UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/3891/1/94....

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

LICENCIADO EN SISTEMA DE INFORMACIÓN

ÁREA SISTEMA DE INFORMACIÓN

TEMA

BALANCED SCORECARD PARA PYMES Y EMPRESAS NUEVAS

AUTOR RIVADENEIRA OCAMPOPABLO FERNANDO

DIRECTOR DE TESIS ING. RAMOS TOMALÁ DAVID FERNANDO. MBA

2013 GUAYAQUIL - ECUADOR

La responsabilidad por los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis corresponde exclusivamente al autor.

Pablo Rivadeneira Ocampo

C.I. 0915099824

DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación se lo dedico en primer lugar a

Dios,quién me ha dado la oportunidad de experimentar su amor y

protecciónen cada momento de mi vida. Aquel que me capacitó para

poder llegar aéste momento tan importante de mi existencia.

Se lo dedico también a mis Padres y Esposa quienes con su esmerohan

contribuido en mi formación profesional, no dudando en ningúnmomento

de transmitirme su amor, su lealtad y valores que han guiadomi caminar.

Gracias por ser una familia tal como son.

AGRADECIMIENTO

A todas las personas que hicieron posible llegar hasta este momento tan

importante de mi vida y lograr otra meta más en mi carrera.

GRACIAS A MIS PADRES PABLO Y MARÍA

Por su cariño, comprensión y apoyo sin condiciones ni medida. Gracias

por guiarme sobre el camino de la educación. Creo ahora entender

porque me obligaban a terminar mi tarea antes de salir a jugar, y muchas

cosas más que no terminaría de mencionar.

GRACIAS A MI AMOR GRISS

Por tu apoyo, compresión y amor que me permite poder lograr lo que me

proponga. Gracias por escucharme y por tus consejos (eso es algo que lo

haces muy bien). Gracias por ser parte de mi vida; eres lo mejor que me

ha pasado.

INDICE GENERAL

No. Descripción Pág.

Prólogo 1

CAPÍTULO I

ANÁLISIS DEL PROYECTO Y SU ENTORNO


1.1 Antecedentes 3

1.2 Identificación del Problema 4

1.2.1 Nombre de la Empresa 7

1.2.2 Descripción del Negocio 7

1.2.3 Misión y Visión 8

1.2.4 Objetivos, Estrategias y Metas 8

1.2.5 Valores 10

1.2.6 Tendencia en el entorno Internacional 10

1.3 Justificativos 11

1.3.1 Justificación 11

1.3.2 Delimitación 12

1.4 Objetivos 13

1.4.1 Objetivo General 13

1.4.2 Objetivos Específicos 13

1.5 Explicación de la Metodología BALANCED SCORECARD 13

CAPÍTULO II

ANÁLISIS DE MERCADO


2.1 Análisis político, económico, social y tecnológico 16

2.2 Análisis de la industria 17

2.3 Análisis de la empresa 18


2.3.1 Análisis de valor (Producto, cadena de valor) 19

2.4 Matriz FODA 20

2.5 Planificación Estratégica 21

2.5.1 Ventaja diferencial del servicio 21

2.6 Análisis de mercado 23

2.6.1 Análisis de nuestro mercado meta 23

2.6.2 Determinación del tamaño del Mercado Objetivo 24

2.6.3 Tamaño del Mercado Objetivo. 24

2.6.4 Análisis de la Competencia 25

2.7 Plan de mercadeo y estrategias de Ventas 26

2.7.1 Objetivos del Plan de Mercadeo 27

2.7.2 Presentación y descripción del Producto 27

2.7.3 Estrategias de Precio 28

2.7.4 Estrategias de Comercialización 29

2.7.5 Estrategias de Ventas 30

2.7.6 Estrategias de Publicidad y Promoción 31

2.7.7 Estrategias de Distribución 32

CAPÍTULO III

ANÁLISIS TÉCNICO


3.1 Cadena de valor de la empresa 33

3.1.1 Descripción Actividades Primarias 33

3.1.1.1 Logística Interna o de entrada 33

3.1.1.2 Operaciones 33

3.1.2 Proceso de Prestación del Servicio 33

3.1.3 Diagrama del Flujo del proceso 34

3.1.4 Logística Externa o de salida 35

3.1.5 Mercadeo y Ventas 35

3.1.6 Servicio o Post-Venta 35


3.1.7 Descripción Actividades Apoyo 35

3.1.7.1 Infraestructura 35

3.1.7.2 Gestión Personal 36

3.1.7.3 Tecnología 36

3.1.7.4 Aprovisionamiento 36

3.2 Análisis Técnico Operativo 37

3.2.1 Servicio al Cliente 37

3.2.2 Facturación 37

3.2.3 Compras 39

3.2.4 Cobranzas 39

3.3 Desarrollo del Producto o Sistema 40

3.3.1 Metodología de Desarrollo 40

3.3.2 Estrategia de Desarrollo 41

3.3.3 Cronograma de Implementación 41

3.3.4 Diseño y Distribución de la Oficina 42

3.3.5 Localización geográfica 43

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO


4.1 La empresa 44

4.2 Personal de la empresa 44

4.3 Estructura de la Organización 45

4.3.1 Aéreas y actividades 46

4.4 Descripción de cargos y funciones 46

4.4.1 Gerencia General 46

4.4.2 Secretaría Administrativa 47

4.4.3 Analista MBA 48

4.4.4 Contador(@) 49

4.4.5 Vendedores 49

4.4.6 Conserje Mensajero 50


4.4.7 Programadores 51

4.5 Plan de Control de Calidad 51

4.6 El proceso de alcanzar los objetivos de calidad 53

4.7 Plan de Capacitación de la Organización 54

4.8 Políticas de la Organización 55

CAPÍTULO V

ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL


5.1 Aspectos Legales 59

5.1.1 Procesos para Constitución de una Compañía 62

5.2 Aspectos de legislación 64

5.3 Análisis Social 65

5.4 Análisis Ambiental 66

CAPÍTULO VI

ANÁLISIS ECONOMICO Y FINANCIERO


6.1 Inversión 67

6.1.1 Inversión fija 67

6.1.2 Capital de Operaciones 68

6.1.3 Inversión total 69

6.2 Financiamiento 69

6.3 Ingresos 71

6.3.1 Ingresos por venta 71

6.3.2 Otros Ingresos 71

6.4 Gastos 72

6.4.1 Gasto Variable 72


6.4.2 Gastos Operativos 72

6.5 Depreciación 73

6.6 Flujo de Caja 75

6.6.1 Flujo de Caja Pesimista 77

6.6.2 Flujo de Caja Optimista 80

6.7 Estado Financiero 82

6.7.1 Balance General 82

6.7.2 Estado de Resultado 83

CAPÍTULO VII

ANÁLISIS DE RIESGOS


7.1 Análisis de Riesgo 85

7.1.1 Identificar Riesgo en la Información 85

7.1.2 Cálculo del Riesgo en la Inversión 86

7.2 Plan de Administración de Riesgos 87

7.3 Roles Y Responsabilidades 87

7.4 Periodicidad Y Seguimiento 87

7.5 Matriz De Probabilidad e Impacto 88

7.6 Reducción, supervisión y gestión del riesgo 91

CAPÍTULO VIII

EVALUACIÓN DEL PROYECTO


8.1 Punto de Equilibrio 94

8.2 Evaluación del proyecto (Periodo de Recuperación) 97

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES


9.1 Conclusiones 98

9.2 Recomendaciones 99

GLOSARIO DE TÉRMINOS 102

ANEXOS 105

BIBLIOGRAFÍA 112

INDICE DE CUADROS


1 Matriz FODA 20

2 Tamaño del mercado 24

3 Tamaño del mercado objetivo 24

4 Total empresa Pymes 25

5 Análisis de los competidores 26

6 Plan de Publicidad 31

7 Gerencia General 46

8 Secretaria Administrativa 47

9 Analista MBA 48

10 Contad@r 49

11 Vendedores 49

12 Mensajeros 50

13 Programadores 51

14 Plan de Capacitación 54

15 Capital de Compañía 59

16 Inversión Fija 67

17 Capital de Operaciones 68

18 Inversión total 69

19 Financiamiento 69

20 Ingreso por ventas 71

21 Otros Ingresos 71

22 Gasto Variable 72

23 Gasto Operativo 72

24 Depreciación 73

25 Flujo de Caja 75

26 Flujo de Caja Pesimista 77


27 Flujo de Caja Optimista 80

28 Balance General 82

29 Estado de Resultado 84

30 Cálculo de Riesgo en la inversión 86

31 Probabilidad de Ocurrencia 88

32 Cálculo de la probabilidad 89

33 Plan de Contingencia 90

34 Punto de Equilibrio del Software 94

35 Punto de Equilibrio del Mantenimiento 95

36 Evaluación del Proyecto 97

INDICE DE GRÁFICOS


1 Diagrama de perspectivas 15

2 Ventaja Diferencial en el Servicio 22

3 Empresas en la provincia del guayas 25

4 Ingreso de indicadores (versión de evaluación) 28

5 Diagrama de Flujo de Proceso 34

6 Servicio al Cliente 37

7 Diagrama de Facturación 38

8 Diagrama de Compras 39

9 Diagrama de Cobranzas 40

10 Ubicación 42

11 Localización 43

12 Organigrama de la empresa 45

13 Etapas de RUP 53

14 Política aplicables 56

15 Principales Riesgos 90

16 Punto de Equilibrio del software 95

17 Punto de Equilibrio del mantenimiento 96

INDICE DE ANEXOS


1 Encuesta 106

2 Cálculo de la muestra 107

3 Tabulación de la encuesta 108

4 Gráfico de la encuesta y su interpretación 109

5 Cronograma de implementación del software 111

6 Plan de publicidad de la empresa 111

PRÓLOGO

A partir de mediados de ladécada de 70’s se ha situado a las

empresasen entornos cada vez más globales ydinámicos en los que la

competencia escada vez más intensa. Estos cambios hanconfrontado

importantes modificacionesque tienen una profunda implicación en

lasorganizaciones y, especialmente, en sussistemas de control. Los

costos defabricación, a los que se habíaprivilegiado en los sistemas

tradicionalesde contabilidad de gestión, sonsignificativamente menos

importantes que los costos indirectos (investigación ydesarrollo, logística,

comercialización) quehan ido aumentando su relevancia. Ensegundo

lugar, los productos tienen un ciclode vida más corto. Y en tercer lugar

losfactores críticos de éxito no solo estánligados a la minimización de los

costos sinotambién a aspectos como la satisfacción delcliente, la

innovación (en los procesos operativos y en los productos), la calidad,

laflexibilidad, el plazo de entrega, laproductividad o la penetración en

elmercado.

En los últimos años, Kaplan inicia un nuevo proyecto de

investigación en cooperación con el Nolan Norton Institute: “La medición

del resultado en la organización del futuro” que dará lugar a uno de los

instrumentos que ha suscitado un mayor interés en los últimos años:

Thebalancedscorecardo cuadro de mando integral El propio Kaplan, al

considerar al cuadro de mando integral como un sistema de mediciones,

reafirma nuestra apreciación de constituir una importante referencia en el

control estratégico, incorporando elementos que lo alejan de sistemas de

control precedentes, al integrar los temas estratégicos y organizativos con

el control de gestión, e incorporar dicho sistema de mediciones,

indicadores de resultados de la actuación, indicadores financieros y no

financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro,

derivados de la visión y estrategia de la organización.Como se puede

observar, Kaplan y Norton, al igual que otros autores señalados

anteriormente, acuden al establecimiento de indicadores a partir de los

FCE, en función del control estratégico, argumentándose la necesidad de

que cada indicador seleccionado para un cuadro de mando integral

debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa-efecto,

que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocios.

CAPÍTULO I

ANÁLISIS DEL PROYECTO Y SU ENTORNO

1.1 Antecedentes

En el negocio empresarial, son constantes los retos que las

empresas enfrentan en el que se ven obligadas a ofrecer un producto o

servicio de valor para seguir en el gusto del cliente, desde hace algunos

años la globalización ha estado presente generando uno de los retos más

fuertes, al permitir la introducción de empresas multinacionales al país

que se han posicionando como las favoritas en gran parte del mercado,

por consiguiente las empresas nacionales son motivadas a ofrecer más a

los clientes, entonces el negocio por consecuencia se rodea de

competencia fuerte a la cual se le debe enfrentar, empleados y

organismos reguladores son quienes forman parte del entorno interno y

externo de la empresa que pueden ayudar ó perjudicar a la empresa si no

se tiene una estrategia de negocios que beneficie la relación con la

empresa y si dicha estrategia no se ejecuta correctamente.

Es indispensable enfrentar todos los retos que a la empresa se le

presenten, para lograr esto se necesita diseñar una estrategia de

negocios y principalmente saber implantar esa estrategia, son muchas las

metodologías que ayudan a administrar el seguimiento de la estrategia

para su buena ejecución, una de ellas es BalancedScorecard. La ventaja

primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una

perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando

las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena

Causa - Efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel el

enlace de las cuatro perspectivas, constituye lo que se llama la

arquitectura del BalancedScorecard donde se presenta las perpectivas de

forma gráfica y sus dependencias.

1.2 Identificación del Problema

En el Ecuador operan muchas empresas pequeñas y su dirección

va a ser más difícil de lo que parece, a menos que se tomen los recursos

adecuados como: planificación y organización, dirigiendo y controlando de

manera eficiente y eficaz. Para aquellos que pretenden sobrevivir en un

negocio pequeño, no sólo es necesario el trabajo duro sino también

hacerlo de manera inteligente. Para lograr triunfar deberán continuamente

revisar la validez de los objetivos del negocio, sus estrategias y su modo

de operación, tratando siempre de anticiparse a los cambios y adaptando

los planes de acuerdo a dichos cambios.

Quienes crean empresas pequeñas lo hacen desconociendo las

escasas probabilidades de supervivencia, a pesar de ellas las estadísticas

demuestra que el 50% de dichas empresas quiebran durante el primer

año de actividad y no menos del 90% antes de cinco años. Según revelan

los análisis estadísticos de la Superintendencia de Compañías, el 95% de

estos fracasos son atribuibles a la falta de competencia y de experiencia

en la administración y dirección de empresas.

En los últimos años, incluso a las empresas mejor dirigidas les ha

costado trabajo mantenerse y no elevarsu nivel de beneficios. También

han tropezado cada vez con mayores dificultades a la hora de trasladar

los aumentos de costos a sus clientes subiendo el precio de los productos

o servicios.La mejor forma de prevenir el descalabro y apuntar sobre

bases sólidas y la continuidad y crecimiento de la empresa es

reconociendo todos aquellos factores posibles que la comprometan como:

• Falta de enfoque.

• Fallas en los controles internos.

• Fallas en la planeación.

• Graves errores en la fijación de estrategias.

• Falta o ausencia de planes alternos.

• Ausencia de políticas de mejora continúa.

• Falta de capacitación del empresario y directivo.

• Graves falencias a la hora de resolver problemas y tomar

decisiones.

• Mala administración del tiempo.

• Tener expectativas poco realistas.

Todos estos problemas de Administración y Dirección son resueltos

por la herramienta de BalancedScoreCard.La administración basada en

BalancedScoreCardes una nueva herramienta de la planeación

estratégica, esta metodología nos ayuda a:

• Darle foco a la estrategia.

• Priorizar iniciativa (proyectos) y recursos (presupuestos) para

garantizar un máximo impacto en la estrategia.

• Estructurar una mecánica y un proceso de medición.

• Desplegar la estrategia y alinearla.

• Crear una cultura de ejecución y toma de decisiones.

• Lograr agilidad organizacional y disposición estratégica.

• Administrar el cambio de una manera ordenada y que garantice el

impacto.

• Asegurar el diseño, implantación, explotación y mejora del sistema

de medición y toma de decisiones para la empresa correspondiente

a la administración de las áreas específicas e importantes de la

pequeña empresa.

La clave de la diferenciación, la ventaja competitiva, la creación de

valor (para clientes,empleados, accionistas) y el logro de resultados en un

ambiente de continuo cambio decondiciones macro y micro ambientales,

no como un evento (de una sola vez) sino verlacomo un verdadero

proceso de gestión una administración basada en estrategia, lo

cualpermita garantizar la excelencia organizacional.

La dirección estratégica se ha introducido como un proceso, se trata

de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de etapas.

La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario que la

gerencia posea una metodología administrativa, es decir un conjunto de

conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar de la reflexión a

la elaboración de una acción consciente y viable.

El modelo de planeación estratégica propuesto pretende dar a los

directivos de las Pymes y empresas nuevas, una orientación hacia una

visión sistémica para el altodesempeño de la organización, identificando

los roles ynecesidades de cada uno de los actores involucrados, de tal

forma de identificarestrategias para alcanzar objetivos específicos

propuestos por sus directivos a principio de año para ser cumplidos por

todos los trabajadores de la empresa o ser asignados a departamentos

con un responsable de su cumplimiento que por lo general es el mismo

jefe de los diferentes departamentos.

La aplicación del BalancedScorecard o Cuadro de Mando Integral,

induce a una serie de resultados de forma gráfica que favorecen la

visualización de resultado para la administración de la empresa, y

pretende beneficios como la comunicación de los objetivos y su

cumplimiento a todos los empleados, quienes deben estar alineados con

la visión y la misión de la organización, y redefinición de la estrategia en

base a resultados presente en la planificación de los administradores para

el año en curso tratando de siempre cumplir con lo planificado.

1.2.1 Nombre de la Empresa

La empresa “Código Verde” S.A. nace como una

propuesta en la falta de asesoramiento a las pymes y nuevas empresas

en la rama de planeación estratégica, ofreciendo al mercado ecuatoriano

en especial a las que prestan sus servicios en la provincia del Guayas

dando asesoramientos continuos en el Área de Administración de

empresa con la ayuda de un sistema computacional creado por nuestros.

1.2.2 Descripción del Negocio

La idea principal es crear una empresa para el desarrollo de software

que cree el proyecto “SoftwareBSC ”, para mejorar la administración de

empresa tomando al BalancedScorecard como una herramienta

indispensable para apoyar a los administradores y gerentes de las

compañías, se tomóa BalancedScorecardentre otras herramientas por

que esta se enfocan principalmente en las operaciones y procesos,

dejando de lado la estrategia de la empresa. El BalancedScorecardayuda

a determinar cuáles de las herramientas que generan el mayor impacto en

los negocios y por ende en la estrategia de la empresa.

Nuestro modelo de gestión muestra el proceso lógico que sigue una

empresa para el desarrollo de sus negocios. Mediante el plan estratégico,

definimos sus objetivos, indicadores y metas, alineamos sus procesos con

la estrategia y reconocemos los puntos que diferencian su empresa entre

las demás del mismo sector o negocio. Una vez definida la estrategia

comenzamos a trabajar en los procesos de negocios y proyectos

mediante los cuales la estrategia toma vida. Finalmente implementamos

sistemas de seguimiento y medición para que su compañía mejore y

perdure en el tiempo. Con el objeto de facilitar el proceso de cambio,

hemos desarrollado un producto llamado “SoftwareBSC” para la cual

representamos una solución de software para la gestión de procesos y

administración de objetivos donde se presentas los objetivos y su

cumplimiento de forma gráfica.

1.2.3 Misión y Visión

• Misión.- Ser la mejor alternativa de las soluciones integradas a los

procesos organizacionales y tecnológicos para las PYME y empresas

nuevas.

• Visión.- Ser reconocidos como líderes, nacional en el desarrollo e

innovación de soluciones automatizadas, ser constante en el

perfeccionamiento de los procesos y productos (bienes/servicios),

estableciendo relaciones comerciales duraderas basadas en

productos de alta calidad.

1.2.4 Objetivos, Estrategias y Metas

• Objetivos.- Desarrollar programas computacionales para el área

administrativa, con la finalidad de apoyo a la toma de dediciones de

los administradores en las pymes y evolucionamiento tecnológico para

atender sus necesidades y hacerlas mejores empresas en su campo

laboral, financiero, administrativo y económico tratando de hacer de

esta pequeña empresa una pyme total mente competitiva frente a

pymes internacionales.

