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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ MARCELO DE LUCCA GERALDO ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE VENDAS DA EMPRESA ALUMPLAST IND. DE PVC LTDA. São José 2006
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
MARCELO DE LUCCA GERALDO
ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE VENDAS DA EMPRESA ALUMPLAST IND.
DE PVC LTDA.
São José
2006
MARCELO DE LUCCA GERALDO
ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE VENDAS DA EMPRESA ALUMPLAST IND.
DE PVC LTDA.
Trabalho de Conclusão de Curso – projeto de aplicação
– apresentado como requisito parcial para obtenção do
grau de Bacharel em Administração da Universidade do
Vale do Itajaí.
Professor Orientador: Amarildo Kanitz
São José
2006
MARCELO DE LUCCA GERALDO
ANÁLISE DO DEPARTAMENTO DE VENDAS DA EMPRESA ALUMPLAST IND. DE PVC LTDA.
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua
forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, em
Luciana Merlin UNIVALI – CE São José Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
Prof. Amarildo Kanitz UNIVALI – CE São José
Professor Orientador
Prof. Rogério Raul da Silva UNIVALI – CE São José
Membro
Prof.(a) Ana Paula Sohn UNIVALI – CE São José
Membro
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus.
Ao meu amigo e orientador Prof. Amarildo Kanitz pela atenção e grande
incentivo.
Aos meus pais, por me darem a oportunidade e o apoio durante os anos em
quem estive cursando a Universidade.
À minha filha Beatriz, que compreendeu a minha ausência nesta etapa
importante da minha vida.
À minha namorada, Simone, que sempre me ajudou, incentivou e apoiou em
todos os momentos.
"Estratégia é a arte ou ciência de saber
identificar e empregar meios disponíveis para
atingir determinados fins, apesar de a eles se
oporem obstáculos e/ou antagonismos
conhecidos."
Sun Tzu
RESUMO
DE LUCCA, Marcelo G. Análise do departamento de vendas da empresa Alumplast Ind. de PVC Ltda. 2006. 58 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração – Habilitação Comércio Exterior) – Universidade do Vale do Itajaí, São José, 2006.
Com o avanço da tecnologia e da globalização, cada vez mais as empresas estão na busca da supremacia do seu segmento. A postura adotada pelas empresas no passado, ou seja, o foco direcionado apenas para dentro da organização, não deve ser o mesmo nos dias atuais, haja vista que a grande preocupação dos gerentes é com o pós-venda, com a satisfação do cliente e adoção de novas estratégias. O atual trabalho tem por objetivo analisar o departamento de vendas da Alumplast Ind. de PVC Ltda., permitindo identificar os pontos fortes e fracos com o intuito de tornar as operações de vendas mais eficientes e eficazes. A pesquisa se caracteriza como descritiva. As técnicas de pesquisa utilizadas foram: bibliográfica e pesquisa de campo. Na coleta de dados, foram utilizadas fontes primárias (entrevista semi-estruturada) e secundárias, com abordagem qualitativa. O resultado da pesquisa identificou alguns pontos fracos no sistema atual, como por exemplo, preço dos produtos mais elevado que de seus concorrentes, problemas relacionados à entrega de material e também a falta de flexibilidade na hora da tomada de decisão. O que se pôde concluir é que, com a reestruturação no departamento de vendas, criando um novo planejamento, um programa de recrutamento e seleção juntamente com um programa de reciclagem, a empresa poderá otimizar os processos.
Palavras-chave: Planejamento; vendas; marketing.
ABSTRACT
DE LUCCA, Marcelo G. Análise do departamento de vendas da empresa Alumplast Ind. de PVC Ltda. 2006. 58 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Administração – Habilitação Comércio Exterior) – Universidade do Vale do Itajaí, São José, 2006.
With the advancement of the technology and of the more and more globalization the companies are in the search of the supremacy of his segment, the posture adopted by the companies in the past, or be, the focus directed barely for inside the organization, is not the even in the present days, have seen that to big worry of the managers is with the powders sell, with the satisfaction. The present work has for objective analyzed the department of sales of the Alumplast Ind. of PVC Ltda. Permitting identifies the weak and strong points with the design of become the operations of efficient and efficient sales. In the development of the research, was utilized to descriptive. The techniques of research utilized were: bibliographical, in works and complementary articles recommended by the professor adviser. In the fact-gathering, were utilized primary springs (interview is structured) and secondary, with qualitative approach. The result of the research identified some weak points in the present system, as by example, price of the products more elevated that of his competitors, problems related to the delivery of stuff and also the absence of flexibility at the right moment of the decision-making. What could conclude is that, with a restructuration in the department of sales, creating a new planning, a program of recruitment and selection jointly with a program of recycling the company will be able to, have the optimization of the trials.
Key-words: Planning, sales and marketing.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01: Sinopse da evolução das definições de marketing ................. 17
Quadro 02: Principais tipos de varejistas ................................................... 24
Quadro 03: Varejo sem loja ........................................................................24
Quadro 04: Lojas de varejo ....................................................................... 25
Figura 01 – Conceitos de marketing ............................................................ 18
Figura 02 – Principais etapas do gerenciamento da força de vendas ......... 28
Figura 03 – Organograma da Alumplast ...................................................... 43
SUMÁRIO
RESUMO ...............................................................................................................................5 ABSTRACT ...........................................................................................................................6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES ....................................................................................................7 1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................9
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA.........................................................11
1.2 OBJETIVOS .......................................................................................................12
1.2.1. Objetivo Geral........................................................................................12
1.2.2. Objetivos Específicos ...........................................................................12
1.3 JUSTIFICATIVA..................................................................................................12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................................14
2.1 MARKETING ......................................................................................................14
2.2 AMBIENTE DE MARKETING .............................................................................19
2.3 MERCADO .........................................................................................................20
2.4 CLIENTE ............................................................................................................21
2.5 VAREJO .............................................................................................................22
2.6 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS.........................................................................26
2.6.1. Formas de organização ........................................................................31
2.7 RELACIONAMENTO DE VENDAS.....................................................................35
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO...........................................................................................38
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO ..................................................................................40
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...................................................................40
4.1.1. Produtos ................................................................................................42
4.2 ORGANIZAÇÃO ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS ...........................43
4.3 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS .............................................................46
4.3.1. Entrevistas com os vendedores ...........................................................49
4.4 PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE VENDAS......................................53
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...........................................................................................55
REFERÊNCIAS ...................................................................................................................57
1 INTRODUÇÃO
Antigamente, o que se podia observar é que as empresas se preocupavam
somente com a produtividade de seus processos, ou seja, as organizações eram
voltadas apenas para sua gestão, sem dar importância aos clientes, os
consumidores finais de seus produtos. Este comportamento devia-se,
principalmente, à inexistência de concorrência entre produtores.
Com o passar dos anos, percebe-se o aumento constante da competitividade,
causada por fatores tais como a alta dos derivados de petróleo, o aumento da mão-
de-obra, aumento nas taxas tributárias, o desenvolvimento da informática e dos
meios de transportes.
Ao se deparar com esta competitividade, as empresas, cada vez mais, vêm
se preocupando em inovar e diversificar a sua pauta de produtos, objetivando
melhorar a satisfação de seus clientes e buscar um lugar de destaque no mercado
em que atuam.
O ambiente dos negócios nos dias de hoje vem exigido das empresas a
adoção de estratégias que as tornem competitivas frente a concorrência existente. À
medida que as transformações vêm ocorrendo no mercado, o que se pode denotar é
que aumenta o desafio das empresas em sobreviver a essas transformações. Os
consumidores, cada vez mais exigentes, e as constantes inovações dos produtos e
serviços fazem com que as empresas, diante desta realidade, busquem alternativas
para se manterem competitivas.
Fatores como a globalização, descentralização e a terceirização são alguns
dos desafios que os profissionais vêm enfrentando no atual cenário. As próprias
noções de emprego e trabalho estão mudando. Nesse sentido, as organizações têm
investido mais em tecnologia, em novos produtos e em pessoal, para que o cliente
sempre possa ter suas expectativas alcançadas dentro da organização.
A empresa estudada, Alumplast Indústria de PVC Ltda., iniciou suas
atividades em 15 de setembro de 1984 e esteve localizada na Avenida Ivo Silveira
em Florianópolis por aproximadamente 10 anos. Tempos depois, a empresa
manteve seu escritório neste endereço, mas mudou sua fábrica para um galpão
próprio no Rio Grande, em Palhoça, onde esteve sediada por mais 5 anos. Depois a
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fábrica e o escritório passaram a funcionar no mesmo local – às margens da BR 101
em São José, por mais três anos.
Com o crescimento da demanda, surgiu a necessidade de expandir a
fábrica para um local apropriado e com maiores recursos. Assim, nos dias
atuais a sua sede está instalada no distrito industrial do município de São José.
Inicialmente, a empresa manteve seu foco na fabricação de esquadrias de
alumínio e instalação de forro PVC. Nesta época, suas vendas concentravam-se
somente no varejo, ou seja, eram destinadas diretamente ao consumidor final.
No decorrer dos anos, o seu fundador, Jonas Benjamim Geraldo,
vislumbrando um mercado promissor, com o uso de recursos próprios, decidiu
investir na industrialização de perfilados de PVC fabricando a linha de forros e
acessórios. Então, a empresa passou a atuar também no atacado.
A instalação da indústria de PVC surgiu da identificação por parte da empresa
de um nicho de mercado pouco explorado na época - esta foi uma das dez primeiras
indústrias a fabricar a linha de forros de PVC no Brasil.
Atualmente, a Alumplast Ind. PVC Ltda. vem comercializando seus produtos
para todos os estados brasileiros, tendo como principais clientes lojas de materiais
de construção, lojas de decoração, instaladores de forros e divisórias, além de
construtoras. A empresa conta com representantes específicos para cada região,
com uma forte atuação nas regiões sul e sudeste.
O sucesso obtido com este segmento vem superando as expectativas iniciais
e está proporcionando à empresa a possibilidade de entrar no mercado
internacional. Portanto, a Alumplast já iniciou alguns contatos para exportação de
seus produtos, tendo negociações adiantadas no Mercosul, nos Estados Unidos e
no Oriente Médio.
Observa-se, na empresa estudada, a prioridade quanto aos princípios de
qualidade total em suas atividades, seguindo a prática de melhorias contínuas,
visando alcançar seus objetivos de tempo, inovação e custos.
A Alumplast Ind. PVC Ltda é reconhecida pela ética com que conduz seus
negócios, pela integridade de seus profissionais, pelo relacionamento com seus
clientes, consumidores e fornecedores e pelo cumprimento com suas obrigações
sociais.
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Um dos pontos de apoio ao sucesso da empresa é atribuído à área de
logística. Esta logística se inicia pela concentração de todas as suas atividades de
fabricação em um único parque industrial, o que lhe proporciona otimização de
fatores como transporte e cumprimento de prazos.
A localização estratégica da empresa, situada próxima a BR101, facilita o
escoamento da produção para todos os estados brasileiros e, se necessário,
também para o mercado externo.
Após analisar vários fatores relativos à empresa, verificou-se a necessidade
de algo que a diferenciasse dos concorrentes de forma competitiva. Sabemos que
uma empresa, para ser competitiva, precisa contar com profissionais capacitados
para dar suporte, sobretudo no que se refere ao departamento de vendas.
