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UNIVERSIDAD DE PANAMÁ VICERRECTORÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO Título de la investigación LA CALIDAD TOTAL APLICADA A LA GERENCIA DE OPERACIONES DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN S.A. Presentado por: JULIUS M. GRANT J. CIP: 8-323-186 Trabajo de graduación para optar por el título de Maestría en Gerencia Pública con Énfasis en Alta Gerencia. Panamá, 2018
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UNIVERSIDAD DE PANAMÁ
VICERRECTORÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Título de la investigación
LA CALIDAD TOTAL APLICADA A LA GERENCIA DE OPERACIONES
DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN S.A.
Presentado por:
JULIUS M. GRANT J.
CIP: 8-323-186
Trabajo de graduación para optar por el
título de Maestría en Gerencia Pública con
Énfasis en Alta Gerencia.
Panamá, 2018
ii
APOBACIÓN
_________________________________________ Fecha_____________________
Presidente (a) del Jurado
_________________________________________ Fecha_____________________
Miembro del Jurado
_________________________________________ Fecha_____________________
Miembro del Jurado
iii
DEDICATORIA
Le dedico este trabajo a mi Madre por ser mi norte y mi guía como el faro de
Alejandría. Por darme la vida y apoyarme en todo momento alentándome a continuar
ante la adversidad en todas las etapas de mi existencia.
De igual forma le dedico este trabajo a mi hija Gabriela por ser mi inspiración
para ser cada día mejor, porque en nuestro paso por este mundo somos lo que
sembramos y me llena de orgullo en cada momento.
Julius
iv
AGRADECIMIENTO
Mi admiración, respeto y agradecimiento al equipo de profesionales docentes
de alto nivel quienes coadyuvaron en el proceso de especialización durante esta
maestría y me instruyeron facilitando los mecanismos para construir el conocimiento
vital en esta nueva etapa de mi vida académica y profesional.
Muy en especial consigno mi reconocimiento y agradecimiento a los profesores
Luis Posso, Miguel Prado y Fidel Palacios.
Muchas Gracias.
Julius
v
INDICE GENERAL
Pág.
HOJA DE APROBACIÓN……………………………………………………………… ii
DEDICATORIA…………………………………………………………………………. iii
AGRADECIMIENTO……………………………………………………………………. iv
ÍNDICE DE CUADROS………………………………………………………………… x
ÍNDICE DE GRÁFICAS………………………………………………………………... xi
SUMMARY………………………………………………………………………………. xiv
RESUMEN………………………………………………………………………………. xvii
PREFACIO………………………………………………………………………………. xx
CAPÍTULO I: GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
1
1.1. Planteamiento del Problema Objeto de la Investigación………………. 2 1.2. Definición del Problema de la Investigación...…………………………… 5
1.3. Justificación e Importancia…………………………………………………. 9 1.4. Objetivos de la Investigación...…………………………………………….. 11 1.4.1. Objetivo General……………………………………………………… 11
1.4.2. Objetivos Específicos………………………………………………… 12 1.5. Hipótesis…………………………………………………………………….. 13 1.6. Variables 14
CAPÍTULO II: BASES TEÓRICAS
16
2.1. Marco Teórico………………………………………………………………….. 17 2.1.1. Los Aeropuertos……………………………………………………………….. 17 2.1.2. La Gestión Aeroportuaria en el Siglo XXI…………………………………. 26
2.1.3. La Organización de Aviación Civil Internacional – OACI…………………. 29 2.1.3.1. Alcances del ANEXO 14 del Manual de la OACI…………………. 33 2.1.4. Procedimiento Administrativo General……………………………………… 39
2.1.5. Modelos Emergentes de la Gerencia Pública Aplicada….……..………… 47 2.1.5.1. Calidad Total- Método KAISEN……………….…………………… 56 2.2. Marco Referencial……………………………………………………………. 60
2.2.1 El Aeropuerto Internacional de Tocumen…………………………………… 61 2.2.1.1. Estructura del Aeropuerto Internacional de Tocumen…………… 65 2.2.2 La Gerencia de Operaciones del AITSA………………………..…………. 67
2.2.2.1. Organización………………………………………………………… 70 2.2.2.2. Funcionamiento……………………………………………….….…. 74
vi
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
76
3.1. Método y Diseño ……………………………………………………….…… 77
3.2. Tipo de Estudio……………………………………………………………… 77 3.3. Población…………………………………………………………………….. 79 3.4. Muestra………………………………………………………………………. 79
3.5. Instrumentos Seleccionados…………………….…………………………… 80 3.6. Cronograma de Actividades………….……………………………………… 83
CAPÍTULO IV: RECOLECCIÓN ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
85
4.1. Aplicación del Instrumento…………………………………………………… 86 4.1. Validación………………………………………………………………. 86 4.2. Aplicación………………………………………………………………. 86
4.2. Método de Muestreo Probabilístico………………………….……………. 89
4.4. Encuesta Aplicada……………………………..…………………………….. 91 4.5. Presentación y Análisis de los Resultados……………………………….… 95
4.6. Resultado de las Encuestas (respuestas tabuladas en cuadros)……..… 96 4.7. Conclusiones…………………………………………………………………… 136
CAPÍTULO V: PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
139
5.1. Modelo Propuesto...…………………………………………………………… 140
5.2. Objetivos de la Propuesta……………………………………………............. 142 5.3. Plan Estratégico de la Propuesta……………………………………………. 142 5.4. Desarrollo de la propuesta……………………………………….………….. 144
5.5. Recomendaciones……………..……………………………………………. 151 BIBLIOGRAFÍA………………………….…………………………………………..… 156
ANEXO…………………………………………………………………………………. 160
vii
INDICE DE CUADROS
NUMERO DEL CUADRO TÍTULO PÁGINA
N° 1
Trabajadores del AITSA al
1° de julio de 2017
87
N° 2
Movimiento Anual de
aeronaves registrado en el
Aeropuerto Internacional
de Tocumen, según tipo de
servicio, año 2016
123
N° 3
Movimiento de tráfico de
pasajeros registrados
según empresa aérea en el
Aeropuerto Internacional
de Tocumen, año 2016
125
N° 4
Movimiento de tráfico de
carga aérea, según
empresa registrados en el
Aeropuerto Internacional
de Tocumen, año 2016
127
viii
INDICE DE GRAFICAS
NUMERO DE GRAFICA TITULO PAGINA
N°1 Trabajadores del AITSA al
1° de julio de 2017
88
N°2 Procedimientos
Administrativos y Técnicos
adecuados en AITSA
103
N°3 Entorno laboral en AITSA 104
N°4 Relación laboral entre
colaboradores en AITSA
105
N°5 Relación laboral entre
colaboradores y sus
superiores en AITSA
106
N°6 Procedimientos para el
desempeño de labores en
AITSA
107
N°7 Procedimientos
anacrónicos en AITSA
108
N°8 Decisiones de la Gerencia
y las necesidades de
colaboradores en AITSA
109
N°9 Reuniones de coordinación
entre la Gerencia y su
personal en AITSA
110
N°10 Prontitud en respuestas a
demandas de pasajeros,
clientes y trabajadores
111
N°11 Manejo adecuado de
conflictos presentados por
clientes y trabajadores
112
ix
N°12 Manejo de llamados de
atención a los trabajadores
en público
113
N°13 Estilo Gerencial con
relación al desempeño de
los trabajadores operativos
114
N°14 Conducta del personal
trabajador ante incidentes
o situaciones inesperadas
115
N°15 Considerando la gerencia
de operaciones en AITSA
lo operativo como
inmediato y lo estratégico
como planes a mediano y
largo plazo
116
N°16 Las relaciones
interpersonales de calidad
en el lugar de trabajo
117
N°17 Productividad versus
Desarrollo de los Trabaja
118
N°18 El manejo de conflictos
entre clientes y
colaboradores en AITSA
119
N°19 Percepción de
trabajadores en AITSA,
Dinámica versus Estática
120
N°20 Preferencia de
trabajadores en AITSA,
Horarios versus
Resultados
121
N°21 Percepción de los
trabajadores de la gerencia
frente a la demanda futura
122
x
N°22 Movimiento Anual de
aeronaves registrado en el
Aeropuerto Internacional
de Tocumen, según tipo de
servicio, año 2016
124
N°23 Movimiento de tráfico de
pasajeros registrados
según empresa aérea en el
Aeropuerto Internacional
de Tocumen, año 2016
126
N°24 Movimiento de tráfico de
carga aérea, según
empresa registrados en el
Aeropuerto Internacional
de Tocumen, año 2016
129
xi
SUMMARY
xii
The Tocumen International Airport, S.A is a public enterprise integrated as a
government corporation. The geographical location of Panama along with the current expansion and ongoing development activities of the Tocumen International Airport, motivate the global airline industry to look to the country as a great point of
connectivity in Latin America. The high level of connectivity in Panama has attracted investors and multinational companies to the country. The Tocumen Airport is one of the most important terminal areas in Latin America by number of destinations and
traffic mobilized. It operates flights from and to more than 90 cities in America and Europe, covering much of Latin America. It is also the main hub of Copa Airlines operations and Star Alliance hub for Latin America and the Caribbean.
Airports are important engines of economic development and gateways to the global economy. The Tocumen International Airport is the main gateway to the country and
the first impression of organization, capacity and service received by users, flight crew and travellers when arriving in Panama. So the work that develops there is constant, 24 hours a day, 7 days a week and this work is both technical and administrative
procedures. Our experience as a Civil Aeronautics Executive and as General Manager in charge
aroused in us the passion to know the dynamics, needs and operation of all airports in the country. It is evident that the most important is the Tocumen International Airport, object of this investigation.
The managerial style and behaviour of a Type IV company like this kind of airport it’s surely complex and dynamic because it generates a series of relationships and
consequences that affect the structure, priorities, and quality of the response at any given time; In this sense this work studies the current management model and style and makes a proposal about it.
The total quality management is a managerial model that requires to improve the quality and the performance of the organization in such way that satisfies or exceeds the expectations, both of the company and of the client. This is done through the
optimization of all the functions of the management system related to quality and processes throughout the company from the top office covering the continuous participation of all staff. The Total Quality Applied at the management level of
Tocumen International Airport seeks to examine the operational, tactical and strategic measures used by this company, including technical and administrative work, quality control, maintenance, quality improvement and quality assurance. This management
model takes into account the challenges and quality challenges surrounding the measures taken at all levels with the participation of the company's employees, in this case at Tocumen International Airport.
This research seeks to identify the requirements for the definitive improvement of the management of initiatives and procedures aimed at achieving the delivery of quality
products and services at Tocumen International Airport. Considering aspects such as
xiii
the Executive Direction or High Management looking to act as the main driver of Total
Quality and create an environment that guarantees its success. The complexities of senior management in the airport company revolve around its
mission of ensuring the safe, efficient and effective movement of passengers in the air terminal through the generation of a high quality airport system, which is oriented to a sustainable operation and which adds value to the services it provides. Helping fight
with bad experiences such as the loss of a passenger's luggage, delayed flights, lack of facilities or dependencies that meet the needs of users and customers that exacerbate the spirits of both employees and airlines and passengers, especially when
Employees of the company are not entitled to correct quality deficiencies at any given time.
The professionals, technicians and airport workers of Tocumen Airport, trained according to the regulations of the International Civil Aviation Organization (ICAO), the Federal Aviation Administration (FAA) and the International Air Transport Association
(IATA) to deal with the know how complexity of a rapidly growing company in recent years. In order to justify the individual requirements of its customers, airport operators must provide resources and services that are effective and timely, so as to meet the
expectations of both aeronautical and administrative aspects.
xiv
RESUMEN
xv
El Aeropuerto Internacional de Tocumen, S. A. es una empresa pública constituida
como sociedad anónima regida actualmente bajo la figura de corporación. La ubicación geográfica de Panamá junto a las actuales actividades de expansión y continuo desarrollo del Aeropuerto Internacional de Tocumen, motivan a la industria
aérea mundial a mirar al país como un gran centro de conectividad en Latinoamérica. El alto nivel de conectividad de Panamá ha atraído a inversionistas y empresas
multinacionales al país. El Aeropuerto de Tocumen es una de las terminales áreas más importantes de Latinoamérica por número de destinos y tráfico movilizado. Opera vuelos desde y hacia más de 90 ciudades de América y Europa, cubriendo gran parte
de Latinoamérica. Es también el Hub principal de operaciones de Copa Airlines y centro de conexiones de Star Alliance para América Latina y el Caribe.
Los aeropuertos son motores de desarrollo económico y puertas de acceso a la economía global. El Aeropuerto Internacional de Tocumen es la principal puerta de entrada al país y la primera impresión de organización, capacidad y servicio que
reciben los usuarios, tripulantes de vuelo y viajeros al llegar a Panamá. Por lo que el trabajo que allí se desarrolla es constante, las 24 horas del día, los 7 días a la semana y éste trabajo es tanto técnico como administrativo.
Nuestra experiencia como ejecutivo de Aeronáutica Civil y como Director General encargado despertó en nosotros la pasión por conocer la dinámica, necesidades y
funcionamiento de todos los aeropuertos del país. Es evidente que el más importante es el Aeropuerto Internacional de Tocumen, objeto de esta investigación.
El estilo gerencial y el comportamiento que pueda tener un gerente en una empresa Tipo IV por ser compleja y dinámica puede generar una serie de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, prioridades y calidad de la respuesta en un momento dado; en este sentido este trabajo estudia el modelo y estilo gerencial actual
y hace una propuesta al respecto. La calidad total destinada a la alta gerencia es un modelo gerencial que apremia a
mejorar la calidad y el rendimiento de la organización de tal manera que satisfaga o exceda las expectativas, tanto de la empresa como del cliente. Esto mediante la optimización de todas las funciones del sistema de gestión relacionadas con la calidad
y los procesos en toda la empresa desde el despacho superior cubriendo la continúa participación de todo el personal.
La Calidad Total Aplicada a nivel gerencial del Aeropuerto Internacional de Tocumen busca examinar las medidas tanto operativas, tácticas como estratégicas utilizadas por esta empresa, incluyendo las labores técnicas y administrativas, el control de
calidad, mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de dicha calidad. Este modelo gerencial toma en cuenta los retos, y desafíos de calidad en torno a las medidas adoptadas en todos los niveles con la participación de los colaboradores de
la empresa, en este caso en el Aeropuerto Internacional de Tocumen, S.A.
xvi
Esta investigación busca identificar los requerimientos para la mejora definitiva de la
gestión de las iniciativas y los procedimientos encaminados a lograr la entrega de productos y servicios de calidad en el Aeropuerto Internacional de Tocumen. Considerando aspectos tales como la Dirección Ejecutiva o Alta Gerencia buscando
actuar como el principal impulsor de la Calidad Total y crear un ambiente que garantiza su éxito.
Las complejidades de la alta gerencia en la empresa aeroportuaria giran en torno a su misión de garantizar el seguro, eficiente y efectivo movimiento de pasajeros en la terminal aérea mediante la generación de un sistema aeroportuario de alta calidad,
que se oriente a una operación sustentable y que agregue valor a los servicios que presta.
Las malas experiencias como la pérdida del equipaje de un pasajero, el atraso de los vuelos, la carencia de instalaciones o dependencias que satisfagan las necesidades de usuarios y clientes exacerba los ánimos de tanto de empleados como de
aerolíneas y de los pasajeros, más aun cuando los empleados de la empresa no están facultados para corregir las deficiencias de calidad en un momento determinado.
Los profesionales, técnicos y trabajadores aeroportuarios de Tocumen, S.A capacitados según las regulaciones de la Organización de Aviación Civil Internacional
(OACI), la Administración Federal de la Aviación (FAA) y la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) se encuentran en su diario quehacer frente a la complejidad de una empresa en franco crecimiento en los últimos años. Para justificar
los requerimientos individuales de sus clientes, los operadores aeroportuarios tienen que proporcionar recursos y servicios que sean efectivos y oportunos, de tal forma que satisfagan las expectativas tanto de los aspectos aeronáuticos como administrativos.
xvii
PREFACIO
xviii
Esta investigación por ser exploratoria pretende darnos una visión general, de
tipo aproximado con alto grado de certeza, respecto a una determinada realidad. En
este caso el modelo y estilo gerencial aplicado a la gerencia de operaciones del
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A., con la intención de procurar un óptimo
sistema de gestión aeroportuaria. Este tipo de investigación se realiza especialmente
cuando el tema elegido ha sido poco explorado y reconocido, y cuando más aún
sobre él es difícil formular hipótesis precisas o de cierta generalidad. Se caracteriza
por ser más flexible en su metodología en comparación con los estudios descriptivos
o explicativos.
A nivel mundial, la gestión de los aeropuertos entra en el presente siglo en
pleno proceso de cambio desde una actividad que se desarrollaba en un entorno de
propiedad pública, caracterizado por la regulación, hacia una actividad cada vez más
de corte empresarial, orientada al mercado, aunque supervisada por los poderes
públicos como es en nuestro caso bajo la figura de la corporatización.
El gran crecimiento a largo plazo de la actividad del transporte aéreo y su
impacto en los grandes mercados de América, de los Estados Unidos y la Unión
Europea, ha dado como resultado el surgimiento de aeropuertos especializados en
atender distintos segmentos del mercado como lo son los servicios de larga distancia,
servicios charter, servicios de carga aérea, aviación corporativa, etc.
xix
El conjunto de estos cambios hace que cada vez más los criterios de eficiencia
y calidad presidan la gestión de los aeropuertos y que las necesidades de servicios
públicos se atiendan, pero identificándolas con claridad y deslindándolas debidamente
del conjunto de factores que intervienen en el proceso de toma de decisiones
estratégicas y modelos gerenciales desfasados. En toda empresa para garantizar que
su funcionamiento resulte óptimo resulta necesario que las relaciones interpersonales
en el área laboral y la comunicación administrativa se den dentro del marco de un
modelo gerencial adecuado.
En Función de los argumentos planteados elaboramos un trabajo intitulado: LA
CALIDAD TOTAL APLICADA A LA GERENCIA DE OPERACIONES DEL
AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN S.A. El cual para su adecuada
presentación hemos dividido en cinco capítulos.
En el primero GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN identificamos el
área en el cual se desarrolla o presenta el problema objeto de la investigación, así
como su justificación y objetivos.
En el segundo BASES TEÓRICAS O MARCOS TEÓRICO Y REFERENCIAL
hacemos mención de los aspectos teóricos que fundamentan la investigación, así
xx
como aspectos vinculados a la gerencia objeto de estudio, su funcionamiento y
procedimientos.
En cuanto al tercer capítulo MARCO METODOLÓGICO DE LA
INVESTIGACIÓN nos referimos los detalles método, diseño y demás aspectos
propios de los procedimientos que demanda la metodología científica, para trabajos
de esta naturaleza.
En el cuarto capítulo RECOLECCIÓN, ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE
LOS RESULTADOS abordamos el desarrollo del trabajo con información derivada de
instrumento aplicado al personal seleccionado de conformidad con el método
aplicado, direccionando así la presente investigación.
En el quinto capítulo PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN concretamos el
producto de la investigación, indicamos la propuesta tendiente a optimizar el sistema
de gestión aeroportuaria, presentando posteriormente nuestras recomendaciones.
