Universidad De Guayaquil Facultad De Ciencias...

Universidad De Guayaquil

Facultad De Ciencias Administrativas

Ingeniera Comercial

Tema:

“Análisis de la efectividad del área de gestión de proyectos de una empresa

de servicios auxiliares del sistema financiero”

Autor:

Moreno Nieto Marcia Verónica

Tutor:

Ing. Cepeda Cobos Peter

Palabras Claves

ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN DE PROYECTOS, METODOLOGÍA

PMBOK

GUAYAQUIL, agosto 2018

I

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS/TRABAJO DE GRADUACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: Análisis de la efectividad del Área de Gestión de Proyectos de

una empresa de Servicios Auxiliares del Sistema Financiero

AUTOR: Moreno Nieto

Marcia Verónica

TUTOR(ES) /

REVISOR(ES)

Ing. Peter Cepeda Cobos

Ing. Boris Delgado Litardo INSTITUCIÓN: Universidad de

Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Ingeniería Comercial

FECHA DE PUBLICACIÓN: Agosto - 2018 No. DE PÁGINAS: 136

ÁREAS TEMÁTICAS:

Campo: Estudio de Casos Área: Procesos Aspecto: Analizar la efectividad del Área de Gestión de Proyectos de una empresa de Servicios Auxiliares del Sistema Financiero

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS:

Administración, gestión de proyectos, metodología PMbok

RESUMEN/ABSTRACT (150-250 palabras):

El presente estudio de caso se basa en el análisis de la efectividad del área de gestión de proyectos de

una empresa de servicios auxiliares del sistema financiero dedicada a brindar servicio tecnológico

especializado a entidades del sector financiero. Actualmente, presenta falencias en la gestión de

proyectos, problemática que vienen arrastrando durante algún tiempo y se estima que sus causas se

originan por la alta demanda de proyectos tecnológicos, la informalidad en la gestión de proyectos, y

el no poseer herramientas que sirvan para su control. A través de técnicas de investigación se busca

identificar los factores que están influyendo para la deficiencia en el manejo de los proyectos, de esta

manera determinar la situación real de la empresa. Con el análisis de los resultados, se elaborará una

propuesta para un mejor manejo administrativo del portafolio de proyectos y el diseño de un

protocolo estandarizado basado en una metodología formal de gestión de proyectos.

ADJUNTO PDF: ( X ) SI ( ) NO

CONTACTO CON AUTOR: Teléfono:

+593-9-98164928

E-mail:

[email protected]

CONTACTO CON

LA INSTITUCIÓN:

Nombre: Universidad de Guayaquil, Ab. Elizabeth Coronel Teléfono: (04) 2596830 Ext. 412 E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

II




CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado CEPEDA COBOS PETER, tutor del trabajo de titulación, certifico

que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por MARCIA VERÓNICA MORENO

NIETO, C.C.:0914645601, con mi respectiva supervisión como requerimiento parcial para la

obtención del título de INGENIERO COMERCIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: “ANÁLISIS DE LA EFECTIVIDAD DEL ÁREA DE

GESTIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS AUXILIARES DEL

SISTEMA FINANCIERO”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el

programa antiplagio URKUND quedando el 4 % de coincidencia.

ING. PETER CEPEDA COBOS

CI 0913715009

III

FACULTAD DE CIENCIASADMINISTRATIVAS



LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL

USO NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

Yo, MARCIA VERÓNICA MORENO NIETO con C.I.No.0914645601, certifico que los

contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es “ANÁLISIS DE LA

EFECTIVIDAD DEL ÁREA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DE

SERVICIOS AUXILIARES DEL SISTEMA FINANCIERO” es de mi absoluta propiedad y

responsabilidad Y SEGÚN EL Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA

SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo el uso de una

licencia gratuita intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la presente obra con fines no

académicos, en favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso del mismo, como fuera pertinente

MARCIA VERÓNICA MORENO NIETO

C.I.No.0914645601

Oficial

IV



UNIDAD DE TITULACION

Guayaquil, agosto 30 del 2018

PHD SOFÍA LOVATO TORRES

DIRECTORA DE CARRERA INGENIERÍA COMERCIAL FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

Ciudad. -

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

“ANÁLISIS DE LA EFECTIVIDAD DEL ÁREA DE GESTIÓN DE PROYECTOS DE

UNA EMPRESA DE SERVICIOS AUXILIARES” del estudiante MORENO NIETO

MARCIA VERÓNICA, indicando ha (n) cumplido con todos los parámetros establecidos en la

normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral. El trabajo presenta una propuesta en el área reconocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del trabajo de

titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que los estudiantes están aptos para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

ING. CEPEDA COBOS PETER

CI 0913715009

V




DEDICATORIA

Dedico mi trabajo de investigación a:

Mi familia por estar a mi lado todo este tiempo.

Mis amigos, quienes me han apoyado en todo

momento.

