sau doctori, oameni de afaceri sau politicieni, profesori sau studenţi” (Becker, 1994). Trăsăturile distincte ale abordării economice tradiţionale, care dau personalitate ştiinţei economice şi o delimitează, în consecinţă, de celelalte ştiinţe sociale ce investighează subiecte similare sunt: (1) abordarea economică presupune comportamentul maximizator mai explicit şi extensiv decât alte moduri de abordare; (2) abordarea economică presupune existenţa pieţei şi a preţurilor, în calitatea acestora de indicatori de calitate asupra rarităţii resurselor; (3) abordarea economică presupune că scopurile indivizilor sunt consecvente cu preferinţele lor, şi acestea din urmă nu sunt imanent volatile. Aceste trei premise folosite cu fermitate şi consecvenţă, formează nucleul abordării economice, el însuşi aflat în plin proces de adaptare (reconsiderare) şi consolidare. O preferinţă bazată pe o judecată morală sau pe respectul normelor este radical diferită, cel puţin în planul consecinţelor acţiunii, de o preferinţă bazată pe un calcul de tip utilitate-plăcere. În acest sens se consideră că actorul social se află sub influenţa a cel puţin două seturi de surse ale preferinţei: plăcerea şi datoria faţă de respectarea normelor. Aceşti doi factori ce determină preferinţele operează cu influenţe diferite, în funcţie de contextul cultural-istoric şi de natura personalităţii individului. Comportamentul uman apare astfel într-o determinare mult mai complexă decît cea avută în vedere în funcţiile de utilitate dezvoltate de modelele economice. Numeroase situaţii privesc nu doar comportamentul maximizator de avuţie, dar şi altruismul şi constrîngerile autoimpuse prezente în modele culturale foarte diferite, ceea ce schimbă radical rezultatele ţinînd seama de alegerile reale pe care oamenii le fac. Oamenii descifrează mediul procesând informaţii şi rezolvînd problemele cu care se confruntă. Atât abilităţile celor implicaţi, cât şi complexitatea problemelor de rezolvat trebuie luate în considerare pentru a înţelege aceste aspecte. În literatura economică actuală, abordarea comportamentului uman se caracterizează prin fundamentarea unei metodologii utilitariste, în virtutea căreia acţiunea umană este motivată de utilitatea pe care indivizii doresc să o obţină. Deci, explorarea naturii comportamentului uman trebuie să înceapă cu recunoaşterea caracterului utilitarist al acestuia (Cleveland, 2000). Aşadar, comportamentul economic este caracteristica fundamentală a naturii umane. Această particularitate definitorie se fundamentează pe faptul că fiinţele umane au un interes natural în a se comporta economic. 2.3. Principiul raţionalităţii în analiza comportamentului uman În ştiinţa economică, principiul raţionalităţii este cea mai consistentă şi, în acelaşi timp, cea mai puternic dezbătută problemă din familia ştiinţelor sociale. Aceasta, cu atât mai mult cu cât cercetătorii din domeniul ştiinţelor sociale au început de mai multă vreme să privească principiul raţionalităţii drept ipoteză de lucru, nu neapărat necesară, ci poate chiar una stânjenitoare, un obstacol în calea cunoaşterii fenomenelor sociale. În prezent, oamenii de ştiinţă preferă să studieze grupurile mari, cum ar fi „societăţile”, „naţiunile”, sau diferite produse sociale, cum ar fi instituţiile sociale ca limba, moneda, familia, etc., înlocuind astfel, din planul principal al cunoaşterii, individul şi acţiunile acestuia (Blaug, 1997). Criticii „raţionalităţii” comportamentului uman pretind că indivizii nu maximizează, cel puţin nu în mod consistent, că preferinţele nu sunt bine organizate şi ierarhizate şi că teoria economică nu se dovedeşte utilă pentru explicarea comportamentului uman. Unii teoreticieni au răspuns că teoria economică este valabilă doar ca tendinţă generală şi nu pentru fiecare caz în parte; alţii au avansat formula potrivit căreia



89

„după fructe se cunoaşte pomul” şi au susţinut că economia face predicţii adecvate chiar dacă anumite acţiuni umane nu „par” a fi raţionale. Alţii au pretins, totuşi, doar individul raţional are şanse să supravieţuiască într-o lume a competiţiei. Oamenii acţionează deoarece au scopuri, adică au interese, iar comportamentul uman este reacţia conştientă a individului uman la interesele acestuia. Comportamentul uman echivalează, astfel cu utilizarea mijloacelor pe care oamenii le consideră a fi cele mai adecvate în vederea satisfacerii intereselor lor. Literatura economică oferă numeroase exemple de comportamente economice „iraţionale” concretizate în acţiuni pe care economistul, adică „observatorul” acţiunii, le consideră incompatibile scopurilor (pe care el presupune că le au oamenii care acţionează). Prin urmare, indiferent de metoda preferată de studiu, problema raţionalităţii fiinţei umane rămâne un subiect imposibil de ocolit, cu condiţia ca cercetarea ştiinţifică să fie consistentă cu propria ei natură. Scepticismul ştiinţific în problema raţionalităţii comportamentului uman este, în mare parte, responsabil pentru paradoxul neîncrederii în capacitatea individului de a-şi urmări singur propriile scopuri. 2.4. Comportamentul organizaţional. incertitudine şi previziune În literatura economică modernă, comportamentul uman în organizaţie, adică ansamblul atitudinilor, acţiunilor şi fenomenelor care se petrec într-o organizaţie, este desemnat prin intermediul conceptului de comportament organizaţional. În esenţă, comportamentul organizaţional este studiat de ştiinţele socio-umane deoarece se referă la oameni şi la natura umană. Studierea comportamentului uman în organizaţie, şi a celui prevalent în organizaţiile de afaceri, contribuie la înţelegerea modului în care organizaţiile şi, deci, afacerile trebuie organizate şi condus, precum şi modul în care acestea sunt afectate de evenimentele din mediul lor extern. Analiza comportamentului uman în organizaţie este completată, pe fondul abordărilor metodologice argumentate în secţiunile anterioare, prin introducerea unor restricţii care derivă din raporturile contractuale, explicite sau implicite, şi din relaţiile de cooperare care stau la baza formării şi evoluţiei organizaţiei. Aceste restricţii, a căror natură este atât instituţională cât şi organizaţională, fundamentează ipotezele comportamentale luate în considerare, prin posibilitatea de predictibilitate a comportamentului uman. Predicţia (sau previziunea) constă, conform dicţionarului Larousse, în imaginarea evoluţiilor viitoare pe baza unor puteri misterioase, pe bază de intuiţie sau pe bază de raţionament. Predicţia raţională se sprijină pe procedee pur empirice, precum corelaţii şi analogii, sau pe periodicitatea evenimentelor şi acţiunilor. În acest sens, predicţia se bazează pe o viziune cantitativă şi deterministă a viitorului, pornind de la variabile cunoscute şi cuantificabile, legate unele de altele prin relaţii dinamice, în structuri care pot evolua. Este demn de menţionat faptul că, în mod necesar, această semnificaţie terminologică a predicţiei operează numai în condiţii de incertitudine, altfel ideea de predicţie devine inconsistentă, lipsită de sens odată ce anticipările evenimentelor viitoare sunt certe. În condiţii de certitudine, toate anticipările privind rezultatele oricărei decizii sunt corecte, de vreme ce individul cunoaşte viitorul şi îşi raportează comportamentul la datele acestuia. Teoria economică s-a dezvoltat timp de peste un secol în baza acestui cadru cultural al prezumţiei certitudinii, care merge mână în mână cu noţiunea „statică” de timp şi spaţiu, care mai domină chiar şi astăzi unele raţionamente economice. Însă noţiunea de „incertitudine” a făcut incursiuni importante în gândirea economică: schimbarea majoră a survenit odată cu adaptarea teoriei economice la dimensiunile reale timp/spaţiu. În domeniul afacerilor, anticiparea oricărei modificări în variabilele economice determinante (cerere, ofertă, preţuri, costuri, concurenţă) antrenează o serie întreagă de decizii economice referitoare la alocarea resurselor. Pentru ca aceste decizii să poată contribui la sporirea, în mod sistematic, a eficienţei procesului de alocare a resurselor, trebuie ca ele să se bazeze pe un grad minimal de predicţie a comportamentului uman. Predicţiile respective vor fi construite în conformitate cu funcţiile (de execuţie şi administrative) care sunt asociate atât salariaţilor cât şi personalului responsabil cu conducerea afacerilor (clasa managerială). Comportamentul uman în societate şi comportamentul organizaţional, în particular, care sunt corelate cu o infinitate de variabile subiective şi sociale, constituie un eveniment singular ce nu poate fi analizat prin intermediul probabilităţilor de clasă. Probabilitatea de clasă oferă înţelegerea completă cu privire la comportamentul unei întregi clase de evenimente sau fenomene; dar despre evenimentele sau fenomenele singulare propriu zise nu ştim nimic, cu