1
CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN
2
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El Aeropuerto Internacional de Tocumen es un importante, complejo y centro
de conexión para vuelos que se dirigen hacia y desde el Caribe, Sudamérica,
Norteamérica y Centroamérica. Además, ciudades europeas como Amsterdam,
Francia, Frankfurt, Holanda, Inglaterra, Italia, Madrid y Suecia. El Aeropuerto
Internacional de Tocumen está entre los pocos en la región con dos pistas para el
aterrizaje, dado que la pista de la anterior terminal es utilizada permanentemente por
los aviones de carga y vuelos privados o puede ser utilizada como pista alternativa a
la pista principal en momentos de mucha demanda. La principal pista de aterrizaje
tiene una longitud de 3,050 metros y constituye la base de operaciones y centro de
conexión de la aerolínea de Panamá, Copa Airlines y de sus filiales.
Esta terminal aérea, la más importante en Centroamérica, se localiza a una
distancia de 24 kilómetros del centro de la ciudad de Panamá y cada año es
transitado por más de 10 millones de personas procedentes de diversos puntos del
mundo y del país. Es el mayor y más importante aeropuerto de Panamá y también el
de mayor tráfico de toda Centroamérica. Tiene vuelos a más de 81 ciudades de
América y Europa, cubriendo gran parte de Latinoamérica. Es gestionado por la
compañía Aeropuerto Internacional de Tocumén S.A., creada por ley en el año 2003.
3
Hasta el 31 de mayo de 2003 la administración del aeropuerto estaba bajo la
Dirección de Aeronáutica Civil (actual Autoridad Aeronáutica Civil). A partir del 1° de
junio de 2003, una nueva organización administrativa fue creada por la ley N° 23 del
29 de enero de 2003, permitiendo la creación de una compañía denominada
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. que actualmente administra el
aeropuerto. Esta ley fue parte de una serie de leyes que reorganizaron todo el sector
aeronáutico de Panamá.
A partir del año 2006 ha sido objeto de una serie de programas de ampliación
y remodelación. Considerado el mejor aeropuerto internacional de la región, punto
estratégico para conexiones entre las Américas y eje fundamental del transporte
logístico y multimodal, el Aeropuerto Internacional de Tocumen se mantiene en
constante evolución y modernización para cumplir con su creciente demanda de
pasajeros y carga.
Con una inversión inicial de más de 100 millones de dólares Tocumen S.A.
construye el Muelle Sur, después de haber culminado los trabajos de ampliación del
Muelle Norte, una completa terminal de dos niveles que aumenta en 21 mil metros
cuadrados la actual infraestructura aeroportuaria. Esta etapa busca para el año 2019
responder a las expectativas que plantea la demanda internacional, incrementando
en 12 las posiciones de aeronaves del aeropuerto, lo que conlleva a la construcción
de nuevas áreas de plataforma y calles de rodaje para aeronaves, áreas para salas
4
de embarque de pasajeros, comercios y vías de servicio, bodegas y oficinas para las
líneas aéreas y administrativas de Tocumen S.A. Esta ampliación de la principal
terminal aérea de Panamá responde a un proyecto de ampliación y modernización
de las instalaciones de la terminal aérea para renovarlas y adecuarlas a las
demandas de la creciente industria de la aviación comercial. Todo esto conlleva una
demanda administrativa en atención a la necesidad de una gerencia en condiciones
de optimizar un sistema aeroportuario dinámico y complejo.
El Aeropuerto de Internacional de Tocumen, S.A. (AITSA) es una Empresa
Gubernamental Corporativa con carácter de servicio exclusivamente aeroportuario.
Su personal de servicio es 75 % técnico y un 25 % de carácter administrativo. Esta
situación se debe principalmente a que la Corporación maneja su administración en
base a las recomendaciones y normas de la Organización de Aviación Civil
Internacional, Organismo a la que está adscrita la República de Panamá desde 1956
tomando como referencia el Convenio de Chicago de 1944.
Desde la creación de la Corporación en AITSA el personal técnico y
administrativo que emigró de la Autoridad de Aeronáutica Civil hacia la Corporación,
ha permanecido laborando de forma continua y con serias limitaciones, con respecto
a lograr que los nuevos empleados que ingresan a la misma, puedan aceptar y
afrontar los retos que implican el manejo del aeropuerto en sus aspectos técnicos o
administrativos.
5
Esta situación acarrea conflictos administrativos y se dan hechos de
deserciones de personal técnico hacia otras áreas aeronáuticas tanto nacionales
como extranjeras debido a inconformidades o a las limitaciones en el campo laboral.
1.2. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
El planteamiento del problema busca adentrarnos en el tema de manera clara
y sistemática, su propósito es orientarnos en el camino de la investigación, tal cual
señala Sampieri en su Best Seller “Metodología de la Investigación”, al indicar que
implica: …familiarizarse con el tema en cuestión. …conocer con mayor
profundidad el terreno que estamos pisando. Afinando y estructurando más
formalmente la idea de la investigación. (HERNANDEZ, SAMPIERI FERNANDEZ COLLADO;
BAPTISTA LUCIO; 2006; p. 524)
En virtud de lo anterior se infiere que al definir el problema de la presente
investigación nuestro objeto de estudio gira en torno al Aeropuerto Internacional de
Tocumen, S. A. que es una empresa pública constituida como sociedad anónima
regida actualmente bajo la figura de la corporación de conformidad con su marco
legal en materia de aviación para la República de Panamá contemplada en las leyes
21, 22 y 23 de enero de 2003.
6
La Corporación Tocumen, S. A. fundamenta su manejo administrativo en base
a la ley nacional de comercio y de sociedades anónimas y ampara su manejo técnico
en razón a los dieciocho Anexos de la OACI y en normas, directrices o leyes
nacionales que reglamentan el manejo de la aviación civil en el país.
Actualmente existen Gerencias con fuertes dificultades de manejo operativo e
inclusive administrativo en la corporación como lo son: Gerencia de Operaciones, la
Gerencia de Seguridad de la Aviación Civil, la Gerencia de Mantenimiento, la
Gerencia Administrativa, la Gerencia de Proyectos y la Gerencia de Recursos
Humanos. En estas áreas las mayores dificultades radican en las limitaciones de
personal y equipos.
Las Gerencias de Operaciones y de Seguridad a la Aviación Civil están
comprometidas con la salvaguarda de la vida de pasajeros, tripulantes y aeronaves
durante su permanencia en el aeropuerto. Actualmente estas Gerencias tienen
dificultades de repuestas inmediatas ante problemas diarios y situaciones que se
registran en la terminal aeroportuaria.
Las Gerencias Administrativa, de Proyectos y de Recursos Humanos se
orientan a hacerle frente a los requerimientos del proceso administrativo aplicado al
sistema aeroportuario confrontando situaciones cambiantes en el entorno
7
aeroportuario en actividades relacionadas con el personal técnicos y administrativo
del aeropuerto.
La Gerencia de Mantenimiento depende en demasía de otras Gerencias para
obtener respuestas inmediatas, lo que le limita afrontar retos muy sensitivos en
materia de mantenimiento aeroportuario.
La Gerencia General del aeropuerto es la responsable legalmente por el
manejo administrativo y operativo del aeropuerto de Tocumen, fundamenta sus
decisiones en los aportes brindados en gran parte por la Gerencia de Operaciones.
Esta responsabilidad se extiende a toda el área perimetral del aeropuerto y los
compromisos que adquiere esta Gerencia, son determinantes en la marcha segura
del aeropuerto.
La empresa AIT, S.A. a partir del año 2006 inició una serie de programas de
ampliación y remodelación. Se mantiene en constante evolución y modernización
para cumplir con su creciente demanda de pasajeros y carga. Para el 2019 se estima
poner en funcionamiento la ampliación del Muelle Norte y Muelle Sur del aeropuerto
lo que implicará mayor exigencia fundamentalmente en la Gerencia de Operaciones
y la Gerencia General.
8
En virtud de lo anterior surgen entonces una serie de interrogantes que nos
planteamos para comprender mejor la problemática que estamos estudiando en
atención a la presente investigación y son las siguientes:
¿Cuál es estilo gerencial actual que desarrolla la Gerencia General del
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.?
¿Cuál es el actual estilo gerencial que aplica la Gerencia de Operaciones del
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.?
¿Cuáles son los procedimientos que realizan las Direcciones, Departamentos
y Jefaturas de la Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de
Tocumen S.A.?
¿Cuál es la estructura, sobre la cual descansan los procedimientos
administrativos y técnicos realizados en las Direcciones, Departamentos y
Jefaturas de la Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de
Tocumen S.A.?
9
¿Cuáles son las causas que motivan la necesidad de innovar los
procedimientos administrativos en los estamentos que componen la Gerencia
de Operaciones?
¿Cómo pretendemos mejorar los procedimientos administrativos existentes, a
través de un estudio sistemático e integral, de manera que respondan a las
necesidades y realidades del Aeropuerto Internacional de Tocumen para
afrontar la demanda actual y futura del terminal?
1.3. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
La justificación conlleva determinar los motivos que impulsan la realización de
la investigación, esta ¨ indica el porqué de la investigación exponiendo las razones
que impulsan su desarrollo,…la necesidad de realizarla. ¨ (Ortega Delgado; 2009; p.51)
El Aeropuerto Internacional de Tocumen como Empresa Gubernamental
Corporativa con perfil de servicio aeronáutico-aeroportuario, con personal técnico en
su gran mayoría, precisa de una constante actualización especializada del equipo de
trabajadores ante una demanda creciente de usuarios y colaboradores cada vez más
exigentes. Es en este contexto en donde cobra especial importancia el estilo
10
gerencial desarrollado por los jefes, directivos y gerentes; es evidente que en esta
empresa el estilo gerencial es indefinido ya que éste varía según el Gerente General
de turno.
Desde la creación de la Corporación en el 2003 el personal técnico y
administrativo que emigró de la Autoridad de Aeronáutica Civil hacia la Corporación,
ha permanecido laborando de forma continua y con serias limitaciones, con respecto
a lograr que los nuevos empleados que ingresan a la misma, puedan aceptar y
afrontar los retos que implican el manejo del aeropuerto en sus aspectos técnicos o
administrativos.
Esta situación acarrea conflictos administrativos y se dan hechos de
deserciones de personal técnico hacia otras áreas aeronáuticas tanto nacionales
como extranjeras debido a inconformidades o a las limitaciones en el campo laboral.
La ampliación de esta, la más importante terminal aérea de Centro América
demanda de un estilo gerencial que afronte los nuevos retos y esté preparada para
futuras contingencias.
Actualmente existen Gerencias con fuertes dificultades de manejo operativo e
inclusive administrativo en la corporación como lo son: la Gerencia de Operaciones,
la Gerencia de Mantenimiento, la Gerencia de Seguridad de la Aviación Civil, la
Gerencia Administrativa y la Gerencia de Proyectos. En estas áreas las mayores
11
dificultades radican en la afectación de personal y equipos para obtener respuestas
inmediatas, lo que le limita afrontar retos muy sensitivos en materia de óptimo
rendimiento aeroportuario.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos guían el curso de la investigación. Lo señalado, se desprende de
lo planteado por Roberto Hernández Sampieri, Carlos Fernández Collado y Lucio
Pilar Baptista, cuando señalan que determinan: propósitos finales que se pretende
alcanzar con el desarrollo del estudio en un tiempo determinado¨. (HERNÁNDEZ
SAMPIERI; FERNANDEZ COLLADO; 2006; p. 59; BAPTISTA LUCIO; 2010; p.19)
1.4.1. Objetivo General
Conocer el estilo gerencial aplicado en la Gerencia de Operaciones del
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. y estudiar la Calidad Total como
modelo gerencial de trabajo para el manejo técnico y administrativo del
Aeropuerto mediante la actualización administrativa en materia de tareas
gerenciales relacionadas con las particularidades propias de la empresa
dedicada a la aviación civil, a fin de prepararla para afrontar los retos de la alta
gerencia del aeropuerto ampliado en el 2019.
12
1.4.2. Objetivos Específicos
Identificar el funcionamiento y estilo Gerencial actual en la Gerencia de
Operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.
Identificar un Modelo Gerencial que permita integrar a todo el personal de la
Corporación Tocumen, S. A. en el desarrollo de sus proyectos y planes. Esta
integración debe ser tanto de carácter administrativo como técnico.
Revisar la labor y el desempeño de la Gerencia de Operaciones al igual que la
Gerencia de Seguridad, la Gerencia de Mantenimiento de Aeropuertos y otras
instancias que interactúan con la Gerencia de Operaciones.
Analizar los procedimientos administrativos en las Direcciones,
Departamentos y Jefaturas de la Gerencia de Operaciones.
Presentar una propuesta que responda al mejoramiento de los procedimientos
administrativos, a través de la innovación y la aplicación de nuevos Modelos
Gerenciales en las Direcciones y Departamentos de la Gerencia de
Operaciones.
13
Descubrir el papel de la Gerencia de Operaciones frente a causas que
motivan la necesidad de innovar con procedimientos administrativos y
técnicos con equipos de última generación.
Analizar el método Kaizen de la Calidad Total como modelo gerencial de
trabajo para el manejo técnico y administrativo en la Gerencia de Operaciones
del Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.
1.5. HIPÓTESIS
Para efecto de la presente investigación presentamos tres hipótesis a
continuación:
Hipótesis H1: Las Direcciones, Departamentos y Jefaturas de la Gerencia de
Operaciones presentan una contrariedad en materia de desempeño, lo que se
refleja en el descontento de los servicios que ofrecen debido a un estilo
gerencial inadecuado.
Hipótesis H2: A mayor demanda de usuarios y pasajeros en horas pico, poca
la capacidad de respuesta efectiva de las Direcciones y Departamentos de la
Gerencia de Operaciones en horas de alto tráfico por el sistema de gestión
inadecuado para tal demanda de servicios.
14
Hipótesis H3: Al Aplicar el Mejoramiento de los Procesos con un Estilo
Gerencial enfocado en La Calidad Total en la Gerencia de Operaciones, sus
Direcciones, Departamentos y Jefaturas podemos Optimizar el Sistema de
Gestión Aeroportuaria.
1.6. VARIABLES
En atención a las hipótesis elaboradas (H1, H2 y H3) se presentan una serie
de variables que hemos de considerar en la investigación.
Las variables son:
Direcciones, Departamentos y Jefaturas de la Gerencia de
Operaciones presentan una contrariedad en materia de
desempeño.(V.D.)
Estilo gerencial inadecuado.(V.I.)
Mayor descontento de usuarios y pasajeros en horas pico. (V.D.)
Poca capacidad de respuesta efectiva de las Direcciones y
Departamentos de la Gerencia de Operaciones en horas de alto
tráfico por el sistema de gestión inadecuado para tal demanda de
servicios.(V.I.)
15
Optimizar el sistema de gestión aeroportuaria. (V.D)
Un estilo gerencial enfocado en la Calidad Total. (V.I.)
Las variables enunciadas son las que nos orientan en la elaboración de la
encuesta y elaborar los indicadores que nos permiten recolectar los datos e
información necesaria que hemos de considerar para el análisis e interpretación de
resultados.
16
CAPÍTULO II
BASES TEÓRICAS
17
2.1. MARCO TEÓRICO
Al tener presente que el marco teórico es el conjunto de ideas,
procedimientos y teorías que sirven al investigador para llevar a término su
actividad; es por lo tanto, una forma de entender e interpretar la realidad a
través de una serie de conceptos que funcionan como supuestos teóricos
que posibilitan el proceso de investigación. Podríamos decir que el marco
teórico establece las coordenadas básicas a partir de las cuales se investiga
en una disciplina determinada, en este caso aeropuertos y su gestión
operativa.
2.1.1. LOS AEROPUERTOS
Los aeropuertos, también conocidos como aeródromos, son las
infraestructuras del transporte aéreo donde las aeronaves aterrizan, despegan y se
estacionan, para proceder al embarque y desembarque de los pasajeros, sus
equipajes y la carga. Cabe señalar que un aeródromo es un área definida de tierra o
agua, que incluye todas sus edificaciones, instalaciones y equipos destinado total o
parcialmente a la llegada, partida o movimiento de aeronaves. Aquellos aeródromos
públicos que cuentan con servicios o intensidad de movimiento aéreo son
aeropuertos. En virtud de esta concepción es importante recalcar que todo
18
aeropuerto es un aeródromo, pero no todo aeródromo es aeropuerto. De esta
definición se desprende que existen elementos fundamentales en el aeropuerto, que
además intervienen decisivamente en su planificación, diseño y operación, las
cuales son:
El entorno
Es indudable la importancia que un aeropuerto tiene para la región donde se
ubica, debido principalmente a la interacción con su entorno socioeconómico: el
aeropuerto es él y su entorno. Evidentemente, la ubicación de un aeropuerto
representa una serie de ventajas e inconvenientes, aunque la balanza se decanta
claramente hacia el lado de las ventajas, como se podrán apreciar en esta
investigación.
Emplazamiento
Una vez justificada la necesidad de un aeropuerto, se realiza la selección del
emplazamiento, para lo cual hay que tener en cuenta un gran número de factores,
algunos de ellos contrapuestos, por lo que se debe buscar una solución de
compromiso, ya que es una decisión difícil que suele ocasionar polémica. El
aeropuerto debe hacer frente a los problemas que se derivan de asegurar el
suficiente espacio aéreo sin obstáculos para el acceso de las aeronaves por aire con
19
seguridad, el suficiente terreno para las actividades en tierra y, al mismo tiempo, la
adecuada comunicación con el área metropolitana. Todo ello sin deteriorar el
entorno de forma apreciable, para lo cual se realizará un estudio de impacto
ambiental con el fin de introducir las medidas correctoras adecuadas.
La operación aeroportuaria
El término que se utiliza para describir el funcionamiento de las actividades
del aeropuerto es el de operación aeroportuaria. La operación en tierra de un
aeropuerto es el centro neurálgico de su funcionamiento.
Plan Director
La planificación de un aeropuerto es un proceso muy complejo por el elevado
número de actividades implicadas. Además, estas actividades son interdependientes
y, por lo tanto, tan sólo una de ellas puede limitar la capacidad del conjunto. Hay que
tener en cuenta que la capacidad del aeropuerto viene determinada por la capacidad
de todos sus componentes (pista de vuelo, sistema de calles de rodaje, plataforma
de estacionamiento de aeronaves, edificio terminal de pasajeros, aparcamiento de
vehículos, accesos, etc.). Esto significa que si la capacidad global de un aeropuerto
está condicionada por el edificio terminal, no se incrementará por el hecho de
construir otra pista de vuelo.
20
Para planificar un aeropuerto es esencial conocer las aeronaves que en él van
a operar. Por ello, se debe realizar un amplio estudio de dichas aeronaves que
abarque tanto las características físicas (dimensiones, capacidades, pesos, etc.),
como las actuaciones en tierra y aire (radios de giro, distancias de despegue y
aterrizaje, radios de acción o alcance, velocidades, niveles de ruido, etc.).
Plan director/ Tráfico
Otro dato necesario es la demanda de tráfico de aeronaves, pasajeros y
carga, para poder así ofrecer una oferta adecuada, es decir, disponer de un
aeropuerto con una capacidad que pueda absorber dicho tráfico sin grandes
aglomeraciones ni demoras. Aquí se debe introducir el concepto de tráfico de
aeronaves, pasajeros y carga en hora pico.
Es decir, la máxima cantidad de aeronaves, pasajeros y carga que trata el
aeropuerto durante la hora de mayor tráfico (de aeronaves, pasajeros y carga
respectivamente) del año, ya que esto puede suponer, por ejemplo, que un
aeropuerto tenga una demanda de pasajeros muy concentrada en un período de
tiempo determinado, lo cual requerirá un edificio terminal mucho más grande que si
el tráfico de pasajeros se repartiera de una manera uniforme.