A todos los que me prestaron su ayuda y creyeron en mí.

Marcia Verónica Moreno Nieto

V




AGRADECIMIENTOS

Agradezco a Dios y a mi Virgen María, por darme la fortaleza y guía para lograr de este objetivo

personal y profesional, a mi esposo por su paciencia y perseverancia, recordándome a cada

momento la importancia de la culminación de mis estudios y ser un profesional titulado en

aquellos momentos de decaimiento, a mis hijos, siempre mi inspiración y motivación, a mis

padres, tía y hermanos, quienes con sus oraciones, consejos y apoyo incondicional fueron mi pilar

fundamental desde el inicio de esta larga travesía universitaria, a mis queridos amigos, su

hermandad, palabras de ánimo y positivismo fueron el complemento perfecto para alcanzar esta

meta anhelada, y por último a mis Jefes, por confiar en mi criterio y capacidad. Todos mis más

sinceros agradecimientos.

Marcia Verónica Moreno Nieto

VII




“ANALISIS DE LA EFECTIVIDAD DEL AREA DE GESTION DE PROYECTOS DE

UNA EMPRESA DE SERVICIOS AUXILIARES DEL SISTEMA FINANCIERO”

RESUMEN

El presente estudio de caso se basa en el análisis de la efectividad del área de gestión de proyectos

de una empresa de servicios auxiliares del sistema financiero dedicada a brindar servicio

tecnológico especializado a entidades del sector financiero. Actualmente, presenta falencias en la

gestión de proyectos, problemática que vienen arrastrando durante algún tiempo y se estima que

sus causas se originan por la alta demanda de proyectos tecnológicos, la informalidad en la gestión

de proyectos, y el no poseer herramientas que sirvan para su control. A través de técnicas de

investigación se busca identificar los factores que están influyendo para la deficiencia en el manejo

de los proyectos, de esta manera determinar la situación real de la empresa. Con el análisis de los

resultados, se elaborará una propuesta para un mejor manejo administrativo del portafolio de

proyectos y el diseño de un protocolo estandarizado basado en una metodología formal de gestión

de proyectos.

Palabras clave: Administración, gestión de proyectos, metodología PMbok

VIII




"ANALYSIS OF THE EFFECTIVENESS OF THE PROJECT AREA OF AN

AUXILIARY SERVICES COMPANY OF THE FINANCIAL SYSTEM"

ABSTRACT

This case of study is based on the analysis of the effectiveness of the project area of an auxiliary

services company of the financial system dedicated to providing specialized technological service

to entities of the financial sector. Currently, it has shortcomings in project management, problems

that have been dragging on for some time and it is estimated that its causes are caused by the high

demand for technological projects, the informality in project management and the lack of tools to

control it. Through research techniques it is sought to identify the factors that are influencing the

deficiency in the management of the projects, in this way to determine the real situation of the

company. With the analysis of the results, a proposal for a better administrative management of

the project portfolio and the design of a standardized protocol based on a formal project

management methodology will be prepared.

Keyword: Administration, Project management, methodology PMbok.

IX

ÍNDICES

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ...................................................... II

DEDICATORIA ................................................................................................................ V

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................... VI

RESUMEN ...................................................................................................................... VII

ABSTRACT ................................................................................................................... VIII

ÍNDICES .......................................................................................................................... IX

ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. XIII

ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. XV

INTRODUCCION ............................................................................................................. 1

Descripción de la empresa.............................................................................................. 1

Importancia .................................................................................................................... 4

Delimitación del problema ............................................................................................. 4

Justificación.................................................................................................................... 4

Objeto de estudio ........................................................................................................... 4

Campo de investigación ............................................................................................. 4

Objetivo general ......................................................................................................... 5

Objetivos específicos ................................................................................................. 5

CAPÍTULO I ...................................................................................................................... 6

1. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 6

X

Mediados del siglo XX ..................................................................................................... 8

La época actual ................................................................................................................. 9

1.2 Teorías Generales ................................................................................................... 10

1.2.1 Proyecto .......................................................................................................... 10

1.2.2 Características de un Proyecto ........................................................................ 11

1.2.3 Tasa de desempeño de proyectos .................................................................... 11

1.2.4 Gestión de Proyectos ....................................................................................... 14

1.2.5 Ventajas de una buena Administración de Proyectos en la organización ....... 16

1.2.6 Beneficios de la gestión de proyectos ............................................................. 17

1.2.7 Restricciones en proyectos .............................................................................. 17

1.3 Teorías Sustantivas ................................................................................................ 18

1.3.1 Tipos de proyectos .......................................................................................... 18

1.3.2 Técnicas para la gestión de proyectos ............................................................. 19

1.3.3 Fases de la Gestión de Proyectos .................................................................... 22

CAPÍTULO III ................................................................................................................. 27

MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................... 27

3.1 Tipo de investigación ............................................................................................. 27