• Atención al cliente.- Velar para que los clientes reciban

servicio de calidad y a precios competitivos. Atender en forma

efectiva las sugerencias, reclamo o problemas.

• Valores Corporativos.- El “espíritu constructivo” hace

referencia a la actitud positiva, creatividad, optimismo y al

incremento de la cadena de valor que deben prevalecer en la

intención y en la acción de quienes laboramos en “Código

Verde”.

• Estrategias

• Estrategia de Diferenciación.- Aparte de servicio al cliente y

mejores relaciones con el cliente existe la estrategia de

diferenciación en el tiempo de entrega del producto, la mayoría

de la competencia se demora entre cuarenta y sesenta días

para la implementación del sistema y entrega del producto al

cliente. Nuestra empresa se demora entre veinte y veinte y

cinco días para la implementación del sistema.

• Diversificación de producto.- Con una estrategia de

diversificación la empresa llega a nuevos mercados. Es decir,

con esta estrategia la empresa puede incrementar su oferta

presentando a los clientes varios productos, para cumplir con

esta meta nos unimos al programa: Microsoft Partner Network.

(para conocer más a fondo este programa véase Capitulo II

Estrategia de Ventas en este capitulo se detalla todo lo

referente al programa costo, duración, beneficio, cobertura,

inversión).

• Metas.-La meta es vender a las pymes nuevas o existente en el

mercado nuestro producto “SoftwareBSC” , estas empresas

nuevas tendrán la necesidad de vigilar en todo momento como

marcha su negocio, que perspectiva es la que falla y cual está por

mejorar hacia el cumplimiento de objetivos trazados a través de los

indicadores. Según datos de la Superintendencia de Compañías en

el Ecuador se crear cada año alrededor de 6.723 de las cuales el

44% están en la ciudad de Guayaquil 2.971 clientes potenciales

para la empresa, esta cifra crece por qué no estamos tomando en

cuentas todas la empresas que existente en el mercado nacional y

específicamente de la ciudad de Guayaquil y entra en la

clasificación de Pyme.

1.2.5 Valores

Los valores corporativos que gobiernan al desarrollo de Código Verde

incluyen lo siguiente.

• Código Verde opera en coordinación con los más altos

estándares en relaciones con los clientes, proveedores, el

medio ambiente y la comunidad.

• Promueve un clima que anima a la innovación y la diligencia

entre los integrantes de la empresa y las respectivas

recompensas que tendrían al innovar.

1.2.6 Tendencia en el entorno Internacional

Esta herramienta se conoce de manera mundial en todos los

continentes pero muy pocos aplicadas a la empresas nuevas y pymes,

en el Ecuador y a nivel sudamericano la historia no cambia, son muy

copas empresas nuevas que aplican una metodología de trabajo que le

ayude a cumplir con sus objetivos.Tenemos un caso especifico en el

hermano país de Colombia en donde la empresa “SuperVigilancia” tenia

un nivel estratégico, ya existía un planeamiento pero no estaba basado en

resultados medibles sino principalmente en estimaciones (datos

históricos). Tenían la necesidad de medir la gestión estratégica, por eso el

Gerente de la Pyme decidió implementar la metodología

BalancedScorecard. El administrador tenía indicadores y planes de

acción, pero no Mapas Estratégicos con semáforos que permitieran

evidenciar y alertar sobre cumplimiento de los objetivos. No hacían

reuniones de seguimiento estratégico, elaboraban informes semestrales,

los cuales era necesario interpretar. Iniciaban un proceso de definición de

este nuevo modelo de Gestión, dentro del cual identificamos la necesidad

de contratar una consultoría para el diseño del modelo BSC y al mismo

tiempo, de adquirir una solución que se pudiera ajustar a sus necesidades

especificas, personalizable, es decir, flexible para asimilar nuevos

modelos, pero principalmente, que permitiera su implementación.

Contrataron con la firma PENSEMOS S.A. de Colombia, el diseño del

nuevo modelo BSC Institucional, así mismo, esta acción le permitió

concretamente con cumplir en el año 2010 con el mejoramiento de la

Planeación Estratégica de la Organización, se pudo ejecutar el Proyecto

dentro de los parámetros de los administradores. En términos de procesos

ha permitido que la información fluya entre los diferentes puestosy sea

más centralizada, más controlada y más visible para todos los empleados

y ejecutivos de la Pyme.

1.3 Justificativos

1.3.1 Justificación

El BalancedScoreCard o cuadro de mando integral es la herramienta

que necesita la Administración integral de una empresa, si es que desea

ser eficienteeconómicamente, efectiva y competitiva. Esta herramienta

proporciona la información que necesitan los directivos y funcionarios para

tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos y

llevar a cabo las actividades empresariales.La aplicación del Cuadro de

Mando Integral en las empresas se justifica en la medida que esta

herramienta permite identificar cuales son los elementos estratégicos que

deben definirse para cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y

además porque permite expresar las estrategias empresariales en

objetivos específicos cuyo logro es medible a través de indicadores.

La metodología del BSC, permitirá integrar los aspectos de la gerencia

estratégica y la evaluación del desempeño de la empresa, lo que facilitará

la optimización de la gestión empresarial.

El BSC es la mejor herramienta para convertir las políticas en

estrategias y estas en objetivos que se consiguen y facilitan que la gestión

sea competitiva.

1.3.2 Delimitación

EL trabajo de investigación se realizará en la provincia del Guayas

en la ciudad de Guayaquil, teniendo como el inicio de las operaciones la

misma ciudad y se atenderá los cantones de la misma provincia y sus

alrededores tomado en cuanta las medianas y pequeñas empresa

(pymes), y de una forma especial a las empresas nuevas que recién abre

sus puerta para trabajar con sus clientes tratando de dar un

asesoramiento o introducción de los posibles caminos de cómo llevar su

empresa al cumplimiento de los objetivos propuestos en el año. La

investigación será realizada por estudiante de Licenciatura en sistema de

información de la Facultad de Ing. Industrial previo a la obtención del título

de Licenciado en sistema de información. El tiempo estimado es alrededor

de seis meses, en este lapso de tiempo se entregará la documentación

completa de la investigación desde sus antecedentes hasta la

implementación del proyecto, juntos a los flujos de caja optimistas,

pesimista y normal con cada uno de los balances generales, perdida y

ganancias, inicial entre otros y un demo del Software “SotfwareBSC ” todo

listo para la implementación del proyecto solo bastaría en leer la

documentación del mismo y listo para implementarlo, si en algún

momento se necesitaría más información existe bibliografía y

documentación extra que puede consultar y por último ponerse en

contacto con el autor del tema en mención para poder ayudar con el tema

o tal vez puede ser contratado como asesor del mismo.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

La Administración de Empresa y la Evaluación del desempeño no

pueden restringirse a un simple juicio superficial y unilateral del jefe

respecto del comportamiento funcional de la compañía o del subordinado;

es necesario descender más profundo, localizar la raíz de las causas y

establecer perspectivas de común acuerdo con el resto de áreas de la

organización. La Evaluación de desempeño no es por sí misma un fin,

sino un medio, la forma de vivir día a día para mejorar los resultados de

los recursos humanos, financieros, procesos y clientes que son las

perspectivas o pilares fundamentales de la empresa, (Francisco, 2003).

1.4.2 Objetivos Específicos

• Evitar que el 90% de las pymes y empresas nuevas terminen su

actividad ante de lo planificado.

• Establecer lo que deben hacer los directivos de las empresas

para sacarle el máximo provecho a una herramienta estratégica

y de ese modo cumplir con la misión y la visión de la empresa.

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participación a todos los miembros de la organización, teniendo

en cuenta, los objetivos empresariales y los objetivos

individuales.

1.5 Explicación de la Metodología BALANCEDSCORECARD

El BALANCED SCORECARD (BSC) o Cuadro de Mando Integral, en

adelante BSC, fue desarrollado en 1992 por Kaplan y Norton. Surgió,

inicialmente, como un sistema de medición mejorado, pero con el tiempo

evolucionó hasta convertirse en el núcleo o centro del sistema de gestión

estratégica. El seguimiento de los indicadores se suele realizar a través

del mismo BSC. El BSC ofrece un método más rígido para la selección de

los indicadores y esto le concede mayor versatilidad dentro de la gestión

de la organización, basándose en cuatro perspectivas básicas. Estas

perspectivas fueron diseñadas por Kaplan y Norton, ellas son:

• Financiera: la estrategia de crecimiento, la rentabilidad.

• Cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación.

• Procesos: las prioridades estratégicas de distintos procesos que

creansatisfacción en los clientes.

• Desarrollopersonal: las prioridades para crear un clima de apoyo al

cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

El BSC es un método de medición que contribuye a administrar

mejor y crear valores a largo plazo, involucrando al personal,

administradores, ejecutivos y suministradores, complementa los

indicadores financieros y no financieros, logrando un balance en el que la

organización, al mismo tiempo que alcanza resultados a corto plazo

puede construir su futuro de forma exitosa cumpliendo su misión y

garantizando que todos los trabajadores mantengan un sentido de

pertenencia. El BSC garantiza el cumplimiento de la visión de la

organización, y ésta es la actividad más importante que deberían ejecutar

para lograr sus objetivos.

El BSC proporciona a los directivos el instrumental que necesitan para

navegar hacia el éxito competitivo. Hoy las organizaciones están

compitiendo en entornos complejos y por lo tanto, es vital que tengan una

exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar

para alcanzarlos. El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar

a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar

las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la

organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite

tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa

medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del

cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para

alinear iniciativas individuales, organizacionales e inter-departamentales e

identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con los objetivos. El

BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener

realimentación y actualizar la estrategia de la organización,(Morán, 2000).

GRÁFICO No 1

DIAGRAMA DEPERSPECTIVAS

Fuente: (Morán, 2000). Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.

CAPÍTULO II

ANÁLISIS DE MERCADO

2.1 Análisis político, económico, social y tecnológ ico

Político.- En el Ecuador en el 2010 la economía ecuatoriana

aumentó 3.6%, con lo cual recupera la senda del crecimiento después de

la crisis internacional, que ocasionó que el PBI se incrementara solo 0.4%

el año 2009. Se debe señalar que Ecuador registró variaciones positivas

de la producción entre los años 2000 y 2008, lo cual se debió

principalmente a los precios altos del petróleo, el incremento de la

demanda interna, las remesas crecientes (US$ 2,500 millones) de los

ecuatorianos residentes en el exterior, y la mayor estabilidad política y

social, también existe políticas de inversión estatal para proyectos y apoyo

a las pymes, lo que obliga a mantener operativos a los proyectos que van

dirigido a ese sector. Esta es una oportunidad para mantener los

contratos actuales.

Económicos.- La caída del barril del petróleo y el ambiente político

en que se desarrolla el país incide en todas las actividades económicas

del Ecuador lo cual indica que si la economía no crece, afectará a todos

los sectores económicos de país así como la permanencia de la economía

dolarizada, produce incertidumbres en los inversionistas extranjeros.

Social.- Este factor ejerce un impacto importante sobre las

empresas, pues los cambios sociales, culturales, demográficos, entre

otros actúan directamente sobre los mercados, productos, servicios y

clientes, surgiendo oportunidades y amenazas para la industria del

software, la corrupción general del país, es una amenaza para la empresa,

por lo que tiene que apalancarse en contactos políticos al momento de

trabajar con instituciones públicas o pedir un crédito de las mismas.

Tecnológicos.- Las pymes no cuentan con recursos para adquirir

tecnología, ni con personal capacitado para hacer uso efectivo de ella.

Para contrarrestar esta falencia, existen servicios de desarrollo

empresarial ofrecidos por las empresas especializadas que ofrece:

capacitación, transferencia de tecnología, apoyo en mercadeo,

asesoramiento empresarial, tutorías, e información destinada a ayudar a

los empresarios pymes a mejorar su desempeño. Esta información fue

tomada de la revista económica “Punto de Inflexión”, revista especializada

en el análisis económico del Ecuador.

2.2 Análisis de la industria

No existe una forma de organización global definida para la

industria del software que rija su desarrollo o forma de implementación.

Cada país, según sus características y posibilidades adopta la vía que

considera más favorable en este sentido. La industria de las tecnologías

de la información y las telecomunicaciones está fuertemente sujeta al

desarrollo económico de cada nación. Por consiguiente la industria del

software como apéndice de la industria de las nuevas tecnologías se encuentra

bajo las mismas condiciones. Los países de América Latina no han tenido

políticas estatales hechas públicas con vistas a conocer sus pronunciamientos

sobre la informatización social, existe una correlación establecida entre el

desarrollo económico y la inversión que realizan los países en tecnologías de la

información y software. Los países destinan en promedio 7.5% de su inversión a

la tecnología de Información, mientras en los países latinoamericanos ese

promedio es inferior a 2% con sus honrosas excepciones como lo son Argentina

y Chile seguido de cerca por Brasil, (Constanza, 1998).

La Asociación Ecuatoriana de Software, AESOFT, es una

organización gremial privada sin fines de lucro creada en mayo de 1995

en Quito, Ecuador. Busca aglutinar a las empresas de la industria de

tecnologías e información y comunicaciones propendiendo alcanzar el

desarrollo tecnológico de nuestro país. Agrupa a empresas productoras,

distribuidoras y desarrolladoras de software así como compañías

dedicadas a la prestación de servicios informáticos relacionados con el

software y la tecnología.

• Genera competitividad para todos los sectores.

• Es generadora intensiva de empleo.

• Es generadora de valor e impacto con nivel de ganancias tempranas.

• Tiene la capacidad de atraer inversiones.

• Demanda recurso humano de alto valor agregado.

• Se ajusta a los requerimientos del mercado (Sector Público y Privado).

• Produce soluciones que aportan valor, (Asociacion Ecuatoriana de

Sotfware, 2000).

2.3 Análisis de la empresa

Las perspectivas de un nuevo mercado, motivaron a la empresa a

realizar un programa de software para nuevas, pequeñas y medianas

empresas, promoviendo así su producto. En 2010 abre sus puertas en la

zona centro en la ciudad de Guayaquil - Ecuador. La implementación de

un plan estratégico en las pequeñas y medianas empresas es una

herramienta que ayuda a lograr y desarrollar eficacia informativa, al

reducir el tiempo de reacción ante los cambios en el medio, es decir

implementar elementos de flexibilidad en la toma de decisiones al tener en

forma rápida y veraz la información de cada unidad estratégica del

negocio.

2.3.1 Análisis de valor (Producto, cadena de valor, sistema de valor)

Valor en el servicio: Cumplimiento de los requerimientos utilizando

planes de control. Acortar tiempo de respuesta ante fallas aún más los

tiempos de respuesta a los requerimientos del cliente, pues este beneficio

impactará directamente la competitividad de las empresas en la medida

en que el software es un insumo vital para muchos de ellos.

Relaciones: La gestión de relaciones con el cliente o CRM tiene la

intención de proveer soluciones tecnológicas que permitan fortalecer la

comunicación entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones

con la clientela a través de la automatización de los distintos componentes

de la relación con el cliente:

• La preventa: Identificar potenciales clientes. El análisis de la

información reunida sobre los clientes permite a la empresa

revisar su selección de productos con el fin de satisfacer mejor

las expectativas.

• Las ventas: Se enfocan en:

o Gestión de contactos.

o Reuniones de ventas.

o Nuevas propuestas comerciales.

o Clientes nuevos conseguidos.

Gestión de servicio al cliente: Los clientes son conocidos y

reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la

historia de su relación con la empresa cada vez que son llamados, para

ello son contactados y los registros llenos para que el contacto será

agradable con el cliente.

Software Libreel bajo o nulo costo de los productos libres permiten

proporcionar a las PYMES servicios y ampliar sus infraestructuras sin que se

vean mermados sus intentos de crecimiento por no poder hacer frente al pago de

grandes cantidades de dinero en licencias. Las ventajas especialmente

económicas que aportan las soluciones libres a muchas empresas y las

aportaciones de la comunidad han permitido un constante crecimiento del

software libre e inclusos las grandes empresa de desarrollo están apoyado del

software libre como el caso de IBM y Microsoft que son las empresa más

grandes de la computación y total mente privadas, hasta superar en ocasiones

como en el de los servidores web, (gnu.org, 1998).

2.4 Matriz FODA

CUADRONo 1

MATRÍZ FODA

Debilidades.

• La carencia de personal calificado y con visión estratégica.

• Menor publicidad en medios. • Limitada experiencia en la dirección de la

empresa. • Sobrecarga de trabajo.

Amenazas.

• Competencias de grandes empresas informáticas.

• Elevado número de empresa en el sector informático.

• Ambiente Político inestable.

Fortalezas.

• Servicio personalizado trato directo con el cliente.

• Servicio Postventa. • Garantía de 1 año (Mantenimiento). • Microsoft PartnerProgram(diversificación).

Oportunidades.

• Nuevo mercado: Internet y nuevas tecnologías.

• Informatización necesaria para las pyme. • Elevado número de clientes potenciales.

Fuente: investigación directa. Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.

2.5 Planificación Estratégica

El director ejecutivo preparar planes de negocio comprensibles y

creará contactos para aumentar los inversionistas en un lapso de 6 a 9

meses también creará el plan de marketing y otro personal clave para

ventas y recursos humanos en un lapso de 3 a 4 meses. Los recursos de

investigación y desarrollo buscan alianzas técnicas, expandirnos cuando

llegue un nuevo inversionista, expandir la mesa directiva al incluir más

expertos en finanzas, técnica e industriales más que con inversionistas. El

proceso de Planeación Estratégica Corporativa se efectúa con base en

una metodología propia, adaptada a la forma de administración de los

negocios en las empresas y la empresa Código Verde no es la excepción

en lo que respecta planeación estratégica.

2.5.1 Ventaja diferencial del servicio

• Código Verde tiene un menor tiempo de entrega del software a

sus clientes, la competencia lo entregan en 30 días nosotros los

hacemos en 20 días (ver cronograma de implementación).

• La codificación de los programas se lo realiza en herramientas

open source o software libre, eso ayuda a disminuir al coste de

software para los clientes.

• SotwareBSC para las empresas que la adquieren también ayuda a

la alta gerencia con la responsabilidad de explicitar la estrategia y

definir objetivos estratégicos específicos. Bajo las distintas

perspectivas del SotwareBSC es posible generar un conjunto de

objetivos coherentes entre sí y que sean fáciles de comprender

para los distintos niveles de la organización. El SotwareBSC no

es la estrategia, pero ayuda a que la definición de la estrategia

tome en consideración y haga explícitos muchos aspectos que de

otro modo no se transmitirían con la misma claridad hacia los

colaboradores. permitirá al asistente hacer un recorrido por un

proceso de conocimientos y ejercicios para identificar la afinidad

entre su plan de vida y carrera y la naturaleza de su negocio actual

o proyectado, analizar información para determinar cómo le

impacta el entorno interno y externo, identificar sus fortalezas y

debilidades, realizar de manera integral un proceso de planeación,

evaluación y control de un proyecto o negocio en marcha.

Adicionalmente se mostrarán técnicas avanzadas y prácticas para el

análisis de mercado, herramientas para el desarrollo de productos y

servicios, los métodos de innovación, la apropiación del valor por medio

de la propiedad intelectual y el análisis financiero para determinar la

rentabilidad de una empresa en marcha o proyecto.

GRÁFICO No 2

VENTAJA DIFERENCIAL DEL SERVICIO

Fuente: (supercias, 2000).

Elaborado por: Pablo Rivadeneira Oc ampo.

2.6 Análisis de mercado

La Industria de Software ecuatoriano con sus 223 empresas emplean

de manera directa y/o indirecta a 7221 personas, facturando 62 millones

de dólares en software, que equivalen el 0.35% del PIB, y el 2.1% de los

ingresos no petroleros lo cual representó al fisco 21.6 millones de

dólares. Las exportaciones de Software identificadas en el estudio

alcanzan los USD 10.7 millones. Un 30% de las empresas han prestado

servicios al exterior que equivalen, en promedio al 33% de las ventas

totales. El destino principal de esas exportaciones es Latinoamérica

siendo Colombia, Venezuela y Bolivia los principales países que

contratan estos servicios.