21
Lo mismo ocurriría con las otras variables de tráfico. Incluso se puede dar el
caso de tener un elevado número de movimientos aéreos sin apenas pasajeros,
como sucede en aeropuertos de aviación general o en los utilizados para el
adiestramiento de tripulaciones o especializados en revisiones de mantenimiento de
aeronaves.
Plan director/ Predicción
El análisis de la demanda del transporte aéreo representa una parte
fundamental en la planificación y diseño del aeropuerto. Realizar una predicción
cuyos resultados se aproximen a la realidad en el futuro es imprescindible para
alcanzar el éxito del aeropuerto.
Este análisis de capacidad-demanda es también necesario en el caso de
aeropuertos en proceso de ampliación, como es el caso del Aeropuerto Internacional
de Tocumen, con el fin de determinar cuándo se tendrán que introducir mejoras o
ampliaciones en los subsistemas que lo conforman. En este caso es esencial
disponer de los datos históricos de tráfico. En cualquier caso, la predicción del
tráfico aéreo se basa en la aplicación de modelos matemáticos que manejan gran
cantidad de variables (sociales, económicas, etc.).
22
Por último, las condiciones atmosféricas y la altitud del emplazamiento elegido
afectan a las actuaciones y operaciones de las aeronaves y, por tanto, a las
dimensiones y configuración del aeropuerto, como se verá posteriormente. Todos los
estudios anteriores deben quedar reflejados en el Plan Director, que es el
documento que establece la planificación para alcanzar un desarrollo ordenado y
racional del aeropuerto, adecuado a las necesidades presentes y futuras del
transporte aéreo e integrado en su entorno y en los planes urbanísticos.
Los Aeropuertos son considerados como sistemas complejos que precisan de
retroalimentación constante de la información proveniente de sus dos subsistemas
fundamentales: 1. Lado Tierra y 2. Lado aire.
23
FIGURA No. 1
SUBSISTEMAS QUE CONFORMAN LOS AEROPUERTOS
Lado tierra
El lado tierra es la zona del aeropuerto donde se efectúa la operación
aeroportuaria de pasajeros, equipajes y carga previa al embarque o posterior al
desembarque en las aeronaves.
La terminal de pasajeros es un edificio que sirve de enlace entre el transporte
aéreo y el transporte terrestre. Incluye un sistema de tratamiento de pasajeros y
24
manejo de equipajes, instalaciones para las compañías aéreas, zonas de prestación
de servicios, áreas comerciales y salas de espera. Posee tres zonas diferenciadas:
pública, de pasajeros y privada.
La zona pública es de acceso libre para todo el mundo. En la zona de
pasajeros no se permite el paso a acompañantes y público en general. Ambas zonas
se dividen en salidas, llegadas y tránsito y, a su vez, en internacional y nacional. La
zona privada es de acceso restringido al personal de la entidad gestora del
aeropuerto, compañías aéreas y organismos oficiales.
Para evitar la innecesaria e insatisfactoria interferencia entre los tráficos de
carga aérea y de pasajeros, lo ideal es evitar las operaciones de manejo de
mercancías en el área de pasajeros.
Cuando el volumen de carga es pequeño, suele ser suficiente con almacenes
situados en el terminal de pasajeros separados del flujo de personas.
Cuando el volumen es elevado, es conveniente disponer de un terminal de
carga independiente del terminal de pasajeros, o incluso un centro de carga, que es
un área definida en un aeropuerto con instalaciones para el manejo de las
mercancías donde se integran todos los operadores que intervienen en la cadena de
transporte.
25
Lado aire
El lado aire es la zona del aeropuerto donde tiene lugar la operación
aeroportuaria de las aeronaves. Su componente principal es el área de movimiento o
campo de vuelos, que se divide a su vez en área de maniobras -con las áreas de
aterrizaje y rodaje- y en plataforma de estacionamiento de aeronaves.
El área de aterrizaje consta de las pistas de vuelo y de unas zonas
preparadas adyacentes que garantizan la seguridad de las operaciones, permitiendo
el paso eventual de un avión que se salga de la pista.
El área de rodaje une la pista de vuelo con la plataforma donde se estacionan
las aeronaves. Las aeronaves aterrizan y despegan siempre en contra del viento. En
consecuencia, la pista debe orientarse en la dirección de los vientos dominantes.
Proceso de aeronaves
Inmediatamente después de aterrizar, la aeronave se dirige a la plataforma,
donde se estaciona. Una vez allí, se le colocan los calzos, momento en el cual
empieza el handling. Las aeronaves se sitúan, respecto a los edificios, en posiciones
de contacto (estacionamiento frente a la fachada del terminal) o remotas
26
(estacionamiento distante del terminal). Las posiciones de contacto son las más
aconsejables por dar una mejor calidad de servicio al pasajero, reducir el tránsito de
vehículos en plataforma y minimizar los tiempos de carga y descarga.
2.1.2. LA GESTIÓN AEROPORTUARIA EN EL SIGLO XXI
A nivel mundial, la gestión de los aeropuertos entra en el presente siglo en
pleno proceso de cambio desde una actividad que se desarrollaba en un entorno de
propiedad pública, caracterizado por la regulación, hacia una actividad cada vez más
de corte empresarial, orientada al mercado, aunque supervisada por los poderes
públicos.
Por otra parte, el gran crecimiento a largo plazo de la actividad del transporte
aéreo, y su desregulación en los grandes mercados de los Estados Unidos, en el
continente americano y en la Unión Europea ha dado como resultado el surgimiento
de aeropuertos especializados en atender distintos segmentos del mercado
(servicios de larga distancia, servicios low cost, carga aérea, aviación corporativa,
etc.) y también de sistemas multi-aeropuerto para dar servicio a aglomeraciones
urbanas de gran densidad.
27
El conjunto de estos cambios hace que cada vez más los criterios de
eficiencia económica rijan la gestión de los aeropuertos y que las necesidades de
servicios públicos se atiendan, pero identificándolas con claridad y deslindándolas
debidamente del conjunto de factores que intervienen en el proceso de toma de
decisiones estratégicas.
Además, la contabilidad de gestión permite valorar el rendimiento de cada
segmento del mercado y, en el caso de los mencionados servicios públicos, permite
conocer su coste y saber cómo y quiénes lo financian. Además, a nivel territorial los
aeropuertos se han convertido en piezas fundamentales del desarrollo económico y
en puertas de acceso a la economía global.
Impulsada por estas tendencias, la gestión aeroportuaria en los países de
nuestro entorno se basa en la gestión individualizada de las instalaciones. Así
sucede en Francia, Italia, Alemania, Gran Bretaña, Estados Unidos, Canadá y otros
países. Es cierto que en algunos casos los aeropuertos que sirven a una misma
aglomeración urbana están integrados bajo la responsabilidad de un único gestor,
como sucede en París, Londres, Roma o Milán, por citar algunos ejemplos, aunque
incluso en este campo hay una tendencia hacia la desconcentración, en beneficio de
una mayor competencia en el mercado.
28
Las tendencias internacionales encaminan la gestión aeroportuaria a una
actividad de tipo empresarial, orientada al mercado, aunque supervisada por los
poderes públicos. Se observan también tendencias hacia la especialización de los
aeropuertos y el surgimiento de sistemas multi-aeropuerto para dar servicio a
aglomeraciones urbanas de gran densidad.
Los aeropuertos son motores de desarrollo económico y puertas de acceso a
la economía global. En los países de nuestro entorno la gestión de los aeropuertos
se realiza de forma individual, pero se dan situaciones muy distintas en cuanto a la
propiedad del suelo e instalaciones, desde la pública a la privada, pasando por
distintas fórmulas mixtas.
En la actualidad se hace necesario un modelo de gestión aeroportuaria que
esté acorde con las exigencias de la globalización debido a los factores que se
enuncian a continuación:
- Capacidad de adaptabilidad de la gestión aeroportuaria al mercado.
- Distorsiones derivadas de las subvenciones cruzadas desde los aeropuertos
con excedentes de explotación hacia aquellos que son deficitarios pero que
deben mantenerse operativos por consideraciones de servicio público.
- Insuficiencia de los recursos financieros generados por el conjunto del
sistema.
29
- Utilización de tasas, en lugar de precios, como contraprestación de los
servicios aeroportuarios.
- Confusión de funciones de gestión aeroportuaria, provisión de servicios y
regulación en un mismo ente.
El presente trabajo nos indicará si en Panamá estamos encaminados hacia
dar respuestas a las exigencias de la gestión aeroportuaria en el siglo XXI en los
factores enunciados.
2.1.3. LA ORGANIZACIÓN DE AVIACIÓN CIVIL INTERNACIONAL – OACI
La segunda guerra mundial tuvo un efecto importante sobre el desarrollo
técnico de las aeronaves, existiendo muchos problemas políticos y técnicos que
tuvieron que ser resueltos a beneficio de la paz del mundo. La seguridad y
regularidad en el transporte aéreo necesitó de aeropuertos, instalaciones de ayudas
a la navegación y sistemas de reporte meteorológico.
El mundo precisó y requiere de la estandarización de métodos para proveer
servicios internacionales en materia de aviación civil, era pues, fundamentalmente
importante para excluir condiciones inseguras ocasionadas por malentendidos o la
inexperiencia. Se opta por el establecimiento de normas y reglas para la navegación
30
aérea, control de tránsito aéreo, licencias al personal aeronáutico, diseño de
aeropuertos y otros aspectos importantes relativos a la aviación requirió una acción
“internacional “.
Se establecen requisitos comerciales, derechos legales y contratos de
aerolíneas en desarrollo para volar dentro y a través de territorios de otros países
llevaron a los Estados Unidos a conducir conversaciones exploratorias con otras
naciones aliadas durante los primeros meses de 1944.
Con base a estas charlas, las invitaciones llevaron a los Estados aliados y
neutros a reunirse en Chicago en noviembre de 1944. El resultado de esta
“Convención de Chicago” era un tratado que requería la ratificación de 26 de los 52
países que estaban reunidos, entre ellos La República de Panamá. Ratificada la
Convención, los Países contratantes acordaron conseguir objetivos estandarizados
seguros, asumir obligaciones y establecer una organización internacional.
Esta organización es conocida como la Organización de Aviación Civil
Internacional (OACI - ICAO).
La OACI es reconocida por la ONU como una agencia especializada para la
aviación civil internacional. Un acuerdo entre estas dos organizaciones asegura una
31
relación eficiente de trabajo y un reconocimiento mutuo de sus papeles respectivos.
La OACI no es subordinada y no recibe ninguna autoridad de mando de la ONU.
En virtud de los Artículos 54, 37 y 90 del Convenio sobre Aviación Civil
Internacional, el Consejo de la OACI ha adoptado Normas y Métodos
Recomendados Internacionales, que por conveniencia se han designado como
Anexos al Convenio.
Los referidos Anexos técnicos tratan diferentes aspectos específicos de la
aviación, y tienen suplementos en los que enumeran las diferencias que los Estados
contratantes han informado a la OACI que existen entre sus reglamentos y métodos
y las normas y métodos recomendados internaciones correspondientes.
A continuación se indican los 18 anexos de la OACI existentes a la fecha:
Anexo 1: Licencias al Personal.
Anexo 2: Reglamento del Aire.
Anexo 3: Servicio Meteorológico para la Navegación Aérea Internacional.
Anexo 4: Cartas Aeronáuticas.
Anexo 5: Unidades de Medida que se emplearán en las Operaciones
Aéreas y Terrestres.
Anexo 6: Operación de Aeronaves.
32
Parte I: Transporte Aéreo Comercial Internacional - Aviones.
Parte II: Aviación General Internacional – Aviones.
Parte III: Operaciones Internacionales-Helicópteros.
Anexo 7: Marcas de Nacionalidad y de Matriculas de Aeronaves.
Anexo 8: Aeronavegabilidad.
Anexo 9: Facilitación.
Anexo 10: Telecomunicaciones Aeronáuticas.
Volumen I: Radio ayudas para la Navegación.
Volumen II: Procedimientos de Comunicaciones.
Volumen III: Parte I Sistemas de Comunicaciones de Datos Digitales.
Parte II Sistemas de Comunicaciones Orales.
Volumen IV: Sistema de Radar de Vigilancia y Sistema Anticolisión.
Volumen V: Utilización del Espectro de Radiofrecuencias Aeronáuticas.
Anexo 11: Servicios de Tránsito Aéreo.
Anexo 12: Búsqueda y Rescate.
Anexo 13: Investigación de Accidentes e Incidentes de Aviación.
Anexo 14: Aeródromos.
Volumen I: Diseño y Operaciones de Aeródromos.
Volumen II: Helipuertos.
Anexo 15: Servicios de Información Aeronáutica.
Anexo 16: Protección del Medio Ambiente.
Volumen I: Ruido de las aeronaves.
33
Volumen II: Emisiones de los Motores de las Aeronaves.
Anexo 17: Seguridad.
Anexo 18: Transporte sin Riesgo de Mercancías Peligrosas por Vía Aérea.
2.1.3.1. ALCANCES DEL ANEXO 14 DEL MANUAL DE LA OACI
En la actualidad las labores técnicas y administrativas de los aeropuertos,
incluyendo el Aeropuerto Internacional de Tocumen, deben desarrollarse de
conformidad con el Anexo 14 de la OACI, el cual en la gran variedad de temas que
trata, va desde la planificación de aeropuertos y helipuertos hasta la labor
administrativa y técnica del personal, en detalles como el tiempo que deben tardar
en entrar en servicio las fuentes secundarias de energía eléctrica; desde aspectos
de ingeniería civil hasta aspectos de iluminación; desde la provisión de los más
modernos equipos de salvamento y extinción de incendios hasta los requisitos más
sencillos para reducir el peligro que representan las aeronaves en los aeropuertos.
El impacto de todos estos temas del Anexo 14 de la OACI se intensifica
debido a la rápida evolución de la industria aeronáutica, uno de cuyos pilares son los
aeropuertos.
Los aeronaves, el aumento de las operaciones y concretamente de las que se
realizan en condiciones de visibilidad cada vez más deficiente y los adelantos
34
tecnológicos en materia de equipo aeroportuario, se combinan para hacer del Anexo
14 de la OACI uno de los documentos que hay que actualizar con mayor frecuencia.
Comparada con la edición actual del Anexo 14 de la OACI, que incluye 39
enmiendas, la primera edición de este volumen parece ahora un libro de historia.
El anexo 14, Volumen I de la OACI, es también único, porque se aplica a
todos los aeropuertos abiertos al público de conformidad con los requisitos del
Artículo 15 del Convenio. Este apareció en 1951, con 61 páginas de normas y
métodos recomendados y 13 páginas adicionales en las que se daban directrices
para su aplicación. Dicha edición contenía especificaciones para los
hidroaeropuertos y aeropuertos sin pistas. Después de 39 enmiendas se han
eliminado las disposiciones relativas a los hidroaeropuertos y a los aeropuertos sin
pistas. En la actualidad, en sus más de 100 páginas de especificaciones y páginas
adicionales de textos de orientación, figuran los requisitos a que deben atenderse los
aeropuertos internacionales de todo el mundo.
El índice del Anexo 14 Volumen I de la OACI refleja, en mayor o menor
escala, cuatro aspectos distintos de los aeropuertos: la planificación, el diseño, la
explotación y el equipo. El corazón de un aeropuerto es la vasta área de movimiento
que se extiende desde la pista pasando por las calles de rodaje y siguiendo hasta la
35
plataforma. Las grandes aeronaves modernas exigen un diseño muy riguroso de
esas instalaciones.
Las disposiciones relativas a sus características físicas, es decir, ancho,
pendientes de sus superficies y distancias de separación de otras instalaciones,
forman una parte principal del Anexo 14 de la OACI. En él figuran disposiciones
relativas a nuevas instalaciones, desconocidas en los orígenes de la OACI, por
ejemplo, las áreas de seguridad de extremo de pistas, las zonas libres de
obstáculos, y las zonas de parada. Estas instalaciones constituyen los elementos
básicos que determinan la forma y dimensiones generales del aeropuerto y,
partiendo de ellas, los ingenieros pueden diseñar el esqueleto básico estructural.
Además de definir el entorno terrestre de un aeropuerto, es necesario contar
con disposiciones que definan sus requisitos en materia de espacio aéreo.
Los aeropuertos deben disponer de un espacio aéreo libre de obstáculos para
que las aeronaves puedan entrar y salir de él. Evidentemente, es imprescindible
eliminar los obstáculos para garantizar la seguridad de los vuelos. Es también
importante que este espacio esté definido para poder protegerlo, a fin de asegurar la
existencia y ampliación paulatina del aeropuerto. Como dice el Anexo 14 de la OACI,
proteger para “[…] evitar que los aeropuertos queden inutilizados por multiplicidad de
obstáculos […] mediante una serie de superficies limitantes de obstáculos que
36
marginan los límites hasta donde los objetos pueden proyectarse en el espacio
aéreo, creando así una zona despejada de obstáculos para los vuelos “.
El Anexo 14 de la OACI clasifica los requisitos atinentes a las superficies
limitantes de obstáculos, así como sus dimensiones, en función de los tipos de
pistas. A este fin, se consideran seis tipos de pistas: pistas de aproximación visual:
pistas para aproximación que no son de precisión, pistas para aproximaciones de
precisión, de las Categorías I, II y III, y pistas de despegue.
Una de las características de los aeropuertos que más llaman la atención, de
noche, son los cientos, a veces miles, de luces utilizadas para guiar y controlar los
movimientos de las aeronaves. Contrario a lo que sucede con los vuelos, cuya guía y
control se llevan a cabo por medio de radio ayudas, los movimientos en tierra se
guían y controlan principalmente por medio de ayudas visuales.
El Anexo 14, Volumen I de la OACI, define en detalle numerosos sistemas
que se pueden utilizar en distintas condiciones meteorológicas y en otras
circunstancias. Como los pilotos de todo el mundo tienen que reconocer
inmediatamente estas ayudas visuales, es sumamente importante normalizar el
emplazamiento y características de las luces. Los últimos adelantos en luminotecnia,
han permitido aumentar notablemente la intensidad de los elementos luminosos, y
también recientemente, gracias a la fabricación de pequeños elementos luminosos,
37
se han podido empotrar las luces en el pavimento y las aeronaves pueden rodar por
encima.
Las luces modernas de gran intensidad resultan tan eficaces para las
operaciones diurnas como para las nocturnas, y en algunos casos, para las
operaciones diurnas las señales pueden ser más que suficientes. Su empleo se
define también en el Anexo 14 de la OACI. Un tercer tipo de ayuda visual en los
aeropuertos, son los letreros. En los aeropuertos muy extensos y en los de gran
densidad de tránsito, es importante proporcionar a los pilotos la orientación que
necesitan en el área de movimiento.
El objetivo de la mayoría de las especificaciones consiste en intensificar la
seguridad de la aviación. Una sección del Anexo 14, Volumen I de la OACI, está
destinada a potenciar la seguridad del equipo instalado en los aeropuertos.
Especialmente dignas de mención son las especificaciones relativas a la fabricación
y emplazamiento del equipo en las inmediaciones de las pistas, con objeto de
minimizar el peligro que puede representar para las operaciones de aeronaves.
También se especifican los requisitos relativos a las fuentes secundarias de energía
eléctrica, así como las características de los circuitos y la necesidad de controlar el
funcionamiento de las ayudas visuales.