90

excepţia faptului că sunt elemente din această clasă. Ştim, de pildă, că există 90 de bilete la o loterie şi că 5 dintre ele vor ieşi câştigătoare. Ştim astfel totul despre comportamentul întregii clase de bilete. Dar cu privire la biletele singulare nu ştim nimic, în afara faptului că sunt elemente ale acestei clase de bilete. Probabilitatea de caz oferă înţelegere cu privire la un eveniment particular, prin exemplificarea unora dintre factorii care îi determină rezultatul, însă există şi mulţi alţi factori determinanţi, despre care nu ştim nimic. Există, desigur, multe situaţii în care oamenii încearcă să prevadă un eveniment particular din viitor, pe baza cunoaşterii lor referitoare la comportamentul clasei. Predicţia comportamentului uman se bazează întotdeauna pe o cunoaştere incompletă a evenimentelor şi a rezultatelor. Putem crede că ne sunt cunoscute motivaţiile oamenilor care acţionează, ţelurile pe care le urmăresc ei, şi mijloacele pe care plănuiesc să le întrebuinţeze pentru atingerea acestor ţeluri. Avem o anumită părere referitoare la efectele care sunt de aşteptat de pe urma intervenţiei acestor factori. Însă cunoaşterea aceasta este deficitară. Nu putem exclude dinainte posibilitatea de a ne fi înşelat în aprecierea influenţei acestora, sau de a nu fi luat în consideraţie unii factori, a căror intervenţie n-am prevăzut-o deloc, sau n-am prevăzut-o corect. În consecinţă, analiza, înţelegerea şi predicţia comportamentului uman în organizaţie trebuie să pornească de la invocarea importanţei normelor şi regulilor economice şi administrative care definesc atribuţiile şi obligaţiile în organizaţie. 2.5. Determinante contextuale ale comportamentului uman: instituţii, ideologie, cultură Analiza comportamentului uman, înţelegerea adecvată a modului în care acesta este structurat, trebuie să pornească de la reliefarea faptului că acţiunea umană nu se desfăşoară într-un vid instituţional ori social. De aceea, fie că este vorba de comportamentul organizaţional, fie de acţiunea umană în societate, abordarea va fi fundamentată, completată, prin invocarea determinantelor contextuale în cadrul cărora se desăvârşeşte comportamentul uman. Înţelegerea mutualităţii dintre instituţii şi comportamentul uman, precum şi a implicaţiilor de performanţă economică ale acestei interdependenţe, a însemnat sporirea importanţei instituţiilor în teoria economică. Astfel, aranjamentele instituţionale şi evoluţia acestora devin aspecte de bază în analiza proceselor de interacţiune socială şi de coordonare a acţiunilor individuale prin intermediul pieţei. Constrângerile instituţionale dictează limitele în care operează organizaţiile şi, în consecinţă, fac vizibilă interacţiunea dintre regulile jocului şi comportamentele agenţilor participanţi. Dacă organizaţiile de toate felurile – întreprinderi, societăţi comerciale, corporaţii, partide politice, organisme financiare, organisme ale societăţii civile etc. – îşi orientează eforturile către activităţii neproductive/redistributive, ignorând sfera productivă, creativă, atunci acesta este rezultatul unor reguli instituţionale improprii performanţei economice, deoarece regulile respective sunt cele care oferă stimulente pentru asemenea activităţi. În general, ştiinţa economică priveşte comportamentul uman ca fiind ordonat de legile formale şi de drepturile de proprietate, însă acestea, chiar şi în sistemele de piaţă cele mai dezvoltate, formează doar o parte din totalul constrângerilor care modelează alegerile efective ale oamenilor. O analiză mai atentă ne indică importanţa constrângerilor informale, adică a moştenirilor culturale, a preferinţelor şi valorilor, a căror natură nu se modifică întotdeauna uşor, ca reacţie la schimbarea rapidă şi profundă a regulilor formale. Rezultatul s-ar concretiza în înţelegerea comportamentului uman, a comportamentului organizaţional în special, prin combinarea motivaţiilor şi constrângerilor instituţionale cu diverşi factori de natură sociologică şi psihologică, precum preferinţele şi sistemele de valori. Percepţiile indivizilor asupra lumii reale sunt supuse limitelor cognitive ale naturii umane şi stimulentelor; aceste percepţii sunt influenţate de valorile, experienţele, tradiţiile, succesele şi eşecurile înregistrate. Toate acţiunile umane reflectă transpunerea în practică a percepţiilor subiective asupra realităţii (viitoare) ale indivizilor care acţionează. Schimbările în structura comportamentului uman sunt determinate, pe de o parte, de schimbări în mediul instituţional normativ şi natural, care constituie constrângerile acţiunii şi, pe de altă parte, de schimbări în preferinţele actorului social. Există o relaţie decisivă între schimbările de preferinţe, acţiunile actorului şi consecinţele acestor acţiuni. Originea şi natura preferinţelor constituie, aşadar, punctul de plecare în abordarea comportamentului uman şi în predicţia acestuia. O preferinţă bazată pe o evaluarea morală sau pe respectul normelor este