El 63% de las empresas no le vende al sector gubernamental,

mientras que otro 18% le vende menos del 25% de su facturación. La

ausencia o carencia de fuentes de financiamiento (41.8%), seguido por la

falta de una política de estado para la industria del software (32.8%) y la

falta de protección contra la piratería (32.8%), son los principales

problemas que enfrenta la industria de desarrollo de software nacional. La

Industria de software invierte en el talento humano del país, su desarrollo

depende de la participación de todos los miembros del cluster incluyendo:

empresa privada, universidades y gobierno.Es el primer estudio de la

industria de software del Ecuador realizada por Asociación Ecuatoriana

de Software a través del presente estudio para el sector

privado.(Asociación Ecuatoriana de Sotfware, 2000).

2.6.1 Análisis de nuestro mercado meta

El segmento al que está dirigido la empresa es a todas las pymes y empresas

nuevas que tiene su domicilio en la ciudad de Guayaquil provincia del Guayas, la

actividad a la que se dedican estas empresas es indiferente puesto que todas

estas empresas tiene su área administrativa que se encarga del cumplimiento

de lo planeado para cumplir con la misión, visión, objetivos y metas y ese es

junto el servicio que ofrece el software para el cumplimiento de las metas y

objetivos de la empresa nueva.

2.6.2 Determinación del tamaño del Mercado Objetiv o

De acuerdo a datos proporcionados por la SúperdeCompañías en el año 2010

se apertura alrededor de 6.720 empresas nuevas en el país y en la ciudad de

Guayaquil provincia del Guayas 2.937 que son las que nos interesa, (supercias,

2000)

CUADRO No 2

TAMAÑO DEL MERCADO

Fuente: (supercias, 2000). Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.

2.6.3 Tamaño del Mercado Objetivo

Del total de empresas constituidas como nuevas el 44% corresponde a la

provincia del Guayas ciudad de Guayaquil en una primera instancia.

CUADRO No 3

TAMAÑO DEL MERCADO OBJETIVO


El gráfico concluye que del total de pymes nuevas del 2010, son

6.723 empresas perteneciendo el 44% a la ciudad de Guayaquil es decir

2.971, el estudio se realizó con datos de enero a octubre 2010,

proporcionados por la Superintendencia de Compañía.

GRÁFICO No 3

EMPRESAS EN LA PROVINCIA DEL GUAYAS


La empresa Código Verde como objetivo anual se ha propuesto

conseguir el 4% de las empresas nuevas, es decir 119 empresas el primer

año.

CUADRO No 4

TOTAL EMPRESA PYMES


2.6.4 Análisis de la Competencia

Hemos comenzado a realizar una investigación de las empresas que

tienen un producto similar al SoftwareBSC en el país, las cuales

representan nuestra principal competidores, y de esta investigación

presentamos los servicios que ofrecen, esta información se encontró en la

página web y por medio de llamadas de teléfono con clientes fantasmas

dejando entrever que nos gustaría comprar el software que ofrece.

CUADRO No 5

ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

Empresa

Servicios

www.iroute.com.ec

http://www.strategy2act.com

http://www.e-visualreport.com/

http://www.cacitgroup.com/

Precio $ 1.500.00 $ 1.000.00 $ 2.000.00 $ 5.000.00

Software Oracles Balance ScoreCard

Balance ScoreCard Balance ScoreCard DialogStrategy

Portal Web Si Si Si Si

Asesoría Técnica Si Si SI Si

Servicio Post -Venta

Si Si Si Si

Soporte y Mantenimiento

Si Si Si Si


Todos ellas siguen apuntando a ofrecer sus servicios a medianas

empresas, sector que según nuestro estudio ya está bastante saturado

por las principales empresa de tecnología del país como lo es el caso de

Microsoft o IBM.

2.7 Plan de mercadeo y estrategias de Ventas

El plan de mercado, incluye la definición del producto en el mercado el

producto tendrá como eslogan “Lo que no se conoce no se puede medir ”,el

mismo que tendrá como prioridad la satisfacción.

• Brindar solución a la Gestión Estratégica.

• Seguimiento de las inquietudes de los clientes.

• Asesoría técnica a nuestros clientes.

• Capacitación en el uso de nuestro producto.

• Soporte a nuestra aplicación cuando lo necesite.

2.7.1 Objetivos del Plan de Mercadeo

• Mantener el crecimiento del producto principal.

• Incrementar el nivel de notoriedad de la marca.

• Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente.

Cuota de mercado.

• Aumentar la presencia de la compañía en el mercado.

Ventas:

• Incrementar las ventas del 2011 en un 20%.

2.7.2 Presentación y descripción del Producto

El software BalancedScoreCard lo ayuda a balancear, de una forma

integrada y estratégica, el progreso y suministra la dirección futura de su

empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un

conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatros diferentes

perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su

totalidad.

El equilibrio entre las perspectivas es lo que da el nombre a la

metodología “Balanced”, pues se presenta un balance entre los externos

relacionados con accionistas y clientes, y los interno que son de los

procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un

equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos

(principalmente económicos) basados e indicadores que impulsan la

acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.). El BSC permite

tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están

encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la

visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden

tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño

global de la empresa pues todavía falta tiempo para cumplir con esta

actividad y por eso se puede tomar medidas correctivas.

GRÁFICO No 4

INGRESO DE INDICADORES (VERSIÓN DE EVALUACIÓN)


2.7.3 Estrategias de Precio

La estrategia de precios a utilizar es una combinación de la estrategia

de precios de penetración del mercado y luego se utilizará una estrategia

de precios orientada a la competencia:

• Estrategias de Precios de Penetración.- Esta es otra estrategia

de precios aplicable a productos nuevos, consiste en fijar un precio

inicial bajo para conseguir una penetración de mercado rápida y

eficaz, es decir, para atraer rápidamente a un gran número de

consumidores y conseguir una gran cuota de mercado. El elevado

volumen de ventas reduce los costes de producción, lo que permite

a la empresa bajar aún sus precios.

La estrategia de precios de penetración tiene como principales objetivos:

• Penetrar de inmediato en el mercado objetivo.

• Generar un volumen sustancial de ventas.

• Lograr una gran participación en el mercado objetivo.

• Desalentar a otras empresas de introducir productos

competidores y atraer nuevos clientes o clientes

adicionales que son sensibles al precio.

• Estrategias de Precios Orientadas a la Competencia. - La

atención se centra en lo que hacen nuestros competidores. La idea

principal de ésta estrategia de precios es la de estimular la demanda de

los segmentos actuales y/o de los segmentos potenciales que son

sensibles al precio. Esta estrategia es válida si la demanda global es

ampliable, es decir, tanto los consumidores actuales como los

potenciales están dispuestos a adquirir la oferta. También se puede

decidir bajar el precio si se sabe que los costes variables de los

competidores son superiores y por lo tanto, no pueden reaccionar, al

menos rápidamente, sin perjudicar su rentabilidad.

2.7.4 Estrategias de Comercialización

• Seguimiento a los prospectos.- Un prospecto es un potencial

cliente que ya ha visitado la empresa directamente o ingresado a la

pagina web, del cual se ha obtenido nombre, teléfono y su correo

electrónico seria una venta en potencia para la empresa entonces

de daría una prioridad más alta a este cliente. Una vez que nos

deja un mensaje a través de la página web, se apoyará con la

fuerza de venta para realizar venta institucional o dicho de otro

modo venta de puerta.

• Empatía.- Actualmente existe un gran número de prospectos que

pocas veces fundamentan su decisión en la inversión del servicio,

sino que, fundamentan su decisión de compra en el trato, atención

o empatía que le brinda quien realiza la presentación del portafolio

deservicios. Las primeras palabras, la primera impresión, y los

primeros comentarios marcan la fase emocional de la relación

comercial, y apoyados por el lenguaje no verbal son los

responsables de una exitosa y amable transacción comercial.

• Apoyar el cierre con eficacia.- Si un prospecto ya se ha

tomado el tiempo de ir a las instalaciones, ya se ha logrado el 70 %

del cierre de la venta, entonces no queda sino apoyar el 30 %

restante de la manera más profesional Y para ello será importante

conocer, anticiparse y manejar muy bien las posibles objeciones

que surjan en el momento del cierre de la venta.

2.7.5 Estrategias de Ventas

Aumentar la variedad del producto.- Este tema se va a tomar al programa

Microsoft Partner Network , este programa garantiza a la empresa como

Partner de Microsoft para vender sus productos como licencia Windows xp, vista,

seven ó 7 o los sistema C.R.M(Dinamic) o sus programa de comunicación, de

esta forma complementamos nuestro portafolio de servicio con sistema

operativos Windows el más vendido en el mundo de esta forma bajamos los

costos de producción y las ganancias es un 20% del producto vendido, el costo

por ser Partner Microsoft es de $ 320 anuales este costo depende del tamaño de

la empresa y del servicio que desee brindar por ejemplo para atender una

empresa de 8 a 10 persona no es necesario tener personal certificado.

Al aumentar la variedad de los productos aumentamos las ventas ya que

apuntamos a nuevos clientes, o simplemente le ofrecemos a los consumidores

más alternativas para escoger, y así obtenemos más posibilidades de que

encuentren el producto que buscan apoyándose en grandes marcas con

producto de calidad. Para más información ir al link:

https://partner.microsoft.com/, (Partner Microsoft, 1985).

2.7.6 Estrategias de Publicidad y Promoción

Publicidad Escrita y Hablada e Internet, se pautara con radio locales y

diario de la localidad para hacer publicidad de nuestra empresa y

producto “SoftwareBSC” estos son los valores a tomar en cuenta para el

presupuesto de la empresa en gasto de publicidad.

CUADRO No 6

PLAN DE PUBLICIDAD

Plan de Publicidad

Medios 2011 2012 2013 2014 2015

Medios de Comunicación hablada $ 2.798,40 $ 2.994,29 $ 3.022,27 $ 2.877,60 $ 3.078,24

Publicidad Internet. $ 636,00 $ 642,00 $ 648,00 $ 654,00 $ 660,00

Medios de Comunicación Prensa

(escrita).

$ 190,80 $ 204,16 $ 206,06 $ 207,97 $ 209,88

Total $ 3.625,20 $ 3.840,44 $ 3.876,34 $ 3.739,57 $ 3.948,12


Promoción : La implementación de la promoción se realizará con

entrega de Licencia de evaluación para poder probar el alcance del

software. Este versióndeevaluación se entregará en el sitio Web de la

empresa www.codigoverde.com.ec para ser evaluado por los clientes,

este versióndeevaluación está formado por una micro edición del

“softwareBSC” la cual solo permitirá ingresar una sola perspectiva a la

empresa para luego visualizar sus valores, hay que recalcar que no todo

usuario que ingrese al sitio Web podrá bajar la versióndeevaluación, solo

aquellos que tengan un dominio de correo privado y deferente a los

públicos como son hotmail.com, yahoo.com entre otros existente.

Promoción de referidos: Cada cliente que refiera a otro cliente para la

empresa recibirán 10% descuento en el producto o también se podría

dejar el descuento para los mantenimientos futuros que reciba el software

“softwareBSC” que compro en su debido momento o podría recibir el

descuento en productos de terceros con un porcentaje menor.

2.7.7 Estrategias de Distribución

La distribución se llevará a cabo una vez que el contrato de la

adquisición del software este firmado entre la empresa y el cliente, se

entregará al cliente una caja con el CD de instalación y su respetivo

manual de instalación y administración del software de igual forma se

coordinara en el departamento de desarrollo y mantenimiento para dejar

instalado el sistema recién adquirido por el cliente para que no existe

inconveniente de ningún tipo al momento de instalar y utilizar el software.

CAPÍTULO III

ANÁLISIS TÉCNICO

3.1 Cadena de valor de la empresa

3.1.1 Descripción Actividades Primarias

Nuestras actividades primarias son consideradas por la empresa un

factor fundamental para los procesos de gestión, desde el momento que

comienza a buscar el mercado hasta la post-venta.

3.1.1.1 Logística Interna o de entrada

La información residirá en los servidores de datos, equipos de

comunicaciones, software de aplicación y software básico, así como los

respaldos del software y los versionamientos de SoftwareBSC .

3.1.1.2 Operaciones

Estás área es de gran importancia para nuestras empresa en base a

ella mantendremos a nuestros colaboradores mejores comunicados con

un buen desempeño y brindando un buen servicio en el área como un

solo equipo de trabajo haciendo siempre sinergia en la organización para

tener una mejor comunicación entre todos.

3.1.2 Proceso de Prestación del Servicio

• Identificar los procesos: A través de un análisis lógico y global del

negocio se identifican los procesos relacionados con los factores

críticos para el éxito o fracaso de la empresa o que ofrezcan

ventaja competitiva.

• Diagrama de flujos: Se definen las actividades que conforman el

proceso así como las interconexiones de los flujos de entrada y de

salida de las actividades.

• Mapa de procesos: Agrupados en categorías según la finalidad o

a la estructura del sistema de gestión de calidad. Normalmente en

tres categorías, estratégica, procesos operativos y de apoyo o de

soporte.

• Sistema de Control: Para su gestión a los objetivos se le asignan

las metas, cuantificadas mediante métricas o indicadores.

• Alinearla actividad con la estrategia: Como complemento al

modelo de gestión por procesos diseñamos el mapa estratégicoque

va a conducir la ejecución y la gestión estratégica identificando los

objetivos principales de la empresa y el fiel cumplimientos de los

mismos.

3.1.3 Diagrama del Flujo del proceso

GRÁFICO No 5

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO


3.1.4 Logística Externa o de salida

Actividades relacionadas con la distribución física del producto

hacía los clientes y organizaciones e implementación del software se ve

reflejado en esta parte por medio de la pagina web o venta por medio de

fuerza de venta o visita directa del vendedor al cliente, se trata de

fortalecer el servicio de ventas y atención al cliente para que este a su vez

este satisfecho y a gusto con la empresa.

3.1.5 Mercadeo y Ventas

Capacitamos constantemente a nuestro personal de atención al

cliente, son la cara visible de nuestra empresa. Los colaboradores deben

conocer mejor que nadie la empresa y el producto, ya que deben atender

a cada cliente como lo atenderíamos nosotros (los administradores) en

persona, la fuerza de ventas, son sus embajadores y deben representar la

organización de la mejor manera, para que realmente sus operaciones

sean rentables y valga la pena la inversión.

3.1.6 Servicio o Post-Venta

Presentación de servicio para mantener el valor agregado del producto,

actividades relacionadas con el control y verificación de nuestros clientes según

lo planificado, agregando a la secretaria las funciones de call center.

3.1.7 Descripción Actividades Apoyo

3.1.7.1 Infraestructura

Además de la infraestructura tecnológica constamos con una

infraestructura con comodidad y confort en las oficinas ubicada en la

ciudad de Guayaquil (vea sección Localización y Ubicación del Capitulo

II). Se espera lograr esto a través de la incorporación de sistemas de

ergonomía aplicado en la oficina y climatización en la oficina para todos

los trabajadores lamentablemente no todos los trabajadores siente igual a

varios estímulos algunos sentirán más o menos frio según la temperatura

de se cuerpo para experimentar que todos estén a gusto con la

climatización es cosa de ponerse de acuerdo.

3.1.7.2 Gestión Personal

Personal calificado para gestionar en todo momento (Analista de

BSC, Ingenieros en sistema, Analista programadores, Técnicos).

3.1.7.3 Tecnología

Nuestra empresa deberá estar siempre a la vanguardia en cuanto

se refiera a tecnología. (Software y Hardware, metodología de

desarrollo) trabajamos con controles de tercera persona, los controles

Fusión-Map que son los que representan los gráficos como el odómetro,

gráfico de barras, gráficos de líneas, entre otros gráficos. Con base de

datos Postgres 8.4 opensource que tienes las características de: estabilidad,

confiabilidad, transaccional y seguridad en los datos y lenguaje de

programación Java conocida por ser 100% portable y gratis sin pago de

licencia de los servidores de datos y de aplicación, estas tres juntas

asegura el producto una total congruencia hacia total licencia cero costo

algo se siempre se tomo en cuenta como valor agregado que la empresa

entrega a sus clientes.

3.1.7.4 Aprovisionamiento

La información es el insumo clave para llevar a cabo la gestión de

análisis y requerimiento de las necesidades de los clientes por lo tanto

este es el primer paso en firme que se da frente al cliente en primera

instancia solo nos referimos a controles fusión.

3.2 Análisis Técnico Operativo

3.2.1 Servicio al Cliente

El servicio al cliente se lo proporciona por medio de una operadora que

rutea el servicio que necesita el cliente, si es información o compra del

producto se pasa a ventas. Si tiene algún tipo de problema con el

software o hardware al departamento técnico si es algún tipo de queja o

reclamo pasará directamente a la sub gerencia para resolver está queja o

mal entendido. Tomar en cuenta que para comunicarse con la empresa

llamar a los teléfonos o dejar un comentario en la página web que de

inmediato será atendido por el personal correspondiente.

GRÁFICO No 6

SERVICIO AL CLIENTE


3.2.2 Facturación

La facturación se realiza una vez que el departamento técnico entrega el

informe que está el software instalado sin novedad en el cliente, el

personal de ventas hace la factura a nombre de la empresa pagando el

valor acordado en efectivo o con cheque a nombre de la empresa solo

para ser depositado en las cuentas de la empresa y el recibo entregado a

la secretaria de gerencia, entrando en vigencia si existe descuentos y

promociones para ese cliente.

Este diagrama de flujo acerca de la factura nos sirve para saber

los descuentos que tenemos que hacer, saber que bonos tenemos, y el

precio total de la compra con descuentos y bonos incluidos en este. Un

proceso no debe saber nada de ningún otro en el sistema, es decir debe

ser independiente; la única dependencia que debe existir es aquella que

esté basada en sus propios datos de entrada y salida.

GRÁFICO No 7

DIAGRAMA DE FACTURACIÓN

Fuente: investigación directa.

Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.

3.2.3 Compras

Elproceso compras es simplecomoinsumo de compras solo son los

controles Fusión Chart que solo se los hace como una inversión inicial al

principio de las operaciones de empresa, se la hace por medio de la web

en sus página propia de la empresa Fusión-Chart y nos permitirá

presentar nuestros gráficos a nuestros clientes estos controles están

soportados para todos los plataforma de computación web + Windows,

Mac y Ubunto así como lenguaje de programación Java y Punto net C# y

Visual Basic entre otros.

GRÁFICO No 8

DIAGRAMA DE COMPRAS


3.2.4 Cobranzas

Este flujo se sigue por el departamento de ventas o directamente el

cliente puede pagar en la empresa en efectivo o con tarjeta de crédito, no

habrá valores por pagar a crédito para los clientes, pero si podrá adquirir

las promociones que existe para los clientes.

GRÁFICO No 9

GRÁFICO DE COBRANZAS



3.3 Desarrollo del Producto o Sistema

3.3.1 Metodología de Desarrollo

El BalancedScorecard induce una serie de resultados que favorecen la

administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario

implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los

indicadores obtenidos del análisis. Entre otros podemos considerar las

siguientes ventajas.

• Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

• Comunicación hacia todo el personal de los objetivos.

• Redefinición de la estrategia en base a resultados.

• Traducción de la visión y estrategias en acción.

• Favorece en el presente la creación de valor futuro.

• Integración de información de diversas áreas de negocio.

• Capacidad de análisis.

• Mejoría en los indicadores financieros.

• Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

3.3.2 Estrategia de Desarrollo

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un

balance de tal forma que la compañía pueda tener unos buenos

resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera la

compañía será exitosa y cumplirá su Visión, será una empresa donde

todos quisiéramos trabajar. El BalancedScorecard es una forma

integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y

suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir

la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores

agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es

posible ver el negocio en conjunto. Como vemos, por muy buena que

sea una metodología de gestión estratégica, si ésta no se comparte

con todo el personal, lo más probable es que las acciones a

implementar nos lleven al fracaso. La recomendación es que antes de

implementar la metodología nos alimentemos muy bien de información

necesaria para proyectar la operación. Los pasos recomendados son

los siguientes.