38
En los últimos años se ha estudiado más detenidamente el aspecto de la
explotación de los aeropuertos. La actual edición del Anexo 14, Volumen I de la
OACI, contiene diversas especificaciones sobre el mantenimiento de los
aeropuertos. Se insiste especialmente en las superficies pavimentadas y en las
ayudas visuales. También se detecta la necesidad de eliminar ciertas características
de los aeropuertos que pueden atraer a las aves, con el consiguiente peligro para las
operaciones de aeronaves.
Es de gran importancia para la explotación de todo aeropuerto, el servicio de
salvamento y extinción de incendios, con el cual deben contar todos los aeropuertos
internacionales de conformidad con el Anexo 14 de la OACI. El Anexo 14 de la OACI
indica qué agentes extintores deben utilizarse, así como la cantidad y el tiempo límite
en que deben llegar al lugar del siniestro. Para despegar y aterrizar con seguridad y
regularidad, las grandes aeronaves modernas, que operan a altas velocidades,
necesitan información precisa acerca de las instalaciones aeroportuarias.
En el Anexo 14, Volumen I de la OACI, se indica: qué información debe
proporcionarse. Las especificaciones relativas a la transmisión de estos datos, por
medio de las Publicaciones de Información Aeronáutica AIP y de los Avisos a los
Pilotos NOTAM, se indican en el Anexo 15 de la OACI - Servicios de información
aeronáutica.
39
2.1.4. PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO GENERAL
En el campo de la administración pública y en aquellas esferas en donde se
desarrolla, llámese Gobiernos Locales, Gobiernos Nacionales, Organizaciones
Internacionales Gubernamentales, Ministerios, entidades Descentralizadas,
entidades Autónomas y Empresas Estatales se maneja el concepto de gerencia
pública en virtud del cual se establecen procedimientos administrativos dentro del
marco de principios generales, esto es así debido a que el contexto gubernamental
se encuentra inmerso en la complejidad, producto de la demanda constante y
urgente de la ciudadanía por satisfacer sus necesidades definidas en el presente y
futuro.
En la actualidad vivimos en constantes cambios en los procesos sociales,
económicos, tecnológicos, entre otros. La administración pública no escapa a este
mar de cambios mundiales. Los procesos administrativos utilizados en la
administración pública tradicional, ya no dan respuesta a los problemas nacionales
que vive el país. Surge así la necesidad de un cambio radical en las prácticas
administrativas gubernamentales.
El Procedimiento Administrativo “es el cauce formal de la serie de actos en
que se concreta la actuación administrativa para la realización de un fin. El
procedimiento tiene por finalidad esencial la emisión de un acto administrativo”.
40
(Pfeffer, Jeffroy. Nuevos Rumbos en la Teoría de la Organización, Problemas y Posibilidades”; Oxford
University Press. México. 2000.)
A diferencia de la actividad privada, la actuación pública requiere seguir unos
cauces formales, más o menos estrictos, que constituyen la garantía de los
ciudadanos en el doble sentido de que la actuación es conforme con el ordenamiento
jurídico y que esta puede ser conocida y fiscalizada por los ciudadanos.
El procedimiento administrativo “se configura como una garantía que tiene el
ciudadano de que la Administración no va a actuar de un modo arbitrario y
discrecional, sino siguiendo las pautas del procedimiento administrativo,
procedimiento que por otra parte el administrado puede conocer y que por tanto no
va a generar indefensión”. (Andrew J. Durbin. “Fundamentos de Comportamiento
Organizacional”; Ediciones Thomson; México 2002.)
Las actuaciones administrativas en todas las entidades públicas se efectúan
con arreglo a normas de imparcialidad, uniformidad, economía, celeridad y eficacia,
garantizando la realización oportuna de la función administrativa, sin menoscabo del
debido proceso legal, con objetividad y con apego al principio de estricta legalidad. El
procedimiento administrativo “es el cauce formal de la serie de actos en que se
concreta la actuación administrativa para la realización de un fin. El procedimiento
tiene por finalidad esencial la emisión de un acto administrativo”. (PERFER. 2000. p 98).
41
Para garantizar que la gestión administrativa en una empresa estatal, al igual
que se desarrolle en atención a las normas establecidas, éstas se rigen por
principios generales, siendo estos los siguientes:
Principio de Unidad
Se fundamenta en el hecho que el procedimiento es un proceso único que
tiene un comienzo y fin. Todos los procedimientos deben resolverse
independientemente de la forma de inicio y, asimismo, deben ser notificados.
Principio de Contradicción
Establece que la resolución del procedimiento se basa en los hechos y en los
fundamentos de derecho, esto se consigue a través de la comprobación de
los hechos, a través de las pruebas. En general, pueden acreditarse los
hechos por cualquier medio admisible de derecho.
Principio de Imparcialidad
Señala que la administración en su actuación debe ser imparcial, sin
someterse a favoritismo o enemistades.
Principio de Abstención
42
Manifiesta que los funcionarios se abstendrán y se lo comunicarán a su
superior jerárquico en los siguientes casos: Por tener interés personal en el
asunto, parentesco hasta 4º grado de consanguinidad y en 2º en afinidad,
amistad o enemistad manifiesta y por ser testigo del procedimiento. Cabe
señalar que la no abstención no invalida el acto, pero crea responsabilidad en
el funcionario.
Principio de Recusación
El interesado puede solicitar la recusación en cualquier momento del
procedimiento, planteando las causas por escrito, se comprobarán los
documentos presentados y el superior lo admitirá o no, de esta decisión no
pertinentes en cada momento en concreto.
Son interesados en el procedimiento administrativo quienes lo promueven
como titulares de derechos o intereses legítimos. Los intereses legítimos
pueden ser individuales o colectivos. También es interesado quien, sin haber
iniciado el procedimiento, tenga derechos que puedan resultar afectados por
la decisión que en el mismo se adopte.
43
También lo son aquéllos cuyos intereses legítimos (individuales o colectivos),
puedan resultar afectados por la resolución y se personen en el procedimiento
en tanto no haya recaído resolución definitiva.
Principio de Oficialidad
El procedimiento “debe ser impulsado de oficio en todos sus trámites. La
administración tiene la obligación y responsabilidad de dirigir el
procedimiento, ordenando que se practique todas las diligencias necesarias
para dictar la resolución. Es responsabilidad de tramitar el procedimiento a
los titulares del órgano y el personal a su cargo.” (GONZÁLEZ. 2000. p 74).
Principio de Evaluación
Es la valoración del progreso de la organización hacia los objetivos
establecidos. Es importante tomar medidas para evaluar las tareas o
desempeño del personal.
Principio de Legalidad
44
Se refiere a que las autoridades administrativas deben actuar con respeto a la
Constitución, la ley y al derecho, dentro de las facultades que le estén
atribuidas y de acuerdo con los fines para los que les fueron conferidas.
Principio del Debido Procedimiento
Significa que los administrados gozan de todos los derechos y garantías
inherentes al debido procedimiento administrativo, que comprende el derecho
a exponer sus argumentos, a ofrecer y producir pruebas y a obtener una
decisión motivada y fundada en derecho. La institución del debido
procedimiento administrativo se rige por los principios del Derecho
Administrativo. La regulación propia del Derecho Procesal Civil es aplicable
sólo en cuanto sea compatible con el régimen administrativo.
Principio de Impulso de oficio
Las autoridades deben dirigir e impulsar de oficio el procedimiento y ordenar
la realización o práctica de los actos que resulten convenientes para el
esclarecimiento y resolución de las cuestiones necesarias.
Principio de Razonabilidad
45
Las decisiones de la autoridad administrativa cuando creen obligaciones,
califiquen infracciones, impongan sanciones, o establezcan restricciones a los
administrados, deben adaptarse dentro de los límites de la facultad atribuida y
manteniendo la debida proporción entre los medios a emplear y los fines
públicos que deba tutelar, a fin de que respondan a lo estrictamente necesario
para la satisfacción de su contenido.
Principio de Imparcialidad
Las autoridades administrativas actúan sin ninguna clase de discriminación
entre los administrados, otorgándoles tratamiento y tutela igualitarios frente
al procedimiento, resolviendo conforme al ordenamiento jurídico y con
atención al interés general.
Principio de Informalismo
Las normas de procedimiento deben ser interpretadas en forma favorable a la
admisión y decisión final de las pretensiones de los administrados de modo
que sus derechos e intereses no sean afectados por la exigencia de aspectos
formales que puedan ser subsanados dentro de procedimiento, siempre que
dicha excusa no afecte derechos de terceros o el interés público.
46
Principio de Presunción de Veracidad
En la tramitación del procedimiento administrativo, se presume que los
documentos y declaraciones formulados por los administrados en la forma
prescrita por Ley, responden a la verdad de los hechos que ellos afirman.
Esta presunción admite prueba en contrario.
Conducta Procedimental
La autoridad administrativa, los administrados, sus representantes o
abogados y, en general, todos los partícipes del procedimiento, realizan sus
respectivos actos procedimentales guiados por el respeto mutuo, la
colaboración y la buena fe. Ninguna relación del procedimiento administrativo
puede interpretarse de modo tal que ampare alguna conducta contra la buena
fe procesal.
2.1.5. MODELOS EMERGENTES DE LA GERENCIA PÚBLICA APLICADA AL
MEJORAMIENTO DE LOS PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
En la actualidad existen diversos modelos gerenciales propuestos para
optimizar los procesos administrativos en las empresas, instituciones y
organizaciones. “Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión operativa de
47
Management que se utilizan para direccionar el sistema estratégico de una empresa
u organización. Se originan en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo
tanto clásicas como de última generación.” Drucker, Peter. “Los Desafíos de la gerencia para
el Siglo XXI”; Editorial Norma. Colombia. 2002.
A continuación veremos los modelos gerenciales emergentes a saber:
- MEJORAMIENTO CONTINUO -
Este modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la
Calidad Total. Se diferencia de ésta, en la manera como se implanta la Calidad Total
en donde se lleva a cabo como un ‘proceso de choque’ mientras que el Kaizen, se
lleva a cabo de manera gradual y con un gran énfasis en la participación de la gente.
Trabaja específicamente tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos los
cuales fueron probados como óptimos, el mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico
así lo definió, y en tercer lugar la innovación de toda clase y en todos los puntos del
proceso productivo. Se caracteriza por una gran participación por parte de la gente
en todos los estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de
sugerencias y aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de
los costos.
48
Sirve para mejorar en especial los procesos de las empresas de producción
del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta
el mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora
en ella.
“Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso
de Calidad que impacte la empresa misma sino también que se promueva el
mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus trabajadores.”
(Drucker, Peter. Op. Cit.)
Se hace necesario cuando como parte de un proceso de Calidad la empresa
quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus
trabajadores en todos los niveles. Es muy parecido a la Calidad Total, pero con un
gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la
organización.
En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso
denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la
generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los cuales
acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus
sugerencias de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente
conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los
49
“círculos de participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y
se mantienen con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus
miembros.
Su mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura
basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción Los
negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su
competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.
- EMPODERAMIENTO o - “EMPOWERMENT”-
Éste más que un modelo, “se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad
gerencial o de dirección) cuya práctica ejercicio implican un estilo de liderazgo que
desarrolle en la gente, una capacidad de autonomía en su desempeño además,
demuestren su habilidad para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin
necesidad de que medie la presencia de una autoridad o la presión de una
supervisión.” (Chiavenato, Adalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”; 7ma
Edición. Mc Graw Hill. México. 2004.)
50
Se sabe, que una persona está empoderada cuando sus acciones y
comportamientos se caracterizan por capacidad de decisión. Auto motivación,
creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.
Se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de dirección)
cuya práctica ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolla en la gente, una
capacidad de autonomía en su desempeño además, demuestren su habilidad para
asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la
presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe, que una
persona está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan
por capacidad de decisión, auto motivación, creatividad, asunción de riesgos y
orientación al logro.
“El empoderamiento, tiene como propósito el desarrollo integral de las
competencias de los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para
desempeñarse con autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse
con motivación sin que medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.”
(Chiavenato, Adalberto. Ibíd.)
Hoy en día, la mayoría de las organizaciones forman a sus gerentes para el
logro de altos niveles de auto dependencia y empoderamiento de ellos mismos y de
su gente a cargo. El Empoderamiento es una habilidad gerencial, pero también
51
constituye la meta final de los programas educativos de las empresas, los cuales
están diseñados para la adquisición o potencialización de la competencia en sus
trabajadores.
Estamos en una época en donde se busca conseguir resultados de negocio
importantes con una austera política de costos. Eso implica organizaciones con
estructuras organizacionales horizontales, capital humano bien preparado y un
mínimo de gestión basada en poder. “El poder” hoy en día se asimila más a la
capacidad organizacional para sistematizar el conocimiento y la experiencia (Gestión
del Conocimiento): Esto significa, que en el desempeño de los trabajadores de una
empresa se hace necesario contar con una mayor capacidad de maniobra para
tomar decisiones, con menos supervisión y mayores atribuciones, las cuales
dependen en gran manera de la forma como a los empleados se les prepara. Para
lograrlo, es necesario tener empleados empoderados. En conclusión, es vital para
las organizaciones del siglo XXI contar con talento humano empoderado, motivado y
orientado a la consecución de logros importantes para su empresa. Uno de los
momentos clave para detectar el nivel de empoderamiento de una persona, es en su
proceso de selección. El otro momento de verdad, es durante las etapas de
evaluación del desempeño, si la empresa tiene como prioridad la presencia de esta
competencia en sus trabajadores.
52
El Empoderamiento, como proceso tiene dos componentes; Uno relacionado
con el proceso formal de educación del talento humano al interior de la empresa, y el
otro se refiere a una decisión o postura organizacional con base en la cual, se debe
decidir la clase de organización que se desea. Hay organizaciones cuya cultura se
caracteriza por el control y la auditoria. En empresas en donde el control y la
auditoria son exagerados, jamás dará resultado un proceso de Empoderamiento.
Cuando las decisiones de los seres humanos se ven amenazadas por una sanción
(como consecuencia del control y la auditoria) o por el temor a equivocarse, es muy
difícil el surgimiento de seres humanos empoderados.
Para empezar entonces, las organizaciones deben hacerse una auto
evaluación sobre los estilos de liderazgo y gestión administrativa, Si están dispuestas
discrecionalmente a permitir que sus empleados se equivoquen” como parte de
infundir creatividad y capacidad de exploración, posiblemente estarán en la ruta a
formar empleados empoderados. Obviamente, que esa actitud deberá estar
acompañada con procesos de formación y desarrollo efectivos en la optimización del
aprendizaje organizacional. Si los programas de capacitación no están acompañados
de la creación de una cultura enfocada al empoderamiento, entonces la empresa
posiblemente no evolucione a la adquisición de dicha competencia. No basta con
conocer cognitivamente la competencia, es necesario interiorizarla a través de la
vivencia cotidiana de ella.
53
El resultado más destacado del Empoderamiento, es la percepción y
convicción de que las personas “vuelan solitas”. Eso significa, que los jefes pueden
dedicar más tiempo al verdadero objetivo de sus cargos: gerenciar, planear, crecer el
negocio, vender y todo aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones
de control disminuyen, generando en la empresa un clima laboral y una cultura de
confianza y apertura. Se evoluciono de una administración basada en tareas,
funciones, manuales y delegaciones, a una administración por procesos.
La estructura orgánica, cambia radicalmente de vertical a aplanada al no
requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los procedimientos y las
atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento de los objetivos de
sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.
- BENCHMARKING-
Este es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado,
continuo y a largo plazo que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y
comparar las mejores prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de
trabajo, operaciones y funciones de aquellas organizaciones que consideramos
líderes y que de alguna manera se constituyen en nuestra competencia.
54
El Benchmarking, se considera la “antesala de las alianzas estratégicas y de
las decisiones de negocio para trabajar como “clusters’ (“agrupamientos”) en aras de
lograr una mayor competitividad.” (Drucker, Peter. Op. Cit.)
Sirve también como autoanálisis para saber cómo estamos frente a la
competencia o de cara a aquellas empresas que han optimizado su inversión, de
manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran un
acertado direccionamiento estratégico.
-CALIDAD TOTAL-
Este modelo gerencial, consiste en promover un proceso continuo que
garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos,
y según normas establecidas. Como son las International Standard Organization
(ISO) las cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.
La Calidad Total, sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su
participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor
responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como
consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
55
La fase inicial, requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a
la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se
necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas (Capacitación.
Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y
finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto administrativo,
como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y producción.
Se identifican dos etapas generalmente: la etapa del aseguramiento (proceso
educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo
indica es realizada por un certificador autorizado. “Este modelo promueve la
competitividad, el valor agregado, crecimiento y participación en el mercado. Todo
ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor impacto se
traduce en la alta valoración de la empresa en temas de liquidez y solvencia.”
(Drucker, Peter. Op. Cit.)
56
2.1.5.1. CALIDAD TOTAL - MÉTODO KAIZEN
Desde el ámbito estrictamente administrativo “Los Modelos Gerenciales
son estrategias de gestión operativa de Management que se utilizan para
direccionar el sistema estratégico de una empresa u organización Se originan
en las diferentes escuelas de pensamiento administrativo tanto clásicas como
de última generación.” (DRUCKER, PETER. Colombia. 2002.).
El autor plantea que están concebidos para que todos los componentes de un
sistema administrativo coincidan para que la organización como tal, alcance sus
objetivos. De allí, podemos inferir que todos los modelos persiguen idénticos
propósitos. Veamos el modelo gerencial propuesto.
Calidad Total
La Calidad Total como el modelo gerencial dentro del marco del Kaizen
consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el
mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas
establecidas) las cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del
mercado.
57
El modelo es útil para posicionar la imagen de la empresa o institución,
mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor
responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como
consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
La fase inicial, requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a
la calidad de gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar.
También se necesita desarrollar un proceso educativo con diversos programas
(Capacitación. Entrenamiento y Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la
Calidad y finalmente, se debe hacer una revisión total de los procesos tanto
administrativo, como productivo y crear estándares ambiciosos de gestión y
producción.
58
FIGURA No. 3
CALIDAD TOTAL
Gestión de la Calidad
La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios
rectores que representa el fundamento de una organización en constante
mejoramiento. La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos
cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios
suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la
respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestión
de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los
esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos técnicos en un enfoque
corregido, orientado al mejoramiento continuo.
59
MÉTODO KAIZEN
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades
de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales
de occidente y así ganar el sustento para una gran población en un país insular con
escasos recursos. El Método Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua
de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva. Se
desarrolla tras la Segunda Guerra Mundial, ante la visión de superar retos, optimizar
recursos y estar en condiciones de competir económicamente otros países. Si
atendemos a la traducción literal del término, Kai (改) significa “cambio”, y Zen (善)
“mejora”.
60
2.2. MARCO REFERENCIAL
El marco referencial de una investigación consiste en una compilación
breve y precisa de conceptos, teorías y procedimientos que están
directamente ligados con el tema y el problema de la investigación.
2.2.1. EL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN
Esta principal terminal aérea fue inaugurada el 1 de junio de 1947 por el
Presidente de la República, Enrique Adolfo Jiménez Brin, y comenzó operaciones sin
haber sido terminadas las obras de construcción. El edificio administrativo y terminal
de pasajeros se inauguró 7 años después durante la administración del Coronel
José Antonio Remón Cantera.
Las primeras pistas e instalaciones que son utilizadas hoy en día como
Terminal de Carga, se construyeron en un área de 7.2 kilómetros cuadrados y se
encuentra a 41 metros sobre el nivel del mar.