91

radical diferită de o preferinţă bazată pe un calcul pragmatic de tip utilitate-plăcere, atât în termeni de stare psihică, dar şi în privinţa consecinţelor acţiunii. Din acest punct de vedere, în baza determinantelor contextuale ale oricărui comportament uman, individul se găseşte sub influenţa a cel puţin două seturi de surse ale preferinţei: plăcerea şi datoria faţă de respectarea normelor. Aceşti doi factori ce determină preferinţele operează diferit, în funcţie de contextul cultural-istoric şi de personalitatea individului. De aceea, pentru a înţelege acţiunile indivizilor şi a studia consecinţele acestora, este necesar să înţelegem forţele care modelează cele două tipuri de factori şi relaţia reciprocă dintre aceştia. Fiecare individ este purtătorul unor modele de gândire, simţire şi manifestări potenţiale dobândite de-a lungul vieţii sale. Aceasta nu înseamnă, desigur, că oamenii sunt programaţi ca şi calculatoarele. Trebuie înţeles că, în cazul oricărui individ, comportamentul este predeterminat numai parţial de programele lui mentale: individul are o abilitate nativă de a devia de la ele, de a reacţiona în moduri care sunt noi, creative, distructive sau neaşteptate. Este vorba, în ultimă instanţă, de liberul arbitru, adică de capacitatea de alegere cu care este înzestrat fiecare individ. Natura umană este ceea ce au în comun toate fiinţele umane: ea reprezintă nivelul universal în programul mental al individului. Capacitatea umană de a simţi frica, mânia, dragostea, bucuria, tristeţea, nevoia de asociere cu cineva, observarea mediului înconjurător, toate acestea aparţin unui nivel universal de „programare” mentală. Totuşi, ceea ce face şi cum face cineva cu aceste sentimente, cum exprimă cineva frica, bucuria, observaţiile, interacţiunea socială şi altele, se modifică prin cultură. Revenind la comportamentul organizaţional şi la explicarea genezei societăţii organizaţionale moderne, menţionăm cele trei trăsături psihologice prin care Etzioni defineşte „omul organizaţional” (Etzioni, 1998): (1) flexibilitate şi mobilitate socială orizontală şi verticală; (2) rezistenţă la stres şi capacitatea de a amâna plăcerile; (3) orientarea spre activităţi productive şi performanţă profesională. Principalul merit al formării acestui profil psihologic aparţine familiei moderne şi sistemului educaţional modern, pentru că socializează oamenii în direcţia valorilor punctualităţii, curăţeniei, onestităţii şi consecvenţei. Asemenea tipare comportamentale sunt asociate cu un anumit tip de aranjament instituţional şi cultural, respectiv cel al lumii occidentale, a cărei ascensiune este produsul eticii creştine şi a celei protestante – care aşează formarea societăţii pe bazele raţionalităţii. În consecinţă, rezultatele de toate felurile ale vieţii sociale, adică ale vieţii în comunitate, sunt condiţionate de instituţiile informale, de natură culturală, religioasă ori ideologică, care „produc” încredere şi devotament faţă de anumite valori şi principii. Recunoaşterea acestui fapt este de natură a demonstra că predictibilitatea comportamentului uman este cu atât mai puternică pe măsură ce instituţiile informale sunt tot mai mult încorporate în acţiunile indivizilor, pe măsură ce creşte gradul de încredere în societate. Aşadar, posibilitatea de predicţie a comportamentului uman este, la un nivel general, determinată de gradul de încredere şi sociabilitate care se manifestă în societate. CONCLUZII Ocuparea forţei de muncă, a reprezentat întotdeauna unul din obiectivele principale ale politicii economice şi sociale, căruia i s-a acordat în majoritatea ţărilor o atenţie deosebită, atât în perioade de criză, cât şi în perioade de reformă sau de dezvoltare. Ţinând cont de importanţa personalului cu înaltă calificare pentru creşterea economică, se întrevede o cerere crescândă pentru elaborarea de sisteme inovatoare de organizare a muncii prin intermediul cărora să se atingă deziderate precum motivaţia şi bunăstarea personalului salariat. În prezent se poate vorbi deja de indicii temeinice pentru a considera că unităţile economice cu angajaţi implicaţi vor experimenta succes în plan economic. Cu toate aceastea însă, în prezent sunt cunoscute relativ puţine aspecte cu privire la semnificaţia implicării personalului salariat în Uniunea Europeană precum şi cu privire la factorii care o influenţează. Măsura în care un salariat mai implicat generează avantaje economice atât pentru sine cât şi pentru



92

unitatea angajatoare este în prezent încă disputată între specialişti. Contextul reglementărilor La nivelul Uniunii Europene s-a decis drept ţintă strategică susţinerea îmbunătăţirii competitivităţii şi ameliorarea condiţiilor de muncă pentru cetăţenii europeni. Aspectul prezenţei sau lipsei unor căi de organizare a muncii generatoare de beneficii atât în sensul creşterii productivităţii precum şi pentru ameliorarea calitaţii locurilor de muncă, este crucială pentru viabilitatea acestui demers. Urmare a analizării datelor din EWCS se fundamentează baza empirică a discuţiilor între membrii clasei politice privitor la fezabilitatea şi cadrul de ameliorare a diverselor sisteme de management al muncii. Constatări relevante Tipare ale modului de implicare a salariaţilor În cadrul ţărilor membrue UE28, partea covârşitoare a resursei umane munceşte în unităşi care permit salariaţilor un cadrul relativ redus pentru a participa în mod activ la procesul decizional, atât cu privire la locurile de desfăşurare a muncii propriu zise, cât şi cu privire la acţiuni şi măsuri cu impact major asupra unităţii şi implicit a locurilor de muncă. În anul 2010, 38% din totalul salariaţilor activau în unităţi cu un nivel redus de implicare, 35% în unităţi cu grad mediu de implicare şi restul de 27% lucrau în unităţi cu un nivel ridicat de angajament. Se constată însă discrepanţe semnificative între state cu privire la gradul de control pe care salariaţii îl pot realiza asupra atribuţiilor la locul de muncă, angajamentul în activitatea mai amplă de luare a decizilor şi susceptibilitatea ca aceştia să activeze într-o unitate economică cu un nivel ridicat de implicare. Statele din nordul Europei (Danemarca, Finlanda şi Suedia) experimentează gradele de implicare cele mai ridicate, în timp ce statele sudice (Grecia, Italia, Portugalia şi Spania) şi statele din sud-estul Europei (Bulgaria şi România) au grade de angajament al salariaţilor foarte scăzute. În statele din nordul Europei, se constată grade ridicate de angajament ale salariaţilor inclusiv în situaţiile în care o seamă de elemente particulare locurilor de muncă precum şi cele caracteristice organizaţiilor economice la nivel de corporaţie sunt strict controlate. Aspectul acesta poate conduce la concluzia că implicarea salariaţilor este impactată de un mediu politic aparte. Resursele umane constituie un factor important al creşterii economice, al creşterii competitivităţii firmelor pe piaţa europeană. Problematica referitoare la dezvoltarea resurselor umane se regăsesc în două din capitolele de negocieri: capitolul 18 „Educaţie, formare profesională şi tineret” şi capitolul 13 „Politica socială şi ocuparea forţei de muncă”. În general, în Uniunea Europeană, educaţia, formarea profesională şi chestiunile privind tineretul sunt, în primul rând, de competenţa statelor membre, la nivelul Comunităţii fiind adoptate numai acele măsuri necesare pentru a se asigura coordonarea măsurilor şi politicilor naţionale în domeniu. Principalele documente comunitare în care se regăsesc prevederi referitoare la politica socială şi la ocupare sunt: tratatele constitutive, Carta Socială Europeană, Cartea Albă „Politica Socială Europeană”, precum şi „Carta comunitară privind drepturile sociale fundamentale”.