1. Análisis del Macro-ambiente y el entorno cercano.

2. Declaración de la Visión.

3. Formulación de la Misión.

4. Declaración de los Valores corporativos.

3.3.3 Cronograma de Implementación

Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en

condiciones de implementar la metodología del BalancedScorecard

que consta de las siguientes etapas.

• Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De

mercado / De procesos / De personas / De tecnología).

• Definición de los Objetivos.

• Construcción de indicadores de medición.

• Búsqueda del valor actual de los indicadores.

• Proyección del valor de los indicadores.

3.3.4 Diseño y Distribución de la Oficina

El siguiente diagrama representa el diseño y distribución de las

oficinas que tendrá la empresa. Con respecto a la ubicación de nuestra

empresa cabe mencionar, que la oficina se encontrará ubicada en la

ciudad de Guayaquil, en la calle Rumichaca y Aguirre, el cual cuenta con

todos los servicios.

GRÁFICO No 10

UBICACIÓN DE OFICINA


3.3.5 Localización geográfica

Con respecto a la ubucaciónde nuestro empresa cabe

mencionar, que la oficina se encontara ubicada en la ciudad de

guayaquil, en la calle Rumichaca y Aguirre, Lascoordenadas son: -

2.192836,-79.886355 (long, lat).

GRÁFICO No 11

LOCALIZACIÓN DE OFICINA

Fuente: investigación directa Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS ADMINISTRATIVO

4.1 La empresa

Las personas que integran este grupo de trabajo poseen estudios

superiores en administración de empresas, análisis financiero, diseño de

sistema, profesionalmente se ha desempeñado en funciones

relacionadas con el área administrativa y en el área de innovación

tecnológica. El grupo empresarial, se conformará con personas eficientes

capaces de resolver cualquier problema que se presente en la empresa,

ya que cuentan con experiencia en manejo de relaciones humanas. De

está manera llega hacer líder en el marcado, el mayor compromiso del

personal es trabajar en equipo para llegar a cumplir los objetivos

establecidos, las empresa será sociedad anómina, siendo una entidad

jurídicamente dependiente.

4.2 Personal de la empresa

Seleccionar personal, es una de las tareas más cercadas e

importantes en toda organización, ya que una adecuada selección

depende muchas veces el éxito o fracaso de una pyme. Para esto, lo

primero que debemos entender es que el personal es parte de un equipo

y por lo tanto debe funcionar como tal. Esto significa que todos los

empleados desde el portero hasta el gerente general deben trabajar como

una sola persona hacia el alcance de un objetivo común. Cuando esto

último no sucede la empresa entra en problemas y el fracaso no se hace

esperar. Basta que un sólo colaborador haga mal su trabajo para que se

ponga en peligro la estabilidad de toda la organización. Tenga presente

que una empresa es como una máquina y aún el más simple desperfecto

en una pequeña pieza puede ocasionar que deje de funcionar.

4.3 Estructura de la Organización

La junta General compuesta por dos socios y sus funciones básicas

serán definir las metas y estrategia de la empresa. Es muy importante que

los socios tengan un conocimiento administrativo y sobre todo que tenga

conocimiento de tecnología y experiencia de trabajo. Hay que mencionar

que durante los cuatros primeros años la estructura de la empresa se

mantenga como está y a medida que la empresa gane posición y las

actividades internas aumenten, no se descarta la posibilidad de crear

nuevos cargos que contribuyan a que la empresa alcance sus objetivos

trazados. Cabe destacar que cada uno de los departamentos tendrán sus

respectivos colaboradores la descripción de puesto para su mejor

funcionamiento, tiene los siguientes elementos.

GRÁFICO No 12

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

Fuente: investigación directa Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo

4.3.1 Aéreas y actividades

Al principio la empresa tendrá solo las áreas Administrativas, ventas y

tecnología, en primera instancia solo se mantendrán con estas áreas

pero a medida que valla creciendo la empresa, se preverá nuevas áreas

para el desarrollo de la empresa.

4.4 Descripción de cargos y funciones

4.4.1 Gerencia General

CUADRO No 7

GERENCIAGENERAL

Gerente General 1000 Funciones

Será ejecutor de decisiones gerenciales conductor del plan estratégico, así como uno de los que laboran en la empresa.

Perfil Personal Sexo indistinto Edad mayor a 35 años. Nacionalidad Ecuatoriana. Liderazgo y perseverancia.

Responsabilidades Cumplimiento de los planes establecidos en la administración del sistema de R.R.H.H, por la supervisión a personal profesional y administrativo de menor nivel, planificación del plan estratégico de la empresa.

Requisitos de conocimiento Haber aprobado curso superior de administración del personal y administración de empresas, conocer y manejar paquete informáticos, conocimiento de planificación de sistemas.

Requisito de formación Título Ingeniero en Administración de empresas o carrera a fines o una maestría en administración de empresa.

Experiencia 3 años en puesto similares y manejo de personal.

Deberes • Supervisar el desempeño de todos los trabajadores. • Atender las aéreas administrativas y operativas de la empresa. • Crear un buen ambiente de trabajo. • Tomar las ventajas que se le pueda presentar en el mercado.

Habilidades Planeamiento y organización: capacidad para anticipar, planear y


4.4.2 Secretaría Administrativa

CUADRO No 8

SECRETARÍA ADMINISTRATIVA

Asistente Secretaria 1001

Funciones

Auxiliar de operaciones en cuanto a llevar un orden en la papelería del personal y la ejecución de nuevos proyectos. Supervisado por: Gerente General. Supervisa: mensajero

Perfil Personal Sexo: Femenino Edad: mayor de 20 años. Nacionalidad: ecuatoriana. Liderazgo y Responsabilidad

Responsabilidades Por cumplir con la norma de seguridad en el manejo y trámite de la información procesada. Buen uso u conservación de los materiales y equipos a su cargo, por la discrecionalidad y seguridad de los manejos de documentación clasificada.

Requisitos de conocimientos Haber aprobada cursos de relaciones Humanas, operar y manejar procesador de texto y hoja electrónica.

Requisito de formación Título de Bachiller con especialidad en secretariado.

Experiencia 1 año en labores de secretariado.

Deberes

organizar tereas/proyectos a través de decisiones aprobadas. Adaptación y flexibilidad. Capacidad para adecuarse rápidamente a cambios en los procesos de trabajo, capacidad para gestionar el proceso de cambio. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal, informal o mediante la experiencia, pero sobre todas las cosas una identificación de las que posee para trabajar e incrementar y adquirir las que no posee.

Estar pendiente de los contactos y las agendas de cada uno de los ejecutivos y gerente general. Estar pendiente de la cartera de clientes. Estar pendiente de los nuevos proyectos ejecutados y por ejecutarse.


4.4.3 Analista MBA

CUADRO No 9

ANALISTA MBA

Analista MBA 1020 Funciones

Colaborar en el área operativa de la empresa, la administración del personal y llevar el control de la calidad de los proceso de implementación de BSC. Supervisado por: Gerente General. Supervisa a: Personal Técnico.

Perfil Personal Sexo: indistinto. Edad: mayor de 35 años. Nacionalidad: ecuatoriana Liderazgo y Responsabilidad

Responsabilidad Por la planificación, desarrollo del software así como por la gestión administrativa del departamento e implantación del BSC en los clientes.

Requisitos de conocimientos Planificación estratégica y control de calidad. Conocimiento sobre desarrollo e implantación de los tipos de BSC.

Requisito de formación Título de ingeniero en Comercial o master en administración de empresas, título otorgado por una universidad o politécnica.

Experiencia 3 años en cargos similares

Deberes Planificar y coordinar la ejecución de actividades proyectadas. Capacitación operativa para área operativa a su cargo. Supervisa el desempeño del personal a su cargo. Atiende el área operativa. Controla la publicidad para ejecución de nuevos proyectos en la empresa.



Este puesto es de gran importancia dentro de la empresa ya que es el

especialista en administración de empresas es la cara de especialista frente a la

empresa y los clientes, es la persona que va a mostrar la metodología e las

pequeñas y medinas empresas y este es muy aparte de software que se

vende, de primer plano se aprende la metodología y luego se aplica los

procesos con el computador practicando la metodología nueva.

4.4.4 Contador(@)

CUADRO No 10

CONTADOR@

Contador(a) 1010 Funciones

Levar la contabilidad de la empresa. Supervisado por: Gerente General. Supervisa: a nadie

Perfil Personal Sexo: indistinto Edad: mayor de 25 años. Nacionalidad: ecuatoriana. Liderazgo y Responsabilidad

Requisito de Conocimiento Haber aprobado cursos de contabilidad y control gubernamental, control tributario y contratación pública y otros que exigen la LOAFIC, manejo y operación de equipo y paquetes informáticos.

Requisitos de formación Contador público autorizado (CPA) o egresado de ingeniería comercial. Economía y más carreras afines con el carné que le acredite como contador público autorizado.

Experiencia 1 año en funciones de contabilidad

Deberes Llevar los estados financieros de la empresa. Tener el control interno de las cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Cálculo y pago de impuestos correspondientes. Pago de nómina. Pago de gastos de oficina.


4.4.5 Vendedores

CUADRO No 11

VENDEDORES

Vendedor 1030 Funciones

Llevar las ventas de la empresa. Supervisado por: Gerente General. Supervisa a: nadie

Perfil Personal Sexo: indistinto Edad: mayor de 25 años. Nacionalidad: ecuatoriana. Liderazgo y Responsabilidad

Responsabilidad Por la ejecución de programas, eventos de información y comunicación social en la institución, por reserva y la confidencialidad en el tratamiento de la información calificada, por la supervisión de personal de mayor nivel.

Requisitos de conocimientos Haber aprobado cursos de actualización en técnicas de marketing operar y manejar equipos y paquetes informáticos

Requisitos de formación Título de bachiller en mercadeo

Experiencia 3 años de actividades de ventas

Deberes Realizar las ventas de la compañía. Contactar nuevos clientes. Controlar cartera de clientes


4.4.6 Conserje Mensajero

CUADRO No 12

CONSERJE - MENSAJERO

Conserje 1100 Funciones

Llevar los depósitos al banco y limpieza de la empresa. Supervisado por: Secretaria. Supervisa a: nadie

Perfil Personal Sexo: indistinto Edad: mayor de 19 años. Nacionalidad: ecuatoriana.

Responsabilidad Limpieza del área y entrega de documentación a tiempo.

Requisitos de conocimientos Ninguno.

Requisitos de formación Título de bachiller en cualquier área.

Experiencia Ninguno

Deberes Limpieza de la empresa en general. Cambio de bombillas y fluorescentes. Arreglo y cambio de enchufes e interruptores.


4.4.7 Programadores

CUADRO No 13

PROGRAMADORES

Programadores 1200 Funciones

Analiza programas de baja y mediana complejidad.

Diseña programas de baja y mediana complejidad.

Elabora programas de baja y mediana complejidad.

Mantiene programas de baja y mediana complejidad.

Implanta programas de baja y mediana complejidad.

Documenta los programas de computación de acuerdo con las

normasestablecidas.

Perfil Personal Sexo: indistinto Edad: mayor de 25 años. Nacionalidad: ecuatoriana. Carrera terminada.

Responsabilidad Por el desarrollo del software así como como el mantenimiento del mismo.

Requisitos de conocimientos Haber aprobado cursos de actualización en técnicas de programación operar y manejar lenguaje de programación de última generación ejemplo java.

Requisitos de formación Título de 3er nivel en tecnología de la información.

Experiencia 3 años como mínimo.


4.5 Plan de Control de Calidad

La calidad no es un resultado que se podrá visualizar en el

producto terminado sino, que tiene que existir en todas las área para que

al final el producto terminado tenga lo que todas en la empresa

anhelamos, un producto que satisfaga al cliente, para esto

implementamos un metodología de software llamada R.U.P, esta

metodología en cada etapa del software que termina y comienza la

siguiente se hace un entregado al cliente para que esté conforme con lo

que se está haciendo y el cliente de acuerdo a como está viendo el

avance de su proyecto y el cliente no tiene que esperar a que termine

todas las etapas del desarrollo del software para poder ver el producto

terminado. Además contará con áreas de pruebas y correcciones para el

software.

• Adaptar el proces o.- El proceso deberá adaptarse a las

necesidades del cliente ya que es muy importante interactuar con él. Las

características propias del proyecto u organización. El tamaño del mismo,

así como su tipo o las regulaciones que lo condicionen, influirán en su

diseño específico. También se deberá tener en cuenta el alcance del

proyecto en un área subformal pero apoyado en forma directa por la alta

gerencia.

• Equilibrar prioridades.- Los requisitos de los diversos

participantes pueden ser diferentes, contradictorios o disputarse recursos

limitados. Debe encontrarse un equilibrio que satisfaga los deseos de

todos. Gracias a este equilibrio se podrán corregir desacuerdos que surjan

en el futuro.

• Demostrar valor iterativamente.- Los proyectos se entregan,

aunque sea de un modo interno, en etapas iteradas. En cada iteración se

analiza la opinión de los inversores, la estabilidad y calidad del producto, y

se refina la dirección del proyecto así como también los riesgos

involucrados de los departamentos alternos que están adjunto a la

empresa asiendo sinergia para llegar a un bien común.

• Colaboración entre equipos.- El desarrollo de software no lo hace

una única persona si no múltiples equipos. Debe haber una comunicación

fluida para coordinar requisitos, desarrollo, evaluaciones, planes,

resultados entre toda la organización para poder ejecutar planes

coherentes de comunicación con el resto de los departamentos que

pertenece a la empresa ya que la mejoramiento de un departamento solo

no contribuye al mejoramiento de la empresa sino el conjunto de van

hacer sinergia para los procesos y para la empresa, (Lozano, 1998).

GRÁFICO No 13

ETAPAS DE RUP

Fuente: (Lozano, 1998). Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.

4.6 El proceso de alcanzar los objetivos de calidad

Para el proceso de alcanzar los objetivos de calidad se tiene que

cumplir con:

o Elegir qué controlar.

o Determinar las unidades de medición.

o Establecer el sistema de medición.

o Establecer los estándares de performance.

o Medir la performance actual.

4.7 Plan de Capacitación de la Organización

A continuaciónse presenta el plan de capacitación con los

reponsables de cada departamento de la organización y sus respectivos

temas, estos responsables son los que van a reproducir el curso a los

demás empleados.

CUADRO No 14

PLAN DE CAPACITACIÓN

Departamento Solicitante

Materia/Tema

Departamento Técnico Estandares técnicos del software.

Lenguaje Java/Base de Datos.

Gerencia General Análisis de costo.

Manejo de hoja de cálculo.

Presupuesto de capital.

Ventas Conocimiento de Producto.

Atención al cliente.

Tècnicas de ventas.

Conocimiento de los servicio de la empresa.

Contador Cursos su gestión, de los mercados de renta fija, renta variable, divisas, y mercados derivados

Manejo de hoja de cálculo.

Evaluación de actitud al personal.

Manejo de nómina.

Reglamento y regulaciones de código de trabajo.


4.8 Políticas de la Organización

Cuando hablamos de Políticas, estamos planteando que el

diagnóstico situacional y hacia donde se está enfocando la empresa y su

propuesta de acciones deben partir del supuesto que el mejoramiento

competitivo de un sector debe enfocarse tanto desde adentro como desde

afuera de la empresa.

• Metodología recomendada

o Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se

contempla desde la necesidad, definición, hasta su

redacción.

o Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a

realizar las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior

aprobación por parte de los involucrados.

o Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización,

consiste en formalizar a todos los miembros de la

organización la vigencia y aplicación de la misma.

o Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a

cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o

actualizaciones que requiera dicho instrumento, se

recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos

una vez por año.

Su redacción debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y

preciso, no deben existir ambigüedades. La política es parte esencial de

la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no debe ser

muerta (definir, aplicar y cumplir). Debe ser adaptable a través del tiempo.

Es la orientación o directriz que debe ser divulgada, entendida y

acatada por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan

las normas y responsabilidades de cada área de la organización. Las

políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales a

observar en la toma de decisiones.

GRÁFICO No 14

POLÍTICAS APLICABLES


Atención a clientes y ventas de software

• El área de recepción del departamento de mantenimiento tiene la

responsabilidad de proporcionar un trato servicial y amable a los

clientes, promoviendo así la buena imagen de la Empresa.

• El horario de atención a clientes es: de 9:00 a 18:00 lunes a

viernes.

• A través de la red de ventas (o “fuerza de ventas”) la empresa entra

en contacto directo con el mercado.

• Las técnicas de venta son muy importantes, pero no garantizan por

sí solas el éxito de la empresa. Para que las técnicas sean

efectivas, la empresa debe tener objetivos bien planteados,

investigación comercial, productos adecuados, precios correctos,

estrategias de comunicación, atención al cliente entre otras

estrategias de la empresa.

• Analizar y desarrollar la metodología de venta propuesta por el plan

de marketing para cada segmento de mercado.

• Los contratos de mantenimiento son programas de colaboración en

que el centro de instrumentos se compromete a proporcionar el

servicio de mantenimiento durante un periodo de tiempo específico

(generalmente un año) y bajo ciertas condiciones.

• Los contratos de mantenimiento, estos son renovados anualmente,

de común acuerdo con ambas partes, y revisándose los términos

bajo los que se firmaron y actualizando el listado de equipo

involucrado.

• Asegurar la correcta comunicación entre la empresa y el mercado,

a través de la actividad de ventas.

o Organizar el equipo de ventas.

o Motivar al equipo de ventas.

o Controlar el equipo de ventas (crear sistemas de control).

o Vender a clientes nacionales y negociar los grandes contratos.

Control interno

• Cualquiera que sea el tipo de servicio de instalación, cada equipo debe

contar con su hoja de servicio, en la que se detallan: características y

estado del equipo, nombre y domicilio del cliente, programa a instalar,

fecha de instalación, entre otros elementos que represente evidencia de

cumplimiento de la instalación del sistema en el cliente a renglón seguido

comienza la capacitación.

• El servicio de ventanilla es el que se realiza a equipos que el usuario

hace llegar directamente al área de recepción del centro de instrumentos.

Este tipo de servicio se proporciona a los particulares y a aquellas

dependencias que no tienen convenio con el centro de

instrumentos.

Capacitación del personal

• La capacitación dentro del departamento busca,

fundamentalmente, la actualización del personal, así como su

especialización en alguna actividad o área especifica.

• La selección del personal a capacitar es realizada por el jefe de la

sección correspondiente, en base a las necesidades del

departamento de mantenimiento y a los conocimientos de la

persona, así como su grado de especialización y experiencia en el

área, para el otorgamiento de servicios en áreas específicas.

CAPITULO V

ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL

5.1 Aspectos Legales

La CompañíaCódigoVerde se establecerá en la ciudad de Guayaquil -

Ecuador con el próposito de proporcionar productos de calidad para

ayudar con la planeación estrátegica de la dirección empresarial para las

empresas que integran la categoria de Pyme y empresas nueva en el

país. Código Verde obedece a un tipo de compañía “Sociedad Anónima”.

Previo la aprobación del nombre por parte de la superintencencia de

Compañía. La actividad principal en desarrollar la empresa, es la venta de

software, regida por la ley de Super Intendencia de Compañía, por el

código de comercio y por el código civil.

CUADRO No 15

CAPITAL DE LA COMPAÑÍA

Tipo de

Sociedad

Capital

Mímino

Nº de Socios

Sociedad

Anónima

$ 800.00 Mímimo 3, sin límite

máximo.


La vida legal de Código Verde iniciarádesde la fechade

inscripcióndel contrato del Registro Mercantil. La cual para los efectos

fiscales y tributarios las compañias de responsabilidad sociedad

anónima es sociedad de capital. Al contituirce la compañía, el capital

será integramente suscrito y pagado. Los aportes de dinero se

depositarán en una cuenta especial del Banco del Pacífico, pondrá los

valores en una cuenta a disposición del administrador. La compañía

entregará a cada socio un certificado de aportación, en el contará,

necesariamente su carácter de no negociable y el número de

aportaciones que por Ley corresponderán. La participación de cada

socio es transmisible por herencia. Si los herederos fueren varios,

estarán representados en la compañía por la persona que designaren.