El Aeropuerto Internacional de Tocumen fue construido en su totalidad en un
área inicial de 1,084 hectáreas y se reinaugura el 15 de agosto de 1978, su
operación anual giraba en torno a las 52,879 operaciones aéreas y fluctuó entre los
61
dos millones de pasajeros al año con un movimiento de 84,361 toneladas de carga.
Registrando un crecimiento comercial sostenido en los últimos 15 años.
El nombre del aeropuerto fue cambiado en 1981 a Aeropuerto Internacional
Omar Torrijos, en honor al fallecido líder militar y fue restablecido posteriormente
como Aeropuerto Internacional de Tocumen en 1989.
El Aeropuerto Internacional de Tocumen está entre los pocos en la región con
dos pistas para el aterrizaje, dado que la pista de la anterior terminal es utilizada
permanentemente por los aviones de carga y vuelos privados o puede ser utilizada
como pista alternativa a la pista principal en momentos de mucha demanda. La pista
principal de Tocumen es de 3,050 metros de largo y es utilizada principalmente por
las aerolíneas comerciales.
Hasta el 31 de mayo de 2003 la administración del aeropuerto estaba bajo la
Dirección de Aeronáutica Civil (actual Autoridad Aeronáutica Civil). A partir del 1° de
junio de 2003, una nueva organización administrativa fue creada por la ley N° 23 del
29 de enero de 2003, permitiendo la creación de una compañía denominada
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. que actualmente administra el
aeropuerto.
62
La Ley N° 23 de 2003 fue parte de una serie de leyes que reorganizaron todo
el sector aeronáutico de Panamá.
En el 2006 se llevó a cabo un importante programa de expansión y
renovación con el objetivo de modernizar y mejorar sus servicios. La segunda fase
de expansión del aeropuerto comprendía la construcción del ¨"muelle norte" que ha
permitido al aeropuerto aumentar su capacidad en un 50%, permitiéndole ahora
manejar hasta 15 millones de pasajeros por año.
El Aeropuerto de Tocumen es una de las terminales áreas más importantes
de Latinoamérica por número de destinos y tráfico movilizado. Opera vuelos desde y
hacia más de 90 ciudades de América y Europa, cubriendo gran parte de
Latinoamérica. Es también el Hub principal de operaciones de Copa Airlines y centro
de conexiones de Star Alliance para América Latina y el Caribe.
En 1998 se inició un proceso de privatización, el 8 de enero de 1999, la
Comisión Pre-calificadora del Gobierno Nacional aprobó a 7 de las 8 empresas que
se presentaron al proceso de Precalificación. ALAP contrata firma consultora y
presenta una Propuesta Alternativa ante la Privatización del Aeropuerto.
La propuesta de alternativa presentada por la Asociación de Líneas Aéreas en
Panamá (ALAP) fue la creación de una agencia o institución del gobierno de carácter
63
autónomo con una Junta Directiva que dictara los lineamientos y políticas
aeroportuarias con un Gerente General, responsable de la administración del
Aeropuerto.
La entonces Dirección de Aeronáutica Civil, hoy Autoridad de Aeronautica
Civil, en donde nos desempeñamos como Director Administrativo y Director General
Encargado, crea en el año 2000 la Comisión pro privatización (PROPRIVAT) para
definir los criterios pertinentes y proponer el modelo idóneo para nuestro país,
iniciando así el proceso de consultas y asesoramiento.
El modelo de la corporatización utilizado para la administración del Aeropuerto
Internacional de Tocumen es un modelo único en la región. Contempla el manejo de
la corporación con el estilo de la empresa privada, pero cuyas acciones pertenecen
100% al Estado panameño. Se crea la Ley 23 de 29 de enero de 2003, que dicta el
marco regulatorio para la administración de los aeropuertos y aeródromos.
Se establece como mandato de la sociedad: “Priorizar la reinversión de
fondos, criterios de eficiencia, prestación de servicios de calidad…La conformación
de una Junta Directiva compuesta por 7 miembros: 4 Directores, 1 Director escogido
de una terna presentada por los comerciantes, 1 Director escogido de una terna
presentada por la Asociación de Líneas Aéreas, 1 Director escogido de una terna
64
presentada por los trabajadores del Aeropuerto.” (Ley 23 de 29 de enero de 2003, que dicta
el marco regulatorio para la administración de los aeropuertos y aeródromos. Panamá.)
Su primer Gerente General es nombrado con equipo de facilitación operativa
para cubrir todas las áreas de la terminal aeroportuaria junto con unidades de
Auditoría Interna y Auditoría Externa. Para tal efecto se designa el comité de
facilitación aeroportuaria con apoyo de la Autoridad de Aeronáutica Civil, (ACC)
integrador por el Gerente General, el Jefe de Operaciones del Aeropuerto nombrado
por la ACC, un Representante de los concesionarios, un Representante de Aduanas,
un Representante de Migración, un Representante de las líneas aéreas, un
Representante de la Policía Nacional, un Representante del IPAT, un Representante
de Salud Pública y un Representante de Cuarentena Animal.
Se establecen como activos de las Sociedad administradora del aeropuerto,
los bienes públicos traspasados en virtud de la ley, los aportes de capital, los frutos y
rentas que reciban de los bienes que administren, de las inversiones que realicen y
de los servicios que suministren, los derechos, tarifas, tasas y rentas que cobren. La
Autoridad Aeronáutica transfiere a título gratuito las propiedades destinadas a la
prestación de los servicios relativos a la operación y funcionamiento del aeropuerto.
El Aeropuerto Internacional de Tocumen, S.A. es una compañía registrada en
Panamá, amparada en la Ley No. 23 de 29 de enero de 2003, que dicta el marco
65
regulatorio para la administración de los aeropuertos y aeródromos de Panamá.
Esta ley establece que el 100% de sus acciones son propiedad del estado y de
carácter intransferible.” (Ley 23 de 29 de enero de 2003. Op Cit.)
2.2.1.1. ESTRUCTURA DEL AEROPUERTO INTL. DE TOCUMEN
La actual estructura organizativa del Aeropuerto Internacional de Tocumen
está compuesta por su junta directiva conformada por siete miembros y diez
Gerencias, recientemente elevadas al rango de Vicepresidencias.
Junta Directiva:
4 Directores escogidos por el presidente de la República.
1 Director escogido de una terna presentada por los comerciantes.
1 Director escogido de una terna presentada por la Asociación de
Líneas Aéreas.
1 Director escogido de una terna presentada por los trabajadores del
Aeropuerto.
66
ORGANIGRAMA No. 1
EMPRESA AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN, S.A.
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
En el organigrama No.1, se indica la forma en que está organizada el
Aeropuerto Internacional de Tocumen como empresa, observando que la Junta
Directiva y la Unidad de Auditoría Interna constituyen las más altas instancias
decisorias y de control necesarias respondiendo a un esquema piramidal.
67
FIGURA No. 2
AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN S.A.
2.2.2. LA GERENCIA DE OPERACIONES DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL
DE TOCUMEN S.A.
El ámbito de acción de la Gerencia de Operaciones comprende el sistema
aeroportuario, es decir, tiene incidencias en las tres áreas que componen el
aeropuerto, las cuales son: el área aeronáutica, el área pública y el área de la
terminal.
68
En este momento de la investigación conviene identificar los componentes de
un sistema aeroportuario, los cuales son:
Edificios de la terminal aérea y plataforma.
Sistema de pista (pista de aterrizaje, calles de rodaje y desahogos, los
sistemas de drenajes o desagües).
Depósitos para estacionamientos de aeronaves (hangares).
Equipo de ayuda a la navegación aérea y control de tráfico aéreo.
Servicios varios para la operatividad del sistema (sistema de seguridad,
abastecimiento, peligro aviario, servicio de extinción de incendios, etc.)
De conformidad con el Reglamento y los Procedimientos Operativos por la
Federal Aviation Administration (FAA) y por la OACI las áreas fundamentales de un
aeropuerto y en nuestro caso, del Aeropuerto Internacional de Tocumen se clasifican
en públicas y aeronáuticas.
Las áreas o partes aeronáuticas se distinguen por ser de acceso restringido y
controlado, para su ingreso se requiere una autorización especial, la cual se
manifiesta en un carne de entrada que puede ser de carácter permanente o
temporal. El control de acceso a las áreas aeronáuticas es responsabilidad de la
Gerencia de Seguridad (AVSEC) del Aeropuerto Internacional de Tocumen.
69
Las áreas aeronáuticas, existen en las instalaciones internas del Aeropuerto
de Tocumen (Área de la Zona Libre de Impuestos, Satélites, Zona de Aduanas y
Migración) y las áreas de movimiento (Pistas, Plataformas y Calles de Rodaje).
Las partes públicas del Aeropuerto Internacional de Tocumen son aquellas
que son de uso común, público y de libre acceso. Sin embargo, por motivos de
seguridad, Tocumen, S.A., se reserva el derecho de crear áreas de acceso
controlado dentro de las partes públicas del Aeropuerto.
En las áreas de acceso controlado en las partes públicas del Aeropuerto se
requiere de una identificación y una razón para el acceso de la persona a las
mismas. De igual forma, el control de acceso es responsabilidad de la Gerencia de
Seguridad (AVSEC) del Aeropuerto Internacional de Tocumen. El público sólo
puede permanecer en las partes públicas del Aeropuerto designadas temporal o
permanentemente para este fin.
La Gerencia de Operaciones en cada cambio de turno realiza tareas tan
complejas como es el despacho de aeronaves, como la de inspecciones a las áreas
de movimiento para verificar la presencia de objetos extraños (FOD). Esta
información es comunicada a través de los informes de inspección que son enviados
a las gerencias operativas y a la Oficina de Gestión de la Seguridad Operacional
para la mitigación de los peligros identificados.
70
En cada puente de abordaje se han colocado depósitos de FOD para facilitar
la recolección de objetos extraños. Estos depósitos deben ser vaciados
frecuentemente a fin de prevenir que rebalsen y convertirse ellos mismos en una
fuente de FOD.
2.2.2.1. ORGANIZACIÓN
La Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen, juega
un rol fundamental dentro del sistema aeroportuario nacional y dentro de toda la
cadena logística que soporta el desarrollo turístico, económico y social de Panamá.
Misión de la Gerencia de Operaciones
La misión de la Gerencia de Operaciones es estructurar, gestionar e
implementar las políticas, actividades, tareas y estrategias de desarrollo en la
terminal aérea y la red de aeropuertos del país, a fin de apoyar la gestión de la
empresa en el logro de aeropuertos seguros y eficientes en sus procesos
garantizando la atención oportuna y de calidad de los pasajeros, clientes y
colaboradores a través de la inspección de las tareas que se desarrollan de
conformidad con las normas de la FAA y los anexos regulatorios de la OACI.
71
ORGANIGRAMA No. 2
EMPRESA AEROPUERTO INTERNACIONAL DE TOCUMEN, S.A.
VICEPRESIDENCIA-GERENCIA DE OPERACIONES
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
VICEPRESIDENCIA
DE OPERACIONES
GERENCIA DE
OPERACIONES
DIRECCIÓN DE
CENTRO DE GESTIÓN
DEPARTAMENTO
DE OPERACIONES
DEPARTAMENTO
DE CARGA Y CONTROL DE VUELO
DEPARTAMENTO
DE HABILITACIONESY SERVICIO EN
PLATAFORMA
JEFATURA DE EXTINCIÓN DE
INCENDIOS
JEFATURA DE CONTROL DE
FAUNA
72
En el organigrama No. 2, se aprecia la forma en que La Gerencia de
Operaciones, está conformada y la misma responde a las siguientes unidades
administrativas y operativas:
Vicepresidencia
Despacho de Gerencia
Dirección de Centro de Gestión
Departamento de Operaciones
Departamento de Carga y Control de Vuelo
Departamento de Habilitaciones de Manejo y Servicio en Plataforma
Jefatura de Servicio de Extinción de Incendios, Bomberos Aeroportuarios
Jefatura de Control de Fauna
Visión de la Gerencia de Operaciones
Su visión es ser el motor impulsor para conducir de manera eficiente y
efectiva la Gestión Aeroportuaria, procurando mantener a la Empresa Aeropuerto
Internacional de Tocumen, S.A. como empresa líder de servicios aeroportuarios en
la región, para lo cual procura disponer de recursos humanos calificados y
competentes que conducen las actividades de la gerencia, así como también de los
73
recursos físicos, tecnológicos, mobiliario y equipo que garanticen el óptimo
funcionamiento de la Gerencia de Operaciones.
Objetivos para el logro de la visión:
1. Contribuir a la atención oportuna y eficiente de los pacientes a través de
sistemas de admisión y archivo que provean expedientes únicos, completos y
oportunos, cada vez que los pasajeros y usuarios utilicen esta terminal aérea.
2. Proporcionar una interface entre el pronóstico de tráfico y la planificación
de capacidad de la terminal en un momento dado.
3. Proveer a la Gerencia General la información estadística sobre Indicadores
de Gestión para orientar las decisiones de la empresa.
4. Realizar la simulación y el análisis de los cuellos de botella en el
aeropuerto tanto en el lado aire como en el lado tierra para atender
contingencias.
5. Evalúa las horas pico periódicamente (diario, semanal y mensual).
6. Estudiar los flujos de pasajeros de transferencia.
74
7. Mantener y fortalecer los diferentes sistemas de información estadística, a
través del monitoreo y la evaluación periódica.
2.2.2.2 FUNCIONAMIENTO
La Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen tiene
como fin primordial gestionar y facilitar la operación de las aeronaves que despegan
y aterrizan en las instalaciones de la terminal aérea. De igual manera coordinar
todas las acciones pertinentes para el uso eficaz y eficiente de los insumos,
instancias y manejo de contingencias; para lo cual desarrolla las siguientes
funciones generales:
Llevar la dirección y el control de la dinámica de concentración de
aeronaves.
Llevar la dirección y el control de la dinámica de dispersión de aeronaves.
Organizar, supervisar y controlar la actividad de servicio al pasajero.
Administrar y controlar el servicio a vehículos en plataforma.
Organizar y supervisar el intercambio modal en la terminal aérea.
75
Administrar y controlar el acceso por tierra a la zona de estacionamiento
de aeronaves abierta.
Administrar y controlar el acceso por tierra a la zona de estacionamiento
remota.
Administrar y controlar el acceso por tierra al terminal central con satélites
remotos.
Administrar y controlar el acceso por tierra a terminales unitarias.
El funcionamiento de la Gerencia de Operaciones en la terminal
aeroportuaria llamada Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. de conformidad
con el manual de procedimientos operativos que adjuntamos en el anexo de esta
investigación da como resultado, considerando las acciones de lado aire y lado
tierra, una media de 1,200 operaciones aeroportuarias al día (propias del normal
funcionamiento) y más de 18,000 operaciones al día en materia comercial, además
de las 1,000 operaciones en materia de carga. Todas las operaciones que se
llevan a cabo en esta terminal aeroportuaria están cuidadosamente llevadas a cabo
de conformidad con las normas internacionales de la OACI, la FAA, la IATA
establecidas para tal fin.
76
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
77
3.1. MÉTODO Y DISEÑO
La presente investigación conlleva establecer fases metodológicas de una
investigación cualitativa, se fundamenta en la fenomenología entendida como el
conjunto de manifestaciones o fenómenos que caracterizan un proceso o situación, y
en la teoría interpretativa. El conocimiento es el resultado de la interacción con el
sujeto y el objeto de investigación, en el marco de una acción comunicativa como
medio de presentar el estudio en un orden lógico.
Esta investigación de campo se circunscribe dentro de los estudios
exploratorios, también conocido como estudio piloto, que son aquellos que se
investigan por primera vez o son estudios muy pocos investigados. También se
emplean para identificar una problemática. En este sentido, para la consecución del
propósito y en función de la naturaleza del estudio, el mismo contempla los
siguientes aspectos: Tipo de Estudio, Población, Muestra, Instrumentos
Seleccionados y Fuentes de Información.
3.2. TIPO DE ESTUDIO
La presente investigación busca diagnosticar la realidad actual, evaluando la
gestión y los procedimientos administrativos para detectar las fallas y proponer
78
mejorar los procesos a través de nuevas y efectivas tendencias gerenciales. La
obtención de los datos se realizará en cada unidad de análisis, aunque se utilizarán
varios instrumentos de recolección de información, con aplicación única a cada
sujeto de investigación como lo son: el cuestionario, la observación, la entrevista y la
revisión de documentos.
Varios son los tipos de estudio que provee la metodología científica, y
comprenden exploratorios, descriptivos, correlacionares y explicativos. De los
mencionados seleccionamos el exploratorio, porque: ¨...se utiliza cuando el objeto
es examinar un tema o problema de investigación poco estudiado o que no ha
sido abordado antes¨. (DAVIS E; 1994; p. 72)
Se infiere en consecuencia, que la presente es una investigación exploratoria.
En virtud de lo anterior esta investigación pretende, en atención a nuestra unidad de
análisis, diagnosticar el desempeño de las unidades administrativas y operativas de
las Jefaturas, Departamentos y Direcciones de la Gerencia de Operaciones del
Aeropuerto Internacional de Tocumen evaluando el estilo gerencial, el trabajo y los
procedimientos administrativos para detectar las fallas y proponer mejoras.
79
3.3. POBLACIÓN
La población objeto de investigación estará constituida por los directivos y el
personal que labora en las Direcciones, los Departamentos y Jefaturas de la
Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen. Para efecto del
estudio nos referimos al personal administrativo y técnico que labora en las
instancias que componen la Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional
de Tocumen, y que a la fecha actual, a mediados del 2017, asciende a más de
trescientos empleados o colaboradores.
3.4. MUESTRA
La muestra es un segmento de la población a la cual se le aplicarán los
instrumentos, está constituida únicamente por el personal gerencial, supervisor,
administrativos y los técnicos de la Gerencia de Operaciones. La Muestra, para
efectos de la recolección de la información se tomará a un grupo de los directivos y
personal de la unidad de análisis. El tamaño de la muestra se estima a partir de los
registros existentes de cincuenta (50) de alrededor de 300 trabajadores de esta
gerencia.
80
3.5. INSTRUMENTOS SELECCIONADOS
En el desarrollo de la investigación se utilizan diferentes fuentes y
técnicas de recolección de datos, las cuales sirven de guía y orientación en
el proceso de investigación. Los tipos de instrumentos de recolección y
medición de datos disponibles que se han de usar en esta Investigación son:
• Cuestionario,
• La entrevista,
• La observación,
• El análisis de documentos,
Para ampliar los conocimientos sobre el tema en estudio, se harán entrevistas
directas al Gerente de Operaciones, Directores, Jefes de Departamentos y personal
de la las Direcciones y Departamentos de la Gerencia de Operaciones del
Aeropuerto Internacional de Tocumen.
Se han contemplado también, entrevistas a pasajeros y usuarios del
aeropuerto. También se revisarán los reportes, libros, manuales, revistas, folletos y
formatos vinculados directamente con el objeto de estudio.
81
Para efecto del instrumento la metodología científica prevé un número plural y
nosotros seleccionamos la encuesta, respondiendo esta, al hecho que la información
es más objetiva y además su tabulación es más rápida.
La encuesta que elaboramos consta de preguntas abiertas y cerradas,
resultando mayores la segunda, en función que de ésta forma se obtiene más datos
Esto se puede observar un modelo del instrumento que presentamos en el siguiente
capítulo.
Fuentes de Información y Fuentes Bibliográficas
Las fuentes que elegimos para la elaboración de la investigación, comprenden
dos tipos, primarias y secundarias resultando estas las siguientes:
Primera mano, comprende entrevistas, revisión de documentos
oficiales y registros vinculados a la investigación.