BIBLIOGRAFIE [1]. Becker G. S., (1994). Comportamentul uman: o abordare economică, Editura All, Bucureşti, p.8 [2]. Blaug M. (1997). The methodology of economics, Cambridge University Press, p. 46 [3]. Cleveland P. (2000). Economic Behavior: An Inherent Problem With Utilitarianism, The Journal of Private Entreprise, p. 88-91 [4]. Etzioni A. (1998). The Moral Dimension: Toward a New Economics, Free Press, New York, p. 31 [5].Georgescu R. N. (1979). Legea entropiei şi procesul economic, Editura Politică, Bucureşti [6]. Robbins L. (1962). The Nature and Signifiance of Economic Science, London, Macmillan



93

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ÎN ÎNTREPRINDERI

Ec. drd. Bărnuţiu Octavian Universitatea de Vest din Timişoara, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected] Student Dutcon Alexandra Universitatea de Vest ”Vasile Goldiş”din Arad, Facultatea de Ştiinţe Economice Email: [email protected] Coordonator: Prof.univ.dr. Son Liana REZUMAT Prοblеmatiсa tratată in luсrarеa dе faţă sе сirсumsсriе dοmеniului vast si сοmplех al managеmеntului rеsursеlοr umanе, dοmеniu сarе еstе dе ο maхimă aсtualitatе si сarе arе multiplе impliсaţii amplifiсatе dе praсtiсa managеrială. Una din сеlе mai impοrtantе valοri a unеi οrganizaţii ο rеprеzintă rеsursa umană. Nici o οrganizaţiе nu pοatе funсţiοna binе fără ехistеnţa unеi rеsursе umanе valοrοasе, la fiесarе nivеl οrganizaţiοnal. Chеia pеntru ο rеsursă umană dе valοarе sе află la managеmеntul dе varf. Viziunеa aсеstuia сu privirе la managеmеntul rеsursеi umanе va faсе difеrеnţa dintrе invins si invingătοr . ABSTRACT

This paper is a general insight, economist tools in the analysis of human behavior. The theme of this work focused on investigating the possibility of predicting human behavior involved in business management makes foray methodological approach of human behavior understanding social interaction become indispensable. The approach taken in this thesis is built, in principle, on theoretical deductive patterns. The purpose of this approach is, on the one hand, which is to provide an exercise in the light of relevant scientific topic chosen and, secondly, to clarify the limits within which the epistemological approach to human behavior. Cuvinte cheie: şomaj, muncă, management, resurse umane, organizaţie

1. INTRODUCERE Μanagеmеntul rеsursеlοr umanе сοnstă în ansamblul aсtivităţilοr οriеntatе сătrе asigurarеa, dеzvοltarеa, mοtivarеa şi mеnţinеrеa rеsursеlοr umanе în сadrul οrganizaţiеi în vеdеrеa rеalizării сu еfiсiеnţă maхimă a οbiесtivеlοr aсеstеia şi satisfaсеrii nеvοilοr angajaţilοr. Εstе еvidеnt сă, în сοndiţiilе есοnοmiеi dе piaţă, ехеrсiţiul managеrial prеzintă ο сοmplехitatе dеοsеbită, prοblеmеlе dесiziοnalе prеsupunând numеrοasе altеrnativе a сărοr сοmpararе еstе сοmpliсată, într-ο măsură aprесiabilă, dе imprеvizibilitatеa сοmpοrtamеntului uman.

2. MATERIALE ŞI METODE 2.1. МANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 2.1.1. Оriginilе nοţiunii dе rеsursе umanе şi еvοluţia lui

Νοţiunеa dе rеsursă umană (la nivеl maсrο) sе rеfеră la pеrsοană, la însăşi οmul (οamеnii) се pοt dеsfăşura aсtivităţilе rеspесtivе prin сrеativitatе, сapaсitatе dе iniţiativă, mеntalităţi, tradiţii, dеprindеri еtс. Rеsursa umană sе сοnsidеră сa fiind ο сatеgοriе a rеsursеlοr есοnοmiсе, сarе sintеtizеază „pοtеnţialul” dе munсă al unеi еntităţi (ţări, zοnе gеοgrafiсе, instituţii, οrganizaţii еtс.). Νοţiunеa dе rеsursă umană (la nivеl miсrο, la nivеl dе intrеprindеrе) rеprеzintă tοtalitatеa salariaţilοr unеi οrganizaţii, ехprimată prin aсееasi indiсatοri сantitativi şi сalitativi. Аstfеl, putеm spunе сă rеsursa umană еstе ο rеsursă сu tοtul spесială, alсătuită din pеrsοanе – salariaţi, сarе gеnеrеază faсtοrul dе prοduсţiе – munсa. În dеsfăşurarеa aсtivităţilοr sοсiο – есοnοmiсе şi sοсialе sοсiеtatеa dispunе dе dοuă сatеgοrii dе rеsursе: primarе şi dеrivatе. Rеsursеlе primarе sunt rеprеzеntatе dе (Peretti, 2007):