Cuando se acordare un aumento de capital social, los socios tendrán

derecho de preferencia para suscribirlo en porporción a sus aportes

sociales, salvo que conste lo contrario en el contrato de la empresa no

se tamarán resoluciones encaminadas a reducir el capital social, si ello

implicaría la devolución a los socios, siempre que para el efecto se

cuente con utilidades liquidas disponibles para el pago de dividendos.

La participación que tiene el socio en la compañía de rentabilidad

limitada es transferible por acto entre vivos, en beneficio de otro u

otros socio de la compañía o terceros, si se obtuviere el

consentimiento unánime de la compañía o terceros, la sesión se hará

por escritura pública. El notario incorporará en la escritura el certificado

del representante de la sociedad que acredite el consentimiento

unánime por la sesión. En el libro respectivo de la compañía se

inscribirá la sesión. En la escritura de sesión se sentará la razón al

margen de la inscripción referente a la constitución de la sociedad, así

como al margen de la escritura de constitución en los respectivos

protocolos de notario.

La administración de Código Verde será atravésde la juntageneral,

formada por los tres socios citados anteriores, legalmente convocados

y reunidos, este será el órgano máximo de la compañía. Solo con la

participación de todos los socios o con aquellos que representan más

de la mitad para deliberar, en primer convocatoria. La junta general se

reunirá, en segunda convocatoria, con el número de socios presentes,

debiendo expresarse así en la referida convocatoria. Las resoluciones

se tomarán por mayoría absoluta de los socios presentes. Los votos en

blanco y las abstenciones se sumarán a la mayoría.Entre las

atribuciones legales de la junta general están:

• Designar y remover gerentes.

• Aprobar las cuentas y los balances que presenten los administradores

y gerentes.

• Resolución acerca de la forma de reparto de utilidades.

• Resolución acerca de la amortización de las partes sociales.

• Consentir en la sesión de las partes sociales y en la administración de

nuevos socios.

• Decidir acerca del aumento o disminución del capital y la prórroga de

contrato social.

• Resolver, si en el contrato social no se establece otra cosa, el

gravamen o la enajenación de inmuebles propios de la compañía.

• Resolver acerca de la discusión anticipada de la compañía.

• Acordar la exclusión del socio por las cuales prevista en el art. 82 de la

ley de compañías.

• Disponer que se entablen las acciones co-responsables en contrato

de los administrativos o gerentes. En caso de negativa de la justan

general, una minoría representativa de por lo memos un veinte por

ciento de capital social, podrá recurrir al juez para entablar las

acciones indicadas.

• Las demás que no estuvieren otorgadas en esta ley o en el contrato

social a los gerentes, administrativo u otro organismo.

Las juntas gerenciales son ordinarias y se reunirán dos veces al

año, cada seis meses, en el domicilio principal de la compañía, previa

convocatoria del administrador o del gerente general. Las juntas

extraordinarias se podrán convocar una vez al año, en cualquier

momento. En las juntas directivas sólo podrán tratarse los asuntos

puntualizados en la convocatoria. Las juntas gerenciales serán

convocadas por la prensa en uso de los periódicos de mayor

circulación en el domicilio principales de la compañía, con ocho días

de anticipación, por lo menos, al fijado para la reunión, o por los

medios previsto en el contrato.

A las juntas gerenciales concurrirán los socios personales o por

medio de representante, en cuyo caso la representante se conferirá

por escrito y con carácter especial para cada junta, a no ser que el

representante ostente poder gerencial, legalmente conferido. El acta

de las deliberaciones y acuerdos de las juntas generales llevará las

firmas del presidente y del secretario de la junta. Se formará un

expediente de cada junta. El expediente contendrá la copia de acta y

de los documentos que justifiquen que las convocatorias han sido

hechas en la forma señalada en la ley y en los estatutos.

Se incorporarán también a dicho expediente todos aquellos

documentos que hubieren sido conocidos por la junta. Las actas

deberán ser asentadas en libros destina para el efecto.

5.1.1 Procesos para Constitución de una Compañía

Debe reservar el nombre de la compañía en la

Superintendencia de Compañías; para pasar luego a la elaboración de

la minuta, la que contendrá el contrato constitutivo, el estatuto social y

la integración de capital. El contrato debe llevar la firma de un

abogado.Los socios deberán entonces depositar los aportes en una

cuenta especial de 'Integración de Capital', abierta en un banco, a

nombre de la compañía en formación. El certificado de depósito

emitido por el banco, con el detalle del aporte que corresponda a cada

socio, se adjuntará a la escritura de constitución. Luego se presentará

en una notaría para que se eleve a escritura pública; Si se aportan

bienes muebles o inmuebles serán avaluados por los socios o peritos

designados por ellos. El avalúo también se agregará a la escritura. Se

redactará la solicitud de aprobación de la constitución de la compañía,

dirigida al Superintendente de Compañías, adjuntando tres copias

certificadas de la escritura, con lo cual se logra la aprobación,

mediante resolución expedida por la Superintendencia de Compañías,

para que el mercado conozca de la nueva compañía se hace la

publicación del extracto de la escritura en uno de los periódicos de

amplia circulación en el cantón de domicilio de la compañía.

Una vez el notario que autorizó la escritura de constitución toma

nota al margen de la matriz de dicho instrumento del contenido de la

resolución aprobatoria, se acude al municipio donde se tramitará la

Patente Municipal. Es importante que la compañía esté Afiliada a la

Cámara de la Producción de acuerdo con el objeto social de la

empresa, porque así obtendrá un respaldo extra que de otra manera,

el mercado, puede resultar inseguro para esta. Ahora bien, se hace

inscripción en el Registro Mercantil de la escritura y de la resolución de

la Superintendencia de Compañías y luego la emisión e inscripción de

los nombramientos de los representantes legales en el Registro

Mercantil. En la parte tributaria de hace la inscripción en el Registro

Único de Contribuyentes. Finalmente se obtiene la autorización de la

Superintendencia de Compañías para que los fondos de la Cuenta

de"Integración de Capital" de la que se hablo anteriormente, sean

retirados y pueda iniciar sus actividades comerciales o de producción.

La diferencia entre los dos casos es que para las limitadas deberá

estar consignado en por lo menos el 50% del capital social al inicio del

trámite en la cuenta de"Integración de Capital". En el caso de las

sociedades anónimas el porcentaje que exige la ley es de al menos el

25% del capital social. Como hemos visto, el trámite no está diseñado

para facilitar la creación de empresas, por eso mismo es que las

organizaciones ecuatorianas con colaboración de entidades

internacionales, impulsan el programa de ventanilla única, como parte

del programa para la competitividad del Ecuador. Sabemos que este

problema es muy común en Latinoamérica. Nuestros estados no son

modernos y nuestros gobiernos no son capaces de evolucionar, con lo

que nos encontramos en situaciones tan traumáticas para el desarrollo

de una economía como que tengamos que adelantar 50 o 60 tramites

diferentes para crear una compañía. Con esto lo único que se logra es

la confusión del mercado y el aumento de la economía informal,

(supercias, 2000).

5.2 Aspectos de legislación

Documentaciónnecesaria:

• Certificación Bancaria de la cuenta de integración de capital.

• Tres copias de la escritura de constitución de la compañía.

• Solicitante de constitución con firmas del abogado Patrocinador.

• Ejemplar del periódico en el cual se publicó el estracto de la

escritura.

• Copia de los nombramientos de los administradores.

• Certificado de afiliación de La Cámaras de Producción.

• El R.U.C (01-A) lleno y suscrito por el representante legal.

La Compañía se deberá registrar en el SRI (Servicio de Rentas

Internas), como empresa juridícas que se dedica a la actividad de

desarrollo y ventas de Software, para obtener su regístro único de

contribuyente (R.U.C).

El SRI en el R.U.C le indicará al contribuyente de todas sus

obligaciones tributarias que deberá declarar en sus impuestos.

Pago al SRI en peridos de fecha establecidos por esta entidad con el

asesoramiento de un Abogado.

Lleva registrado contables de los movimientos que realiza la empresa.

Pago por permiso Municipales (funcionamiento, patentes) y pago de

impuesto a los bomberos.

Tener un contrato, Implicaciones Comerciales. Nuestros documentos

serán emitidos por imprentas autorizadas por el SRI.Todas

comercialización quedara respaldada en un contrato de mutuo

acuerdo, tanto como para el cliente como para el proveedor.Usando el

aval de una notaria en caso de ameritarlo.

5.3 Análisis Social

De acuerdo a las legislación prevista, la escritura pública de la

formación de Código Verde será aprobada por el Superintendente de

Compañía, en Guayaquil, el que ordenará la publicación, por una sola

vez, de un extracto de la escritura, conferido por la Superintendencia, en

uno de los periódicos de mayor circulación en el dominio de la compañía y

dispondrá las inspección de ella en el registro mercantil. De la resolución

el Superintendente de compañías que niegue la aprobación, se podrá

recurrir ante el respectivo Tribunal Distrital de lo Contencioso

Administrativo, al cual el superintendente remitirá los antecedentes para

que resuelvan en definitiva. En la escritura deberá contener:

• Lo nombres, apellido y estado civil del Gerente General, si fuese

persona natural, la denominación objetiva o razón social, si fueren

personas jurídicas y, en ambos casos, la nacionalidad y el

domicilio.

• La denominación objetiva o la razón social de la compañía.

• El objetivo social, debidamente concretado.

• La duración de la compañía.

• El domicilio de la compañía.

• El área a la que se dedica.

• El personal especializado.

5.4 Análisis Ambiental

Al ser una empresa de servicios informáticos y no llevar a cabo

ninguna actividad productiva, la empresa carece de responsabilidad social

referida al medio ambiente. Para el medio ambiente el impacto que tiene

es nulo ya que es elaborada en un lenguaje de programación llamado

Java, es un lenguaje 100% portable a cualquier plataforma Informática

con la consecuencia que los módulos son 100% reutilizables.

CAPÍTULO VI

ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

8.1 Inversión

8.1.1 Inversión fija

El cuadro de inversión fija representa la inversión en activos fijos que

ara la empresa para comenzar sus operaciones.

CUADRO No 16

INVERSIÓN FIJA

INVERSIÓN EN ACTIVOS

DETALLE CANTIDAD VALOR UNITARIO

TOTAL DE INVERSIÓN

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN:

COMPUTADORA CLONE DUAL CORE 2,58GHZ, 500GB, 2GB, CD-WRITER, LCD 17"

8 600,00 4.800,00

UPS POWER COM. 500A 8 50,00 400,00

SERVIDOR HP PROLIANT: ML 110 G5, ML 115 G5 1 500,00 500,00

ROUTER DFL-210:FIREWALL AND VPN SERVER, 1 LAN/1 DMZ/1 WAN

1 295,00 295,00

IMPRESORA Inyección Multifunción 2 180,00 360,00

SWITCH 16 PTO. 1 43,00 43,00

TOTAL DE EQUIPO DE COMPUTACIÓN 6.398,00

INSTALACIONES OFICINA:

LÍNEA TELEFÓNICA 1 80,00 80,00

INSTALACIONES DE RED, DIVISIONES Y ADECUACIONES 1 1.500,00 1.500,00

TOTAL DE INSTALACIONES 1.580,00

MUEBLES Y ENSERES:

Escritorio Ejecutivo 1 250,00 250,00

Sillas Ejecutivas 1 80,00 80,00

Escritorio Operativo 7 80,00 560,00

Silla Operativa 7 40,00 280,00

Muebles de Espera 1 85,00 85,00

Archivador 1 100,00 100,00

TOTAL DE MUEBLES Y ENSERES 1.355,00

Equipo de Oficina

Teléfono 1 30,00 30,00

Acondicionador de Aire de 12000 BTU 1 500,00 500,00

Fax 1 70,00 70,00

TOTAL EQUIPO DE OFICINA 600,00

TOTAL INVERSION EN ACTIVOS FIJOS 9.933,00

ACTIVO INTANGIBLE

SOFTWARE:

S.O. WINDOWS XP PROFESIONAL 8 150,00 1.200,00

ANTIVIRIS ESET NOD32 VERSION 4 8 60,00 480,00

Open Office 8 0,00 0,00

Controles Fusión 1 2.000,00 2.000,00

TOTAL DE SOFTWARE 3.680,00

TOTAL ACTIVO FIJO E INTANGIBLE 13.613,00

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo.

8.1.2 Capital de Operaciones

Es una medida de la capacidad que tiene una empresa para

continuar con el normal desarrollo de sus actividades en el corto plazo

siempre son efectivo disponible para cumplir con sus obligaciones y pagos

de servicio básicos.

CUADRO No 17

CAPITAL DE OPERACIONES

Código Verde

CAPITAL DE TRABAJO

Descripción Mayo Junio Julio Agosto Sept. Oct. Nov. Dic. 2010

Agua 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 200,00

Luz 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 30,00 240,00

Teléfono (movíl) 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 50,00 400,00

Teléfono (fijo) 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 160,00

Internet, Dominio, Hosting

70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00 560,00

Suministros de Oficina 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 160,00

Alquiler de Oficina 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 400,00 2.400,00

TOTALES 4.120,00


8.1.3 Inversión total

La inversión comprendería sólo los desembolsos de recursos

financieros destinados a la adquisición de instrumentos de producción,

que la empresa va a utilizar durante varios periodos económicos.

CUADRO No 18

INVERSIÓN TOTAL

Código Verde

Inversión Total

Capital de Trabajo $ 4.120,00

Gasto de Arranque $ 3.305,00

Gasto de Constitución $ 665,00

Inversión en Activos Fijos $ 9.933,00

Software $ 3.680,00

Total $ 21.703,00

Fuente: Investigación directa.


8.2 Financiamiento

CUADRO No 19

FINANCIAMIENTO Código Verde

FINANCIAMIENTO (PRESTAMO BANCARIO BANCO DE GUAYAQUI L)

AÑOS CUOTA FECHA PAGO CAPITAL INTERES SALDO PRESTAMO BANCARIO

2011 10.000,00 CAPITAL 10.000,00

1 31/01/1900 -366,16 208,49 157,67

9.791,51 Interes %

0,19

2 28/02/1900 -366,16 211,78 154,38

9.579,73 PLAZO 36

3 30/03/1900 -366,16 215,12 151,04

9.364,62

4 29/04/1900 -366,16 218,51 147,65

9.146,11

5 30/05/1900 -366,16 221,95 144,20

8.924,16

6 29/06/1900 -366,16 225,45 140,70

8.698,71

7 30/07/1900 -366,16 229,01 137,15

8.469,70

8 30/08/1900 -366,16 232,62 133,54

8.237,09

9 29/09/1900 -366,16 236,28 129,87

8.000,80

10 30/10/1900 -366,16 240,01 126,15

7.760,79

11 29/11/1900 -366,16 243,79 122,36

7.517,00

12 30/12/1900 -366,16 247,64 118,52

7.269,36

-4.393,87 2.730,64 1.663,23

2012 13 30/01/1901 -366,16 251,54 7.017,82

114,61

14 27/02/1901 -366,16 255,51 110,65

6.762,31

15 30/03/1901 -366,16 259,54 106,62

6.502,77

16 29/04/1901 -366,16 263,63 102,53

6.239,14

17 30/05/1901 -366,16 267,79 98,37

5.971,36

18 29/06/1901 -366,16 272,01 94,15

5.699,35

19 30/07/1901 -366,16 276,30 89,86

5.423,05

20 30/08/1901 -366,16 280,65 85,50

5.142,40

21 29/09/1901 -366,16 285,08 81,08

4.857,32

22 30/10/1901 -366,16 289,57 76,58

4.567,75

23 29/11/1901 -366,16 294,14 72,02

4.273,61

24 30/12/1901 -366,16 298,78 67,38

3.974,84

-8.787,74 3.294,52 1.099,35

2013 25 30/01/1902 -366,16 303,49 62,67

3.671,35

26 27/02/1902 -366,16 308,27 57,89

3.363,08

27 30/03/1902 -366,16 313,13 53,02

3.049,95

28 29/04/1902 -366,16 318,07 48,09

2.731,88

29 30/05/1902 -366,16 323,08 43,07

2.408,80

30 29/06/1902 -366,16 328,18 37,98 2.080,62

31 30/07/1902 -366,16 333,35 32,80

1.747,27

32 30/08/1902 -366,16 338,61 27,55

1.408,66

33 29/09/1902 -366,16 343,95 22,21

1.064,72

34 30/10/1902 -366,16 349,37 16,79

715,35

35 29/11/1902 -366,16 354,88

11,28 360,47

36 30/12/1902 -366,16 360,47 5,68 0,00

-13.181,61 3.974,84 419,03


8.3 Ingresos

8.3.1 Ingresos por venta

Los ingresos de la empresa son las entradas que va a recibir por

concepto de ventas del software (SoftwareBSC ).

CUADRO No 20

INGRESOS POR VENTA


8.3.2 Otros Ingresos

En otros ingresos para la empresa son las entradas que va a recibir

por concepto del mantenimiento de software (SoftwareBSC ).

CUADRO No 21

OTROS INGRESOS


8.4 Gastos

8.4.1 Gasto Variable

Como todos saben el Gasto variable está unido al nivel de las

ventas de un producto es decir, si el nivel de actividad decrece, estos

costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo

hace esta clase de costos.

CUADRO No 22

GASTO VARIABLE

Código Verde

GASTOS VARIABLE

DESCRIPCION 2011 2012 2013 2014 2015

Empaque de Software 300,00 321,00 324,00 327,00 330,00

Sueldo del personal Programadores 18.000,00 19.080,00 19.260,00 19.440,00 19.620,00

Prestaciones del personal Programadores 4.762,20 6.637,30 6.699,91 6.762,53 6.825,14

Total 23.062,20 26.038,30 26.283,91 26.529,53 26.775,14


8.4.2 Gastos Operativos

Los gastos operativos son los salarios, el alquiler de locales, la

compra de suministros y otros.

CUADRO No 23

GASTOS OPERATIVOS

Código Verde

GASTOS OPERATIVOS

DESCRIPCION 2011 2012 2013 2014 2015

Electricidad 480,00 513,60 518,40 523,20 528,00

Internet, Dominio y Hosting 360,00 385,20 388,80 392,40 396,00

Alquiler de oficina 4.800,00 5.136,00 5.184,00 5.232,00 5.280,00

Útiles de oficina 240,00 256,80 259,20 261,60 264,00

Cámara de Comercio 208,00 222,56 224,64 226,72 228,80

Permiso para Municipio 57,00 60,99 61,56 62,13 62,70

Agua Potable 300,00 321,00 324,00 327,00 330,00

Teléfono ( Móviles)) 600,00 642,00 648,00 654,00 660,00

Teléfono (Fijo) 240,00 256,80 259,20 261,60 264,00

Sueldo del personal de la empresa 43.200,00 46.224,00 46.656,00 47.088,00 47.520,00

Prestaciones del personal 11.429,28 12.229,33 12.343,62 12.457,92 12.572,21

Gasto de Publicidad 3.625,20 3.840,44 3.876,34 3.739,57 3.948,12

Intereses del Préstamo Bancario 1.818,90 1.187,43 447,17 0,00 0,00

Total 67.358,38 71.276,15 71.190,92 71.226,14 72.053,83


8.5 Depreciación

CUADRO No 24

DEPRECIACIÓN

DEPRECIACION DE ACTIVOS

DETALLE AÑOS PERIODO % DEPRECIACION INVERSION DEPRECIACION DEPRECIACION

ACUMULADA

EQUIPOS DE

COMPUTACIÓN

3 0 6.398,00

1 33% 2.132,67 2.132,67

2 33% 2.132,67 4.265,33

3 33% 2.132,67 6.398,00

INSTALACIONES

DE Oficina

5 0 1.580,00

1 20% 316,00 316,00

2 20% 316,00 632,00

3 20% 316,00 948,00

4 20% 316,00 1.264,00

5 20% 316,00 1.580,00

MUEBLES Y

ENSERES

10 0 1.355,00

1 10% 135,50 135,50

2 10% 135,50 271,00

3 10% 135,50 406,50

4 10% 135,50 542,00

5 10% 135,50 677,50

6 10% 135,50 813,00

7 10% 135,50 948,50

8 10% 135,50 1.084,00

9 10% 135,50 1.219,50

10 10% 135,50 1.355,00

EQUIPO DE

OFICINA

5 0 600,00

1 20% 120,00 120,00

2 20% 120,00 240,00

3 20% 120,00 360,00

4 20% 120,00 480,00

5 20% 120,00 600,00

Total 9.933,00 9.933,00

AMORTIZACION DE GASTOS DE CONSTITUCION

GASTOS DE

CONSTITUCION

10 0 665,00

1 10% 66,50 66,50

2 10% 66,50 133,00

3 10% 66,50 199,50

4 10% 66,50 266,00

5 10% 66,50 332,50

6 10% 66,50 399,00

7 10% 66,50 465,50

8 10% 66,50 532,00

9 10% 66,50 598,50

10 10% 66,50 665,00

Total 665,00 665,00

AMORTIZACION DE INTANGIBLES

SOFTWARE 3 0 3.680,00

1 33% 1.226,67 1.226,67

2 33% 1.226,67 2.453,33

3 33% 1.226,67 3.680,00

Total 3.680,00 3.680,00

ARRANQUE

GASTO DE Y

ARRANQUE DE

CAPITAL

10 0 10% 7.425,00

1 10% 742,50 742,50

2 10% 742,50 1.485,00

3 10% 742,50 2.227,50

4 10% 742,50 2.970,00

5 10% 742,50 3.712,50

6 10% 742,50 4.455,00

7 10% 742,50 5.197,50

8 10% 742,50 5.940,00

9 10% 742,50 6.682,50

10 10% 742,50 7.425,00

7.425,00


Al final de una tabla de depreciación, debemos tener en cuenta que

todas las sumas cuadren, y ver que exactamente corresponden con el

valor total del activo, así como el valor del coste de recuperación.