Do papel de desencadeador de consumo para o regulador e estimulador da
produção, o marketing vem encontrando na sociedade moderna novos usos e
aplicações. Em decorrência do rápido desenvolvimento tecnológico e das mudanças
no comportamento social, vem ampliando suas fronteiras de atuação para outros
campos. Sabe-se que, para um perfeito desenvolvimento e expansão de uma
empresa, está envolvida uma série de fatores e questões estratégicas, podendo-se
dizer que o marketing é uma peça fundamental para esse desenvolvimento.
Partindo desse pressuposto, este trabalho busca analisar a estrutura do
processo de vendas da empresa Alumplast Indústria de PVC Ltda. É a situação
problema que se descreve no item seguinte.
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
O convívio e o estágio desenvolvidos na Alumplast proporcionaram a
oportunidade de o pesquisador conhecer todas as atividades desenvolvidas pela
empresa. Tendo em vista o grande crescimento do setor de plástico nos últimos
anos, nota-se a necessidade de analisar o desempenho do setor de vendas desde o
seu processo organizacional e administrativo da empresa Alumplast Indústria de
PVC Ltda. O motivo se justifica frente ao crescimento e aceitação dos produtos da
empresa no mercado, paralelo à acirrada concorrência existente no setor.
Partindo deste pressuposto, torna-se necessário que a força de vendas,
considerada estratégica, esteja preparada para enfrentar desafios como o mercado
competitivo. É preciso estar a par dos novos paradigmas que vêm sendo
12
determinados pelos novos modelos de administração e, principalmente, pelo
relacionamento direto com os clientes e fornecedores. Trata-se de uma busca
contínua pela eficiência e eficácia do departamento de vendas, cujas melhorias têm
impacto direto no crescimento da empresa.
1.2 OBJETIVOS
Para o desenvolvimento deste trabalho, propõem-se os objetivos que serão
apresentados a seguir.
1.2.1. Objetivo Geral
Analisar o processo de vendas na empresa Alumplast Indústria de PVC Ltda.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Verificar os procedimentos adotados na atual administração de vendas;
• Descrever a estrutura da força de vendas;
• Identificar os pontos fortes e fracos da estrutura da força de vendas.
1.3 JUSTIFICATIVA
A escolha do tema para desenvolvimento do trabalho se deu pela afinidade
do acadêmico com a empresa e, mais precisamente, com as necessidades
identificadas no departamento de vendas. Este é um dos departamentos mais
importantes da organização e observou-se a necessidade de analisar se o mesmo
vem desenvolvendo suas atividades de forma organizada e se vem proporcionando
boa atuação para conquistar e manter os clientes.
O setor passa por um momento em que a concorrência está muito acirrada.
As empresas lutam cada vez mais por um espaço no mercado. Em busca de um
bom desempenho, a Alumplast Indústria de PVC Ltda vem trabalhando de forma a
acompanhar o mercado, seguindo suas tendências e se tornando cada vez mais
competitiva. Com essa visão crescente da empresa, verifica-se a necessidade de
uma reestruturação para que a empresa comece a atingir novos mercados.
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O trabalho se torna relevante, pois o mesmo indica onde e como melhorar o
setor de vendas, sendo que o estudo possibilitou uma melhor compreensão do setor,
unindo teoria e prática, propiciando um crescimento profissional de grande
importância.
O trabalho em questão serve de referência para acadêmicos ou pessoas que
queiram obter compreensão sobre este ramo de atividade.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A teoria se faz necessária para que se possa embasar os temas em estudo e,
dessa forma, ter uma compreensão do ambiente empresarial e organizacional.
É necessário compreender os conceitos de marketing, mercado, cliente,
varejo, administração de vendas, com vistas a aplicar a teoria em benefício da
prática de intervenção na empresa em estudo.
2.1 MARKETING
A importância do marketing no desenvolvimento empresarial vem crescendo.
Sua abordagem teórica vem passando por transformações e adaptações no cenário
econômico, pois o capital corporativo vem se adaptando de forma acelerada,
buscando-se diminuir os custos de produção em diferentes localidades para obter o
máximo de competitividade. O marketing possibilita a criação de oportunidades de
lucros e de oferecer idéias melhores que aumentem a vantagem competitiva das
empresas (KOTLER, 1998).
Nas palavras de Cobra (1994, p. 36), “marketing é uma expressão anglo-
saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou ato de
mercar, comercializar ou transacionar”.
Las Casas (2002, p.13) também apresenta o conceito:
Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade.
Pride e Ferrel (2000, p. 13) sustentam que as organizações necessitam
vender produtos para sobreviver e crescer “e as atividades de marketing as ajudam
a vender os seus produtos. Os recursos financeiros gerados pelas vendas podem
ser usados para desenvolver produtos inovadores”.
Para Stanton e Spiro (1999, p. 29):
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Marketing é uma filosofia de negócios que faz da satisfação do cliente a justificativa econômica e social para a existência da empresa. Desse modo, as atividades da empresa devem se concentrar em descobrir o que o cliente deseja, satisfazendo esses desejos e gerando lucros a longo prazo.
Segundo Kotler e Armstrong (2003 p.3), “marketing é um processo
administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e
desejam, por meio da criação, oferta e troca de produtos e valor com os outros”. Ou
ainda, marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício,
sendo que os principais objetivos são: atrair novos clientes, prometendo-lhes valor
superior, e manter os clientes atuais, proporcionando-lhes satisfação.
Pode-se, assim, concluir que marketing consiste em atender as necessidades
dos clientes fazendo melhorias que irão beneficiar a ambos: empresa e cliente.
Nesse sentido, McKenna (1992, p.3) afirma que o marketing deve ser:
orientado para criação, e não ao controle de um mercado; baseia-se na educação desenvolvimentista, no aperfeiçoamento incremental, e no processo contínuo, e não em simples táticas para conquistar fatia de mercado, ou eventos únicos. E que é mais importante, baseia-se no conhecimento e na experiência existente na organização.
Godri (1997, p.12), concordando com Kotler (1998) e McKenna (1992),
contribui afirmando que o marketing “é a atividade de descobrir, conquistar e manter
clientes”.
Para Kotler & Armstrong (2003, p.3),
Muitas pessoas pensam em marketing apenas como vendas e propaganda. Isso não causa nenhuma surpresa. Afinal, todos os dias somos bombardeados por comerciais de televisão, anúncios em jornais e revistas, campanhas de mala-direta, ofertas na internet campanhas de tele-marketing. Entretanto, vendas e propaganda constituem apenas a ponta do iceberg do marketing.
Pride e Ferrel (2000, p.3) definem “marketing como o processo de criar,
distribuir, promover e apreçar bens, serviços e idéias para facilitar relações de troca
satisfatórias com clientes em um ambiente dinâmico”.
Sendo assim, conclui-se que o marketing envolve muito mais que venda e
propaganda. Antes mesmo de o produto ser fabricado, o marketing já vem atuando.
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Nessa concepção, Pride e Ferrel (2000, p. 4) enfatizam:
Marketing é mais do que a simples publicidade ou venda de um produto; implica desenvolver e gerenciar um produto que satisfará as necessidades do cliente. Seu foco é fazer com que o produto esteja disponível no lugar certo e a um preço aceitável para os compradores.
Já nos dizeres de Richers (2000), as finalidades principais do marketing
consistem em, primeiramente, identificar o nicho de mercado e/ou suas
oportunidades de demanda, e conquistar, preencher nichos identificados com
recursos.
Pride e Ferrel (2000, p. 4) acrescentam que: as atividades de marketing
“ajudam a produzir os lucros essenciais não apenas para a sobrevivência individual
das empresas mais também para a saúde e a sobrevivência fundamental da
economia global”.
Cobra (1997), completando as reflexões de Richers (2000), comenta que as
atividades de marketing no Brasil já datam de quatro décadas, mas persiste a
imagem de venda e propaganda. Concorda com os demais autores citados
anteriormente, Kotler e Armstrong (1998), McKenna (1992), Gronroos (1993),
Richers (2000), e define marketing como uma forma de sentir o mercado e adaptar
produtos e serviços, trata-se de um comprometimento com a busca da melhoria da
qualidade de vida das pessoas, atendendo suas necessidades.
Conforme Nickels e Burk (1999, p. 8),
Para entender para onde o marketing está indo, pode ser útil compreender como ele evoluiu ao longo do tempo. Nos séculos dezoito e dezenove, as empresas nos Estados Unidos e na Europa desenvolveram a capacidade de fazer produtos em grande escala e a preços baixos.
Cobra (1997, p.27) apresenta um quadro com a evolução do marketing no
decorrer dos anos:
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AUTOR ANO DEFINIÇÃO DE MARKETING American Marketing Association
1960 “O desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador.”
Ohio State University 1965 “O processo na sociedade pelo qual a estrutura da demanda para bens econômicos e serviços é antecipada ou abrangida e satisfeita através da concepção, promoção, troca e distribuição física de bens e serviços.”
Kotler e Sidney Levy 1969 “O conceito de marketing deveria abranger também as instituições não lucrativas.”
William Lazer 1969 “O marketing deveria reconhecer as dimensões societais, isto é, levar em conta as mudanças verificadas nas relações sociais.”
David Luck 1969 “O marketing deve limitar-se às atividades que resultam em transações de mercado.”
Kotler e Gerald Zaltman 1969 “A criação, implementação e controle de programas calculados para influenciar a aceitabilidade das idéias sociais e envolvendo considerações de planejamento de produto, preço, comunicação, distribuição e pesquisa de marketing.”
Robert Bartls 1974 “Se o marketing é para ser olhado como abrangendo as atividades econômicas e não econômicas, talvez o marketing como foi originalmente concebido reapareça em breve com outro nome.”
Robert Haas 1978 “É o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda.”
Robert Haas 1978 MARKETING INDUSTRIAL – “É o processo de descoberta e interpretação das necessidades, desejos e expectativas do consumidor industrial e das exigências para as especificações do produto e serviço e continuar através de efetiva promoção, distribuição, assistência pós-venda a convencer mais e mais clientes a usarem e a continuarem usando esses produtos e serviços.”.
Philip Kotler 1997 “É o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações.”
Quadro 01: Sinopse da evolução das definições de marketing Fonte: adaptado de Cobra (1997)
Analisando o quadro de Cobra (1997), que retrata a evolução do marketing,
pode-se concluir que existem muitas definições sobre o que é marketing para os
vários autores citados. Com o passar dos anos, criam-se novos entendimentos
frente às exigências do mercado, sofrendo modificações que alteram a percepção do
conceito de marketing.
É importante salientar que Philip Kotler foi um dos propulsores desse novo
contexto de interpretação do marketing, pois teorizou sobre os princípios
elementares e deu sentido aos fundamentos até então estabelecidos, fazendo
correlação entre teoria e prática. Foi este autor que vinculou definitivamente o
produto à satisfação de necessidades do cliente.
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Dessa forma, o marketing é de suma importância para a organização, pois
nele se concentram os esforços em obter novos clientes, sempre com o objetivo de
manter os atuais clientes satisfeitos com o produto e com a organização.
Segundo Kotler e Armstrong (2003, p.04), os principais conceitos de
marketing são:
Necessidades, Desejos
e demanda Mercado Principais Conceitos Produtos de Marketing e serviços Troca Valor, Transações satisfação e relacionamentos e qualidade
Figura 01 – Conceitos de marketing Fonte: Kotler e Armstrong (2003, p.04)
Na realidade, o objetivo central do marketing é ganhar mercado. Para
McKenna (1992, p.8), o significado real é “pensar em sua empresa, sua tecnologia e
seu produto de forma diferente, começando pela definição de onde pode estar sua
liderança, porque em marketing o que você lidera ganha”.