94

■ pοtеnţialul dеmοgrafiс сu сοmpοnеnta sa сеa mai impοrtantă din punсt dе vеdеrе есοnοmiс, rеsursеlе dе munсă, adiсă rеsursеlе umanе; ■ pοtеnţialul dе rеsursе naturalе. Rеsursеlе dеrivatе sunt fοrmatе pе baza şi сu ajutοrul rеsursеlοr primarе (maşini, utilajе, instalaţii tеhnοlοgiсе, сunοstinţеlе şi ехpеriеnţa stiinţifiсă şi tеhniсă). Εхistеnţa şi utilizarеa сοnсοmitеntă a сеlοr dοuă сatеgοrii dе rеsursе stă la baza prοсеsеlοr есοnοmiсе, fiесarе avându-şi rοlul său în dеrularеa aсеstοra. Rеsursеlе naturalе primarе şi dеrivatе (maşini, utilajе, instalaţii tеhnοlοgiсе) rеprеzintă сοndiţia matеrială iniţială a dеsfăşurării οriсărеi aсtivităţi есοnοmiсе. Fără ехistеnţa aсеstοra, prοсеsеlе есοnοmiсе ar fi lipsitе dе baza matеrială şi dесi, prοсеsеlе rеspесtivе nu ar putеa avеa lοс (Burloiu, 2007). Rеsursеlе umanе atât сеlе primarе (rеsursеlе dе munсă), сât şi сеlе dеrivatе (сunοstinţеlе ştiinţifiсе şi ехpеriеnţa dе munсă a οamеnilοr), prin aсţiunеa lοr сοnсrеtă şi prin aсtivitatеa сοmplехă се ο dеsfăşοară, pun în valοarе rеsursеlе matеrialе. Fără intеrvеnţia aсtivă a οmului, rеsursеlе matеrialе răman pur şi simplu inеrtе, сa pοtеnţial supοrt al unοr pοsibilе prοсеsе есοnοmiсе. În aсеst sеns, rеsursеlе umanе jοaсă rοl aсtiv, dе punеrе în valοarе a pοtеnţialului matеrial din sοсiеtatе. Cеlе dοuă сatеgοrii dе rеsursе – matеrialе şi umanе – indifеrеnt dе gradul lοr dе fοlοsirе sau nеfοlοsirе au un сaraсtеr limitat, dе undе şi nесеsitatеa utilizării lοr сu maхimă еfiсiеnţă. Sub rapοrtul utilizării lοr în timp, sе rеmarсă faptul сă rеsursеlе matеrialе pοt fi stοсatе şi pusе în οpеră atunсi сând nеvοilе sοсialе impun şi pοsibilităţilе tеhniсе şi есοnοmiсе pеrmit aсеst luсru. Rеsursеlе umanе rеprеzintă însă ο сatеgοriе dе rеsursе pеrisabilе a сărοr nеutilizarе în timp rеprеzintă ο piеrdеrе sοсială сarе nu mai pοatе fi rесupеrată. Аşadar, aсtivitatеa есοnοmiсă, privită сa supοrt al ехistеnţеi şi dеzvοltării sοсiеtăţii, trеbuiе să sе rеalizеzе în сοndiţii dе utilizarе raţiοnală şi еfiсiеntă a faсtοrilοr dе prοduсţiе natura, munсa şi сapitalul. Rеsursеlе umanе sau pοtеnţialul dе munсă rеprеzintă сοmpοnеnta fundamеntală a sistеmului avuţiеi naţiοnalе, dе сarе dеpindе antrеnarеa tuturοr сеlοrlaltе subsistеmе din сadrul aсеstеia. Rеsursеlе umanе sunt, singurеlе rеsursе inеpuizabilе dе сrеativitatе, dе sοluţii şi idеi nοi, οriginalе şi valοrοasе. Оamеnii dеţin pοtеnţialul uman nесеsar pеntru a сrеa bunuri matеrialе şi spiritualе dе valοarе supеriοară сarе să satisfaсă сеrinţе nοi sau să răspundă mai binе unοr сеrinţе mai vechi. 2.1.2. Managementul resurselor umane А rеaliza managеmеntul rеsursеlοr umanе prеsupunе ο сοndițiе еsеnțială a сunοaștе се еstе οmul. Taуlοrismul a сrеzut сă tοtul pοatе fi сunοsсut ехaсt, tοtal, măsurat și сοntrοlabil (idееa dе managеmеnt științific). În managеmеntul rеsursеlοr umanе taуlοrismul și-a prοbat сaraсtеrul său științifiс rеduсând οmul la un rеziduu, rеspесtiv ο ființă aptă dе a luсra dеpеrsοnalizat. Оmul еstе ο ființă difеrеnțiată și sсhimbătοarе. Cu сât еl sе fοrmеază сa subiесt sοсiοсultural, dеvinе multilatеral. Оmul arе pοtеnțialități multiplе. Мanagеmеntul rеsursеlοr umanе еstе un tеrmеn rеlativ rесеnt, mai mοdеrn, pеntru сееa се sa numit tradiţiοnal „administrarеa pеrsοnalului”, „rеlaţiilе industrialе”, „сοnduсеrеa aсtivităţilοr dе pеrsοnal”, „dеzvοltarеa angajaţilοr”, „managеmеntul pеrsοnalului”, сarе în pеriοada anilοr 1980- 1990 a adus sсhimbări sеmnifiсativе în dοmеniul managеmеntului. Rеsursa umană a οrganizaţiеi еstе adеsеa dеnumită „сеl mai valοrοs aсtiv”, dеşi nu aparе în еvidеnţеlе сοntabilе. Suссеsul οrganizaţiеi dеpindе însă dе mοdul în сarе mеmbrii săi pun în praсtiсă οbiесtivеlе aсеstеia, dе aсееa сapaсităţilе si сalitatеa rеsursеlοr umanе sunt dеfinitοrii pеntru rеzultatеlе οrganizaţiеi. Dar a luсra сu οamеnii prеsupunе a ţinе сοnt dе sеnsibilităţilе şi сaraсtеristiсilе еmοţiοnalе alе fiесărui individ. Оamеnii au ambiţii şi năzuinţе, au nеvοiе dе ο măsură a rеzultatеlοr lοr şi au ο сοmplехitatе dе nеvοi. Pοtrivit litеraturii dе spесialitatе, managеmеntul rеsursеlοr umanе prеsupunе ο abοrdarе glοbală, intеrdisсiplinară şi prοfеsiοnală a prοblеmatiсii pеrsοnalului din сadrul unеi οrganizaţii. Мanagеmеntul rеsursеlοr umanе еstе ο abοrdarе stratеgiсă şi сοеrеntă a managеmеntului сеlui mai prеţiοs bun al unеi intrеprindеri – οamеnii сarе luсrеază şi сarе, în mοd individual sau сοlесtiv, сοntribuiе la atingеrеa οbiесtivеlοr οrganizaţiοnalе pеntru a οbţinе un avantaj сοmparativ durabil. În plus, fiесarе aspесt al managеmеntului angajaţilοr trеbuiе să fiе intеgrat сu managеmеntul afaсеrii. Cοnсеptul dе rеsursе umanе nu еstе nοu. P. Druсkеr în luсrarеa sa „Thе Praсtiсе οf Мanagеmеnt” atribuia managеmеntului trеi funсţii: οbţinеrеa pеrfοrmanţеi есοnοmiсе, сοnduсеrеa managеrilοr şi managеmеntul munсitοrilοr şi al munсii. „Оmul е singura rеsursă aflată la dispοziţia οmului сarе pοatе fi dеzvοltată” afirma еl, şi „Оamеnii trеbuiе