8.6 Flujo de Caja

El flujo de caja operacional indica el efectivo percibido o invertido

como consecuencia de las actividades básicas de la empresa.

CUADRO No 25

FLUJO DE CAJA

Código Verde

Flujo de Caja Proyectado Normal

Presupuesto de Desembolsos desde:2011 hasta 2015

Inversión Inicial Inversión Inicial 2010

2011 2012 2013 2014 2015





Software $ 3.680,00

Total de la inversión $ 21.703,00

Ingreso por Ventas $ 110.000,00

$ 118.800,00

$ 129.492,00

$ 142.441,20

$ 158.109,73

Gasto de Venta $ 23.062,20

$ 26.038,30

$ 26.283,91

$ 26.529,53

$ 26.775,14

Utilidad Bruta $ 86.937,80

$ 92.761,70

$ 103.208,09

$ 115.911,67

$ 131.334,59

Egresos

Costo Operativos

Electricidad $ - $ 480,00

$ 513,60

$ 518,40

$ 523,20

$ 528,00

Internet, Dominio y Hosting $ 360,00

$ 385,20

$ 388,80

$ 392,40

$ 396,00

Alquiler de oficina $ 4.800,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

$ 5.280,00

Utiles de oficina $ 240,00

$ 256,80

$ 259,20

$ 261,60

$ 264,00

Cámara de Comercio $ 208,00

$ 222,56

$ 224,64

$ 226,72

$ 228,80

Permiso para Municipio $ 57,00

$ 60,99

$ 61,56

$ 62,13

$ 62,70

Agua Potable $ 300,00

$ 321,00

$ 324,00

$ 327,00

$ 330,00

Telefono ( Mòviles)) $ 600,00

$ 642,00

$ 648,00

$ 654,00

$ 660,00

Telefono (Fijo) $ 240,00

$ 256,80

$ 259,20

$ 261,60

$ 264,00

Gasto de Publicidad $ 3.625,20

$ 3.840,44

$ 3.876,34

$ 3.739,57

$ 3.948,12

Intereses del Préstamo Bancario $ 1.818,90

$ 1.187,43

$ 447,17

$ -

$ -

Total de Costo Operativo $ 12.729,10

$ 12.822,82

$ 12.191,30

$ 11.680,22

$ 11.961,62

Gasto de Sueldo

GERENTE GENERAL $ 9.600,00

$ 10.176,00

$ 10.272,00

$ 10.368,00

$ 10.464,00

MBA (Analista BSC) $ 8.400,00

$ 8.904,00

$ 8.988,00

$ 9.072,00

$ 9.156,00

JEFE DE PROGRAMADORES $ 7.200,00

$ 7.632,00

$ 7.704,00

$ 7.776,00

$ 7.848,00

ANALISTA PROGRAMADORES $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

SECRETARIA/RECEPCIONISTA $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

CONSERJE $ 3.600,00

$ 3.816,00

$ 3.852,00

$ 3.888,00

$ 3.924,00

VENDEDOR $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

CONTADOR $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

Total Costo de Sueldo $ 43.200,00

$ 45.792,00

$ 46.224,00

$ 46.656,00

$ 47.088,00

Prestaciones Sociales


$ 3.539,89

$ 3.573,29

$ 3.606,68

$ 3.640,08


$ 3.097,40

$ 3.126,63

$ 3.155,85

$ 3.185,07


$ 2.654,92

$ 2.679,96

$ 2.705,01

$ 2.730,06


$ -

$ -

$ -

$ -


$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

CONSERJE $ 952,44

$ 1.327,46

$ 1.339,98

$ 1.352,51

$ 1.365,03

VENDEDOR $ 1.269,92

$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

CONTADOR $ 1.269,92

$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

Total de Prestaciones Sociales $ 11.429,28

$ 15.929,51

$ 16.079,79

$ 16.230,07

$ 16.380,35

Depreciacción

Equipo de Computación $ 2.132,67

$ 2.132,67

$ 2.132,67

$ -

$ -

Instalaciones de Oficina $ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

Mueble y Enseres $ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

Equipo de Oficina $ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

Software $ 1.226,67

$ 1.226,67

$ 1.226,67

$ -

$ -

Total de Depreciación $ 3.930,83

$ 3.930,83

$ 3.930,83

$ 571,50

$ 571,50

Amortización


$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

Gasto de Arranque $ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

Total de Depreciación y Amortizaciones

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 1.380,50

$ 1.380,50

Total de egresos $ -21.703,00 $ 72.098,21

$ 79.284,16

$ 79.234,92

$ 75.946,79

$ 76.810,47

Utilidad antes de Impuesto o Neta

disponible

$ 14.839,59

$ 13.477,54

$ 23.973,16

$ 39.964,88

$ 54.524,12

Participación a trabajadores 15% $ 2.225,94

$ 2.021,63

$ 3.595,97

$ 5.994,73

$ 8.178,62

Impuesto a la renta 25%(21,25) $ 3.153,41

$ 2.863,98

$ 5.094,30

$ 8.492,54

$ 11.586,38

Utilidad Neta $ -21.703,00 $ 9.460,24

$ 8.591,93

$ 15.282,89

$ 25.477,61

$ 34.759,13

Aporte de Socio $ 10.000,00

Adición de la depreciación y

Amortización


$ 2.132,67

$ 2.132,67

$ -

$ -


$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00


$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50


$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

Software $ 1.226,67

$ 1.226,67

$ 1.226,67

$ -

$ -

Amortización


$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50


$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

Total de la depreciación y Amortización

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 1.380,50

$ 1.380,50

Prestamo Bancario $ 13.000,00 $ 3.665,60

$ 4.297,07

$ 5.037,33

$ -

$ -

FLUJO NETO DE EFECTIVO o Flujo de

caja del año

$ 1.297,00 $

10.534,47

$

9.034,69

$

14.985,39

$

26.858,11

$

36.139,63

SALDO ANTERIOR $

1.297,00

$

11.831,47

$

11.405,93

$

17.799,39

$

29.374,61

Pago de Utilidades a los socios $

9.460,24

$

8.591,93

$

15.282,89

$

25.477,61

SALDO FINAL DE CAJA $

11.831,47

$

11.405,93

$

17.799,39

$

29.374,61

$

40.036,63

FLUJO NETO DE EFECTIVO $ -21.703,00 $

11.831,47

$

11.405,93

$

17.799,39

$

29.374,61

$

40.036,63

FLUJO ACUMULADO DE EFECTIVO $ -

9.871,53

$

1.534,40

$

19.333,80

$

48.708,41

$

88.745,04

Suma de flujos futuros descontados $ 65.364,62 $

10.199,55

$

8.476,46

$

11.403,32

$

16.223,34

$

19.061,96

Flujo futuro descontado acumulado

VAN $ 43.661,62

TIR 67%


8.6.1 Flujo de Caja Pesimista

Este proyección de Flujo de caja es pesimista por que se proyecta a

las ventas por debajo de los esperado ose un 5% menos de las ventas

consideradas como normales.

CUADRO No 26

FLUJO DE CAJA PESIMISTA Código Verde

Flujo de Caja Pesimista



2011 2012 2013 2014 2015





Software $ 3.680,00



$ 112.860,00

$ 123.017,40

$ 135.319,14 $ 150.204,25


$ 26.038,30

$ 26.283,91

$ 26.529,53

$ 26.775,14


$ 86.821,70

$ 96.733,49

$ 108.789,61 $ 123.429,10

Egresos

Costo Operativos


$ 513,60

$ 518,40

$ 523,20

$ 528,00


$ 385,20

$ 388,80

$ 392,40

$ 396,00


$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

$ 5.280,00


$ 256,80

$ 259,20

$ 261,60

$ 264,00


$ 222,56

$ 224,64

$ 226,72

$ 228,80


$ 60,99

$ 61,56

$ 62,13

$ 62,70


$ 321,00

$ 324,00

$ 327,00

$ 330,00


$ 642,00

$ 648,00

$ 654,00

$ 660,00

Telefono (Fijo) $ $ $ $ $

240,00 256,80 259,20 261,60 264,00


$ 3.840,44

$ 3.876,34

$ 3.739,57

$ 3.948,12


$ 1.187,43

$ 447,17

$ -

$ -


$ 12.822,82

$ 12.191,30

$ 11.680,22

$ 11.961,62

Gasto de Sueldo


$ 10.176,00

$ 10.272,00

$ 10.368,00

$ 10.464,00


$ 8.904,00

$ 8.988,00

$ 9.072,00

$ 9.156,00


$ 7.632,00

$ 7.704,00

$ 7.776,00

$ 7.848,00


$ -

$ -

$ -

$ -


$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

CONSERJE $ 3.600,00

$ 3.816,00

$ 3.852,00

$ 3.888,00

$ 3.924,00

VENDEDOR $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

CONTADOR $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00


$ 45.792,00

$ 46.224,00

$ 46.656,00

$ 47.088,00



$ 3.539,89

$ 3.573,29

$ 3.606,68

$ 3.640,08


$ 3.097,40

$ 3.126,63

$ 3.155,85

$ 3.185,07


$ 2.654,92

$ 2.679,96

$ 2.705,01

$ 2.730,06


$ -

$ -

$ -

$ -


$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

CONSERJE $ 952,44

$ 1.327,46

$ 1.339,98

$ 1.352,51

$ 1.365,03

VENDEDOR $ 1.269,92

$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

CONTADOR $ 1.269,92

$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04


$ 15.929,51

$ 16.079,79

$ 16.230,07

$ 16.380,35

Depreciación


$ 2.132,67

$ 2.132,67

$ -

$ -


$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00


$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50


$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

Software $ 1.226,67

$ 1.226,67

$ 1.226,67

$ -

$ -


$ 3.930,83

$ 3.930,83

$ 571,50

$ 571,50

Amortización


$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50


$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

Total de Depreciación y Amortizaciones

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 1.380,50

$ 1.380,50

Total de egresos $ -21.703,00 $ 72.098,21

$ 79.284,16

$ 79.234,92

$ 75.946,79

$ 76.810,47


disponible

$ 9.339,59

$ 7.537,54

$ 17.498,56

$ 32.842,82

$ 46.618,64


$ 1.130,63

$ 2.624,78

$ 4.926,42

$ 6.992,80


$ 1.601,73

$ 3.718,44

$ 6.979,10

$ 9.906,46

Utilidad Neta $ -21.703,00 $ 5.953,99

$ 4.805,18

$ 11.155,33

$ 20.937,30

$ 29.719,38


Adición de la depreciación y Amortización


$ 2.132,67

$ 2.132,67

$ -

$ -


$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00


$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50


$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

Software $ 1.226,67

$ 1.226,67

$ 1.226,67

$ -

$ -

Amortización


$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50


$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50


$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 1.380,50

$ 1.380,50


$ 4.297,07

$ 5.037,33

$ -

$ -

FLUJO NETO DE EFECTIVO o Flujo de caja del año

$ 1.297,00 $ 7.028,22 $ 5.247,94 $ 10.857,84 $ 22.317,80 $ 31.099,88

SALDO ANTERIOR $ 1.297,00 $ 8.325,22 $ 4.112,93 $ 6.378,83 $ 13.413,74

Pago de Utilidades a los socios $ 9.460,24 $ 8.591,93 $ 15.282,89 $ 25.477,61

SALDO FINAL DE CAJA $ 8.325,22 $ 4.112,93 $ 6.378,83 $ 13.413,74 $ 19.036,01

FLUJO NETO DE EFECTIVO $ -21.703,00 $ 8.325,22 $ 4.112,93 $ 6.378,83 $ 13.413,74 $ 19.036,01

FLUJO ACUMULADO DE EFECTIVO

$ -13.377,78 $ -9.264,85 $ -2.886,01 $ 10.527,73 $ 29.563,74

Suma de flujos futuros descontados $ 30.791,73 $ 7.176,92 $ 3.056,58 $ 4.086,65 $ 7.408,29 $ 9.063,29


VAN $ 9.088,73

TIR 30%


Lo que indican los indicadores es cómo utilizar la información estadística

para entender la realidad económica de la empresa código verde, la tasa

interna de retorno es de solo el 30% por que las ventas son un 5%

menos que los flujos normales que este tiene una tasa de retorno de 67%.

8.6.2 Flujo de Caja Optimista

CUADRO No 27

FLUJO DE CAJA OPTIMISTA

Código Verde

Flujo de Caja Optimista



2011 2012 2013 2014 2015





Software $ 3.680,00



$ 124.740,00

$ 135.966,60

$ 149.563,26

$ 166.015,22


$ 26.038,30

$ 26.283,91

$ 26.529,53

$ 26.775,14


$ 98.701,70

$ 109.682,69

$ 123.033,73

$ 139.240,07

Egresos

Costo Operativos


$ 513,60

$ 518,40

$ 523,20

$ 528,00


$ 385,20

$ 388,80

$ 392,40

$ 396,00


$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

$ 5.280,00


$ 256,80

$ 259,20

$ 261,60

$ 264,00


$ 222,56

$ 224,64

$ 226,72

$ 228,80


$ 60,99

$ 61,56

$ 62,13

$ 62,70


$ 321,00

$ 324,00

$ 327,00

$ 330,00


$ 642,00

$ 648,00

$ 654,00

$ 660,00

Telefono (Fijo) $ 240,00

$ 256,80

$ 259,20

$ 261,60

$ 264,00


$ 3.840,44

$ 3.876,34

$ 3.739,57

$ 3.948,12


$ 1.187,43

$ 447,17

$ -

$ -


$ 12.822,82

$ 12.191,30

$ 11.680,22

$ 11.961,62

Gasto de Sueldo


$ 10.176,00

$ 10.272,00

$ 10.368,00

$ 10.464,00


$ 8.904,00

$ 8.988,00

$ 9.072,00

$ 9.156,00


$ 7.632,00

$ 7.704,00

$ 7.776,00

$ 7.848,00


$ -

$ -

$ -

$ -


$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

CONSERJE $ 3.600,00

$ 3.816,00

$ 3.852,00

$ 3.888,00

$ 3.924,00

VENDEDOR $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00

CONTADOR $ 4.800,00

$ 5.088,00

$ 5.136,00

$ 5.184,00

$ 5.232,00


$ 45.792,00

$ 46.224,00

$ 46.656,00

$ 47.088,00



$ 3.539,89

$ 3.573,29

$ 3.606,68

$ 3.640,08


$ 3.097,40

$ 3.126,63

$ 3.155,85

$ 3.185,07


$ 2.654,92

$ 2.679,96

$ 2.705,01

$ 2.730,06


$ -

$ -

$ -

$ -


$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

CONSERJE $ 952,44

$ 1.327,46

$ 1.339,98

$ 1.352,51

$ 1.365,03

VENDEDOR $ 1.269,92

$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04

CONTADOR $ 1.269,92

$ 1.769,95

$ 1.786,64

$ 1.803,34

$ 1.820,04


$ 15.929,51

$ 16.079,79

$ 16.230,07

$ 16.380,35

Depreciacción


$ 2.132,67

$ 2.132,67

$ -

$ -


$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00


$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50


$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

Software $ 1.226,67

$ 1.226,67

$ 1.226,67

$ -

$ -


$ 3.930,83

$ 3.930,83

$ 571,50

$ 571,50


$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50


$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

Total de Depreciación y $ $ $ $ $

Amortizaciones 4.739,83 4.739,83 4.739,83 1.380,50 1.380,50

Total de egresos $ -21.703,00 $ 72.098,21

$ 79.284,16

$ 79.234,92

$ 75.946,79

$ 76.810,47


disponible

$ 20.339,59

$ 19.417,54

$ 30.447,76

$ 47.086,94

$ 62.429,61


$ 2.912,63

$ 4.567,16

$ 7.063,04

$ 9.364,44


$ 4.126,23

$ 6.470,15

$ 10.005,98

$ 13.266,29

Utilidad Neta $ -21.703,00 $ 12.966,49

$ 12.378,68

$ 19.410,45

$ 30.017,93

$ 39.798,88


Adición de la depreciación y

Amortización


$ 2.132,67

$ 2.132,67

$ -

$ -


$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00

$ 316,00


$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50

$ 135,50


$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

$ 120,00

Software $ 1.226,67

$ 1.226,67

$ 1.226,67

$ -

$ -


$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50

$ 66,50


$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50

$ 742,50


$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 4.739,83

$ 1.380,50

$ 1.380,50


$ 4.297,07

$ 5.037,33

$ -

$ -

FLUJO NETO DE EFECTIVO o Flujo de

caja del año

$ 1.297,00 $

14.040,72

$

12.821,44

$

19.112,95

$ 31.398,43 $41.179,38

SALDO ANTERIOR $ 1.297,00 $ 15.337,72 $ 8.698,93 $ 9.219,95 $45.335,48

Pago de Utilidades a los socios $ 9.460,24 $ 8.591,93 $ 5.282,89 $25.477,61

SALDO FINAL DE CAJA $15.337,72 $ 18.698,93 $ 9.219,95 $ 45.335,48 $61.037,25

FLUJO NETO DE EFECTIVO $ -21.703,00 $15.337,72 $ 18.698,93 $ 29.219,95 $ 45.335,48 $61.037,25

FLUJO ACUMULADO DE EFECTIVO $ -

6.365,28

$ 12.333,65 $ 1.553,60 $ 86.889,09 $47.926,33

Suma de flujos futuros descontados $ 99.937,52 $13.222,17 $13.896,35 $ 18.719,99 $ 25.038,38 $29.060,63


VAN $ 78.234,52

TIR 96%


8.7 Estado Financiero

8.7.1 Balance General

El Balance General nuestra el estado contablemente de la empresa

como se encuentra las cuentas de los activos (lo que organización posee),

los pasivos (sus deudas) y la diferencia entre estos (el patrimonioneto).

El Activo de una empresa es cualquier propiedad, ya sean

bienes tangibles (dinero en efectivo o circulante, cuentas bancarias,

inventario, vehículos, edificios, entre otros) así como intangibles (licencias,

la marca de la empresa, patentes. Los inversores valoran mucho las

empresas con mucho activocirculante, ya que, no sólo representa una

buena protección en las crisis sino también, significa que una empresa

está preparada para invertir dicho capital y seguir en un proceso de

crecimiento.

CUADRO No 28

BALANCE GENERAL

CÓDIGO VERDE

BALANCE GENERAL

CUENTA 2011 2012 2013 2014 2015

ACTIVO Balance Inicial

ACTIVO CORRIENTE

Caja/Banco $ 1.297,00 $ 11.831,47 $ 11.405,93 $ 17.799,39 $ 29.374,61 $ 40.036,63

Total de Activo Corriente $ 1.297,00 $ 11.831,47 $ 11.405,93 $

17.799,39

$ 29.374,61 $ 40.036,63

Activo Fijo

Equipos de Computación $ 6.398,00 $ 6.398,00 $ 6.398,00 $ 6.398,00 $ 0,00 $ 0,00

Depreciación Acumulada de Equipos

Comput.