Segunda mano, esta comprende libros, diccionarios de la lengua
española, similares especializados en transporte, revistas, trabajos de
graduación a nivel de licenciatura y maestría, artículos de periódicos y
material proveniente de Internet.
82
Fuentes Primarias
Como datos de primera mano se recogerán opiniones de los trabajadores y se
realizarán entrevistas directas al Gerente de Operaciones, Directores, Jefes de
Departamentos y personal de la las Direcciones y Jefaturas de la Gerencia de
Operaciones del Aeropuerto que serán analizadas en el desarrollo del tema.
Igualmente entrevistaremos a pasajeros y usuarios de varias líneas aéreas, como la
Compañía Panameña de Aviación (COPA).
Fuentes Secundarias
Esta fuente está constituida por material impreso, manuales de
procedimientos, referencias legales, diferentes textos bibliográficos, revistas o
diarios que guarden relación con el tema de investigación, informes de la
Autoridad de Aeronáutica Civil, el Aeropuerto Internacional de Tocumen,
Departamentos y oficinas de la Gerencia de Operaciones del Aeropuerto.
83
3.6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Un Cronograma es una representación gráfica y ordenada con el detalle de
actividades y tiempo, el desarrollo de la presente investigación se plasma en detalle
en el cronograma adjunto en donde puede apreciarse que el conjunto de funciones y
tareas se lleven a cabo en un tiempo estipulado y bajo unas condiciones que
garanticen la optimización de los recursos y del tiempo destinado para tal efecto.
Los cronogramas son herramientas básicas de organización en todo proyecto,
en la realización de una serie pasos para la culminación de tarea. Es un método
gráfico de planeación y control en la que un proyecto se divide en distintas
actividades y se realizan estimaciones acerca de cuánto tiempo requiere cada una
de ellas, así como el total de tiempo necesario para terminar el proyecto totalmente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 Ajuste del anteproyecto de investigación
2 Establecer contacto con la población objeto de estudio
3 Elaborar o ajustar instrumentos para la recolección de
información
4 Elaborar marco teórico
5 Aplicar el instrumento y recoger información
6 Procesar los datos
7 Describir los resultados
8 Analizar los resultados
9 Elaborar o redactar el informe final
10 Revisión del informe final por parte del asesor
11 Entregar el informe final
Duración (Semanas)- Fecha de inicio: 15 de mayo de 2017Actividad
84
Esta herramienta de enorme utilidad fue desarrollada por Henry Laurence Gantt
entre los años 1910 y 1915, en virtud del cual lleva su nombre y es conocida como
Diagrama o Gráfica de Gantt.
Presupuesto
Entendemos por presupuesto al cálculo y negociación anticipada de los
ingresos y egresos de una actividad económica personal, familiar, un negocio, una
empresa, una oficina, o un gobierno (para lo cual es considerado presupuesto
público). Nuestro presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir un fin previsto,
expresado en valores y términos financieros que debe cumplirse en determinado
tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Tal como se aprecia a continuación.
Donación de mis padres 500.00 Honorarios por revisión de ortografía 100.00
Recursos propios 1,100.00 Pago por asesorías 400.00
Libros y papelería 300.00
Transporte 120.00
Material didáctico 200.00
Transcripción e impresión de documentos 250.00
Oros gastos 230.00
Total de ingresos 1,600.00 Total de egresos 1,600.00
Ingresos en Dólares o Balboas Egresos en Dólares o Balboas
85
CAPÍTULO IV
RECOLECCIÓN ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN
DE LOS RESULTADOS
86
4.1. APLICACIÓN DEL INSTRUMENTO
En este capítulo, se muestran los resultados obtenidos del análisis de las
preguntas formuladas a la muestra de trabajadores que laboran en las Unidades,
Jefaturas y Departamentos que componen la Gerencia de Operaciones, para tal fin
se contemplan dos procedimientos.
4.1. VALIDACIÓN
El vocablo alude a la relevancia que posee el medio utilizado, para obtener
información determinada. En este sentido la validación de los instrumentos se
establece porque están elaborados conforme al problema de la investigación, los
objetivos propuestos y el contenido del marco teórico. Para lo cual hemos contado
con la asistencia de nuestro colaborador Marcos Antonio Vallejos, Consultor
Técnico Administrativo Aeronáutico de la Autoridad de Aeronáutica Civil, instructor
autorizado por la IATA (Asociación Internacional de Transporte Aéreo) y por la OACI
(Organización de Aviación Civil Internacional) con grado académico de Controlador
de Tráfico Aéreo con especialidad en Consultoría Aeroportuaria.
4.2. APLICACIÓN
Para la aplicación del instrumento se solicitó autorización al Vicepresidente y
Gerente de Operaciones, para realizar la actividad, explicándole que es una
87
investigación con fines académicos. Recibida la autorización procedimos a aplicar el
instrumento, lo cual se hizo al personal que forma parte de la muestra.
Cuadro N° 1 Trabajadores del AITSA al 1° de julio de 2017
Gerencia/Unidad Técnica Cantidad de empleados Porcentaje
Gerencia General 75 5%
Gerencia de Administración y
Finanzas 187 13.1.%
Gerencia de Recursos Humanos 12 0.8%
Gerencia de Operaciones 355 25%
Gerencia de Seguridad Aeroportuaria 462 33%
Gerencia de Mantenimiento 204 14.4%
Gerencia Comercial 43 3%
Gerencia de Proyectos 25 1.8%
Gerencia de Asistencia Legal 16 1.1%
Gerencia de Auditoría Interna 15 1%
Gerencia de Planificación 10 0.7%
Gerencia de Sistemas 11 0.8%
OACI 5 0.3%
Total de Colaboradores 1420 100% Fuente: Instrumento aplicado en el Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.
Análisis del Cuadro N° 1
El cuadro indica, que el total de trabajadores empleados en el Aeropuerto
Internacional de Tocumen asciende a 1,420 colaboradores al 1° de julio de 2017, de
los cuales 355 (el 25%) corresponden a la Gerencia de Operaciones. Siendo esta la
segunda gerencia con más personal después que la de Seguridad Aeroportuaria.
88
En términos porcentuales, las cifras expresan la importancia de esta gerencia,
la segunda en población laboral, cuyo personal presta servicios en turnos rotativos
para garantizar la operatividad 24/7 de la terminal aérea.
Gráfica N°1
Trabajadores del AITSA al 1° de julio de 2017
La Gráfica N°1 muestra los porcentajes por Gerencia y Unidad Técnica de
trabajadores empleados en el Aeropuerto Internacional de Tocumen, reflejando las
89
Gerencias de Seguridad Aeroportuaria, Operaciones, Mantenimiento y de
Administración como las cuatro que concentran la mayor cantidad de colaboradores.
Mientras que las Gerencias reflejadas con muy poco personal son las de Proyectos
(1.72% redondeado por Excel en 2%), Asistencia Legal (1.1= 1%), Auditoría Interna
(1%), Planificación (0.8=1%), Sistemas (0.7=1%), Recursos Humanos (0.8=1%) y la
Unidad Técnica de Enlace OACI con 0.3% de un total de 1,420 colaboradores.
4.2. MÉTODO DE MUESTREO PROBABILÍSTICO
Los métodos de muestreo probabilísticos son aquellos que se basan en el
principio de equiprobabilidad. Es decir, aquellos en los que todos los individuos
tienen la misma probabilidad de ser elegidos para formar parte de una muestra y,
consiguientemente, todas las posibles muestras de tamaño n tienen la misma
probabilidad de ser elegidas. Estos métodos de muestreo probabilísticos nos
aseguran la representatividad de la muestra extraída y son, por tanto, los más
recomendables cuando nuestro universo o población consta de los 355 trabajadores
de la Gerencia de Operaciones.
En virtud de lo anterior nos inclinamos por el Muestreo Aleatorio Simple, es el
tipo de muestreo más simple y en él se basan todos los demás métodos
probabilísticos. Para obtener los elementos de la muestra se numeran los elementos
90
de la población y se seleccionan al azar los elementos que debe contener la
muestra. Todos los elementos tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
Para seleccionar nuestros valores aleatorios usamos el programa Excel
insertando la función: =ALEATORIO.ENTRE (1,355) y damos ENTER, así nos
proporciona un número plural de opciones para seleccionar en forma aleatoria
nuestra muestra de cincuenta (50) de entre los 355 trabajadores de la Gerencia de
Operaciones. Siendo nuestra muestra de más del 10% de la población, la cual se
encuentra dentro del rango de aceptación entre 10 y 25% afirmando de esta manera
su representatividad.
Para confirmar lo anterior pasamos revista a la siguiente fórmula estadística:
Fh=n/N x100
En donde Fh = la Fracción de Estrato
n = el tamaño de la muestra
N = al Tamaño de la Población
Fh=50/355 x 100 = 0.1408 x 100 = 14.08
En virtud de lo anterior se aprecia que la Fracción de Estrato es de un 14%
con relación a la población estando así dentro del rango aceptado según la
normativa.
91
4.4. ENCUESTA APLICADA
ENCUESTA
ESTUDIO EXPLORATORIO DE LA CALIDAD SERVICIO-RESPUESTA-ATENCIÓN
EN LA GERENCIA DE OPERACIONES
Objetivo: Conocer sus impresiones sobre los actuales procedimientos de trabajo
administrativos y las acciones tomadas por la Gerencia durante el trabajo cotidiano.
Instrucciones: Encierre en un círculo la opción seleccionada o escriba en la línea
proporcionada su respuesta, según la pregunta correspondiente.
1. ¿Considera usted adecuado los procedimientos administrativos y técnicos para
el ejercicio de sus funciones?
A. Si
B. No
2. ¿Cómo considera el entorno laboral?
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
E. Muy malo
3. ¿Cómo considera la relación con sus compañeros?
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
E. Muy malo
4. ¿Cómo considera la relación con sus superiores?
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
E. Muy malo
5. ¿Cómo cataloga los procedimientos establecidos para desempeñar su labor?
A. Excelente
92
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
6. ¿Si pudiera cambiar un procedimiento en horas pico cuál sería?
Explique brevemente
_____________________________________________________________
______________________________________________________________
____________________________________________________________
7. ¿Cómo cataloga las decisiones de la Gerencia ante las necesidades de su
Departamento o Unidad?
A. Excelente
B. Bueno
C. Regular
D. Malo
E. Muy malo
8. ¿Se dan reuniones de coordinación con personas del equipo y la gerencia para
organizar el trabajo?
A. Frecuentemente
B. Algunas veces
C. Muy pocas veces
D. No, nunca
9. ¿Se caracterizan los jefes por ser puntuales y cumplidos en las demandas de
los pasajeros, clientes y colaboradores?
A. Si
B. No
10. ¿Hacen un adecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y
compañeros de trabajo?
A. Frecuentemente
B. Algunas veces
C. Casi nunca
D. No, nunca
11. ¿Los llamados de atención se hacen en público sin medir las consecuencias de
ello?
A. Frecuentemente
93
B. Algunas veces
C. Casi nunca
D. No, nunca
12. ¿Cómo considera el estilo de la Gerencia de Operaciones con relación al
personal operativo?
A. Premia el buen desempeño sin ser muy severo con el malo.
B. Premia el buen rendimiento pero también penaliza los fallos.
C. Fomenta lazos entre los trabajadores y expresan sus ideas.
D. Ayuda a los trabajadores en sus necesidades y debilidades.
E. Muchas órdenes sin dar la oportunidad de expresar sus ideas.
13. Ante incidentes o situaciones inesperadas que requieran de la toma de
decisiones inmediatas.
A. Se le permite la toma de decisiones previa consulta.
B. Debe apegarse al procedimiento y esperar indicaciones.
C. Establece sus propios mecanismos para resolver problemas.
D. Tiene libertad total de toma de decisiones.
14. Tomando en consideración el concepto operativo como inmediato y el
concepto estratégico como planes a mediano y largo plazo considera usted
que la gerencia en atención a las necesidades del personal.
A. Se preocupa más por lo estratégico que por lo operativo.
B. Le da igual importancia lo operativo y lo estratégico.
C. Se preocupa más por lo operativo que por lo estratégico.
D. No le importa ni lo uno ni lo otro.
15. En cuanto a las relaciones interpersonales de calidad en el lugar donde los
trabajadores procuran estar a gusto para así trabajar más y mejor.
A. La gerencia antepone los resultados a lo relacional.
B. La gerencia busca el equilibrio entre estos dos aspectos.
C. La gerencia antepone lo relacional a los resultados.
D. No le importa ni lo uno ni lo otro.
16. Para procurar la ventaja competitiva del Aeropuerto la Gerencia de
Operaciones.
A. Se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores.
B. Se preocupa por el desarrollo de algunos de sus colaboradores.
94
C. No se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores.
D. Se preocupa más por la productividad.
17. ¿Hacen los superiores un adecuado manejo de los conflictos que se presentan
con clientes y compañeros de trabajo?
A. Si
B. No
18. ¿Cómo percibe usted el desarrollo de alternativas por parte del despacho de
la Gerencia para satisfacer las necesidades de los colaboradores y clientes?
A. Dinámico
B. Estático
19. ¿Sus tiempos de trabajo (jornada laboral) dependen más de los horarios y que
de los resultados?
A. Si
B. No
20. ¿Considera usted que la gerencia responde a las necesidades y realidades del
Aeropuerto para afrontar la demanda actual y futura del terminal?
A. Si
B. No
¡Muchas gracias por su participación!
95
4.5. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
En este punto se presentan todos los datos tabulados junto con los resultados
de los cálculos porcentuales de cada una de las preguntas de la encuesta y de la
información lograda en concepto los usuarios indisolubles del aeropuerto, las líneas
aéreas y los pasajeros durante el año 2016-2017 y su proyección en atención a la
ampliación de la terminal aérea.
En virtud de los resultados de la investigación contamos con argumentos y
elementos suficientes que sustentan la validación de la hipótesis presentada.
“AL APLICAR EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS CON UN ESTILO
GERENCIAL ENFOCADO EN LA CALIDAD TOTAL EN LA GERENCIA DE
OPERACIONES, SUS DIRECCIONES, DEPARTAMENTOS Y JEFATURAS
PODEMOS OPTIMIZAR EL SISTEMA DE GESTIÓN AEROPORTUARIA.
Los parámetros utilizados para desdoblar los resultados en esta investigación
son:
Los resultados de la encuesta.
El estudio de la información presentada.
La forma en que el resultado valida la hipótesis.
La forma en que el resultado refuerza el marco teórico.
96
4.6. RESULTADO DE LAS ENCUESTAS
RESULTADO DE LAS ENCUESTAS
ESTUDIO EXPLORATORIO DE LA CALIDAD SERVICIO-RESPUESTA-ATENCIÓN
EN LA GERENCIA DE OPERACIONES
1. ¿Considera usted adecuados los procedimientos administrativos y
técnicos para el ejercicio de sus funciones?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Sí
24
48%
No
26
52%
2. ¿Cómo considera el entorno laboral?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Excelente 24 48%
Bueno 12 24%
Regular 6 12%
Malo 6 12%
Muy malo 2 4%
3. ¿Cómo considera la relación con sus compañeros?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Excelente 12 24%
Buena 14 28%
Regular 11 22%
Mala 10 20%
Muy mala 3 6%
97
4. ¿Cómo considera la relación con sus superiores?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Excelente 6 12%
Buena 10 20%
Regular 12 24%
Mala 22 44%
Muy mala 0 0%
5. ¿Cómo cataloga los procedimientos establecidos para desempeñar su labor?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Excelente 12 24%
Bueno 16 32%
Regular 10 20%
Malo 10 20%
Muy malo 2 4%
6. ¿Si pudiera cambiar un procedimiento en horas pico cuál sería?
Respuestas
Cantidad
Porcentaje
Comunicación con aeronaves en plataforma 21 42%
Programas de mantenimiento permanente 18 36%
La desinfección de aeronaves y equipajes 4 8%
Procedimiento de seguridad operacional 2 4%
Procedimientos de emergencia del Aeropuerto 1 2%
Acceso sin control de mecánicos a aeronaves 4 8%
98
7. ¿Cómo cataloga las decisiones de la Gerencia ante las necesidades de su Departamento o Unidad?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Excelente 4 8%
Buena 6 12%
Regular 16 32%
Mala 10 20%
Muy mala 4 8%
8. ¿Se dan reuniones de coordinación con personas del equipo y la gerencia para organizar el trabajo?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Frecuentemente 0 0%
Algunas veces 24 48%
Muy pocas veces 26 52%
No, nunca 0 0%
9. ¿Se caracterizan los jefes por ser puntuales y cumplidos en las demandas de los pasajeros, clientes y colaboradores?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Sí
18
36%
No
32
64%
99
10. ¿Hacen un adecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compañeros de trabajo?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Frecuentemente 6 12%
Algunas veces 18 36%
Casi nunca 14 28%
No, nunca 12 24%
11. Los llamados de atención se hacen en público sin medir las consecuencias de ello.
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Frecuentemente 18 36%
Algunas veces 21 42%
Casi nunca 9 18%
No, nunca 2 4%
12. ¿Cómo considera el estilo de la Gerencia de Operaciones con relación al personal operativo?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Premia el buen desempeño sin ser muy severo con el mal trabajador.
10
20%
Premia el buen rendimiento pero también penaliza los fallos.
8
16%
Fomenta lazos entre los trabajadores y expresan sus ideas.
0
0%
Ayuda a los trabajadores en sus necesidades y debilidades.
0
0%
Muchas órdenes sin dar la oportunidad de expresar sus ideas.
32
64%
100
13. Ante incidentes o situaciones inesperadas que requieran de la toma de decisiones inmediatas.
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Se le permite la toma de decisiones previa consulta.
12
24%
Debe apegarse al procedimiento y esperar indicaciones.
16
32%
Establece sus propios mecanismos para resolver problemas.
12
24%
Tiene libertad total de toma de decisiones. 10 20%
14. Tomando en consideración lo operativo como inmediato y lo estratégico
como planes a mediano y largo plazo considera usted que la gerencia en atención a las necesidades del personal.
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Se preocupa más por lo estratégico que por lo operativo.
6
12%
Le da igual importancia lo operativo y lo estratégico.
16
32%
Se preocupa más por lo operativo que por lo estratégico.
20
40%
No le importa ni lo uno ni lo otro. 8 16%
15. En cuanto a las relaciones interpersonales de calidad en el lugar donde
los trabajadores procuran estar a gusto para así trabajar más y mejor.
Opciones
Cantidad
Porcentaje
La gerencia antepone los resultados a lo relacional.
20
40%
La gerencia busca el equilibrio entre estos dos aspectos.
4
8%
La gerencia antepone lo relacional a los resultados.
16
32%
No le importa ni lo uno ni lo otro. 10 20%
101
16. Para procurar la ventaja competitiva del Aeropuerto la Gerencia de Operaciones.
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores.
4
8%
Se preocupa por el desarrollo de algunos de sus colaboradores
20
40%
No se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores.
16
32%
Se preocupa más por la productividad.
10
20%
17. ¿Hacen los superiores un adecuado manejo de los conflictos que se presentan con clientes y compañeros de trabajo?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Sí
18
36%
No
32
64%
18. ¿Cómo percibe usted el desarrollo de alternativas por parte del despacho de la Gerencia para satisfacer las necesidades de los colaboradores y clientes?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Dinámico
24
48%
Estático
26
52%
102
19. ¿Sus tiempos de trabajo (jornada laboral) dependen más de los
horarios y que de los resultados?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Sí
31
62%
No
19
38%
20. ¿Considera usted que la gerencia responde a las necesidades y realidades del Aeropuerto para afrontar la demanda actual y futura del terminal?