O marketing destaca-se e se completa em ter o produto certo à disposição no
lugar e hora certa. É preciso certificar-se que o cliente tenha conhecimento do
produto e atenda sua necessidade naquele momento (WESTWOOD, 1996, p.128).
No que diz respeito aos conceitos citados acima, Kotler (2003) sustenta que
todos os consumidores têm necessidades e desejos para serem atendidos. Isso gera
a demanda de um determinado produto. Assim, as empresas investem cada vez
mais para poder atender a essas eventuais necessidades. Na próxima etapa, o autor
destaca que vem a satisfação que esse produto vai gerar para o consumidor: se é
um produto valorizado pela qualidade ou apenas uma necessidade do cliente. O
outro passo é o valor monetário que o produto vai ter. Isso depende muito da
necessidade do consumidor, isto é, quanto ele está disposto a pagar para obter o
produto. Por último, deve-se verificar o tipo de mercado que esse produto vai atingir,
qual o perfil do consumidor.
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Em função do exposto, torna-se relevante abordar o ambiente de marketing,
mercado, cliente, varejo, conforme se apresentam nos itens seguintes.
2.2 AMBIENTE DE MARKETING
Na velocidade que a tecnologia avança, nota-se no atual cenário econômico
um ambiente em que a mudança é constante e o futuro é imprevisível, pois o
crescimento tecnológico é acelerado. Assim, a forma com que os pedidos são feitos
também tende a mudar.
Na visão de Pride e Ferrel (2000, p. 7): “o ambiente de marketing, que inclui
forças concorrentes, econômicas, políticas, legais e reguladoras, tecnológicas e
socioculturais, envolve o cliente e afeta o mix de marketing”.
Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.61),
O ambiente de marketing de uma empresa é constituído de participantes e forças externas a ele que afetam a capacidade da administração de marketing de desenvolvimento e manter bons relacionamentos com seus clientes alvos. Ele oferece tanto oportunidades quanto ameaças. Empresas bem-sucedidas sabem a importância de estar sempre observando e se adaptando ao ambiente em mutação.
Churchill Jr. e Peter (2000) enfatizam que um bom profissional de marketing
deve, primeiramente, avaliar todo o ambiente externo e suas variáveis para que, com
essas informações, ele possa atuar de forma a identificar as melhores oportunidades
e, assim, servir seu mercado de forma a valorizar seus produtos, criando um valor
maior para seu produto. Essa análise pode também ajudar a identificar as possíveis
ameaças que uma organização possa sofrer avaliando suas vantagens competitivas.
Para os autores Kotler e Armstrong (2003) e Churchill Jr. e Peter (2000), o
ambiente de marketing envolve todo tipo de mudança que pode ocorrer no mercado
e, como conseqüência, afetar as organizações. Por isso, as organizações precisam
cada vez mais acompanhar as tendências do mercado, para que fiquem
competitivas em relação a seus concorrentes.
Pride e Ferrel (2000, p. 4) afirmam que “as forças do ambiente de marketing
afetam a habilidade da empresa de facilitar trocas de três modos gerais. Primeiro,
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elas influenciam o clientes afetando seu estilo e seu padrão de vida e sua
preferências e necessidades de produtos”.
2.3 MERCADO
É consenso, nas reflexões acerca de mercado, que para a empresa poder
sobreviver, precisa obter um mercado comprador para seus produtos, seja na
indústria, comércio ou prestação de serviços. Essa necessidade de conhecer o seu
mercado também vai mostrar qual será a demanda da organização e a sua
possibilidade de vendas, o quanto de matéria-prima e insumos de produção ela
precisará, sempre observando a capacidade de sua produção.
Segundo Cobra (2003, p.62):
O mercado é entendido como um lugar público onde serviços são comprados e vendidos, diretamente ou através de intermediários. Ou ainda, que mercado é constituído de um aglomerado de pessoas com habilidade presente ou potencial e desejo para comprar um produto ou serviço, e isso equivale á noção de demanda.
Godri (1997, p.23) acrescenta que “mercado é o conjunto de empresas ou
pessoas que ofertam ou demandam um determinado bem ou serviço”.
Por sua vez, Kotler (1993, p. 38) enfatiza que “o mercado é composto por
clientes potenciais que têm a mesma necessidade e estão aptos a engajar-se ao
processo de troca para poder satisfazer as suas necessidades ou desejos”.
Na mesma linha, Churchill Jr. e Peter (2002) consideram que o mercado é
definido quando indivíduos ou organizações têm o desejo e a capacidade de
comprar produtos e serviços.
Segundo Cobra (1993, p. 94), “o importante para a organização é descobrir
mercados com necessidades a serem satisfeitas, para então poder criar produtos e
serviços que atendam a essas necessidades”.
Cobra (1994) comenta que o próprio vendedor é a pessoa mais indicada para
sentir o mercado e as suas necessidades, podendo sugerir ações estratégicas e
táticas visando à valorização dos negócios desenvolvidos pela empresa.
Keegan e Green (2000, p. 4) complementam que “quem estuda mercados
mundiais encontrará padrões universais e diferenças culturais”.
21
Com um número tão grande de novos produtos e tecnologias no mercado, os
consumidores sentem-se intimidados, e com isso, entra a credibilidade do produto e
da empresa por trás desse produto.
Os comerciantes entendem que não há consumidores iguais, e que é muito
difícil atender as necessidades e satisfações de todos da mesma maneira. Para
atender a todos, os comerciantes orientam seus esforços a grupos menores, dentro
do mercado maior. Estas igualdades, similaridades, podem se basear em
características pessoais, comportamento de compra ou formação psicológica
(SHEWE e SMITH, 1982).
Para Westwood (1996), o mercado é o foco principal da empresa. Pois para
elaborar a estratégia geral da empresa, formular o produto ou serviço corretamente e
decidir como comercializar, é importante também ter conhecimento das informações
relevantes que sejam conhecidas sobre o produto ou serviço que estão no mercado.
Faz-se necessário conhecer a participação de mercado, como é distribuída, quem
são os usuários, qual a freqüência que compram, se os clientes utilizam apenas uma
marca ou várias e como fazem suas escolhas.
As principais fontes de oportunidades no mercado são: fornecer um novo
produto ou serviço; fornecer de maneira nova, ou melhor, um produto ou serviço
existente; fornecer algo escasso (KOTLER, 2000).
Keegan e Green (2000, p. 4) complementam que “quando uma empresa
consegue criar mais valor para os consumidores do que seus concorrentes, diz-se
que ela tem vantagem competitiva na indústria em que atua.”
2.4 CLIENTE
O cliente é tratado na literatura de forma estratégica, pois cada vez mais, as
empresas estão correndo atrás dos consumidores e buscando torná-los clientes
fiéis. Ao se tornar um cliente fiel, em troca, o consumidor quer que suas
necessidades sejam entendidas e atendidas individualmente.
Segundo os Professores do Departamento de Mercadologia da FGV - EAESP
(2003, p.38), cliente “é uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha um
papel no processo de troca ou transação com uma empresa ou organização. Dizem
também que cliente pode ser tanto o cliente potencial como o cliente atual de uma
empresa”.
22
Nickels & Burk (1999, p. 6) acrescentam: “cliente é um indivíduo ou
organização que compra ou troca alguma coisa de valor pelos produtos do
vendedor”.
O cliente é a peça fundamental em qualquer negócio, pois é ele quem vai
adquirir os produtos comercializados e dar um feedback, consolidando assim a
empresa e a marca.
Cobra (1993) comenta que o relacionamento com os fornecedores e,
principalmente, com os clientes e consumidores é de extrema importância para a
organização conseguir alcançar o seu diferencial estratégico. Enfatiza também que o
serviço ao cliente faz parte do marketing, uma vez que concebido e agregado ao
produto. A satisfação do cliente é um elemento fundamental, tanto no serviço antes
da venda, durante e principalmente no pós-venda.
A este propósito, Cobra (1994, p. 161) acrescenta:
Para muitos vendedores, a venda termina quando o cliente dá pedido; essa é sem duvida, uma falsa premissa. Na verdade, a venda não termina nem mesmo quando o cliente paga, ou dá um novo pedido; o ciclo é continuo e permanente, até que o cliente cerre definitivo suas portas.
Já Stanton e Spiro complementam que:
O vendedor deve saber tudo que for possível sobre os negócios do cliente potencial – seu porte, suas atuais práticas de compras, a localização de suas instalações, o nome dos seus executivos e, o mais importante, os nomes das pessoas que tomam as decisões de compras e daquelas que têm influência nas compras.
Uma das funções da área de vendas é conhecer bem o cliente e isso pode vir
a ser uma estratégia. Desta forma, a organização vai dando suporte visando à
manutenção de seu cliente que já é fiel, e em busca de novos clientes.
2.5 VAREJO
Quando se fala de varejo, pode-se dizer que o varejista tem uma função muito
importante na estrutura de distribuição de um determinado produto, pois segundo
Professores do Departamento de Mercadologia da FGV – EAESP (2003, p.145),
23
O varejista é o intermediário que se encarrega de realizar a venda para os consumidores finais – os que farão uso pessoal do produto, geralmente em pequenos lotes. E ainda, cabe ao varejista manter o estoque dos produtos que comercializa, oferecendo variedade aos seus consumidores.
Para Godri (1997), varejo é a comercialização direta ao consumidor final em
pequenas quantidades.
A este propósito, Las Casas (2002, p. 223) comenta:
Quando uma empresa vende ao consumidor final, ela está praticando uma atividade varejista. Muitas empresas estão ligadas ao varejo dos mais variados tipos, como lojas, butiques, padarias, restaurantes, supermercados, farmácias, drogarias, postos de gasolina etc.
O varejista acaba ajudando o fabricante do produto, uma vez que distribui
seus produtos para uma maior quantidade de clientes em lotes pequenos.
Las Casas (2002, p. 223) complementa: “devido a grande quantidade de
estabelecimentos na atividade varejista, alguns autores fizeram esforço para
classificá-los de forma compreensível e prática”.
Existem vários tipos de varejistas, com ou sem loja e organizações de varejo.
Kotler (2000) mostra os principais tipos, como pode ser visto no quadro a seguir.
TIPO DE VAREJISTAS DESCRIÇÃO
Loja de especialidade Uma linha restrita de produtos com uma grande variedade, como lojas de vestuário, lojas de artigos esportivos, lojas de moveis, floricultura e livrarias.
Loja de departamentos Varias linhas de produtos, sendo cada linha operada como um departamento separado.
Supermercado Operações de auto-serviço relativamente grandes, de baixo custo, baixa margem e alto volume, projetadas para atender a todas as necessidades de alimentação, higiene e limpeza doméstica.
Loja de conveniência Lojas relativamente pequenas, localizadas próximo a áreas residenciais, funcionando em horários prolongados durante toda a semana e exibindo uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade a preços ligeiramente mais altos.
Loja de descontos Mercadoria-padrão vendidas a preços mais baixos, com margens menores e volume maior.
Varejista off-price (de liquidação)
Mercadorias compradas a valores inferiores aos preços normais de atacado e vendidas a preços inferiores aos de varejo.
24
varejo. Lojas de fábrica São de propriedades dos fabricantes e por eles operadas;
normalmente vendem sobras de estoque, produtos que saíram de linha ou artigos com defeito.