$ 0,00 $ 2.132,67 $ 4.265,33 $ 6.398,00 $ 0,00 $ 0,00

Instalaciones de Oficina $ 1.580,00 $ 1.580,00 $ 1.580,00 $ 1.580,00 $ 1.580,00 $ 1.580,00

Depreciación Acumulada de Instalaciones $ 0,00 $ 316,00 $ 632,00 $ 948,00 $ 1.264,00 $ 1.580,00

Muebles y Enseres $ 1.355,00 $ 1.355,00 $ 1.355,00 $ 1.355,00 $ 1.355,00 $ 1.355,00

Depreciación Acumulada de Muebles y

Enseres

$ 0,00 $ 135,50 $ 271,00 $ 406,50 $ 542,00 $ 677,50

Equipos de Oficina $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00 $ 600,00

Depreciación de Equipos de Oficina $ 0,00 $ 120,00 $ 240,00 $ 360,00 $ 480,00 $ 600,00

Total de Activo Fijo $ 9.933,00 $ 7.228,83 $ 4.524,67 $ 1.820,50 $ 1.249,00 $ 677,50

Activos Diferidos

Gasto de Arranque y Capital de trabajo $ 7.425,00 $ 7.425,00 $ 7.425,00 $ 7.425,00 $ 7.425,00 $ 7.425,00

Amortización Gasto de Arranque y Capital

de trabajo

$ 0,00 $ 742,50 $ 1.485,00 $ 2.227,50 $ 2.970,00 $ 3.712,50

Gasto de Constitución $ 665,00 $ 665,00 $ 665,00 $ 665,00 $ 665,00 $ 665,00

Amortización de Gasto de Constitución $ 0,00 $ 66,50 $ 133,00 $ 199,50 $ 266,00 $ 332,50

Software $ 3.680,00 $ 3.680,00 $ 3.680,00 $ 3.680,00 $ 0,00 $ 0,00

Amortización acumulada de Software $ 0,00 $ 1.226,67 $ 2.453,33 $ 3.680,00 $ 0,00 $ 0,00

Total de Activos Diferidos $ 11.770,00 $ 9.734,33 $ 7.698,67 $ 5.663,00 $ 4.854,00 $ 4.045,00

Total de Activos $ 23.000,00 $ 28.794,64 $ 23.629,26 $

25.282,89

$ 35.477,61 $ 44.759,13

Pasivos

Pasivo Corriente

Deuda Bancaria $ 13.000,00 $ 9.334,40 $ 5.037,33 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Total del Pasivo $ 13.000,00 $ 9.334,40 $ 5.037,33 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Patrimonio

Capital Accionistas $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00 $ 10.000,00

Utilidad o Pérdida $ 9.460,24 $ 8.591,93 $ 15.282,89 $ 25.477,61 $ 34.759,13

Utilidad Retenidas

Total capital 10000 $ 19.460,24 $ 18.591,93 $ 25.282,89 $ 35.477,61 $ 44.759,13

Total Pasivo + Patrimonio 23000 $ 28.794,64 $ 23.629,26 $ 25.282,89 $ 35.477,61 $ 44.759,13


8.7.2 Estado de Resultado

El Estado de resultados es un estado de rendimiento económico o

Estado de pérdidas y ganancias, se muestra ordenada y detalladamente

la forma de como se obtuvo el resultado del ejercicio, mientras que el

balance general solo muestra la utilidad más no la forma como se obtuvo,

razón por la cual el estado de resultados se considera como un estado

complementario del balance general. La utilidad neta o liquida del ejercicio

misma que consiste en restar de la utilidad bruta los gastos de operación.

CUADRO No 29

ESTADO DE RESULTADO

Código Verde

Estado de Resultados

Cuentas 2011 2012 2013 2014 2015

Ventas $ 110.000,00 $ 118.800,00 $ 129.492,00 $ 142.441,20 $ 158.109,73

Gasto Operativos $ 72.098,21 $ 79.284,16 $ 79.234,92 $ 75.946,79 $ 76.810,47

Costo de Venta $ 23.062,20 $ 26.038,30 $ 26.283,91 $ 26.529,53 $ 26.775,14

Utilidad Operativa $ 14.839,59 $ 13.477,54 $ 23.973,16 $ 39.964,88 $ 54.524,12

Impuestos

(-) 15% Trabajadores $ 2.225,94 $ 2.021,63 $ 3.595,97 $ 5.994,73 $ 8.178,62

(-) 21,25 Impuesto Renta $ 3.153,41 $ 2.863,98 $ 5.094,30 $ 8.492,54 $ 11.586,38

Total de Impuestos $ 5.379,35 $ 4.885,61 $ 8.690,27 $ 14.487,27 $ 19.764,99

Utilidad Neta $ 9.460,24 $ 8.591,93 $ 15.282,89 $ 25.477,61 $ 34.759,13


CAPÍTULO VII

ANÁLISIS DE RIESGOS

8.8 Análisis de Riesgo

8.8.1 Identificar Riesgo en la Información

El riesgo de una empresa es el potencial de una amenaza

determinada al explotar las vulnerabilidades de un activo o grupos de

activos y ocasiones pérdidas o daño a los activos. De acuerdo a este

concepto, todas las organizaciones están expuestas al riesgo, Código

verde no es la excepción, por lo cual para poder detectar mejor esos

riesgos se los han clasificado en varias categorías.

Riesgo de Gerencia.- Es el riesgo de la información a los reportes

financieros que pueden contener errores materiales o no puedan

detectar un error ocurrido. Riesgo de Control es el riesgo de que haya

un error material que no fuere evitado ni detectado oportunamente por

el sistema de controles internos. Fraude es el riesgo de que las

actividades incluya la burla deliberada de los controles con la intención

de ocultar la perpetuación de las irregularidades. El uso no activo o de

servicio y las tolerancias de los mismos o ayudar a ocultarlos. Negocio

los riesgos que podrían tener un impacto en la capacidad de la

organización de conducir el negocio o de proveer un servicio. Estos

tipos de riesgos pueden ser financieros, regulatorios orientados al

control. Inherente es el riesgo de que podría ocurrir, asumiendo de que

no hay controles relacionados para impedir o detectar el error. De

acuerdo a lo mencionado anteriormente nuestra organización está

sujeta o todos estos tipos de errores, los cuales somos consciente de

que pueda ocurrir en cualquier momento.

8.8.2 Cálculo del Riesgo en la Inversión

Si hubiese otra alternativa de Inversión cuya desviación estándar

fuese mayor que 0, su riesgo seria mayor, puesto que estaría

indicando una mayor dispersión de sus resultados. La desviación

estándar, como se vera luego, se utiliza para determinar la

probabilidad de ocurrencia de un hecho. No es adecuado utilizar como

única medida de riesgo, porque no discrimina la función del valor

esperado, requiriendo una medición complementaria para identificar

diferenciaciones en el riesgo.

CUADRO No 28

CÁLCULO DEL RIESGO

Código Verde

Cálculo del Riesgo

Años Flujo de

Caja

Probabilidad

x

PX(AX)=A Ax- A' (Ax- A') (Ax- A')º2 (Ax- A')º2 +

Px

1 $ 10.035,82 0,2 $ 9.999,61 10035,8179113329 -

9999,60675244033

$ 36,21 $ 1.311,25 $ 262,25

2 $ 7.990,45 0,2 $ 9.999,61 7990,44777643317 -

9999,60675244033

-$ 2.009,16 $ 4.036.719,79 $ 807.343,96

3 $ 7.896,78 0,2 $ 9.999,61 7896,78258443538 -

9999,60675244033

-$ 2.102,82 $ 4.421.869,48 $ 884.373,90

4 $ 11.526,73 0,2 $ 9.999,61 11526,7250100001 -

9999,60675244033

$ 1.527,12 $ 2.332.090,17 $ 466.418,03

5 $ 12.548,26 0,2 $ 9.999,61 12548,2604800001 -

9999,60675244033

$ 2.548,65 $ 6.495.635,82 $

1.299.127,16

Varianza $ 3.457.525,30

Desviación

Estándar

$ 1.859,44

Coeficiente $ 0,19


Aun cuando dos alternativas pudieran presentar desviaciones

estándares iguales, si los valores esperados de sus Flujos de caja son

diferentes, este procedimiento indicara que mientras mayor sea el

coeficiente de variación, mayor es el riesgo relativo. Es decir,

comúnmente se dará preferencia a un Proyecto mas riesgoso solo si

su retorno esperado es lo suficientemente más alto que el de un

Proyecto menos riesgoso.

8.9 Plan de Administración de Riesgos

El Plan de Gestión de Riesgos describe cómo se estructurará y se

realizara la Gestión del riesgo y la incertidumbre que son dos factores

que se presentan con frecuencia. El riesgo considera que los

supuestos de la proyección se basan en probabilidades de ocurrencia

que se pueden estimar, el segundo se enfrenta a una serie de eventos

futuros a los que es imposible asignar una probabilidad.

8.10 Roles Y Responsabilidades

El Responsable del cumplimiento del plan de Administración de

Riesgo es el gerente de la empresa seguido de sus asesores cercanos

y mandos medio de la empresa teniendo las siguientes

responsabilidades a su cargo:

• Recibir los formatos de Riesgos e identificación de riesgos

apropiados para el proyecto.

• Grabar todos los riesgos en el formato de Riesgos.

• Presentar todos los riesgos al grupo de Revisión del Proyecto.

• Reportar y comunicar todas las desciciones tomadas por el Grupo

de Revisión del Proyecto.

• Agrega riesgos nuevos en caso de presentarse.

8.11 Periodicidad Y Seguimiento

La Revisión del plan de riesgo se lo hará al finalizar cada año,

durante el ciclo de vida del proyecto y establecer las actividades de

gestión de riesgos que se incluirán en el cronograma de la

implementación del proyecto.

Todas las facetas de las actividades de riesgo serán registradas

para beneficio del proyecto actual y para futuras necesidades, para

formar parte de las lecciones aprendidas o retroalimentación. La

Documentación será auditado, los procesos de gestión de riesgos y

cómo se realizaría dicha auditoria.

8.12 Matriz De Probabilidad e Impacto

Asignación de probabilidad. Para cada elemento de riesgo en su

lista, determine si la probabilidad de materialización de lo que

realmente es alto, medio o bajo. Si es absolutamente necesario utilizar

números, a continuación, calcular la probabilidad en una escala de

0,00 a 1,00. 0,01 a 0,33 = Bajo, 0,34 a 0,66 = Medio, 0,67 a 1,00 =

Alto.

CUADRO No31

PROBABILIDAD DE OCURRENCIA

Probabilidad de Ocurrencia de Riesgo Código

Riesgo Tipo Prob.

P1 Rotación de Personal: Personal con experiencia abandona el proyecto antes de que finalice.

Personal 67%

P2 Reclutamiento de Personal: Imposible contratar personal con los conocimientos requeridos.

Personal 34%

R1 Cambios de requerimientos: Existencia de más cambios de requerimientos de los previstos inicialmente.

Requisitos 34%

R2 Los clientes no comprenden el impacto de los cambios en los requerimientos.

Requisitos 67%

R3 Ha desarrollado o adquirido su organización cursos de formación de ingeniería del software para jefes de proyecto y personal técnico.

Requisitos 34%

T1 La curva de aprendizaje para la nueva herramienta de desarrollo es más larga de lo esperado.

Tecnológicos 33%

T2 Utilizar lo último en informática alarga la planificación de forma impredecible

Tecnológicos 20%

T3 Construir un producto o sistema excelente que no quiere nadie en realidad (riesgo de mercado),

Tecnológicos 34%

T4 ¿Hay disponibles herramientas de pruebas apropiadas para el producto a construir?

Tecnológicos 20%

U1 Los usuarios finales insisten en nuevos requisitos. Usuarios 45%

U2 Los usuarios no han realizado la compra del material necesario para el proyecto y, por tanto, no tienen la infraestructura necesaria.

Usuarios 75%

U3 No se ha solicitado información al usuario, por lo que el producto al final no se ajusta a las necesidades del usuario, y hay que volver a crear el producto.

Usuarios 34%

U4 La poca receptividad por parte de los usuarios del software. El proyecto no cumple con sus objetivos.

Usuarios 34%

U5 La pérdida de interés de los usuarios a medida que utilizan el software. Usuarios 20%


CUADRO No 32

CÁLCULO DE LA PROBABILIDAD

RIESGO

PROBABILIDAD

(P)

(0 – 100%)

IMPACTO

(I)

(0 – 10)

PUNTUACIÓN

(P * I)

P1 67% 7 4,69

P2 34% 3 1,02

R1 34% 5 1,7

R2 67% 8 5,36

R3 34% 3 1,02

T1 33% 2 0,66

T2 20% 2 0,4

T3 34% 2 0,68

T4 20% 4 0,8

U1 45% 7 3,15

U2 75% 8 6

U3 34% 3 1,02

U4 34% 2 0,68

U5 20% 3 0,6


La distribución de probabilidad de una variable aleatoria es una

función que asigna a cada suceso definido sobre la variable aleatoria la

probabilidad de que dicho suceso ocurra. La distribución de probabilidad

está definida sobre el conjunto de todos los sucesos, cada uno de los

sucesos es el rango de valores de la variable aleatoria para crear esta

tabla se listo los riesgos identificado por áreas o departamento y luego la

probabilidad de que este riesgo se presente en el desarrollo del proyecto.

Claro esta que existe riesgo en obtener el listado pues algún riesgo

que no se identifique es otro riesgo mayor pues otra vez se nombra a

Pareto donde sus estadística denota que el 80% de los riesgo no

identificado pertenece al 20% del riesgo identificado para los proyectos de

pequeña empresa esta porcentaje no cambia.

GRÁFICO No15

PRINCIPALES RIESGOS

3,15

4,69

5,36

6

U1 Los usuarios finalesinsisten en nuevosrequisitos Usuarios

P1 Rotación dePersonal: Personal conexperiencia abandona elproyecto antes de quefinalice. Personal

R2 Los clientes nocomprenden el impactode los cambios en losrequerimientos.Requisitos


CUADRO No33

PLAN DE CONTINGENCIA

Riesgo Plan de Contingencia

U1 • Capacitar en forma constante al usuario final de tal forma que no tenga ninguna duda al momento de utilizar y el software el alcance que tiene el mismo, y a su vez sirve de retroalimentación para la versión futuras de software.

U2 • Al momento de firmar el contrato de compra de software existe una cláusula en el mismo que indica que para que el software funcione es necesaria una infraestructura adecuada para el funcionamiento del mismo y la compañía no se hace responsable de la compra o adquisición de estos equipos para que funcione el software adquirido.

• Convoque reuniones de revisión de todo el trabajo de manera que más de una persona a la vez esté familiarizada con el trabajo.

P1 • Se tarta de conseguir personal de las mejores universidades con suficiente conocimiento tecnológico del trabajo a realizar, a la vez a penas haya utilidad se pagará esas utilidades al personal para que se sienta mejor remunerado y no este pensando en buscar otro trabajo con mejores ingresos.

R2 • El enfoque de no tener software, corresponde a ser empresas nuevas o pequeñas por eso los requerimientos serán mínimos, los requerimientos que salgan al paso serán atendidos por los desarrolladores y este rubro será otra fuente de ingreso para la empresa.


8.13 Reducción, supervisión y gestión del riesgo

Todas las actividades de análisis de riesgo presentadas hasta ahora

tienen un objetivo único ayudar al equipo del proyecto a desarrollar

una estrategia para tratar los riesgos, una estrategia eficaz debe

considerar tres aspectos.

• Evitar el riesgo.

• Supervisar el riesgo.

• Gestión del riesgo y planes de contingencia.

Si un equipo de administradores adopta un enfoque proactivo frente al

riesgo, evitarlo es siempre la mejor estrategia. Esto se consigue

desarrollando un plan de reducción del riesgo. Por ejemplo, asuma que se

ha detectado mucha movilidad de la plantilla como un riesgo del proyecto.

A medida que progresa el proyecto comienzan las actividades de

supervisión del riesgo. El jefe del proyecto supervisa factores que pueden

proporcionar una indicación de si el riesgo se está haciendo más o menos

probable. En el caso de gran movilidad del personal, se pueden

supervisar los siguientes factores. Además de supervisar los factores

apuntados anteriormente, el jefe del proyecto debería supervisar también

la efectividad de los pasos de reducción del riesgo. Por ejemplo. Un paso

de reducción del riesgo apuntado anteriormente instaba a la definición de

"estándares de documentación y mecanismos para asegurarse de que los

documentos se implementen puntualmente". Este es un mecanismo para

asegurarse la continuidad, en caso de que un individuo crítico abandone

el proyecto. El jefe del proyecto debería comprobar los documentos

cuidadosamente para asegurarse de que son válidos y de que cada uno

contiene la información necesaria en caso de que un miembro nuevo se

viera obligado a unirse al proyecto.

La gestión del riesgo y los planes de contingencia asumen que los

esfuerzos de reducción han fracasado y que el riesgo se ha convertido en

una realidad. Continuando con el ejemplo, suponga que el proyecto va

muy retrasado y un número de personas anuncia que se va. Si se ha

seguido la estrategia de reducción que tendremos reservas, la información

está documentada y el conocimiento del proyecto se ha dispersado por

todo el equipo. Además el jefe del proyecto puede temporalmente volver a

reasignar los recursos (y reajustar la planificación temporal del proyecto)

desde las funciones que tienen todo su personal, permitiendo a los recién

llegados que deben unirse al equipo que vayan "cogiendo el ritmo". A los

individuos que se van se les pide que dejen lo que estén haciendo y

dediquen sus últimas semanas a "transferir sus conocimientos". Esto

podría incluir la adquisición de conocimientos por medio de vídeos, el

desarrollo de "documentos con comentarios" y/o reuniones con otros

miembros del equipo que permanezcan en el proyecto.

Es importante advertir que los pasos provocan aumentos del coste del

proyecto. Por ejemplo, emplear tiempo en conseguir una reserva de cada

técnico crítico cuesta dinero. Parte de la gestión de riesgos es evaluar

cuando los beneficios obtenidos por los pasos superan los costes

asociados con su implementación. En esencia, quien planifique el

proyecto realiza el clásico análisis coste/beneficio. Si los procedimientos

para evitar el riesgo de gran movilidad aumentan el coste y duración del

proyecto aproximadamente en un 15 por ciento, pero el factor coste

principal es la copia de seguridad (backup), el gestor puede decidir no

implementar este paso. Por otra parte si los pasos para evitar el riesgo

llevan a una proyección de un aumento de costes del 5 por ciento y de la

duración en un 3 por ciento la gestión probablemente lo haga.

Para un proyecto grande se pueden identificar hasta unos 40 riesgos.

Si se pueden identificar entre tres y siete pasos de gestión de riesgo para

cada uno, la gestión del riesgo puede convertirse en un proyecto por sí

misma. Por este motivo, adaptamos la regla de Pareto 80-20 al riesgo del

software. La experiencia dice que el 80 por ciento del riesgo total de un

proyecto (el 80 por ciento del potencial de fracaso del proyecto) se debe

solamente al 20 por ciento de los riesgos identificados. El trabajo

realizado durante procesos de análisis de riesgo anteriores ayudará al jefe

de proyecto a determinar qué riesgos pertenecen a ese 20 por ciento. Por

este motivo, algunos de los riesgos identificados, valorados y previstos

pueden no pasar por el plan, no pertenecen al 20 por ciento críticos (los

riesgos con la mayor prioridad del proyecto).

CAPÍTULO VIII


8.1 Punto de Equilibrio

El punto de Equilibrio es el cálculo que se hacer para saber cuantas

unidades hay que vender de un producto para tener rentabilidad.