Opciones
Cantidad
Porcentaje
Sí
20
40%
No
30
60%
103
Gráfica N°2
Procedimientos Administrativos y Técnicos adecuados en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 2
La gráfica indica que una cantidad importante de trabajadores de la Gerencia
de Operaciones consideran que los procedimientos administrativos y técnicos no son
adecuados marcando un 52% del total de la muestra, mientras que un 48%, señala
que no. Más adelante otras preguntas nos brindan más indicadores en este aspecto.
104
Gráfica N°3
Entorno laboral en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 3
La gráfica indica que prácticamente un 84% de los consultados se siente
conforme, a gusto o muy bien en el entorno laboral, cosa que no es de extrañar
puesto que las condiciones de trabajo son establecidas de conformidad con las
normas internacionales para una terminal aérea de primer nivel en Centro América.
105
Gráfica N°4
Relación laboral entre colaboradores en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 4
El cuadro indica que existe armonía entre los trabajadores en una gran
mayoría al sumar Excelente 24%, Buena 28% y Regular 22%. Sin embargo, ese 26%
restante refleja una situación que hay que valorar.
106
Gráfica N°5
Relación laboral entre colaboradores y sus superiores en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 5
Aquí la gráfica indica que un elevado porcentaje, un 44% manifiesta que las
relaciones de trabajo con sus superiores no son adecuadas para un buen clima
laboral. Cosa que es preocupante. Esta sinceridad nos llama la atención.
107
Gráfica N°6
Procedimientos para el desempeño de labores en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 6
El cuadro indica que los procedimientos establecidos por la OACI son
apropiados, aunque existe un porcentaje que considera no son adecuados. Nos
referimos al 20% y al 4% que los desaprueban.
108
Gráfica N°7
Procedimientos anacrónicos en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 7
Aquí la gráfica indica que la mayoría coincide en señalar que la comunicación
con aeronaves en plataforma requiere de un cambio procedimental, seguido de los
programas de mantenimiento, los procedimientos de desinfección de aeronaves y
equipajes que usualmente deben tomar 15 minutos, en horas pico se hacen en
menos de cinco, el acceso a mecánicos a aeronaves sin motivo y los procedimientos
de emergencia. Esta fue una pregunta abierta que resulto en seis respuestas.
109
Gráfica N°8
Decisiones de la Gerencia y las necesidades de colaboradores en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 8
En esta gráfica se aprecia que un 20% (8%+12%) considera oportunas las
decisiones de la Gerencia con respecto a las necesidades de los estamentos que la
conforman, mientras un 28% (20%+8%) no se muestra conforme, sin embargo la
mayoría un 32% cree que puede mejorar. Da la impresión de problemas en la
comunicación administrativa o distanciamiento con el personal operativo.
110
Gráfica N°9
Reuniones de coordinación entre la Gerencia y su personal en AITSA
Análisis de la Gráfica N°9
En este punto se aprecia que los encuestados al ser indagados sobre la
frecuencia de las reuniones de coordinación entre la Gerencia y el personal para
organizar el trabajo descartaron las opciones “frecuentemente” y “nunca”, indicando
que muy pocas veces un 52% y algunas veces un 48%. Estilo autocrático a la vista.
111
Gráfica N°10
Prontitud en respuestas a demandas de pasajeros, clientes y trabajadores
Análisis de la Gráfica N° 10
Aquí la gráfica ante la pregunta la capacidad de respuesta de la gerencia
frente a las demandas de pasajeros, clientes y trabajadores, indica en un elevado
porcentaje, un 64%, que no cumplen y no brindan respuesta inmediata. Mientras el
36% da positiva su calificación. Esta es otra señal de desaprobación al estilo
gerencial actual.
112
Gráfica N°11
Manejo adecuado de conflictos presentados por clientes y trabajadores
Análisis de la Gráfica N° 11
Los conflictos en el área de trabajo son comunes en un mundo globalizado por
el estrés laboral. Aquí la gráfica indica que un alto porcentaje, un 36% manifiesta que
algunas veces se hace un adecuado manejo de los conflictos. Si sumamos las
respuestas casi nunca 29% y nunca 24% el resultado es un 88% versus un 12% de
frecuentemente, esto es inaceptable para un buen clima laboral.
113
Gráfica N°12
Manejo de llamados de atención a los trabajadores en público
Análisis de la Gráfica N° 12
Aquí la gráfica ante la pregunta del manejo de llamados de atención a los
trabajadores en público, cabe señalar que el 22% (18% casi nunca y 4% nunca)
mientras que un elevado porcentaje, un 42% manifiesta que algunas veces y un 36%
que frecuentemente, propio de un estilo gerencial dominante y enérgico.
114
Gráfica N°13
Estilo Gerencial con relación al desempeño de los trabajadores operativos
Análisis de la Gráfica N° 13
Aquí la gráfica indica que el estilo gerencial con relación al desempeño de los
trabajadores es considerado en un 64% autocrático, un 20% lo considera paternalista
y un 16% democrático.
115
Gráfica N°14
Conducta del personal trabajador ante incidentes o situaciones inesperadas
Análisis de la Gráfica N° 14
Aquí la gráfica indica que ante incidentes o situaciones inesperadas un 32%
responde que deben apegarse al procedimiento y esperar indicaciones, mientras que
en un 48% (24%+24%) coinciden en que se le permite tomar decisiones o
mecanismos para resolver incidentes y un 20% plena libertad para actuar. Esto llama
nuestra atención puesto que en este aspecto la gerencia se muestra laissez faire.
116
Gráfica N°15
Considerando la gerencia de operaciones en AITSA lo operativo como
inmediato y lo estratégico como planes a mediano y largo plazo
Análisis de la Gráfica N° 15
Aquí la gráfica indica que un 40% manifiesta que la gerencia se preocupa más
por lo operativo que por lo estratégico, según un 48% (el 32% le da igual + el 16%
no le importa), orientado al laissezferismo. Mientras que un 12% señala que se
preocupa más por lo estratégico.
117
Gráfica N°16
Las relaciones interpersonales de calidad en el lugar de trabajo
Análisis de la Gráfica N° 16
La gráfica indica que al considerar las relaciones interpersonales de calidad en
el lugar de trabajo un elevado porcentaje, un 40% manifiesta que la gerencia
antepone los resultados a las relaciones interpersonales y el 20% no le importa,
sumando un 60%. Lo que importa es que cumplan su trabajo indistintamente a las
relaciones entre compañeros de trabajo.
118
Gráfica N°17
Productividad versus Desarrollo de los Trabajadores
Análisis de la Gráfica N° 17
Aquí la gráfica indica que un elevado porcentaje, un 40% considera que la
gerencia se preocupa por el desarrollo de algunos de sus compañeros, y sólo un 8%
considera que se preocupan por el desarrollo de todos los colaboradores. Mientras el
32% sostiene que el desarrollo de los Trabajadores no es asunto que le preocupe a
la gerencia y un 20% destaca que la gerencia se preocupa más por la productividad.
119
Gráfica N°18
El manejo de conflictos entre clientes y colaboradores en AITSA
Análisis de la Gráfica N° 18
Aquí replanteamos el tema de conflictos entre clientes y colaboradores en
para contrastar con la pregunta N° 10. La gráfica indica que un alto porcentaje, un
54% manifiesta que el manejo de conflictos entre clientes y colaboradores no es el
adecuado, en contra posición del 36% que sostiene que sí. Cosa que coherente con
los resultados de la pregunta N°10.
120
Gráfica N°19
Percepción de trabajadores en AITSA, Dinámica versus Estática
Análisis de la Gráfica N° 19
Aquí la gráfica indica que la mayoría de los encuestados un 52% manifiesta
que la percepción de los trabajadores en el Aeropuerto Internacional de Tocumen es
que el desarrollo de las alternativas u opciones e indicaciones de trabajo en la
gerencia es Estática, algo predecible.
121
Gráfica N°20
Preferencia de trabajadores en AITSA, Horarios versus Resultados
Análisis de la Gráfica N° 20
Según los resultados de la encuesta el 62%, indica que la preferencia de
trabajadores va orientada más a cumplir sus horarios de trabajo que un compromiso
por obtener resultados óptimos. Mientras que se observa que el 38% manifiesta que
están más pendientes de cumplir con los resultados que con los horarios.
122
Gráfica N°21
Percepción de los trabajadores de la gerencia frente a la demanda futura
Análisis de la Gráfica N° 21
El personal encuestado considera que la Gerencia de Operaciones no
responde a las necesidades y realidades exigidas para afrontar la demanda actual y
futura del terminal aeroportuario, esto se aprecia en el 60% reflejada en la gráfica.
En los cuadros y gráficos siguientes se aprecia la creciente demanda de los
usuarios entendiéndose aviones militares, oficiales, compañías aéreas de pasajeros
y de carga en todo el año 2016 y se estima que en el 2017 están en aumento.
123
USUARIOS: COMPAÑÍAS AEREAS Y PASAJEROS
124
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127
128
129
130
Los cuadros y gráficos presentados muestran una terminal aérea con un gran
volumen de tráfico que aumentan notablemente en los meses de julio y diciembre
evidenciando la creciente demanda de los usuarios que se demuestra en todo el año
2016.
La información recabada nos indica con certeza apodíctica la necesidad de
realizar ajustes o cambios en la Gerencia de Operaciones a fin de optimizar el
sistema de gestión aeroportuaria y la prestación de servicios a los usuarios para
entregarles una mayor seguridad, rapidez, eficiencia y comodidad; que han de
repercutir en beneficios tales como por ejemplo reducir los tiempos de espera en los
trámites del aeropuerto en la atención de embarque; o la reducción de tiempos de
espera en la recepción y entrega de los equipajes, etc. En virtud de lo anterior es
necesario contar con un estilo gerencial adecuado y cónsono con la realidad de un
ambiente exigente y hasta estresante.
El estilo gerencial puede definirse como el conjunto de acciones realizadas por
el gerente para promover el funcionamiento de la organización. Por tanto, este puede
asociarse con el liderazgo definido por Davis y Newstrom (2000, p.239) como “el
proceso de influir en los demás para que traten de alcanzar con entusiasmo los
objetivos establecidos”. En este sentido pueden señalarse tres tipos fundamentales
de estilos gerenciales señalados por Davis y Newstrom (2000, p.247): Autocrático,
Democrático o participativo y Laissez faire o de rienda suelta.
131
Estilo Autocrático. Para Davis y Newstrom (2000, p.247) el gerente
autocrático se caracteriza por centralizar el poder y la toma de decisiones en sí
mismo concentrando totalmente la autoridad y asume por completo la
responsabilidad.” Asimismo, Dessler (2002, p.159) expresa “el gerente autocrático
ejerce mayor autoridad sobre el grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor
parte de las decisiones”. De lo anterior se infiere que este estilo gerencial es
negativo, pues el gerente actúa de manera dominante, lo cual ocasiona
inconformidad y sentimientos agresivos en los empleados.
Chiavenato (2001) señala que el gerente autocrático centraliza en él todo el
poder y las decisiones por lo cual sus empleados no tienen ninguna libertad para
elegir. Asimismo, es dominante, imparte órdenes y toma medidas para ejecutar las
tareas sin explicarlas al grupo. En otras palabras, este gerente centraliza el poder y
mantiene el control de todo en sus manos. Puede entenderse entonces que el
gerente autocrático es absolutamente directivo por cuanto comunica a los empleados
exactamente lo que se pretende hacer. Su comportamiento consiste en planear,
programar actividades, establecer objetivos de desempeño y patrones de
comportamiento, además de adhesión a las normas así como a los procedimientos.
Cabe señalar que este estilo gerencial se considera centrado en el trabajo pues
su objetivo es completar la tarea usando para ello la supervisión cercana para
verificar si los empleados ejecutan las labores usando los procedimientos específicos
132
para ello. Es un gerente que confía en la coerción y en el legítimo poder de influir en
la conducta así como en el desempeño de sus trabajadores.
Lo anterior implica que el gerente autocrático se enfoca hacia los resultados del
trabajo por lo cual se preocupa más porque se cumplan los requisitos de una tarea
vigilando los resultados del desempeño así como los métodos, los procesos, las
reglas y los reglamentos.
Estilo Democrático. Según Gary Dessler (2000, p.159) el gerente democrático
se caracteriza por “delegar gran parte de su autoridad al grupo y permite a sus
subalternos mucha amplitud para tomar sus propias decisiones”. En este sentido,
Davis y Newstrom (2000, p.247) expresan que “el gerente con estilo democrático se
caracteriza por descentralizar la autoridad, y por darle participación a los
subordinados en la toma de decisiones mediante consultas”.
De lo anteriormente expuesto se deduce que el gerente democrático utiliza la
discusión en grupo, en la cual se aprovechan las de éste para la toma de decisiones
compartidas. Asimismo, este estilo gerencial estimula a los empleados a expresar
sus ideas y formular sugerencias para la solución de problemas. En ese sentido,
Chiavenato, (2005) señala que el gerente con estilo democrático consulta a los
empleados, pide sugerencias y las considera antes de tomar decisiones. Asimismo,
valora las opiniones de estos, siendo el indicado para propiciar la satisfacción en
133
tareas no repetitivas las cuales involucran el ego de los mismos. Este estilo gerencial
destaca el interés por los empleados aceptando sus diferencias individuales. En este
estilo, las directrices son debatidas y decididas por el grupo, el cual es estimulado
por el gerente para trazar tanto objetivos como acciones el cual decide sobre la
división de las tareas en donde cada miembro tiene libertad para escoger a sus
colegas.
Se considera un estilo gerencial centrado en los empleados por cuanto hace
mayor énfasis en las personas que en el trabajo en sí, por lo cual actúa como apoyo
y retaguardia de los subordinados. Asimismo, el gerente democrático facilita la
participación de los miembros de su personal en la toma de decisiones valorando sus
opiniones además de ayudarlos a ejecutar los trabajos en el tiempo necesario
trabajando como orientador del equipo. En virtud de lo planteado puede decirse que
el gerente democrático cree en las personas que hacen el trabajo así como en la
delegación de la toma de decisiones ayudando a sus empleados para que satisfagan
sus necesidades, en un ambiente de apoyo.
Estilo Laissez Faire. En opinión de Davis y Newstrom (2000, p.247) el
gerente laissez faire adopta una manera de dirigir en la cual se evita el poder y la
responsabilidad dependiendo “en gran medida del grupo para establecer sus propias
metas y resolver problemas”. Al respecto, Dessler (2002, pp.158-159) señala que
“este estilo gerencial se identifica con la adopción de una política no intervencionista
134
con sus empleados y la concesión de libertad total de toma de decisiones a sus
subordinados”. De lo anteriormente expuesto, se infiere que este estilo gerencial
considera al gerente con un desempeño menor, pues éste o participa en la toma de
decisiones ni supervisa la forma como sus empleados desempeñan su trabajo.
Así mismo, el gerente laissez faire dirige sin controles adecuados ocasionando
un menor rendimiento en la organización. En empresas o instituciones de formación
y capacitación este estilo gerencial se caracteriza por dejar en manos de los
instructores la conducción del plantel o centro, lo cual ocasiona la aparición de
enfrentamientos entre éstos, debido al establecimiento de necesidades y
expectativas divergentes que impide la consecución de los objetivos establecidos.
Al respecto, Chiavenato (2001) señala que el gerente laissez faire tiene una
participación mínima, supervisa tomando distancia y brindando completa libertad
para las decisiones del grupo o individuales. No hace intento alguno por evaluar o
regular las acciones del grupo. Visto de esta forma, el gerente laissez faire se
abstrae totalmente dando entera libertad a los grupos para que tomen las decisiones
individuales o grupales. Por ello en esas instituciones las tareas se desarrollan
fortuitamente, con oscilaciones, por cuanto es el grupo quien elige la división de las
tareas y sus colegas por lo cual la selección no es siempre la más apropiada.
Todos estos estilos gerenciales son utilizados por los directivos, sin embargo, el
135
estilo dominante establece la diferencia en la manera de gerenciar y en esta
investigación los resultados demuestran una inclinación por el estilo Autocrático y en
algunas ocasiones Laissez Faire.
El presente estudio plantea la Calidad Total como el modelo gerencial para
optimizar la Gerencia de Operaciones y el Sistema de Gestión Aeroportuaria, ésta
consiste en promover un proceso continuo que garantice y asegure el
mantenimiento de estándares adecuados (generalmente altos, y según normas
establecidas) las cuales se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del
mercado.
El modelo es útil para posicionar la imagen de la empresa o institución,
mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asumir una mayor
responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como
consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de estándares y normas.
El modelo gerencial de Calidad Total propuesto junto con un estilo
democrático y participativo es desarrollado en el siguiente capítulo de la presente
investigación.
136
4.7. CONCLUSIONES
Los procedimientos administrativos actuales que se llevan a cabo en la
Gerencia de Operaciones de la empresa Aeropuerto Internacional de
Tocumen S.A. por lo general responden a las normas establecidas por la
OACI (Organización de la Aviación Civil Internacional) y la IATA (International
Air Transport Association - Asociación Internacional de Transporte Aéreo). No
obstante el estilo gerencial influye en la efectividad, aplicación y seguimiento
de los procedimientos.
La Gerencia General del aeropuerto ha sido asignada en reiteradas ocasiones
a personas que no tienen conocimiento, formación o experiencia en
Administración Pública y mucho menos en Administración Aeronáutica, por lo
que descansa prácticamente en un 100% en los Gerentes y personal técnico
que allí laboran. En este sentido las relaciones entre la Gerencia General y la
Gerencia de Operaciones son de vital importancia.
En la actualidad el estilo gerencial aplicado en la Gerencia General y en la
Gerencia de Operaciones es determinante para el manejo tanto administrativo
como técnico del Aeropuerto y precisa de una adecuación administrativa en
materia de tareas de gerencias relacionadas con las particularidades propias
137
de la empresa dedicada a la aviación civil, a fin de prepararla para afrontar los
retos de la alta gerencia del aeropuerto ampliado en el 2019.
El estilo gerencial que aplica la Gerencia de Operaciones del Aeropuerto
Internacional de Tocumen S.A. es en esencia autocrático. Los resultados de
esta investigación se ajustan a este estilo en atención a lo planteado por Gary
Dessler quien expresa “el gerente autocrático ejerce mayor autoridad sobre el
grupo de trabajo y toma unilateralmente la mayor parte de las decisiones.” De
lo anterior se infiere que este estilo gerencial es negativo, pues el gerente
actúa de manera dominante, lo cual ocasiona inconformidad y sentimientos
agresivos en los empleados. Dessler, Organización y administración: enfoque
situacional (2002, p.159)
Los procedimientos actuales, fundamentalmente técnicos, que realizan las
Direcciones, Departamentos y Jefaturas de la Gerencia de Operaciones del
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. son 54 y están descritas en el
Manual de Procedimientos Operativos, puntualizados en detalle en el Anexo
de esta investigación.
La estructura, sobre la cual descansan los procedimientos administrativos y
técnicos realizados en las Direcciones, Departamentos y Jefaturas de la
138
Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. son
las normas de la FAA, la OACI y la IATA.
Las causas que motivan la necesidad de innovar los procedimientos
administrativos en los estamentos que componen la Gerencia de Operaciones
son los inconvenientes que atraviesan usuarios y colaboradores en horas
pico, es decir, momentos de mucho tráfico.