Lojas de descontos independentes
São de propriedade de empreendedores ou de divisões de grandes corporações de varejo e por eles operadas.
Clubes de atacadistas Vendem uma seleção limitada de produtos de mercearia, utensílios e roupas de marca e uma variedade de outros produtos vendidos com grandes descontos a seus sócios, que pagam anuidades.
Super loja Ocupa um espaço médio de 3.500m² de área de vendas e vende praticamente todos os itens, de alimentação ou não, que os consumidores costumam comprar. Geralmente oferece serviços como lavanderia, lavagem a seco, conserto de sapatos, troca de cheques e pagamento de contas. Um novo grupo denominado dominadores de categorias oferece grande sortimento de uma categoria particular de produtos e atendimento diferenciado.
Showroom de vendas por catalogo
Ampla seleção de mercadorias de alto preço, alta rotatividade e marcas vendidas com descontos. Os clientes encomendam as mercadorias de um catalogo na loja e então retiram essas mercadorias em uma área de entrega dentro da loja.
Quadro 02: Principais tipos de varejistas Fonte: Adaptado de Kotler (2000, p.541-542)
Kotler (1993) mostra alguns tipos de varejo, com loja e sem loja, retratando
que o cliente não necessita ir até a loja, por exemplo. As compras eletrônicas,
ultimamente, vêm crescendo muito rapidamente nos últimos anos.
VAREJO SEM LOJA
MARKETING DIRETO
Mala direta Marketing por catálogo Telemarketing resposta
direta de televisão
VENDA DIRETA
Porta a porta Reuniões domésticas
VENDA POR MÁQUINA
Venda automática de produtos Serviços de entretenimento
Caixa eletrônico
Quadro 03: Varejo sem loja Fonte: Adaptado de Kotler (1993, p.35)
LOJAS DE VAREJO VOLUME DE SERVIÇOS
LINHA DE PRODUTO
ÊNFASE NO PREÇO
DISTRIBUIDOR GRUPO DE LOJAS
Self-service Loja especializada
Lojas de desconto
Cadeia empresarial
Centro comercial de bairro
Serviço limitado Loja de departamento
Varejista “ponta de estoque”
Cadeia voluntária e cooperativa de varejista
Shopping center regional
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Supermercados Cooperativa de consumidores
Shopping center comunitário
Lojas de conveniência
Organização de franquia
Shopping center de vizinhanças
Loja mista, superloja e hipermercado.
Conglomerado de merchandising
Negócio de serviços
Quadro 04: Lo jas de varejo Fonte: Adaptado de Kotler (1993, p.35)
Cobra (1997, p.336) afirma que “as organizações varejistas sofrem como
quaisquer outros organismos, a influência do ciclo de vida desenvolve-se em quatro
estágios básicos: crescimento inicial, desenvolvimento acelerado, maturidade e
declínio”.
O sucesso do varejista de uma pequena ou grande empresa depende de
quanto incorpora o conceito de varejo. Seu conceito é de orientar o gerenciamento
que faz o varejista enfocar a determinação das necessidades do mercado-alvo e a
satisfação das necessidades mais eficientes que seus concorrentes (LEVY e WEITZ,
2000).
Kotler (2000, p.545), concordando com os autores acima, diz que “os
varejistas precisam realizar pesquisas de marketing periódicas para certificar-se de
que estejam alcançando e satisfazendo seus clientes-alvo”.
Para Miranda (1997, p.95), “as funções de marketing descritas referem-se ao
conjunto de atividades operacionais em qualquer estabelecimento de varejo, e é fácil
ver que, bem ou mal, todos os estabelecimentos varejistas desempenham essas
funções”.
A estratégia principal dos varejistas é a seleção do mercado-alvo, estreitando
os mercados potenciais para segmentos mais lucrativos, afirma Sandhusen (2000).
Segundo Kotler & Armstrong (2003, p.336),
O varejo engloba todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente a consumidores finais para uso pessoal, e não empresarial. Muitas instituições – fabricantes, atacadistas e varejistas – fazem varejo. Mas a maior parte do varejo é feita por varejistas: empresas cujas vendas vêm primordialmente do varejo.
Varejo, para Cobra (2003 p.272),
26
é o representante de vendas de uma ampla linha de produtos, de um ou mais fabricantes. Assume estoques, expõe e vende produtos de diversas marcas, quase sempre dentro de uma linha de comércio: alimentos, roupas, eletrônicos, automóveis, sapatos, perfumes e cosméticos etc. Exerce uma grande variedade de funções, faz propaganda de uma ou mais marcas, oferece garantia adicional aos prazos de garantia do fabricante, presta informações de mercado para o fabricante, entre outras atividades.
Com essa visão dos autores, pode-se notar que o varejista é uma peça
fundamental na estrutura de distribuição de um produto, pois ele ajuda o fabricante
com a distribuição, propaganda e demais condicionantes que fazem com que o
produto tenha sucesso no mercado.
2.6 ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Administrar as vendas de uma organização não é fácil tarefa. Os gerentes de
vendas devem atuar sempre para que esse setor seja eficiente e dê bons resultados
para empresa. O setor de vendas é um dos setores mais importantes da
organização e sempre o mais cobrado por resultados que sejam satisfatórios para o
crescimento da mesma.
Segundo Churchill Jr. & Peter (2000 p. 518), a “administração de vendas é o
planejamento, direcionamento e controle das atividades de vendas pessoais da
organização”.
Stanton & Spiro (1999, p. 49) acrescentam:
É difícil administrar uma força de vendas de forma inteligente sem um bom conhecimento do processo de venda. Embora debates inflamados sobre a necessidade de o gerente de vendas ter uma boa e bem sucedida experiência de vendas tenham ocorrido na área de marketing durante décadas, o bom-senso favorece o gerente competente e conhecedor do campo que ele administra.
Para Cobra (1994, p. 21), “a atividade de vendas é classificada como
ferramenta promocional entre propaganda, promoção de vendas, merchandising e
relações públicas”.
Os esforços da força de vendas precisam ser administrados. Eles são governados por um plano de vendas, isto é, a declaração formal das metas e estratégias de vendas. A elaboração e o controle dos
27
planos de venda são as atividades básicas da administração de vendas (CHURCHILL JR. e PETER, 2000, p. 518).
Na tomada de decisão ou na elaboração de estratégias, é muito importante
que o gerente de vendas aja com cautela, analisando bem o cenário em busca da
melhor alternativa. De acordo com Kotler & Armstrong (2003, p.416):
Os gerentes de marketing enfrentam diversos dilemas no momento de elaborar a estratégia e a estrutura da força de vendas. Como deverão ser estruturados os vendedores e suas tarefas? Que tamanho deverá ter a força de vendas? Os vendedores deverão vender sozinhos ou trabalhar em equipe com outros profissionais da empresa? Devem vender em campo ou por telefone?
Segundo os autores citados acima, as empresas enfrentam um grande dilema
na hora de decidir como organizar a estrutura de vendas, como organizá-la de forma
que seja alcançado o retorno que se deseja, seu tamanho, a quantidade de
profissionais, como se desenvolverá o trabalho, entre outras questões.
Na concepção de Cobra (1994, p. 21):
Num passado não muito distante, o gerente de vendas era um homem apenas preocupado em gerenciar negócios, fechando vendas. Hoje com a complexidade de multinegócios, ele deve ser um estrategista de campo, ao mesmo tempo planejando e tomando decisões.
Tendo em vista essa dificuldade, cada vez mais se faz necessário que o
gerente de vendas tenha capacidade de administrar cada etapa do processo de
vendas, elaborando estratégias, seleção de pessoal e treinamento adequado para o
bom andamento do setor.
Las Casas (2002, p. 20-22) cita algumas influências da administração de
vendas no ambiente interno da empresa:
• Composto de marketing: há vários elementos do composto de marketing
que afetam as atividades de departamento de vendas.
• Aos recursos da companhia: uma equipe de vendas pode ser reduzida se
a empresa não tiver condições de aumentar sua capacidade de produção
ou se estiver passando por condições financeiras precárias.
28
• A atitude da administração: alguns gerentes ou diretores dão muita
atenção ao departamento de vendas, enquanto outras não.
• Localização do departamento de vendas: ocupa lugar acima das principais
funções mercadológicas, enquanto em outras esta subordinado ao
departamento de marketing.
Para Kotler & Armstrong (2003, p. 416):
Gerenciamento da força de vendas, nada mais é que a análise, planejamento, implantação e controle das atividades da força de vendas. Abrangem a elaboração da estratégia e da estrutura da força de vendas e a seleção, o treinamento, a remuneração, a supervisão e a avaliação dos vendedores da empresa.
Essas importantes decisões de força de vendas estão apresentadas na figura a seguir.
Elaboração da Recrutamento Treinamento Remuneração Estratégia e da e dos dos Estrutura da Seleção Vendedores Vendedores força de vendas de vendedores Avaliação Supervisão dos dos Vendedores Vendedores Figu ra 02- Principais etapas do gerenciamento da força de vendas Fonte: Kotler & Armstrong (2003, p.416)
Na visão de Kotler & Armstrong (2003, p.416):
No que diz respeito à estrutura da força de vendas, a empresa pode adotar uma entre diversas diretrizes para repartir a responsabilidade sobre as vendas. A decisão é simples quando ela vende uma linha de produtos para um único setor e tem clientes em diversas localidades. Nesse caso, deveria utilizar uma estrutura de vendas por
29
território. Contudo, se ela vende muitos produtos a diversos tipos de clientes, talvez fosse necessária uma estrutura de força de vendas por cliente ou um misto das duas.
Segundo Churchill Jr. & Peter (2000 p. 519):
Os gerentes de vendas e de marketing devem decidir como organizar as forças de vendas. Para obter o máximo de seus vendedores, eles estabelecem territórios de vendas, grupos de clientes atuais e potenciais designados a determinados vendedores, filiais, revendedores ou distribuidores.
Visando otimizar os processos relacionados à área de vendas e marketing, os
gerentes de vendas designam tarefas para cada colaborador envolvido no processo,
como por exemplo, dividir as vendas por regiões, por produtos, e focar o marketing
em algum produto específico ou público-alvo.
Na concepção de Cobra (1994 p. 271), “todo o processo de constituição de
uma adequada força de vendas tem inicio no traçado do perfil adequado do
vendedor e prossegue através do recrutamento”.
Las Casas (2002) afirma que o bom desempenho nas atividades de vendas
só será executado se o gerente de vendas contar com uma equipe capacitada e
motivada, sendo que o recrutamento e a seleção são atividades relevantes para
formação de uma equipe eficiente.
Moreira (2005, p. 236) complementa: “o recrutamento consiste em utilizar um
conjunto de técnicas capazes de fornecer à empresa um número adequado de
pessoas necessárias ao alcance de seus produtos”. Também se faz importante
priorizar o treinamento na área de vendas.
Para Las Casas (2002, p. 152), “o treinamento de vendas pode ser encarado
como forma de otimização dos investimentos na área. Como os custos de
recrutamento e seleção são geralmente muito elevados, através do treinamento
pode-se objetivar maior retorno do investimento feito na contratação”.
Cobra (1994, p. 152) complementa “o treinamento de vendas pode ser
encarado como forma de otimização dos investimentos da área. Como os custos de
recrutamento e seleção são geralmente muito elevados, através do treinamento
pode-se objetivar maior retorno do investimento na contratação”.