CUADRO No 34

PUNTO DE EQUILIBRIO DEL SOFTWARE

% Costo Fijo 66% 67% 61% 53% 49%

% Costo Variable 24% 25% 23% 21% 19%

Detalle 2011 2012 2013 2014 2015

Costo fijo $ 42.530,34 $ 47.621,05 $ 43.634,79 $ 36.443,97 $ 33.583,40

Costo variable unitario $ 64,75 $ 69,58 $ 59,67 $ 49,67 $ 41,53

Precio de Venta Unitario $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00 $ 1.000,00

Ventas totales $ 100.000,00 $ 108.000,00 $ 117.720,00

$ 129.492,00 $ 143.736,12

Unidades Producidas 100 108 118 129 144

Punto Equilibrio $

P.E .$ 45.474,69 51.182,31

46.403,83

38.348,88

35.038,72

Punto Equilibrio %

P.E .% 42,53% 44,09% 37,07% 28,14% 23,36%

Punto de Equilibrio Unidades

P.E.U.= 45 51 46 38 35

FORMULA P.E.$

P.E.$= P.E.Unidad * P.V.Unitario $ 45.474,69

FORMULA P.E.%

P.E.%= Costos fijos X 100= 43%

Ventas totales-Costos variables

FORMULA P.E.U

P.E.U.= Costos fijos = 45

Precio de venta U.- Costo variables C.


GRÁFICO No16

PUNTO DE EQUILIBRIO SOFTWARE


El punto de Equilibrio de mantenimiento del software se presenta

como un servicio a los clientes, en ella podemos ver que a partir de la

unidad 40 hay ganancia.

CUADRO No 35

PUNTO DE EQUILIBRIO DEL MANTENIMIENTO

PUNTO DE EQUILIBRIO DEL MANTENIMIE NTO DEL SOFTWARE

% Costo Fijo 66% 67% 61% 53% 49%

% Costo Variable 24% 25% 23% 21% 19%

Detalle 2011 2012 2013 2014 2015

Costo fijo $ 4.725,59 $ 5.291,23 $ 4.848,31 $ 4.049,33 $ 3.731,49

Costo variable Unitario $ 215,82 $ 231,93 $ 198,91 $ 165,58 $ 138,45

Precio de Venta Unitario

$ 333,33 $ 333,33 $ 333,33 $ 333,33 $ 333,33

Ventas totales $ 10.000,00 $ 10.800,00 $ $ 12.949,20 $

Al Vender más de $ 45,474 o 45 unidades de software hay ganancias en la empresa

11.772,00 14.373,61

Unidades Producidas 30 32 35 39 43

Punto Equilibrio $

P.E .$ 4.829,83 5.407,35

4.931,64

4.101,78

3.767,78

Punto Equilibrio %

P.E .% 47,26% 48,99% 41,19% 31,27% 25,96%

Punto de Equilibrio Unidades

P.E.U.=

40 52 36 24 19

FORMULA P.E.$

P.E.$= P.E.Unidades * P.V.Unitario 0 $ 13.404,81

FORMULA P.E.%

P.E.%= Costos fijos X 100= 48%

Ventas totales-Costos variables

FORMULA P.E.U

P.E.U.= Costos fijos = 40

Precio de Venta unitario - costo Varaible Unitario

Fuente: Investigación directa.


GRÁFICO No 17

PUNTO DE EQUILIBRIO DE MANTENIMIENTO


En una situación normal, el mercado se encuentra equilibrado. Se

oferta tanto como se demanda. Es decir que todo lo que hay para vender

se vende (nadie demanda más ni menos de ese determinado bien o

servicio de lo que está ofertado en el mercado) a partir de las cuarentas

unidades que se venda en el año se cubren todos los costos y gasto de la

empresa en la que ha incurrido, pero la empresa tiene presupuestado

vender unas cincuentas unidades más aparte del punto de equilibrio para

que exista una utilidad que le de ganancias a la empresa.

8.2 Evaluación del proyecto (Periodo de Recuperació n)

CUADRO No 36


PERIODOS AÑO FLUJO NETO FLUJO

ACUMULATIVO

0 2010 $ -21.703,00 $ -21.703,00

1 2011 $ 10.199,55 $ -11.503,45

2 2012 $ 8.476,46 $ -3.026,99

3 2013 $ 11.403,32 $ 8.376,33

Al Vender más de $

13,404 o 40 unidades hay

ganancias en la empresas

4 2014 $ 16.223,34 $ 24.599,66

5 2015 $ 19.061,96 $ 43.661,62

Fuente: Investigación directa. Elaborado por: Pablo Rivadeneira Ocampo .

Según el presente análisis, se puede apreciar que la tasa de retorno

del proyecto de inversión es de 67%, y a su vez tiene un valor presente de

$ 43.661,62por lo tanto, el proyecto es económicamente factible y viable

porque se lo recupera en 3 años 26 días.

CAPÍTULO IX

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1 Conclusiones

La transformación del mundo de los negocios y la apertura

económica, ha planteado que las empresas que quieran sobrevivir

deberán cambiar de forma consistente para enfrentar un entorno

complejo y altamente dinámico, para lo cual la dirección empresarial

tendrá que maniobrar bajo un nuevo paradigma de gestión estratégica

que le permita crear y aprovechar ventajas competitivas.

La dirección estratégica se ha introducido como un proceso, se trata

de una actividad que puede descomponerse en una secuencia de

etapas. La información sobre los hechos no es suficiente, es necesario

que la gerencia posea una metodología administrativa, es decir, un

conjunto de conceptos, técnicas y herramientas que le permitan pasar

de la reflexión a la elaboración de una acción consciente y viable.

A lo largo del tiempo se ha acumulado un acervo de conocimientos

acerca de la planeación estratégica, el cual ha ayudado a los directivos

a introducir tales sistemas en sus organizaciones y/o aumentar la

efectividad de sus sistemas ya empleados.

No existe una manera única de realizar una planeación estratégica,

los sistemas deben diseñarse para que se adapten a las

características únicas de cada empresa. Por tanto los directivos deben

aprender las lecciones de la experiencia pasada y aplicarlas al diseño

del sistema que se ajusta a las características particulares de su

empresa.El modelo de planeación estratégica presentado pretende dar

a los directivos de las Pymes y Empresas Nuevas una orientación

hacia una visión sistémica para el alto desempeño de la organización,

identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores

involucrados, de tal forma identificar estrategias para alcanzar

objetivos específicos.Se ha determinado que esta metodología no es

un dominio reservado únicamente a los directivos de la empresa, sino

un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el

cual intervienen todos los niveles estratégicos y operativos de la

empresa. La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia

el que deben encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de

una empresa. La definición de estrategias por naturaleza es

complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor

obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto corresponde en

identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar en

todos los niveles de la empresa si se están alcanzando las estrategias

a través de acciones muy puntuales.

BalancedScorecard es la principal herramienta metodológica que

traduce la estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las

cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema de

gestión y medición.Como parte del proceso de implementación del

Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, se ha considerado

como insumo lo que la empresa ha definido como su Plan

Estratégico.La aplicación del BSC induce a una serie de resultados

que favorecen la administración de la empresa, y pretende beneficios

como la comunicación de los objetivos y su cumplimiento a todos los

empleados, quienes deben estar alineados con la visión de

organización, y redefinición de la estrategia en base a resultados.

9.2 Recomendaciones

Motivar a la organización a cambiar: esto significa que la alta

dirección debe comunicar que la empresa necesita cambios radicales y

que estos cambios beneficiarán a toda la organización. Es importante

que quede claro a todos los empleados que cuando se habla de

organización se habla de cada uno de los empleados individuales

cooperando en conjunto. Si la empresa se encuentra en una aparente

tranquilidad, es fundamental no caer en un comportamiento

complaciente, esto podría ser el causante de la pérdida de

competitividad en un mercado cambiante, en síntesis, la estrategia

debe tener foco y a la vez debe adaptarse al entorno, si su empresa no

se basa en la estrategia, quiere decir que debe hacer un cambio. Una

recomendación para ejecutar este proceso de cambio es crear comités

o equipos dirigidos a comunicar y a la vez responsabilizarse sobre el

proyecto de implantación del cuadro de mando integral, de esta forma

los empleados le darán mayor credibilidad e importancia al proyecto si

observan que la alta dirección destina tiempo y recursos a la nueva

iniciativa.

Definir procesos de gobernabilidad: esto se refiere a que los

directivos deben definir, reforzar y demostrar su estrategia a toda la

organización, mediante la utilización de valores culturales. Es esencial

que una empresa rompa las estructuras tradicionales del poder que

pudieran interferir en la implantación del sistema.Para que este

proceso sea más viable es recomendable establecer equipos de

responsabilidad, de esta manera los empleados que componen dichos

equipos se sienten representados por un grupo mayor con injerencia

en la toma de decisiones de la empresa.

Algunas personas hablan del cuadro de mando integral como un

proceso “filosófico” y hasta “difuso”, en otras palabras, un proceso más

conceptual que práctico, sin embargo, cabe preguntar, ¿de qué forma

podemos hacer verdaderos cambios en la empresa, si no existe un

cambio cultural en su primera instancia? Por otro lado existe otro tipo

de personas que piensan que el cuadro de mando integral es una

herramienta útil de gestión como cualquier otra, que permite controlar

los procesos claves del negocio, dejando de lado las bondades que

este posee como comunicador e implementador de la estrategia del

negocio. Estos dos pensamientos pueden ser las causas del porqué

algunas empresas no consiguen buenos resultados al momento de

implantar un cuadro de mando integral, por lo tanto, antes de tomar la

decisión de implementar un sistema de estas características es

importante asegurarse de que existe la intención de realizar grandes

cambios organizativos, tanto culturales como de procesos claves, y por

supuesto no utilizar el cuadro de mando integral únicamente como

herramienta de control, sino como la herramienta central de un sistema

de gestión estratégica.

GLOSARIO

• Balancedscorecard (bsc): Conocido también como Cuadro de

Mando Integral, es una herramienta eficaz que permite a las

organizaciones clarificar su visión y estrategia para convertirlas en acción,

a partir de cuatro perspectivas: financiera, del cliente, procesos y la del

aprendizaje y crecimiento.

• Estrategia: Es la determinación de los objetivos básicos y metas de

largo plazo en una empresa. En el contexto del BSC, es el conjunto de

objetivos vinculados en una cadena causa y efecto, representan la

estrategia del negocio, es decir, el como se alcanzará la visión de la

organización.

• Planes estratégicos: La planeación estratégica es el proceso de

seleccionar las metas de una organización, determinar las políticas y

programas necesarios para lograr los objetivos específicos que

conduzcan hacia las metas y el establecimiento de los métodos

necesarios para asegurarse de que se pongan en práctica las políticas y

programas estratégicos.

• Perspectivas: Son aquellas dimensiones planteadas para ver el

desempeño estratégico de la organización, en cuatro perspectivas:

Financiera, del cliente, proceso y crecimiento y aprendizaje.

• Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinámica

organizacional: Centrado fundamentalmente en base al éxito actual y

futuro del negocio, como es el caso de la gente, la tecnología y la

información.

• Perspectiva procesos internos: Se enfoca en el desempeño de los

procesos clave que motorizan el negocio, procesos que son necesarios

para que la empresa se desarrolle sin problema y preste servicio con toda

normalidad.

• Perspectiva cliente: Basado en el proceso de la organización que

impacta a la satisfacción de expectativas, por lo tanto, también la

percepción de los clientes sobre la contribución que la empresa les da

como propuesta de valor.

• Perspectiva financiera: Es el resultado del beneficio de las otras

perspectivas, vienen las consecuencias que satisfacen las expectativas de

los accionistas del negocio.

• Modelo causa y efecto: Sirve para describir paso a paso una

estrategia y su expresión gráfica de las relaciones entre objetivos del plan

estratégico se denomina modelo causa efecto, estas relaciones son de

carácter hipotético.

• Objetivos estratégicos: Son aquellos propósitos muy específicos a

donde se debe llegar, la definición de los objetivos estratégicos es el

primer paso en la formulación del plan estratégico, traducido del modelo

causa efecto.

• Indicador: Son instrumentos o mecanismos que sirven para poder

evaluar en que medida se están logrando los objetivos estratégicos

propuestos. La naturaleza de un indicador puede ser dado en término

cuantitativos y cualitativos.

• Metas: Representa el resultado o valores, deseados en un marco

temporal especifico para un indicador estratégico y por lo general el

resultados es de orden gráfico.

• Riesgo: Es el valor de las pérdidas a que se exponen las empresas

por la ocurrencia de eventos perjudiciales.

• Factores claves de éxito: Conocido también como factores críticos

de éxito, son aquellos logros realizados y a realizarse de tal forma que

garantice los objetivos específicos.

• Feedback: Es un proceso que recoge datos de la actuación sobre la

estrategia y permite comprobar las hipótesis con respecto a las

interrelaciones entre los objetivos e iniciativas estratégicas.

• Ergonomía: Disciplina científica que pone las necesidades y

capacidades humanas como el foco del diseño de sistemas tecnológicos.

Su propósito es asegurar que los humanos y la tecnología trabajan en

completa ergonomía, manteniendo los equipos y las tareas en acuerdo

con las características humanas.

• Amenaza: Las amenazas o causas del riesgo, se refieren a los

medios o alternativas posibles que generan cada uno de los riesgos.

• Control: Control es toda acción orientada a minimizar la frecuencia

de ocurrencia de las causas del riesgo o valor de las pérdidas

ocasionadas por ellas. Los controles sirven para asegurar la consecución

de los objetivos de la organización o asegurar el éxito de un sistema y

para reducir la exposición de los riesgos, a niveles razonables. Los

objetivos básicos de los controles son Prevenir las causas del riesgo,

detectar la ocurrencia de las causas del riesgo, y retroalimentando el

sistema de control interno con medios correctivos.

• Inherente: Esencial, permanente, que por su naturaleza, no se

puede separar de otra cosa.

ANEXOS

ANEXO No 1 ENCUESTA

Se ha tomado como muestra a 187 empresas nuevas (pymes) dedicada a cualquier

actividad económica en el sector centro y Sur-Oeste de la ciudad de Guayaquil. Dirigido

a los gerentes, directores, administradores, jefe, supervisores entre otros cargos

administrativos de la pymes. Toda la información que se recoja a través de la encuesta

es totalmente anónima. Los datos procesados serán tratados exclusivamente desde el

punto de vista estadístico.

1. ¿Conoce lo que es “Balance ScoreCard ”?

SI. No.

2. ¿Cómo le comunica al colaborador sobre los objetivos que hay que cumplir dentro de la empresa. ?

Cuadros murales. Memos. Comunicados especiales. No le comunica.

3. ¿Tiene su organización consecución de los objetivos en el (corto, mediano y largo plazo)?.

Si. No.

4. ¿Carece su organización de un modelo de gestión ligada a la estrategia?

Si. No.

5. Cuál área considera más importante dentro de su empresa. ?

Contabilidad. Ventas. R.R.H.H. Gerencia. Todas.

6. ¿Tiene su organización una herramienta que mida la satisfacción del cliente. ?

Si. No.

7. ¿Qué tipo de herramienta utiliza para realizar el seguimiento de una actividad?

C.M.I Excel. Proyect. Ninguna

8. Ud. compraría un software que le ayudara a administrar su negocio.

Si. No.

ANEXO No 2

CÁLCULO DE LA MUESTRA

Tamaño de la Muestra

Descripción

N 2.367 N Total de la población

Z 1,96

Z Nivel de Confianza

p 0,05 p

proporción esperada (en este caso 5% =

0.05)

q 0,95 q 1 – p (en este caso 1-0.05 = 0.95)

d 0,03 d precisión (en este caso deseamos un 3%).

Numerador: 431,92

Denominador: 2,31

Si la seguridad Zα fuese del 90% el coeficiente

sería 1.645

N: 187


sería 1.96

Si la seguridad Zα fuese del 97.5% el

coeficiente sería 2.24


sería 2.576


ANEXO No 3

TABULACIÓN DE LA ENCUESTA

Código Verde

Encuesta para determinar la aceptación de clientes

8 preguntas realizadas en la ciudad de Guayaquil

a 187 Supervisores directores, administradores, jefe de las pymes y empresas nuevas.

Pregunta 1

Si No

# 37 150

% 19,79% 80,21%

2 Pregunta 2

Cuadros murales

Memos Comunicados especiales

No le comunica.

# 10 30 60 87

% 5,35% 16,04% 32,09% 46,52%

3 Pregunta 3

Si No

# 55 132

% 29,41% 70,59%

4 Pregunta 4

Si No

# 143 44

% 76,47% 23,53%

5 Pregunta 5

Contabilidad Ventas R.R.H.H Gerencia Todas

# 8 10 35 40 94

% 4,28% 5,35% 18,72% 21,39% 50,27%

6 Pregunta 6

Si No

# 52 135

% 27,81% 72,19%

7 Pregunta 7

C.M.I Excel. Proyect. Ninguna

# 10 35 31 111

% 5,35% 18,72% 16,58% 59,36%

8 Pregunta 8

Si No

# 138 49

% 73,80% 26,20%


ANEXO No 4

GRÁFICO DE LA ENCUESTA Y SU INTERPRETACIÓN

En esta pregunta el 80.21% de los encuestados contesta que no conoce la herramienta Balance ScoreCard.

0

100

200

1 2

Pregunta 1

Pregunta 1

En esta pregunta sobre comunicación de las estrategias de la empresa el 46.52% contesta que no le comunica la estrategia a los empleados, seguido de 32.09% que lo hace a través de comunicados especiales.

0

50

100

1 2 3 4

Pregunta 2

Pregunta 2

El 70.59% responde que no hay objetivo trazados a mediano plazo.

0

100

200

1 2

Pregunta 3

Pregunta 3

El 76,47% responde que no tiene un modelo de administración ligada a la estrategia.

0

200

1 2

Pregunta 4

Pregunta 4

El 50,27% de los encuestados contestó que todas las áreas son importantes, seguido por el 21,39% que contesta que la gerencia es el área importante.

El 72,19% responde que carece de una herramienta que mida la satisfacción al cliente.

0

50

100

1 2 3 4 5

Pregunta 5

Pregunta 5 0

200

1 2

Pregunta 6

Pregunta 6

El 59,36% que no hace seguimiento a las actividades, seguido del 18,72% que lo hace a través de Excel.

0

50

100

150

1 2 3 4

Pregunta 7

Pregunta 7

El 73,80% de los encuestados contesta que no tienen un software que le ayude en la administración de la empresa y que le gustaría adquirir uno.

0

50

100

150

1 2 3

Pregunta 8

Pregunta 8


ANEXO No 5

Conclusión: El 80.21% de los administradores de la pequeña y mediana empresa desconoce que es la herramienta Balance ScoreCard, El46,52%

no le comunica a los colaboradores de la compañía los objetivos estratégicos trazados. Solo el 27,81% .mide la satisfacción del cliente y 73,80% compraría un software que le ayude a administrar el negocio.

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DEL SOFTWARE

Etapas Descripción Días Responsable

1 Análisis de la Situación actual 3 Analista BSC

2 Formulación del Modelo BSC 2 Analista BSC

3 Desarrollo de la estrategia general de

Negocio 2 Analista BSC

4 Creación del mapa estratégico 1 Analista BSC

5 Creación de los indicadores 3 Analista BSC

6 Integración del BSC 3 Analista BSC

7 Pruebas 2 Analista BSC

8 Capacitación al personal 4 Personal de desarrollo


ANEXO No 6

PLAN DE PUBLICIDAD DE LA EMPRESA

Plan de Publicidad Años 2011 2012 2013 2014 2015

Medios de Comunicación hablada

$ 2.798,40 $ 2.994,29 $ 3.022,27 $ 2.877,60 $ 3.078,24

Publicidad Internet. $ 636,00 $ 642,00 $ 648,00 $ 654,00 $ 660,00

Medios de Comunicación Prensa

(escrita).

$ 190,80 $ 204,16 $ 206,06 $ 207,97 $ 209,88

Total $ 3.625,20 $ 3.840,44 $ 3.876,34 $ 3.739,57 $ 3.948,12


BIBLIOGRAFÍA

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http://www.supercias.gob.ec/home.php?blue=c4ca4238a0b923820

dcc509a6f75849b&ubc=Inicio

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