Se requiere mejorar algunos procedimientos administrativos existentes de
manera que respondan a las necesidades y realidades del Aeropuerto
Internacional de Tocumen para afrontar la demanda actual y futura del
terminal.
139
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN
140
5.1. MODELO PROPUESTO
El análisis de los cuadros, respuestas de las preguntas de la encuesta y las
gráficas que se plasman en el capítulo precedente, demostró que actualmente hay
una situación de inconformidad por procesos y manejos gerenciales que no
contribuyen a un clima laboral óptimo en la Gerencia de Operaciones de la empresa
Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.
Este aeropuerto se encuentra con deficiencias y dificultades para una gestión
eficiente a tiempo real de sus recursos, ésta situación debido principalmente por las
perturbaciones a las que se ve sometido propias de las organizaciones tipo IV,
complejas y dinámicas. Las tareas relacionadas con la atención a las aeronaves
durante su llegada o escala en el aeropuerto no son simple ni sencillas, requieren de
un entrenamiento y un conocimiento previo. La complejidad en la gestión aparece
cuando se concentran en un período corto de tiempo un número elevado de
operaciones que deben de ser atendidas de manera simultánea, donde es necesario
compartir el máximo número de recursos posibles para reducir costes sin perjudicar
la calidad del servicio.
De allí, que con el objeto de mejorar en forma integral los procesos tanto
administrativos como técnicos que sumados al estilo gerencial inadecuado generan
141
el nivel de insatisfacción y demás situaciones anómalas, presentamos una propuesta
que implica la calidad total aplicada a la Gerencia de Operaciones.
La gerencia es la parte de la organización que tiene la responsabilidad de
dirigir y gestionar los principales asuntos estratégicos y operativos de una empresa.
Hay diversos tipos de estilos gerenciales y es vital conocer el tipo de gerencia que
vaya acorde a la actividad o característica de tu negocio. La gerencia es una
actividad realizada por las personas y, por ende, está influenciada por sus
características, las cuales forman elementos determinantes a los que han llamado
estilos gerenciales. Los cargos gerenciales demandan de habilidades tales como
liderazgo y capacidad para negociar y armonizar.
El modelo propuesto implica la continua participación de los trabajadores de la
empresa con el fin de mejorar procesos, servicios, etc. Esta Calidad Total no se
limita a una técnica administrativa o de gestión, sino que su concepción es mucho
más profunda, ya que empieza y termina con las personas, es decir que es una
filosofía que se demuestra en el ser, pensar y actuar de las personas de Calidad.
Personas de Calidad obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.
Dentro de la calidad total son aplicables algunos conceptos como benchmarking,
reingeniería de procesos y el Kaizen. Este último es precisamente el método el que
proponemos.
142
5.2. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Instaurar en la Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de
Tocumen un nuevo modelo gerencial orientado hacia la calidad total
fundamentado en un sistema y procesos conocidos enfocados en la mejora
continua de la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.
Reducir hasta eliminar las actividades y procesos inconvenientes para
encaminar a la Gerencia de Operaciones en dirección a una gestión eficiente
a tiempo real de sus recursos.
5.3. PLAN ESTRATÉGICO DE LA PROPUESTA
Este plan recoge las principales líneas de acción, es decir, la estrategia, que
nos proponemos seguir en la aplicación de la propuesta. Así, el Plan Estratégico se
redacta en función de los principales objetivos y en él se especifican las líneas de
actuación concretas orientadas a la consecución de los objetivos que deben ser
cumplidos en nuestra propuesta a saber:
Identificar el área o áreas de la Gerencia de Operaciones y aspectos a
considerar para implementar el método kaizen siempre y cuando esté en
143
acorde con los objetivos de empresa y se cuente con la aprobación de la
Gerencia General del Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A.
Seleccionar equipos de trabajo pionero que estén en coordinación con la
Gerencia de Operaciones para ser ilustrados en la implementación del nuevo
modelo.
Procurar que los equipos de trabajo cuenten con datos que reflejen las
falencias o debilidades del modelo actual.
Analizar los datos y sus causas principales en lo concerniente a
procedimientos técnicos y administrativos en las Direcciones, Departamentos
y Jefaturas de la Gerencia de Operaciones.
Constatar en el sitio, ir al área donde se produce el problema y verificar los
datos obtenidos anteriormente. Es posible que se conozca más del problema
y se eliminen o aumenten más variables o causas antes mencionadas.
Establecer un plan de Contramedidas que contemplen las variables o posibles
causas y las contramedidas posibles identificando las que son críticas para la
mejora del proceso.
144
Preparar un cronograma de actividades en donde se plasme las fechas de
seguimiento y evaluación de resultados tanto para los aspectos técnicos como
para los administrativos de la Gerencia de Operaciones.
Implementar el nuevo sistema que optimiza y simplifica procesos.
5.4. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Mejoramiento Continuo Kaizen
El Kaizen en administración es una metodología planeada, sistemática y
organizada que tiene como objetivo lograr un cambio de las prácticas existentes que
lleve a la optimización en el rendimiento empresarial. Este modelo proveniente de la
gerencia japonesa, también identificada con la Calidad Total, se diferencia de ésta en
la manera como se implanta. La Calidad Total, per sé, se lleva a cabo como un
“proceso de choque” mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con
un gran énfasis en la participación de la gente. Su mayor exponente y creador de
este sistema es el profesor japonés Masaaki Imai, considerado el padre de Kaizen y
fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza a partir de 1985.
145
La propuesta trabaja específicamente tres niveles de la calidad: En primer
lugar el correspondiente a los procesos, en segundo lugar el mejoramiento de
aquellas áreas definidas o vinculadas, y en tercer lugar la innovación en todo sentido
y en todos los puntos del proceso productivo.
Se caracteriza por una gran participación por parte del personal en todos los
estamentos de la empresa de quienes se reciben toda clase de sugerencias y
aportes que afectan positivamente la productividad y la disminución de los costos.
Sirve para mejorar en especial los procesos de las empresas de producción
del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta
el mejoramiento continuo no solo de la empresa, sino también de la gente que labora
en ella ya sean producción de bienes o prestación de servicios. Luego entonces
gerentes de calidad procuran contar con trabajadores de calidad, obtienen productos
de calidad y brindan servicios de calidad.
Peter Ferdinand Drucker sostiene que el éxito está garantizado para
“Aquellas organizaciones que no solo se interesan en llevar a cabo un proceso
de Calidad que impacte la empresa misma, sino también que promuevan el
mejoramiento integral de la calidad de vida personal y familiar de sus
trabajadores.” (DRUCKER, PETER. Los Desafíos de la gerencia para el Siglo XXI
2002 pág.66).
146
Se hace necesario cuando como parte de un proceso de Calidad, la empresa
quiera mejorar integralmente el proceso productivo o de servicio contando con sus
trabajadores en todos los niveles. Es muy parecido a la Calidad Total per sé, pero
con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido a todos los empleados de la
organización desde el Gerente hasta el nivel operativo.
En cuanto a la implantación operacional se le da un gran énfasis al proceso
denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar). Se promueve la
generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los cuales
acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus
sugerencias de mejora.
La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente conformados por
iniciativa de sus miembros) promovidos en la calidad total. Los círculos de
participación se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen
con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.
Su mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una cultura
basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción.
Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su
práctica y mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su
147
competitividad, además de cumplir una función social como es la de mejorar
totalmente la calidad de vida de sus empleados.
Se identifican dos etapas generalmente: la etapa del aseguramiento (proceso
educativo y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo
indica es realizada por un certificador autorizado. Este modelo promueve la
competitividad, el valor agregado, crecimiento y participación en el mercado.
Todo ello se traduce en resultados de utilidades y rentabilidad; luego el mayor
impacto se traduce en la alta valoración de la empresa o institución en temas de
liquidez y solvencia.
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en
una serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha
de seis sistemas fundamentales:
Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
Un sistema de producción justo a tiempo
Mantenimiento productivo total
Despliegue de políticas
Un sistema de sugerencias
Actividades de grupos pequeños
148
Entre las diferentes técnicas que se pueden utilizar para el desarrollo de un
programa de mejora basado en el Método Kaizen, destaca la técnica basada en las
cinco (5) S. Se trata de cinco palabras japonesas que, de forma sistemática, ofrecen
el paso a paso para su implementación.
1. Seiri (descarte)
Es el primer paso y consiste en diferenciar, dentro de un proceso productivo,
los elementos necesarios de aquellos que no los son.
2. Seiton (organización)
Consiste en elaborar un listado de todos los elementos identificados en el
paso anterior, con el objetivo de organizarlos y/o estructurarlos, de manera que su
localización sea más sencilla.
3. Seiso (identificación)
Es el punto más importante. En él se identificará el problema, es decir, que es
lo que hace innecesario a ese elemento dentro del proceso productivo, y se le
pondrá solución.
4. Seiketsu (estandarización)
149
En esta fase se busca estandarizar los resultados obtenidos en las tres fases
anteriores. Consistirá fundamentalmente en acciones de mantenimiento de las
mejoras obtenidas, transformándolas en permanentes.
5. Shitsuke (disciplina)
Consiste en promover la idea del Kaizen y fomentar el compromiso con las
cinco S, es decir, convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos
establecidos y estandarizados.
FIGURA No. 4
KAIZEN
150
¿Qué beneficios reporta su implementación?
La práctica ha puesto de relieve que la aplicación del Kaizen aporta una serie
de valiosos beneficios para las organizaciones. Entre otros:
• Incrementos considerables en los niveles de productividad
• Reducción de costes
• Mejoras en los estándares de calidad
• Mejora en el servicio al cliente
• Reducción del tiempo de ejecución de procesos
• Bajos niveles de inventarios de insumos
• Excelente clima y ambiente laboral.
Por ello, establecidos una correcta estrategia y plan de implementación, así
como una adecuada capacitación e inmediata puesta en práctica, permite obtener
resultados en un corto periodo de tiempo.
Además, su implantación, por lo general, no requiere de una gran inversión o
grandes desembolsos económicos, por lo que la relación entre el coste y sus
resultados, resulta ser varias veces positiva. Y ello, no sólo en el corto plazo. En la
medida que los procesos se mejoran de forma progresiva y continua en el tiempo,
tiene una importante repercusión también en el largo plazo.
151
Para la Gestión Aeroportuaria, la cual consiste en un conjunto de
procedimientos, trámites y decisiones que se llevan a cabo para operar un
aeropuerto en lados tierra y aire, coordinando labores técnicas y administrativas con
la eficiencia y eficacia necesaria en el momento preciso para que las actividades no
se detengan, el Kaizen resulta de invaluable utilidad.
5.5. RECOMENDACIONES
En atención a que se comprueba la validez del presente estudio exploratorio,
esta investigación novedosa en nuestro medio abre el campo de opciones para
ahondar en el tema de la Administración Aeroportuaria que en Panamá a pesar de
contar con el Aeropuerto más importante de la región se carece de investigaciones y
estudios especializados, más aún de instituciones académicas que impartan
cualquiera de las modalidades de Administración Aeroportuaria como oferta
académica. En virtud de lo anterior y considerando las conclusiones a que hemos
llegado procedemos a presentar las siguientes recomendaciones.
Los procedimientos administrativos en la Gerencia General, si bien es cierto
responden a las normas de la OACI y la IATA deben retroalimentarse con
reuniones periódicas de Gerencias que también actualicen su efectividad con
152
reuniones del equipo operativo. En este sentido un estilo gerencial
participativo se hace necesario a este nivel.
Debido a que el cargo de Gerente General del aeropuerto es de libre
designación por el presidente de la república y que la Ley 23 del 29 de enero
de 2003 en su artículo 7 indica que para ocupar el cargo de Gerente General
del Aeropuerto se requiere: Ser de nacionalidad panameña, no haber sido
condenado por cualquier delito doloso, ser persona de reconocida probidad
además poseer título universitario y un mínimo de cinco años de experiencia
en administración; no nos extraña que en reiteradas ocasiones se designen a
personas sin el conocimiento, formación o experiencia en administración
aeronáutica definida. Nuestra sugerencia en este aspecto sería promover un
cambio en la Ley que señale taxativamente como requisito título universitario
en Administración Pública además de estudios o experiencia en
Administración Aeronáutica o Aeroportuaria. Mientras tanto que la Gerencia
General se haga acompañar de profesionales con solvencia en este tema.
Sugerimos el modelo Kaizen de Calidad Total a ser considerado en la
Gerencia General y en la Gerencia de Operaciones para en función de la
búsqueda del mejoramiento continuo procurar un manejo técnico y
administrativo que procure la actualización constante en materia de tareas de
153
gerencias relacionadas con las particularidades propias del aeropuerto a fin de
prepararlo para afrontar los retos de la alta gerencia a partir del 2019.
Recomendamos el cambio de timón en el estilo gerencial que aplica la
Gerencia de Operaciones del Aeropuerto Internacional de Tocumen S.A. En
este aspecto el estilo Democrático o Participativo destaca el interés por los
empleados aceptando sus diferencias individuales. En este estilo, las
directrices son debatidas y decididas por el grupo, el cual es estimulado por el
gerente para trazar tanto objetivos como acciones el cual decide sobre la
división de las tareas en donde cada miembro tiene libertad para hacer
sugerencias.
Sugerimos que en la Gerencia de Operaciones se implemente el Método
Kaizen como parte de la Calidad Total desarrollado en nuestra propuesta. La
gerencia debe tener presente que el cambio eficaz no sólo depende de los
individuos, sino también del grupo, pues el mismo es un instrumento para el
ejercicio de firmes presiones en sus miembros a favor de las innovaciones.
Por tanto, el gerente requiere ser capaz de reforzar un ambiente de apoyo
psicológico al cambio, presentándolo como base en los requerimientos de la
institución, exponiéndolo con razones objetivas (relacionadas con el
desempeño) a favor de la innovación, con razonamientos convincentes,
sustanciados.
154
Se sugiere tener presente los inconvenientes que atraviesan usuarios y
colaboradores en horas de alto tráfico, así como las diversas causas que
motivan la necesidad de innovar los procedimientos administrativos en un
momento dado. Por consiguiente, el gerente debe poseer una serie de
características que permitan el cambio de paradigma, el cual lo convierta en
un directivo innovador, transformador, es decir, abierto al cambio.
Recomendamos mejorar algunos procedimientos administrativos existentes de
manera que respondan a las necesidades y realidades del Aeropuerto
Internacional de Tocumen para afrontar la demanda actual y futura del
terminal.
Se propone la evaluación de los casos que presenten anomalías y deficiencia
respecto a los criterios de calidad y condiciones de seguridad bajo las cuales
se deben prestar los servicios autorizados de atención al pasajero, apoyo a
aeronaves, movimiento en plataforma, transportación, y traslado de equipaje
en el Aeropuerto, dictando las acciones preventivas y correctivas necesarias.
Recomendamos reuniones que propicien el trabajo grupal y la participación de
todos en beneficio de la empresa y de la calidad aeroportuaria.
155
Proponemos la elaboración de los Avisos de No Conformidad respecto de la
prestación de los servicios de mantenimiento técnico y de aseo que afecte las
labores operativas en la terminal.
Consideramos oportuno mantener los canales de comunicación abiertos al
personal para oír ideas y opiniones que puedan servir de insumos para una
toma de decisiones consensuadas que promuevan la participación activa de
estos en los procesos, cambios o transformaciones requeridos por los
Departamentos y Unidades que forman la Gerencia de Operaciones.
156
BIBLIOGRAFÍA
157
BIBLIOGRAFÍA
1. AMENDAL, LUCIANO V. Administración Pública Contemporánea. Editorial
Limusa. México D.F. 2011. México.
2. BÁRCENAS, L. ROBERTO K. Desarrollo de Modelos en Administración
Empresarial. Editorial Prentice Hill. México S.A. México D.F. 2010.
México.
3. CARVAJAL, LINA SOFÍA. Administración Gubernamental y Privada.
Editorial Lals. San José, 2010. Costa Rica.
4. CHASE, RICARD B. Y JACOBS F. ROBERTS. Administración de
Operaciones, Producción y Cadena de Suministros. Editorial. Mc Graw
Hill 2014. México.
5. CHESTER, C. OLIVER. Desafíos de las Organizaciones
Gubernamentales. Editorial Limusa, S.A. 2009. DF. México.
6. CHIAVENATO, IDALBERTO. Comportamiento Humano. Editorial Thomson.
2005. México.
7. CHIAVENATO, IDALBERTO. Introducción a la Teoría General de la
Administración. 7ma. ed. Mc Graw Hill. 2004.: México.
8. CHIAVENATO, IDALBERTO. Administración en los nuevos tiempos.
Editorial Mc Graw Hill. 2001. Bogotá.
9. CORVIN, GARUSO EFRAN. La Globalización y el Estado Moderno.
Editorial LMHO. 2000. DF. México.
10. DAVIS Y NEWSTROM. Comportamiento humano en el trabajo.
158
Comportamiento Organizacional. Editorial Mc Graw Hill. 2000. Estados
Unidos.
11. DE LIMA, OLÍAS. La Nueva gestión Pública. Prentice Hall. 2004España.
12. DESSLER, G. Organización y Administración. Enfoque Situacional. Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana S.A. 2000. México.
13. DURBIN J. ANDREW. Fundamentos de Comportamiento Organizacional.
Ediciones Thompson. 2002. México.
14. DRUCKER, PETER. Los Desafíos de la gerencia para el Siglo XXI. Editorial
Norma. 2002. Colombia.
15. GONZÁLEZ, GUSTAVO. OLIGASTRI, ENRIQUE (compiladores). La
Gerencia Pública. ¿Asunto Privado? Gerencia Privada, Asunto
Público. 2ª. ed. UNIANDES. 2000. Colombia.
16. GUZMAN, AMARO. Introducción a la Administración Pública. Edición.
Editorial Mc Graw Hill. 1994. México.
17. FARÍAS, OSORIO EFRAN. Principios de Psicología Laboral. Editorial
Tecno, S.A. 2012. Madrid, España.
18. HAROLD KOONTZ Y HEINZ WEIHRICH. Administración, una perspectiva
global. 11ª. ed. Editorial Mc Graw Hill. 1998. México.
19. HERNÁNDEZ, SAMPIERI ROBERTO. Metodología de la Investigación.
Editorial Mc. Graw Hill. 2008. México D.F. México.
20. MÁRQUEZ DE PÉREZ, AMELIA ET ALL. Función Pública para un buen
gobierno. Editorial Universidad de Panamá-Imprenta Universitaria. 2012.
Panamá.
21. MURGAS, L. ANTONIO M. Administración de Recursos Humanos. Editorial
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Limusa, S.A. 2012.México D.F. México.
22. ROBBINS, STEPHEN P. MARY COULTER. Administración. 8va. ed.
Editorial Pearson Hall. 2005. México.
23. PFEFFER, JEFFROY. Nuevos Rumbos en la Teoría de la Organización,
Problemas y Posibilidades. Oxford University Press. 2000. México.
24. STEPHEN, P. ROBBINS, MARY COULTER. Administración. 8va. ed.
Editorial Pearson Hall. 2005. México.
25. STONER, JAMES. Administración. 3ra. ed. Prentice-Hall, Hispanoamérica,
S.A. 1990. México.
26. THOMPSON, PHILIP C. Círculos de Calidad, Cómo hacer que funcionen.
2da edición. Grupo Editorial Norma. 1997. Barcelona.
MANUALES
1. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS DEL AEROPUERTO
INTERNACIONAL DE TOCUMEN. Gerencia de Operaciones, Aeropuerto
Internacional de Tocumen. 2005. Panamá.
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ANEXO