30
Depois do treinamento, cabe ao gerente de vendas determinar a remuneração
de cada cargo.
Conforme Stanton (1999, p. 234), “existe um estreito relacionamento entre o
planejamento estratégico de marketing de uma empresa e o plano de remuneração
de sua força de vendas. O plano de remuneração tem uma influência direta no
sucesso da implantação do plano de marketing”.
Já na visão de Las Casas (2002, p. 130):
Pelos efeitos que pode causar no plano de marketing, a remuneração da força de vendas exige da administração certa atenção. É recomendável que as atividades dos vendedores estejam em sintonia com o planejamento de marketing para que os esforços sejam direcionados no mesmo sentido.
Kotler (2003, p. 603) destaca que “para atrair vendedores de alta qualidade, a
empresa precisa desenvolver um plano de remuneração atraente. Eles gostam de
renda regular, recompensa extra para desempenho acima da média e pagamento
justo por experiência e antiguidade”.
Kotler (2003, p. 606) ainda complementa: “os novos vendedores recebem um
território, um pacote de remuneração, treinamento e supervisão. Todas as pessoas
que trabalham para alguém são supervisionadas. A supervisão representa o
interesse natural e continuo da empresa pelas atividades de seus funcionários”.
Sobre este aspecto, Stanton e Spiro (1999, p. 290) esclarecem: “embora
liderança refira-se à abordagem geral da gerência à motivação, a supervisão é a
operação e controle do dia-a-dia da força de vendas”.
Kotler (2003, p. 611) ainda afirma:
A Administração obtém informações sobre seus vendedores de várias maneiras. A fonte mais importante são os relatórios de vendas. Informações adicionais são obtidas por meio de observação pessoal, cartas de cumprimentos e reclamações recebidas de clientes e conversas com outros vendedores.
Para Cobra (1994, p. 434), “através de uma análise de vendas, a
administração pode observar se todos os territórios vendem de forma que cubram
igualmente as quotas de vendas e de lucro. Observa-se, também, se não há classes
de clientes que não contribuem para o lucro da empresa”.
31
O departamento de vendas deve ser organizado. Autores renomados citam
algumas formas de realizar esta organização.
2.6.1. Formas de organização
Stanton e Spiro (1999, p. 73) salientam que “o sistema mais utilizado para
dividir a responsabilidade e a autoridade de linha pelas operações de vendas talvez
seja a organização geográfica – a força de vendas é agrupada com base nos
territórios geográficos”.
Segundo Las Casas (2002, p.20-22), a organização de vendas por território
tem como base a divisão geográfica, sendo que os vendedores atuam em territórios
específicos, sendo assim responsáveis pelo desempenho local.
Cobra (1994, p. 239) enfatiza: “a maioria das empresas designa seus
vendedores para territórios específicos, dentro dos quais passa a agir
especializadamente por produtos ou tipos de clientes”.
Este tipo de venda é mais recomendado para clientes homogêneos e que
estejam muito concentrados, tendo assim uma maior flexibilidade, contato mais
próximo com vendedores, redução dos custos de visita.
Nesse tipo de estrutura, cada pessoa é indicada para uma área geográfica separada, denominada região, onde fará suas vendas. Um número razoável de pessoas representando regiões contíguas é colocado sob a coordenação de um executivo regional, que se subordina ao gerente geral de vendas. (STANTON e SPIRO, 1999, p.73).
Sobre organização de vendas por clientes, Las Casas (2002, p.20-22) cita
que, nesse sistema, se atribui uma quantidade x de clientes a determinados
vendedores, os quais são responsáveis por seu atendimento e venda.
Stanton e Spiro (1999, p. 73) acrescentam: “uma empresa pode beneficiar-se
da especialização regional em seu departamento de vendas de muitas maneiras. Por
exemplo, esta estrutura normalmente assegura melhor cobertura da totalidade do
mercado e melhor controle da força de vendas”.
Logo, os vendedores, neste tipo de organização, ficam mais próximos dos
clientes, atendendo melhor suas necessidades e conhecendo com mais afinco seus
32
problemas. Uma das desvantagens desta organização é o alto custo com as visitas
mais freqüentes.
Já Stanton e Spiro (1999, p. 73) ressaltam que “uma desvantagem da
organização geográfica de vendas é que normalmente não há especializações nas
atividades de marketing”.
No que diz respeito à organização de vendas por produto, Las Casas (2002,
p.20-22) pensa que, nesse sistema de organização, existe a necessidade de se
indicar diversos administradores e vendedores por cada um deles, cada produto,
pois cada produto tem suas particularidades e diferenças técnicas, as quais poderão
exigir atendimentos e conhecimentos específicos.
Stanton e Spiro (1999, p. 73) destacam que “a principal vantagem dessa
forma de organização é a atenção especializada dada a cada linha de produtos pela
força de vendas”. Por outro lado, este tipo de organização apresenta a desvantagem
de aumento do custo da empresa, pela existência de mais vendedores por produtos
diferenciados, terem que se deslocar ao mesmo cliente.
Stanton e Spiro (1999, p. 73) compreendem que “a maior dificuldade reside
talvez no fato de às vezes mais de um vendedor de uma empresa visita o mesmo
cliente. Isso não só é uma duplicação cara em esforços, como também podem
provocar ressentimentos por parte dos clientes”.
Existe também a especialização por mercado, que é baseada na divisão de
departamentos por tipos de clientes classificando-os pelo ramo de negócio ou pelo
canal de distribuição. Na percepção de Stanton e Spiro (1999, p. 77), “a utilização da
especialização por mercado nas estruturas organizacionais tem crescido nos últimos
anos, enquanto especialização por produtos, pelo menos em alguns setores, tem
diminuído”.
A organização do setor de vendas é fundamental para que se tenha um
controle de todos os envolvidos e que se possa delimitar as funções a cada
colaborador, designando as regiões de atuação os clientes a serem atendidos e os
clientes potenciais, atendimento desde o fechamento do pedido até a entrega da
mercadoria, fazendo com que o cliente esteja satisfeito com o atendimento do
mesmo.
Las Casas (2002, p.17-19) mostra a importância de vendas para a sociedade:
33
• Importância para a economia: ...com maiores vendas, os consumidores
se beneficiam com mais produtos; consequentemente, crescendo a
produção, cresce no nível de empregos e investimentos.
• Melhor padrão de vida: os vendedores levam aos consumidores
produtos que proporcionam conforto.
• Aperfeiçoamento do produto: as empresas precisam de vendedores para
desenvolve mercado.
• Manutenção da atividade empresarial: a empresa é fonte geradora de
custos, a partir da origem de sua existência.
• Desenvolvimento de profissionais: o setor de vendas é um importante
departamento para o desenvolvimento de profissionais de alto nível.
•
De acordo com Cobra (2003, p.353):
Administrar vendas significa liderar o processo. Quando uma empresa não administra todas as etapas da venda, ela poderá estar perdendo negócio e o que é pior: clientes. Para não perder clientes é preciso administrar todas as etapas da venda até a entrega do produto, e mais, é preciso administrar o relacionamento com o cliente (...) Para focar o relacionamento a empresa deve administrar o cliente como uma conta bancária de vulto. E deve medir com freqüência o grau de satisfação de seus clientes, a fim de inibir situações de perda de clientes. É preciso também que a força de vendas seja competente e competitiva.
Após a estrutura de vendas estar definida, o próximo passo, segundo Kotler
(2000), seria a constituição do tamanho da força de vendas, pois o setor de vendas
é um dos mais importantes e costuma ser um dos mais caros da empresa. Quanto
maior, mais caro fica e os custos aumentam consideravelmente.
Stanton e Spiro (1999, p. 102) abordam que, “na maioria das organizações, a
força de vendas é o único grupo que produz receitas diretamente. Dessa forma, a
força de vendas está diretamente envolvida na execução dos planos estratégicos de
marketing da empresa”.
No que diz respeito ao tamanho de sua força de vendas, a empresa
primeiramente precisa definir a forma de recrutamento de seus vendedores, decidir
entre vendedores fixos ou representantes, e algumas outras variantes para se
montar sua equipe de vendas.
34
Churchill & Peter (2000, p.520) questionam:
Como recrutar vendedores brilhantes, criativos, motivados e dispostos a permanecer no trabalho? O processo de recrutamento envolve uma série de atividades, desde a de decidir se serão contratados vendedores ou representantes autônomos, até a de selecionar indivíduos para cargos específicos dentro da área de vendas.
Na visão de Stanton e Spiro (1999, p. 102), “evidentemente, o processo de
seleção e o tipo de vendedores contratados devem ser condizentes com o
planejamento estratégico de marketing da empresa”.
Como o setor de vendas é quem gera diretamente as receitas para a
empresa, a seleção de pessoal merece uma atenção especial, pois é o ponto de
partida para o desenvolvimento de um grupo que vai representar a empresa e,
consequentemente, vir a gerar as receitas.
Ainda de acordo com Churchill & Peter (2000, p.521),
Em qualquer que seja a rota escolhida para montar a força de vendas, os gerentes de vendas precisarão encontrar vendedores para representar os produtos da organização. Para tanto, podem começar a prospecção simplesmente pedindo sugestões a seus contatos no setor. Se querem encontrar representantes autônomos experientes, os gerentes podem realizar uma sondagem em feiras comerciais ou veicular anúncios classificados nos jornais locais.
Segundo os autores citados, uma das partes mais importantes da
administração de vendas é o recrutamento dos vendedores, pois os mesmos serão
os responsáveis pelo contato direto com o cliente. Eles passarão a imagem da
empresa, são como o espelho da organização e isso conta muito para o cliente, pois
a propaganda de um cliente satisfeito vale, às vezes, mais que propagandas na
mídia.
Para Cobra (1994), com o decorrer do tempo, em muitos momentos se cria a
necessidade de um perfil de vendedor diferente que venha a superar as expectativas
criadas não somente pela organização, mas pelo cliente que ela almeja atender e
renovar assim os desafios que se renovam.
Cobra (1994) distingue os tipos de vendedores atuais:
35
• Consultor de negócios: deve ajudar o cliente a comprar e precisa orientá-lo
no seu próprio negócio.
• Vendedor tecnológico: munido de notebook e de uma parafernália de
recursos tecnológicos, o vendedor deve saber utilizá-los para organizar e
agilizar suas vendas.
• Trade marketing: eficaz como gerenciador de categorias de produtos ou
de marcas.
A venda passa a ser apenas uma parte do processo de marketing. O
vendedor deve agir como consultor de negócios e ainda ter conhecimento
tecnológico para atender e esclarecer duvida de produtos e serviços. E o vendedor
de varejo, para defender a marca de seus produtos no ponto de venda, deve agir
como trade-marketing, ou seja, como gerente de categorias de produtos.
Além de todos esses quesitos que um vendedor tem que seguir, há a
necessidade de ele ser ético, pois segundo Cobra (2003, p. 357):
A venda em qualquer circunstancia precisa ser ética. Quando um vendedor promete algo que não pode cumprir, incide em erro passível de punição pelo Código de Defesa do Consumidor, como “venda enganosa”. Prometer e não cumprir é imperdoável.
Stanton e Spiro (1999, p. 464) enfatizam, a este propósito:
Os vendedores estão expostos a maiores pressões éticas do que as pessoas em muitos outros cargos. Trabalham em condições relativamente sem supervisão; são responsáveis principalmente por gerar as receitas da empresa, o que, às vezes, pode ser muito estressante; deparam-se continuamente com problemas que exigem soluções singulares, o que também é desgastante; e muitas vezes, também são avaliados com base em objetivos de curto prazo.