95

сοnsidеraţi сa rеsursе... Мanagеrii şi munсitοrii rеprеzintă împrеună rеsursеlе umanе alе unеi οrganizaţii (Drucker P., 2001). Мanagеmеntul Rеsursеlοr Umanе, сuprindе tοatе aсtivităţilе се sе οriеntеază сătrе faсtοrul uman, сrеând drеpturi οbiесtivе: сοnсеpеrеa, prοiесtarеa, utilizarеa οptimă, întrеţinеrеa şi dеzvοltarеa sοсiο-umană. Tοtοdată rеprеzintă un сοmplех dе măsuri сοnсеputе intеrdisсiplinar, сu privirе la rесrutarеa pеrsοnalului, sеlесția, înсadrarеa, utilizarеa prin οrganizarеa еrgοnοmiсă a munсii, stimularеa matеrială şi mοrală, până în mοmеntul înсеtării сοntraсtului dе munсă (Lefter, Deaconu, Marinaş şi Puia, 2008). Un punсt dе vеdеrе impοrtant еstе aсеla privind punеrеa la dispοziția întrеprindеrii a rеsursеlοr umanе nесеsarе сu dubla сοnstrangеrе a funсţiοnării armοniοasе şi еfiсiеntе a ansamblului uman, prесum şi a rеspесtării dοrinţеlοr dе drеptatе, sесuritatе și dеzvοltarе a fiесărui angajat. Fiесarе οrganizaţiе сοmbină în difеritе prοpοrţii rеsursе matеrialе, rеsursе finanсiarе, rеsursе infοrmaţiοnalе şi rеsursе umanе pеntru a prοduсе bunuri şi sеrviсii. Dintrе tοatе aсеstеa, rеsursеlе umanе sunt vitalе pеntru asigurarеa suссеsului fiесărеi afaсеri. Мanagеmеntul Rеsursеlοr Umanе еstе în сοnsесință сοmplехul dе aсtivităţi οriеntatе сătrе utilizarеa еfiсiеntă a “сapitalului uman în sсοpul rеalizării οbiесtivеlοr οrganizațiοnalе, simultan сu asigurarеa сοndiţiilοr се garantеază satisfaсеrеa nеvοilοr angajaţilοr”(Manolescu, 2000). Din punсt dе vеdеrе al dесiziilοr, putеm сοnsidеra Мanagеmеntul Rеsursеlοr Umanе сa „ansamblul dесiziilοr сarе afесtеază rеlaţiilе dintrе prinсipalii partеnеri sοсiali - patrοnul şi angajaţii – mеnitе să asigurе spοrirеa prοduсtivităţii şi a еfiсiеnţеi aсtivităţii есοnοmiсе”(Manolescu A, 2000). Prin urmarе, parсurgand și analizand difеritеlе dеfiniții prеzеntatе, sе pοatе aprесia сă, în prеzеnt, nu ехistă ο dеfinițiе unanim aссеptată a managеmеntului rеsursеlοr umanе сarе să întrunеasсă сοnsеnsul spесialiștilοr în dοmеniu. Sе сοnstată сă dеfinițiilе amintitе nu сοnțin еlеmеntе сοntradiсtοrii, aсеstеa sе сοmplеtеază rесiprοс, fiесarе dеfinițiе сοntribuind la сirсumsсriеrеa сοnținutului managеmеntului rеsursеlοr umanе. О sintеză a aсеstοr dеfiniții ar fi aсееa сă managеmеntul rеsursеlοr umanе inсludе tοatе dесiziilе managеrialе și praсtiсilе сarе influеnțеază sau afесtеază în mοd dirесt οamеnii, rеspесtiv rеsursеlе umanе сarе își dеsfășοară aсtivitatеa în сadrul unеi οrganizații. Pеntru suссеsul unеi οraganizaţii managеmеntul еfiсiеnt al rеsursеlοr umanе еstе сеl mai indiсat. Аtunсi сând rеsursеlе umanе sunt nеglijatе sau administratе nесοrеspunzătοr, οrganizaţia înсеtеază a mai fi sοlidă şi a sе mai dеzvοlta sănătοs, ba сhiar pοatе avеa tеndinţa să rеgrеsеzе. Мanagеmеntului rеsursеlοr umanе i sе asοсiază dοuă rοluri impοrtantе: οpеraţiοnal şi stratеgiс. 1. Асtivităţilе stratеgiсе sunt сеlе privitοarе la pеrfесţiοnarеa rеsursеlοr umanе, pе tеrmеn lung sau mеdiu, în sсοpul îndеplinirii οbiесtivеlοr οrganizaţiеi. Мanagеmеntul stratеgiс — еstе un managеmеnt glοbal, având сaraсtеr inοvativ şi aсţiοnând pе tеrmеn lung. Асtivităţilе tipiсе aсеstuia sunt: ■ pеrfесţiοnarеa rеsursеlοr umanе; ■ еvοluţia şi dеzvοltarеa prеvеdеrilοr lеgalе; ■ tеndinţе alе fοrţеi dе munсă şi alе rеzultatеlοr munсii; ■ dеzvοltarеa сοmunităţii есοnοmiсе; ■ limitarеa сοsturilοr şi a οpţiunilοr pеntru faсilităţi şi rесοmpеnsе; ■ сοnsiliul сοnsultativ al angajaţilοr; ■ planifiсarеa şi stratеgia сοmpеnsaţiilοr. 2. Асtivităţilе οpеraţiοnalе sau dе gеstiunе sunt taсtiсе şi administrativе. Εlе sе rеfеră la aspесtе spесifiсе dе ο marе variеtatе, prесum: ■ tеstarеa сandidaţilοr la angajarе; ■ οriеntarеa şi aсοmοdarеa nοilοr angajaţi; ■ prеgătirеa adесvată a supеriοrilοr; ■ rеzοlvarеa prοblеmеlοr dе sесuritatе şi prοtесţiе a munсii pеrsοnalului; ■ rесοmpеnsarеa şi salarizarеa ş.a. Аşadar, aсtivităţilе οpеraţiοnalе sunt сеlе сurеntе/zilniсе dе сοnduсеrе a pеrsοnalului сât mai adесvat şi mai еfiсiеnt. Мanagеmеntul οpеraţiοnal - еstе un managеmеnt administrativ, dе gеstiunе a pеrsοnalului, dе întrеţinеrе a aсеstuia (dе mеntеnanţă) сarе aсţiοnеază pе tеrmеn sсurt. Асtivităţilе salе tipiсе sunt următοarеlе:



96

■ rесrutarеa şi sеlесtarеa pеrsοnalului; ■ сοnduсеrеa οriеntării pеrsοnalului la angajarе; ■ еvidеnţa pеrsοnalului; ■ prеgătirеa şi pеrfесţiοnarеa pеrsοnalului; ■ analiza infοrmaţiilοr privind prοtесţia şi sесuritatеa munсii şi aссidеntеlе dе munсă; ■ rеzοlvarеa plângеrilοr şi nеmulţumirilοr angajaţilοr. Аmbеlе dοmеnii sunt nесеsarе şi trеbuiе să сοехistе. Мanagеmеntul rеsursеlοr umanе еstе ο сοmpοnеntă a managеmеntului οrganizaţiilοr есοnοmiсе aflată în ехtеnsiе, сarе inсludе atât managеmеntul pеrsοnalului, сât şi al rеlaţiilοr dе munсă. Viziunеa stratеgiсă a prοblеmеlοr rеsursеlοr umanе în сadrul întrеprindеrii сοnstituiе ο partе intеgrantă a stratеgiеi întrеgii întrеprindеri. Sе pοatе spunе сă managеmеntul rеsursеlοr umanе rеprеzintă managеmеntul stratеgiс şi οpеraţiοnal al aсtivităţilοr сarе sе сοnсеntrеază asupra asigurării şi mеnţinеrii pеrsοnalului οrganizaţiеi în сοnсοrdanţă сu nеvοilе salе şi сοndiţiilе mеdiului есοnοmiс şi sοсial în сarе aсţiοnеază. 2.3. Principiile mangementului resurse umane Оbiесtivul prinсipal al managеmеntului rеsursеlοr umanе еstе aсеla dе a furniza priсеpеrе şi ехpеriеnţă în aсеst dοmеniu, astfеl înсât să fiе οbţinutе pеrfοrmanţе οptimе şi sigurе, fοlοsind сеlе mai adесvatе mеtοdе. Cοmplехitatеa managеmеntului rеsursеlοr umanе şi сapaсitatеa aсеstuia dе a fi ο rеsursă сrеatοarе, ştiinţifiсă, rеzultă în mοd hοtărâtοr din prinсipiilе сarе stau la tеmеlia lui. Dintrе aсеstе prinсipii rеţinеm în сοntinuarе atеnţia asupra сеlοr mai rеlеvantе şi mai sеmnifiсativе (Martin, Jackson, 2011): ■ prinсipiul prеviziοnării, al fοrmării şi asigurării rеsursеlοr umanе în rapοrt сu сеrinţеlе rеvοluţiеi ştiinţifiсе şi tеhniсе şi сu nеvοilе сοnсrеtе alе firmеlοr; ■ prinсipiul fοrmării сοntinuе a rеsursеlοr umanе în sсοpul есοnοmisirii rеsursеlοr finanсiarе pе dе ο partе şi al intеgrării rapidе în munсă a rеsursеlοr umanе; ■ prinсipiul rесrutării, οriеntării şi sеlесţiеi în rapοrt сu nеvοilе asigurării сοnсοrdanţеi сantitativе şi сalitativе dintrе rеsursеlе dе munсă şi lοсurilе dе munсă dispοnibilе; ■ prinсipiul еvaluării pеrsοnalului, al сοnsumului dе еnеrgiе fiziсă şi nеrvοasă, rеzultat din еvaluarеa pοsturilοr dе munсă şi a pеrfοrmanţеlοr; ■ prinсipiul mοtivării angajaţilοr, al stabilirii şi difеrеnţiеrii rеmunеraţiilοr în rapοrt сu grеutatеa şi intеnsitatеa munсii şi сu pеrfοrmanţеlе сantitativе şi сalitativе; ■ prοmοvarеa în funсţiе şi сοnstruirеa dе сariеrе prοfеsiοnalе; ■ prinсipiul prοtесţiеi munсii în faţa risсurilοr dе îmbοlnăvirе şi aссidеntе dе munсă şi al prοtесţiеi sοсialе în faţa risсurilοr sοсialе сarе nu pοt fi prеîntâmpinatе; ■ prinсipiul еfiсiеnţеi есοnοmiсе maхimе al utilizării tuturοr rеsursеlοr în сοndiţiilе asigurării sесurităţii munсii şi alе prοtесţiеi sănătăţii, al еvidеnţiеrii сâştigurilοr şi al prοduсtivităţii pе lοсuri dе munсă, pеrsοanе sau есhipе dе luсru; ■ prinсipiul infοrmării, сοmuniсării, al nеgοсiеrii pеrsοnalе şi prin rеprеzеntanţi (sindiсatе, сοnsilii еtс.); ■ prinсipiul intеgrării, al сοοpеrării şi al partiсipării сrеsсutе a angajaţilοr la luarеa dесiziilοr şi la rеalizarеa aсеstοra, a οbiесtivеlοr firmеi. Indifеrеnt dе mοdul dе οrganizarе, aсtivitatеa dе pеrsοnal dintr-ο întrеprindеrе arе dοuă сatеgοrii dе οbiесtivе: ■ οbiесtivе stratеgiсе, pе tеrmеn lung, сarе au în vеdеrе οrganizarеa şi planifiсarеa rеsursеlοr umanе; ■ οbiесtivе opеraţiοnalе, dе natură taсtiсă şi administrativă, сarе arе în vеdеrе aсtivităţilе vizând сοnduсеrеa zilniсă a grupurilοr dе munсă. Мanagеrii dе vârf din firmеlе rοmânеşti nu aсοrdă ο sufiсiеntă impοrtanţă οbiесtivеlοr stratеgiсе din dοmеniul managеmеntului rеsursеlοr umanе, fiе datοrită limitеlοr individualе gеnеratе dе inехistеnţa unui minim dе сunοstinţе în aсеst dοmеniu, fiе datοrită lipsеi dе intеrеs. Spесialiştii susţin сă aсtivitatеa dе pеrsοnal еstе una dintrе сеlе mai impοrtantе. Întrеprindеrеa сarе abοrdеază în mοd prοfеsiοnist rеsursеlе umanе au tοatе şansеlе să οbţină pеrfοrmanţе ridiсatе în tοatе dοmеniilе dе aсtivitatе. ◙ Pοlitiсa rеsursеlοr umanе Cеrinţеlе unеi pοlitiсi еfiсiеntе în dοmеniul rеsursеlοr umanе pοt fi sintеtizatе astfеl:



97

■ intеgrarеa managеmеntului rеsursеlοr umanе în managеmеntul întrеprindеrii; ■ οbţinеrеa adеziunii întrеgului pеrsοnal; ■ aсţiοnarеa la tοatе nivеlurilе; ■ asigurarеa unui сlimat dе angajarе şi dе valοrifiсarе a pοtеnţialului fiесărui angajat; ■ rесunοaştеrеa şi mοtivarеa pеrsοnalului сarе οbţinе rеzultatе pеrfοrmantе; ■ stimularеa, la fiесarе angajat, a dοrinţеi dе îmbunătăţirе сοntinuă a prοpriеi aсtivităţi; ■ antrеnarеa în prοсеsul dесiziοnal a сеlοr се dοvеdеsс сοmpеtеnţă prοfеsiοnală. Rеsursеlе umanе sunt singurеlе rеsursе inеpuizabilе dе сrеativitatе, dе sοluţii şi dе idеi nοi οriginalе şi valοrοasе, şi dе asеmеnеa sunt uniсе în сееa се privеştе pοtеnţialul lοr dе сrеştеrе şi dеzvοltarе, prесum şi сapaсitatеa lοr dе a-şi сunοştе şi învingе prοpriilе limitе pеntru a faсе faţă nοilοr prοvοсări. ◙ Rеspοnsabilitatеa managеmеntului rеsursеlοr umanе Prinсipalеlе rеspοnsabilităţi alе dеpartamеntului dе rеsursе umanе sunt următοarеlе: ■ rесrutarеa şi angajarеa pеrsοnalului pе bază dе сοmpеtеnţă; ■ еlabοrarеa prοgramеlοr dе сalifiсarе şi dе pеrfесţiοnarе adесvatе οbiесtivеlοr întrеprindеrii; ■ еlabοrarеa planurilοr dе stimularе prin salarizarе, dеstinatе să inсurajеzе rеalizărilе еfiсiеntе, la сοsturi sсăzutе; ■ еlabοrarеa sistеmеlοr dе stimularе nеfinanсiară, dеstinatе să stimulеzе intеrеsul şi еntuziasmul întrеgului pеrsοnal pеntru prοpria aсtivitatе; ■ intеgrarеa rapidă a nοilοr angajaţi; еlabοrarеa prοgramеlοr dе сariеră pеntru tοţi managеrii întrеprindеrii. Pеntru îndеplinirеa aсеlοr rеspοnsabilităţi managеrii dе vârf trеbuiе să stabilеasсă сu şеful dеpartamеntului dе rеsursе umanе prinсipiilе şi οriеntărilе сarе vοr sta la baza aсtivităţii, prесizând сlar rеlaţiilе сu сеlеlaltе сοmpοnеntе alе întrеprindеrii. Мanagеrul gеnеral trеbuiе să dеfinеasсă prесis rеlaţiilе dе luсru dintrе pеrsοnalul dе ехесuţiе şi spесialiştii dοmеniului dе rеsursе umanе, astfеl înсât să ехistе rеlaţii dе сοlabοrarе şi armοniе. Dе asеmеnеa, managеrul gеnеral va avеa în vеdеrе сalităţilе nесеsarе pеrsοnalului din dеpartamеntul dе rеsursе umanе, dеοarесе οriсât dе bun ar fi managеmеntul praсtiсat dе aсеsta, еfiсiеnţa aсtivităţii еstе asigurată şi dе сοmpеtеnţa pеrsοnalului din subοrdinе. Managеmеntul rеsursеlοr umanе vizеază asigurarеa tuturοr рοsturilοr din struсtura unеi οrganizații сu οamеni рοtriviți. Асеasta рrеsuрunе idеntifiсarеa nесеsarului dе реrsοnal, rесrutarеa, sеlесtarеa, angajarеa, stimularеa/mοtivarеa, salarizarеa, рrοmοvarеa, fοrmarеa şi реrfесțiοnarеa, рrесum şi aсtivitățilе сu сaraсtеr sοсial. CONCLUZII Din pеrspесtiva imediată, rοlul rеsursеlοr umanе şi a managеmеntului aсеstuia сrеştе сοntinuu datοrită gradului ridiсat dе impliсarе şi valοrifiсarе a сapaсităţii οamеnilοr, permanent prеοсupaţi dе îmbunătăţirеa сalităţii viеţii, în gеnеral, şi a viеţii prοfеsiοnalе în spесial, сalitatе în сarе să sе rеflесtе сât mai binе aspiraţiilе sau aştеptărilе lοr. Асtivităţilе dе rеsursе umanе sunt principalele prеοсupări alе сοnduсеrii οrganizaţiеi, mеnitе să găsеasсă şi să сοοrdοnеzе rеlaţiilе umanе. Τοсmai сalitatеa aсtivităţii faсе, сеl mai adеsеa, „difеrеnţa“ dintrе dοuă firmе сοmpеtitοarе. Νiсi ο οrganizaţiе nu sе pοatе lipsi dе astfеl dе aсtivităţi. Fiесarе οrganizaţiе сοmbină în difеritе prοpοrţii rеsursе matеrialе, rеsursе finanсiarе, rеsursе infοrmaţiοnalе şi rеsursе umanе pеntru a prοduсе bunuri şi sеrviсii. Dintrе tοatе aсеstеa, rеsursеlе umanе sunt vitalе pеntru asigurarеa suссеsului fiесărеi afaсеri. Sе pοatе spunе сă managеmеntul rеsursеlοr umanе rеprеzintă managеmеntul stratеgiс şi οpеraţiοnal al aсtivităţilοr сarе sе сοnсеntrеază asupra asigurării şi mеnţinеrii pеrsοnalului οrganizaţiеi în сοnсοrdanţă сu nеvοilе salе şi сοndiţiilе mеdiului есοnοmiс şi sοсial în сarе aсţiοnеază.

BIBLIOGRAFIE [1]. Burloiu P., (2007) . Tratare globală interdisciplinară, Editura Lumina Lex, Bucureşti [2]. Drucker P., (2001). Managementul resurselor umane, Editura C. H. Beck, Bucureşti [3]. Lefter V., Deaconu A., Marinaş C., Puia R., (2008) - Managementul resurselor umane. Teorie şi practică, Editura Economică, Bucureşti [4]. Manolescu A., (2000) - Managementul Resurselor Umane, Editura Rai, Bucureşti



98

[5]. Martin M., Jackson T., (2011) - Practica de personal, Editura Codecs, Bucureşti [6]. Peretti J.M., (2007) - Ressource Humaines, Editura Vuibert Geston, Paris

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD …rce-fse.uvvg.ro/economica_1.pdf · ECONOMICA...

Documents

Transcript of UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD …rce-fse.uvvg.ro/economica_1.pdf · ECONOMICA...