2.7 RELACIONAMENTO DE VENDAS
Nos dias atuais, com a concorrência acirrada e o cliente cada vez mais
exigente, as empresas estão mais preocupadas em dar um atendimento preferencial
a seus clientes, entender suas necessidades e o que fazer para atendê-las.
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Nesse sentido, Nickels & Burk (1999, p.104) sustentam que:
o comportamento do consumidor compreende todas as decisões e atividades do consumidor ligadas á escolha, compra uso e descarte dos bens e serviços. Como se pode verificar nessa definição, as empresas devem prestar atenção ao comportamento do consumidor que ocorre antes da compra e que continua até muito além do momento em que o produto foi utilizado, indo ao descarte do produto após seu uso.
McKenna (1999, p. 18) afirma: “uma equipe de vendas bem-sucedida
desenvolve clientes e não apenas pedidos”.
Kotler (1993) complementa que o vendedor cria um vínculo entre a empresa e
o cliente, e é através dele que o cliente adquire confiabilidade na empresa e a
mesma obtém informações sobre os clientes, por isso é importante que o
departamento de vendas seja bem estruturado.
Para Stanton e Spiro (1999, p. 4), “os clientes estão mais sofisticados e mais
exigentes do que no passado. Já não se preocupam em apenas comprar produtos;
em vez disso, estão mais interessados em encontrar soluções para seus problemas
empresariais”.
O que os clientes compram, por que eles compram, quando compram, onde
compram e como compram: são algumas perguntas que as organizações fazem e,
com isso, conseguem entender melhor seu cliente, dando um atendimento
diferenciado. Assim, o cliente vê que suas expectativas e necessidades foram
atendidas, fazendo com que se torne fiel aquele produto ou empresa.
Nickels & Burk (1999, p. 6) afirmam que “os clientes estão se tornando
participantes mais ativos no processo de troca. Um crescente número de negócios,
por exemplo, está trabalhando junto com os fornecedores para desenvolver produtos
que atendem melhor as suas necessidades”.
Na visão de Stanton e Spiro (1999), aquele vendedor estilo porta-a-porta,
contador de histórias e tapinha nas costas, já saiu de moda e nos dias atuais com o
aumento da competitividade, surgiu um novo tipo de vendedor, um profissional
qualificado que pode assumir tanto funções gerenciais quanto de um consultor de
marketing, pois ele tem um relacionamento direto com o cliente e sabe quais
necessidades precisam ser supridas para atingir a eficiência e eficácia nas vendas.
37
Cobra (1994, p. 161) acrescenta que “tão importante como vender é
administrar a venda, pois até que o cliente receba e aceite a mercadoria, constante
em seu pedido, a venda é apenas um compromisso de compra e venda sem grande
valor legal (a menos que conste um contrato legal)”.
Para Stanton e Spiro (1999), é muito importante que as áreas de vendas e de
marketing entendam que trabalhar como uma equipe traz muito mais benefícios para
a empresa do que rivalidade que existe entre essas áreas, pois unidos podem criar
estratégias que se transformarão em diferencial competitivo.
Stanton e Spiro (1999, p. 11) acrescentam ainda que “essa nova geração de
vendedores procura levar para a sua empresa os desejos dos clientes, estimulando
o desenvolvimento de novos produtos”.
No próximo capítulo, será abordada a descrição do método utilizado na
elaboração do trabalho.
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste item, descreve-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do
trabalho, visando atingir os objetivos propostos inicialmente. Na perspectiva de Gil
(1995, p. 43), “pode-se definir pesquisa como o processo formal e sistemático de
desenvolvimento do método cientifico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos”.
Uma vez que é necessário coletar dados para o desenvolvimento do trabalho,
foi utilizado, então, o método de pesquisa que se caracteriza como descritivo.
Oliveira (1999, p.128) destaca que
a pesquisa descritiva tem por finalidade observar, registrar e analisar os fenômenos sem, entretanto, entrar no mérito do seu conteúdo. Não há interferência do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessário cuidado, a freqüência com que o fenômeno acontece.
Na mesma ótica, Vergara (1998, p. 45) afirma que:
A pesquisa descritiva expõe característica de determinada população ou de determinado fenômeno. Pode também estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Não tem compromisso de explicar os fenômenos que descreve, embora sirva de base para tal explicação. Pesquisa de opinião insere-se nessa classificação.
A presente pesquisa classifica-se também como estudo de caso. Para Gil,
(1999, p.72), este tipo de pesquisa “(...) é caracterizado pelo estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento
amplo e detalhado (...)”.
Ainda de acordo com Gil (1995, p. 45), algumas pesquisas descritivas são
mais complexas e permitem não apenas saber a existência de relações entre
variáveis, mas sim determinam a natureza dessas relações.
A abordagem da pesquisa demonstra-se como do tipo qualitativa. Segundo
Richardsom (1999, p.79), a pesquisa qualitativa “(...) pode ser uma forma
adequada para entender a natureza de um fenômeno social(...)”, descrevendo a
complexidade de determinado problema, analisar e interpretar variáveis,
39
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais,
contribuindo no processo de mudança de determinado grupo, possibilitando o
entendimento do comportamento dos indivíduos.
Mas na visão de Goode e Hatt (1973, p. 398), a pesquisa moderna não deve
separar os “qualitativos” e “quantitativos” ou o ponto de vista “estatístico” e “não
estatístico”. Não importa quão precisa sejam as medidas, o que é medido continua a
ser uma qualidade.
Um dos instrumentos de coleta dos dados utilizado foi a entrevista semi-
estruturada. A entrevista foi aplicada junto ao gerente responsável pelo
departamento de vendas, que foi entrevistado no dia 06 de outubro de 2006. As
respostas possibilitaram obter muitas informações sobre as atividades
desenvolvidas no processo de vendas.
O pesquisador utilizou também a pesquisa documental, na medida em que
os documentos, listas e dados sobre o estudo realizado na área de vendas foram
úteis ao estudo.
Os dados levantados na empresa Alumplast Indústria de PVC Ltda. foram
coletados com entrevistas aos profissionais designados na função administrativa,
sendo um gerente responsável e quatro vendedores internos.
Sobre a interpretação e análise dos dados, foi realizado o cruzamento das
respostas através do processo analítico-descritivo, constituindo uma boa
referência para análise ao problema em estudo.
40
4 RESULTADOS DA APLICAÇÃO
Este capítulo trata, inicialmente, da caracterização da empresa, citando seu
histórico, onde se pode conhecer a trajetória desta empresa que vem se destacando
no mercado em que atua, os produtos comercializados. Os dados apresentados
foram obtidos por entrevista não estruturada ao diretor chefe da empresa e também
em pesquisa ao site da organização - www.alumplast.com.br.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Alumplast Indústria de PVC Ltda. iniciou suas atividades em 15 de
setembro de 1984, localizada na Avenida Ivo Silveira em Florianópolis, onde
permaneceu por aproximadamente 10 anos. Tempos depois, a empresa manteve
seu escritório neste endereço, mas mudou sua fábrica para um galpão próprio no
Rio Grande, município de Palhoça, onde esteve sediada por mais 5 anos. Depois,
mudou para um galpão alugado onde a fábrica e o escritório ficavam no mesmo no
mesmo local, às margens da BR 101 em São José, onde esteve fixada por mais 3
anos.
Com o crescimento da demanda, surgiu a necessidade de expandir a
fábrica para um local mais apropriado e com maiores recursos. Atualmente, a
sua sede está instalada no distrito industrial do município de São José.
Inicialmente, a empresa manteve seu foco na fabricação de esquadrias de
alumínio e instalação de forro PVC. Nesta época, suas vendas concentravam-se
somente no varejo.
No decorrer dos anos, o seu fundador, Jonas Benjamim Geraldo,
vislumbrando um mercado promissor, com o uso de recursos próprios, decidiu
investir na industrialização de perfilados de PVC. fabricando a linha de forros e
acessórios. Então, a empresa passou a atuar também no atacado.
A instalação da indústria de PVC surgiu da identificação, por parte do
empresário, de um nicho de mercado pouco explorado na época - esta foi uma das
dez primeiras indústrias a fabricar a linha de forros de PVC no Brasil.
Atualmente, a Alumplast Ind. PVC Ltda. vem comercializando seus produtos
para todos os estados brasileiros, tendo como principais clientes lojas de materiais
41
de construção, lojas de decoração, instaladores de forro e divisórias, além de
construtoras. A empresa conta com representantes específicos para cada região,
com uma forte atuação nas regiões sul e sudeste.
O sucesso obtido com este segmento vem superando as expectativas iniciais
e está proporcionando à empresa a possibilidade de entrar no mercado
internacional, com alguns contatos para exportação de seus produtos, e
negociações adiantadas no mercado do Mercosul, nos Estados Unidos e no Oriente
Médio.
A empresa, ciente de seu papel, tem como missão satisfazer seus clientes
com atendimento personalizado, oferecendo produtos de qualidade e diversidade,
sempre perseguindo a melhoria contínua dos processos.
E sua visão está voltada a realizar um constante processo de pesquisa,
procurando identificar os anseios de seu público consumidor. Busca ainda adequar o
marketing mix da empresa com as características peculiares do segmento, sendo
também responsável pelo estabelecimento de um eficaz e eficiente relacionamento
com o público de interesse.
Os produtos, desde o fabricante até o consumidor, percorrem diversos
caminhos, chamados de canais de distribuição. Envolvem atacadistas, varejistas,
representantes comerciais, enfim, intermediários de marketing que, agregando
margens de comercialização, levam os produtos ou serviços ao local onde o
comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes a estes
compradores em condições de transferir a posse do produto.
Os canais de distribuição dos produtos da empresa Alumplast Ind. de PVC
Ltda. são empresas que, geralmente, trabalham no ramo de materiais de construção,
decoração e acabamentos em geral. Elas trabalham com estoque próprio, fazendo
os pedidos quando necessário. A empresa não mantém distribuidores próprios ou
em regime de consignação.
Os revendedores têm o seu diferencial dependendo da sua capacidade de
compra, idoneidade e interesse do mesmo com relação ao produto. A Alumplast
oferece para seus clientes mostruários gratuitamente, bem como assistência
pessoal, com visitas periódicas de vendedores.
42
4.1.1. Produtos
A Alumplast Ind. de PVC Ltda fabrica forros pvc em diversos padrões:
- Branco 150x8mm / 200x6mm / 200x8mm / 300x8mm
- Marfim 150x8mm
- Cinza 150x8mm
- Mogno 150x8mm
- Cerejeira 200x8mm
Estes são produtos de fácil instalação, não requerendo mão-de-obra
especializada, de fácil limpeza e que dispensa pintura. Além disso, o produto possui
boa durabilidade, não deteriora, não empena, não mancha, é anti-inflamável,
impermeável e possui boa qualidade termo-acústica.
O principal objetivo da empresa com os produtos de pvc é oferecer aos
clientes uma solução quando estes precisam, em qualquer ambiente, de um design
moderno aliado à durabilidade e qualidade. Além disso, fabrica venezianas de PVC
ideais para janelas de alumínio de correr, diminuindo os custos de fabricação da
janela em aproximadamente 60%.
O principal produto é o forro de PVC (200x6mm) branco, sendo responsável
por 32% das vendas, muito utilizado em ambientes maiores, ideais para postos de
gasolina e igrejas. A empresa se preocupa em dar ênfase aos outros produtos, já
que o produto acima citado vende por si próprio, e com essa visão é que os esforços
estão mais concentrados nestes outros produtos, pois sua produção fica ociosa não
sendo atingida num total, como já acontece com o forro de PVC de (200x6mm).
A seguir, o organograma, com a descrição dos departamentos da empresa
Alumplast:
43
Figura 3 – Organograma da Alumplast
Fonte: Dados da empresa (2006)
O Diretor geral é o responsável por todos os setores, e trabalha no setor que
faz o planejamento, cria as regras, define as metas a serem cumpridas, é o
responsável por todas as decisões tomadas na empresa.
O Departamento de vendas é responsável pelas vendas, pelo cumprimento
das metas estabelecidas pelo diretor; é também onde o cliente encontra apoio no
pós-venda. Este departamento conta com o auxílio de seu gerente de vendas, que
tem a função de selecionar, treinar, supervisionar e dar suporte para seus
vendedores internos.
O Departamento administrativo é responsável por todas as atividades
relacionadas com a área administrativa da empresa.
O Departamento financeiro é quem controla, libera crédito e cuida de todas as
operações financeiras da empresa.
4.2 ORGANIZAÇÃO ATUAL DA ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Conforme relatos obtidos com a gerente responsável, o departamento de
vendas conta com 4 vendedores e 10 representantes terceirizados. Na empresa
DIRETOR
GERAL
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
FINANCEIRO
DEPARTAMENTO
DE VENDAS
44
Alumplast, o setor de administração de vendas é estruturado de uma maneira muito
simples. O profissional responsável em receber todos os pedidos enviados a
empresa externamente fica a cargo dos próprios vendedores, que agilizam todas as
etapas para efetivar a venda.
Desta forma, conforme relatado, os vendedores da empresa Alumplast são
responsáveis pelo contato com seus clientes, passando para o gerente de vendas
somente os pedidos quando estes já se encontram fechados com o cliente.
Neste ambiente se apresenta no departamento designado setor de venda da
Alumplast, estruturado a partir do gerente de vendas, responsável por todo o
processo de operação de vendas, e ao mesmo tempo, o mesmo designa ao diretor
administrativo, que encaminha o pedido até a linha de produção.
Desta forma, todas as etapas que ocorrem na empresa no que diz respeito a
vendas passam pela mão deste profissional, que possui bom conhecimento na
respectiva área
Frente a tais observações, foi constatado que a empresa, em seu processo de
vendas externas, está estruturada da seguinte forma:
1- Vendedor prospecta um novo cliente;
2- O vendedor apresenta os produtos da empresa ao cliente (neste momento, o
vendedor já entra em contato com o gerente de vendas, solicitando o preço e o
prazo de pagamento, para o determinado produto a ser vendido)
3- Quando a empresa adquire um novo cliente conquistado pelo representante, a
emissão de pedido acontece da seguinte maneira:
• O cliente é visitado, o negócio é fechado, o representante emite o seu
pedido juntamente com o cadastro padrão, que depois é enviado por e-
mail ou por fax para a Alumplast.
• O vendedor responsável por aquele representante emite um pedido
interno de fabricação do produto juntamente com o pedido de controle
financeiro, anexa o cadastro com os dois pedidos e repassa para ser
aprovado pelo financeiro juntamente com o diretor da empresa.
• Não tendo nenhuma restrição no cadastro, o pedido é conferido e
enviado à produção; após sua fabricação o cliente retira na própria
empresa ou então é acionada a transportadora indicada.
45
• Quando a venda é fora do estado, a empresa costuma deixar a
mercadoria em algum redespacho na cidade de são Paulo – SP sempre
indicado pelo cliente.
4- Nos dizeres do responsável, os vendedores se apresentam, de forma geral, com
a função de buscar novos clientes, atender aqueles que já são parceiros/clientes da
empresa, atender aos clientes que procuram pelos serviços que ligam para a
empresa, e são atendidos.
5- Cada vendedor também é responsável por selecionar seus representantes em
cada região pré-destinada para tal vendedor os quais irão ser supervisionados pelo
mesmo.
6- Quanto aos representantes, os quais não são exclusivos, a empresa procura
selecionar aqueles que tenham representações de algum produto líder no seu
segmento, pois os mesmos contam com uma vasta carteira de clientes com quem já
mantêm uma parceria e fidelização. Isso facilita a apresentação da marca Alumplast,
e acaba também possibilitando que a empresa já entre no mercado conquistando a
credibilidade junto aos seus novos revendedores, além dos representantes que
visitam os mesmos periodicamente, mantendo um contato mais direto.
7- Os vendedores internos passam a dar suporte para os mesmos a fim de conferir
se estão sendo bem atendidos e se as suas expectativas estão sendo superadas.
8- Dentro da empresa, há uma programação de fabricação de cada produto, pois em
essencial existem 3 (três) modelos de forros (branco) que o cliente tem a opção de
pedir sob medida. Geralmente, 2ª, 3ª e 4ª feira são fabricados só modelos de
(150X8mm) e o (200X6mm), dependendo da quantidade de pedido pode-se esticar o
prazo até 5ª feira, e na 6ª feira é fabricado o forro de 300X8mm.
9- Os modelos em cores só são fabricados quando o estoque está baixo, não tendo
assim a opção de se fabricar sob medida.
10- Os acabamentos também só são fabricados quando o estoque está baixo, pois a
empresa trabalha com controle de estoque mínimo, para não deixar acabar o
produto.
11- No que se diz respeito à produção, o gerente informa que a fabricação dos
produtos é feita sob medida, o que permite à empresa ter um diferencial sobre seus
concorrentes. Como a fabricação é semanal, a disponibilização da mercadoria para
46
o cliente é muito rápida, então desde a chegada do pedido sob medida até o término
da fabricação demora em torno de 3 dias, sabendo que os produtos em barra de 6
metros o despacho é imediato após a aprovação do cadastro.
12- Clientes antigos já tem o pedido liberado imediatamente.
4.3 ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS
Para melhor entender o Departamento de vendas e a sua força de vendas, o
gerente responsável foi entrevistado. Procurou-se apontar como está o ambiente
desta organização tendo como parâmetro as questões referentes ao recrutamento,
seleção, treinamento, perfil do vendedor e condições de trabalho, para fins de
compreender se a empresa possui um bom desempenho deste setor.
Desta forma, segue abaixo a descrição das questões e suas respostas:
1) De que forma é feito o recrutamento na empresa?
Através de anúncios em jornais de grande porte e circulação estadual e
nacional ou através de indicações de pessoas conhecidas de algum vendedor
ou Diretor da empresa.
2) De que forma é feita a seleção?
Através de analise de currículos e entrevista pessoal. Não são feitos testes
psicográficos.
3) Qual o período de experiência?
O período de experiência é de 90 dias.
4) Poderia descrever as características desejadas de um vendedor?
As características desejadas são:
• Pró-ativo
• Capaz de trabalhar em equipe
• Jovem
• Líder
• Boa comunicação e escrita
• Motivado
47
5) Qual o perfil dos vendedores atuais?
O perfil dos vendedores atuais se encaixa nas características citadas na
pergunta anterior, pois os mesmos foram selecionados há pouco tempo,
quando se buscou pessoas com estas características.
6) Quais tarefas atribuídas aos vendedores?
Além de vender os produtos da empresa, trabalhar com pré e pós venda,
buscando aumentar sua carteira de clientes e fidelizar os clientes atuais.
7) Sobre participação em eventos e treinamento, qual é a freqüência dos
vendedores?
É feito um treinamento anual, buscando sempre cursos disponíveis no
mercado relacionado a vendas.
8) Como são remunerados?
Os vendedores internos são remunerados com um salário fixo mais comissão,
além de uma ajuda de custo (combustível) e vale alimentação.
9) Vocês trabalham com pós-vendas? Já pensaram em trabalhar?
Como já apresentado na resposta da pergunta 06, a equipe trabalha com pós-
vendas.
10) Você julga adequado o perfil dos seus vendedores?
Julgo adequado, pois temos uma equipe jovem, dinâmica, motivada e pró-
ativa, características que considero dentro do perfil que desejamos.
11) O que você poderia falar sobre as vendas, os vendedores da
empresa e o faturamento da mesma?
Estamos em busca de incremento nas vendas, através de visitas periódicas a
todos os clientes da empresa. Esta opção de visita aos clientes, motivou os
vendedores que estão conhecendo pessoalmente a sua carteira (antes o
48
contato era por telefone). Esta ação está fazendo com que o faturamento da
empresa cresça e com o tempo chegue e alcance o esperado pela direção.
12) Quais materiais e equipamentos são disponibili zados pela empresa
aos vendedores?
Material impresso promocional da empresa, além de recursos de informática,
com um banco de dados extenso suficiente para o bom trabalho dos
vendedores.
Através da aplicação da entrevista, podemos notar que o recrutamento da
empresa é baseado em anúncios em jornais de grande circulação estadual e
nacional, podendo a indicação vir de algum vendedor ou através da direção da
empresa.
Tratando da seleção de seus vendedores, é feita uma análise de currículos e
entrevista pessoal, e não existe a realização de teste psicográfico. A busca é de
profissionais que sejam pró-ativos, capazes de trabalhar em equipe, que sejam
jovens, tenham liderança, boa comunicação e sejam motivados, que trabalhem com
o pré e pós-vedas buscando aumentar sua carteira de clientes e fidelizando seus
clientes antigos.
Sobre o treinamento com os vendedores, a empresa procura disponibilizar
cursos sobre venda anualmente para aumentar seus conhecimentos.
Em relação às características dos atuais vendedores, o gerente julga
adequado, pois a equipe é jovem, dinâmica, motivada e pró-ativa, características
que considera dentro do perfil desejado pela diretoria.
Ainda segundo o gerente de vendas, quando lhe perguntado sobre as vendas
da empresa, seus vendedores e o faturamento da mesma, ele respondeu que estão
em busca de incremento nas vendas, através de visitas periódicas aos clientes. Com
estas visitas houve uma maior motivação por parte dos vendedores em ter o contado
direto com o cliente e, assim, conhecendo pessoalmente a sua carteira de clientes.
Antigamente o contato era por telefone, e esta mudança fez com que as vendas
tivessem um aumento.
Diante deste contexto, podemos perceber a visão do gerente de vendas da
empresa Alumplast Indústria de PVC Ltda. Percebe-se que a empresa vem
49
conquistando novos mercados, com metas pré-estabelecidas pra o próximo ano.
Existe a necessidade de a empresa se estruturar para enfrentar seus concorrentes já
que cada vez a disputa por mercado é mais acirrada.
Para se obter mais informações sobre esta atuação da empresa, foram
entrevistados os quatro vendedores. Desta maneira, os envolvidos com este
processo puderam apresentar sua percepção sobre treinamento, vendas, melhorias
necessárias, condições de trabalho, pontos fortes e fracos, entre outros, mostrando
desde a maneira como ingressaram na empresa, até seus pontos de vista a respeito
de como a empresa opera com seu processo de vendas.
4.3.1. Entrevistas com os vendedores
1) Como você ficou sabendo da oferta de trabalho?
Vendedor 1 – Através de um vendedor da empresa.
Vendedor 2 – Através de anúncio em jornal.
Vendedor 3 – Anúncio em jornal e entrevista.
Vendedor 4 – Indicação.
2) Como você foi selecionado?
Vendedor 1 – Através de entrevista.
Vendedor 2 – Através de entrevista.
Vendedor 3 – Entrevista.
Vendedor 4 – Por entrevista.
3) Você recebeu treinamento qu ando ingressou na empresa? Quais?
Vendedor 1 – Orientação dos vendedores mais antigos.
Vendedor 2 – Sim, os vendedores deram suporte durante duas semanas.
Vendedor 3 – Sim, orientação dos vendedores quando necessário.
Vendedor 4 – Sim, os vendedores me passaram as orientações e quando
necessário era ajudado.
4) Você recebe treinamentos com freqüência?
Vendedor 1 – Sim, quando necessário.
Vendedor 2 – Somente em reuniões.
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Vendedor 3 – Nenhum treinamento fora da empresa, somente os específicos.
Vendedor 4 – Não.
5) Avalie seus conhecimentos sobre internet.
Vendedor 1 - Quase técnico.
Vendedor 2 – Básico.
Vendedor 3 – Técnico.
Vendedor 4 – Básico.
6) Você utiliza internet nas vendas? Por quê?
Vendedor 1 - Sim, pois possibilita acesso a vários bancos de dados além da
correspondência eletrônica.
Vendedor 2 – Por ser um modo ágil e barato.
Vendedor 3 - A internet é o meio mais barato de se comunicar com seus clientes
e possibilita acesso a um grande número de informações.
Vendedor 4 – Sim, muitos clientes preferem enviar pedidos e até manter contato
pela internet, até por questão de custo.
7) O que você acha que pode ser melhorado nas suas condições de
trabalho?
Vendedor 1 – Maior autonomia para fechar os pedidos.
Vendedor 2 – Mais treinamento, flexibilidade por parte da direção.
Vendedor 3 – Há uma pressão muito grande por parte da direção, falta
flexibilidade.
Vendedor 4 – Ambiente carregado, a busca constante por metas.
8) Como você avalia a quantidade de vendedores para a empresa?
Vendedor 1 – Suficiente pela demanda apresentada no mercado.
Vendedor 2 – Quadro com a quantidade exata.
Vendedor 3 – Suficiente.
Vendedor 4 – Poderia ser reduzido.
9) Como você avalia as tarefas de seu cargo?
51
Vendedor 1 – Fácil, porém não específicas, pois o vendedor além de fechar a
venda ainda é responsável pelo transporte da mercadoria o que muitas vezes
impede a negociação.
Vendedor 2 - Ótimas a serem cumpridas.
Vendedor 3 – Necessárias, é desde o contado do cliente, transporte e pós-
vendas.
Vendedor 4 – Tudo que se espera de um vendedor, o pré-vendas e o pós-
vendas.
10) Enumere 5 pontos fortes e 5 pontos fracos da empresa:
Vendedor 1 – Fortes: Solidez, entrega em curto prazo, atendimento aos clientes,
ambiente de trabalho amistoso, cumprimento das leis trabalhistas ao pé da letra.
Fracos: não caberia julgar os pontos fracos, pois sou apenas funcionário,
contudo, poderia destacar alguns itens como preço, medo de perder tira a
vontade de ganhar.
Vendedor 2 – Fortes: Qualidade, linha de produtos ótima, equipe de vendas pró
ativa, localização privilegiada, entrega rápida. Fracos: entregas programadas, às
vezes, deixam de ser programadas, inflexibilidade nas propostas no que diz
respeito a valores, muita cobrança, pouca motivação e preços altos.
Vendedor 3 – Fortes: empresa familiar, qualidade nos produtos que comercializa,
localização em área industrial e próximo a BR, agilidade nas vendas, entrega.
Fracos: preço, falta de planejamento de marketing, cursos de reciclagem para
aprimoramento, inflexibilidade e falta de motivação.
Vendedor 4 – Fortes: Definição de metas, remuneração quando se alcança as
metas, entrega, qualidade dos produtos e fácil comunicação com o presidente.
Fracos: preços, alguns procedimentos burocráticos e inflexibilidade na hora do
fechamento das vendas.
Após a coleta de dados, através de pesquisa com os vendedores, pode-se
concluir que este estudo se faz importante para se conhecer melhor o desempenho
do departamento de vendas, com vistas a descobrir seus pontos fortes e,
futuramente, melhorar os pontos fracos.
52
Os dados das entrevistas mostram que a oferta de trabalho se apresenta de
diversas maneiras: anúncios em jornais conhecidos na região, indicação de
terceiros, recrutamento em empresas especializadas etc. Todos os vendedores
foram selecionados através de entrevistas; quanto ao treinamento, todos foram
unânimes em afirmar que ao ingressar na empresa receberam orientações dos
vendedores mais antigos, e ao longo do tempo, quando se faz necessário, são feitos
outros tipos de treinamentos para aprimorar os seus conhecimentos e melhorar os
seus desempenhos.
A Internet vem sendo o meio de comunicação mais utilizado nos meios
empresariais, sendo uma ferramenta muito importante, pois possibilita a otimização
dos processos. A Alumplast Indústria de PVC Ltda. disponibiliza aos seus
colaboradores este recurso no fechamento de pedidos, visando a redução de custos.
Em comum acordo, os vendedores consideram a empresa um ótimo local
para se trabalhar, destacando a comunicação e o inter-relacionamento entre os
colaboradores, gerentes e diretor. Mas em contraponto, todos gostariam de ter mais
flexibilidade e autonomia na hora da venda. Muitas vezes, em uma empresa familiar,
como a estudada, fica difícil descentralizar o poder de tomada de decisão do
presidente.
A quantidade de vendedores que a empresa conta hoje vem suprindo as suas
necessidades, pois eles conseguem atender toda a cartela de clientes e dar suporte
aos seus respectivos representantes, além de buscar novos clientes.
Quanto às tarefas que são realizadas, os entrevistados as consideram fáceis
de serem cumpridas, pois basicamente o vendedor tem que se preocupar com a
venda e o pós-venda. Em alguns casos específicos, fica aos cuidados dos
vendedores o agenciamento do transporte das mercadorias.
Os vendedores identificaram alguns pontos fortes e fracos, nos quais se
destacam como pontos fortes: a solidez da empresa, qualidade dos seus produtos,
entregas em curto prazo, o bom atendimento aos clientes e o suporte no pós venda,
localização, cumprimento das obrigações trabalhistas Referente aos pontos fracos,
pode-se destacar: o preço mais elevado se comparado aos seus concorrentes,
inflexibilidade da gerência, e pouca motivação.
53
4.4 PROPOSTA DE MELHORIA NO SETOR DE VENDAS
O desenvolvimento do estágio proporcionou ao acadêmico o conhecimento
das necessidades da empresa no setor de administração de vendas. Observou-se a
necessidade de reestruturar o departamento de vendas da empresa, em busca da
eficiência e eficácia para melhor atender os seus clientes.
De acordo com os dados obtidos com a pesquisa, notou-se ainda a
necessidade de a empresa adotar uma política administrativa que reflita a sua
estrutura do processo de vendas, sendo que os principais pontos a serem
observados são:
• Sobre planejamento de vendas, cabe ressaltar que é possível precaver-
se contra eventualidades futuras, adequando a empresa às atividades
necessárias. Além disso, o planejamento contribui para a redução de
custos, pois as operações passam a ser estabelecidas dentro dos
padrões de racionalidade e eficiência, para melhor aproveitamento dos
recursos disponíveis.
• Um outro ponto de grande importância é a questão do recrutamento dos
vendedores, pois essa etapa requer técnicas especializadas e deveria
ser feita por pessoas com um conhecimento maior sobre o assunto. É
nessa etapa que se forma a equipe que cuidará das vendas da empresa,
responsável por seu faturamento.
• Observou-se a necessidade de um treinamento mais intenso com os
vendedores, fazendo com que haja um aperfeiçoamento nas técnicas de
vendas a serem utilizadas pelos mesmos, o que pode resultar em maior
motivação.
• Verificou-se a necessidade de um planejamento estratégico para a
empresa, definindo a estratégia corporativa, os objetivos de marketing, a
estratégia de marketing e, finalmente, um plano de marketing.
A empresa se mostra bastante sólida em sua estrutura e segura de suas
atividades comerciais para com seus clientes, no entanto, torna-se necessário uma
atenção maior com as atividades relacionadas a vendas. Já foi dito que este setor
54
desempenha um papel vital e de grande importância para a mesma. Portanto, deve-
se buscar sempre o aperfeiçoamento dos processos, satisfazendo assim seus
clientes com atendimento personalizado e produtos de ponta.
55
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho proposto definiu, inicialmente, os objetivos a serem atingidos.
Assim, descreve-se, a seguir, cada um deles e o resultado obtido. Com a finalização
do trabalho pode-se ter uma visão detalhada daquilo que se vê na literatura sobre
marketing e a realidade percebida no meio organizacional.
Toda empresa que possui como meta atingir a supremacia no seu segmento
de mercado deve ater-se aos mínimos detalhes na elaboração do seu planejamento,
procurando estar sempre atenta às oportunidades de mercado para que não seja
ultrapassada pela concorrência.
A implantação de mudanças tanto técnicas quanto operacionais causa
impacto sobre como as pessoas trabalham. Portanto, a administração de uma
organização deverá planejar estratégias, visando fornecer aos seus operadores
condições para que os mesmos entendam os novos procedimentos e conhecimento
de tecnologias utilizadas.
O que se pode notar é que, com um programa de recrutamento e seleção
melhor estruturado, juntamente a um projeto de reciclagem e treinamento dos
antigos funcionários, a empresa poderá obter a otimização dos processos na área
de vendas, visando à redução de custos, a agilidade no atendimento aos clientes e
também um incremento na conquista de novos clientes.
Na revisão de literatura, foram apresentados tópicos relacionados ao tema
estudado com a visão de autores renomados, que conceituam tópicos como
marketing, administração de vendas, cliente, mercado. A fundamentação teórica
serve de apoio para a intervenção na empresa em estudo.
O primeiro objetivo deste estudo, que tratava da verificação dos
procedimentos adotados na atual administração de vendas, foi atingido no capítulo
quatro do estudo, onde se podem conferir as atividades realizadas pela empresa.
O objetivo seguinte, que tratava de descrever a estrutura da força de vendas,
também foi atingido no capítulo quatro, através de pesquisa estruturada com os
vendedores. O que se pode notar é que, com a reestruturação do setor, a empresa
só tende a ganhar, pois para se manter competitiva é necessário inovar e criar
estratégias pautadas nos objetivos e metas da organização.
56
O terceiro e último objetivo, que preconizava identificar os pontos fortes e
fracos da estrutura da força de vendas, também foi atingido através da pesquisa com
os vendedores. Foi através da identificação dos pontos fracos que se chegou à
conclusão de que o departamento de vendas precisa ser reestruturado e
modernizado com um novo plano de recrutamento e seleção. Além disso, observou-
se a necessidade de um treinamento mais intenso com os vendedores, fazendo com
que haja um aperfeiçoamento nas técnicas de vendas a serem utilizadas pelos
mesmos, o que pode resultar também em maior motivação.
A seguir, propõem-se duas sugestões de encaminhamentos para trabalhos
futuros:
• Elaborar um plano de recrutamento e seleção para a empresa;
• Elaborar um plano de marketing, focado a conquista de novos clientes.
REFERÊNCIAS
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