3.1.1 Investigación explorativa ................................................................................ 27

3.1.2 Investigación descriptiva ................................................................................. 27

3.1.3 Investigación cualitativa.................................................................................. 27

3.1.4 Investigación transversal ................................................................................. 27

3.1.5 Investigación no experimental ........................................................................ 28

3.1.6 Fuente de información .................................................................................... 29

XI

3.2 Técnicas de investigación ...................................................................................... 29

3.2.1 Encuesta .......................................................................................................... 29

3.2.2 Entrevista ........................................................................................................ 30

3.2.3 Metodología .................................................................................................... 31

3.2.4 Categorías evaluadas ....................................................................................... 32

3.3 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ......................................... 38

CAPÍTULO IV ................................................................................................................. 98

4. PROPUESTA ............................................................................................................... 98

4.1 Objetivo general ..................................................................................................... 98

4.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 98

4.3 Metodología ........................................................................................................... 98

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................. 120

Conclusiones .............................................................................................................. 120

Recomendaciones ....................................................................................................... 122

REFERENCIAS ............................................................................................................. 123

ANEXO N°1 .................................................................................................................. 126

ANEXO N°2 .................................................................................................................. 128

ANEXO N°4 .................................................................................................................. 130

ANEXO N°5 .................................................................................................................. 131

ANEXO N°6 .................................................................................................................. 132

ANEXO N°6 .................................................................................................................. 133

ANEXO N°7 .................................................................................................................. 134

XII

ANEXO N°8 .................................................................................................................. 135

XIII

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 ............................................................................................................................................ 3

Tabla 2 ............................................................................................................................................ 3

Tabla 3 ............................................................................................................................................ 3

Tabla 4 .......................................................................................................................................... 29

Tabla 5 .......................................................................................................................................... 33

Tabla 6 .......................................................................................................................................... 38

Tabla 7 .......................................................................................................................................... 39

Tabla 8 .......................................................................................................................................... 40

Tabla 9 .......................................................................................................................................... 41

Tabla 10 ........................................................................................................................................ 42

Tabla 11 ........................................................................................................................................ 43

Tabla 12 ........................................................................................................................................ 44

Tabla 13 ........................................................................................................................................ 45

Tabla 14 ........................................................................................................................................ 46

Tabla 15 ........................................................................................................................................ 47

Tabla 16 ........................................................................................................................................ 48

Tabla 17 ........................................................................................................................................ 49

Tabla 18 ........................................................................................................................................ 50

Tabla 19 ........................................................................................................................................ 51

Tabla 20 ........................................................................................................................................ 52

Tabla 21 ........................................................................................................................................ 53

Tabla 22 ........................................................................................................................................ 54

Tabla 23 ........................................................................................................................................ 55

Tabla 24 ........................................................................................................................................ 56

Tabla 25 ........................................................................................................................................ 57

Tabla 26 ........................................................................................................................................ 58

Tabla 27 ........................................................................................................................................ 59

Tabla 28 ........................................................................................................................................ 60

Tabla 29 ........................................................................................................................................ 61

XIV

Tabla 30 ........................................................................................................................................ 62

Tabla 31 ........................................................................................................................................ 63

Tabla 32 ........................................................................................................................................ 64

Tabla 33 ........................................................................................................................................ 65

Tabla 34 ........................................................................................................................................ 66

Tabla 35 ........................................................................................................................................ 67

Tabla 36 ........................................................................................................................................ 68

Tabla 37 ........................................................................................................................................ 69

Tabla 38 ........................................................................................................................................ 70

Tabla 39 ........................................................................................................................................ 71

Tabla 40 ........................................................................................................................................ 72

Tabla 41 ........................................................................................................................................ 73

Tabla 42 ........................................................................................................................................ 74

Tabla 43 ........................................................................................................................................ 75

Tabla 44 ........................................................................................................................................ 76

Tabla 45 ........................................................................................................................................ 77

Tabla 46 ........................................................................................................................................ 86

Tabla 47 ........................................................................................................................................ 87

Tabla 48 ........................................................................................................................................ 88

Tabla 49 ........................................................................................................................................ 89

Tabla 50 ........................................................................................................................................ 90

Tabla 51 ........................................................................................................................................ 91

Tabla 52 ........................................................................................................................................ 92

Tabla 53 ........................................................................................................................................ 93

Tabla 54 ........................................................................................................................................ 95

XV

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura Nº 1 Promedios de desempeño en los proyectos de las mejores organizaciones frente a

organizaciones con desempeño deficiente .................................................................................... 12

Figura Nº 2 Resultados ................................................................................................................. 13

Figura Nº 3 Triangulo de variable ................................................................................................. 18

Figura Nº 4 Diagrama de Gantt ..................................................................................................... 20

Figura Nº 5 Pert/ CPM .................................................................................................................. 21

Figura Nº 6 PMBok....................................................................................................................... 22

Figura Nº 7 Las 5 fases esenciales para la gestión de proyectos ................................................... 26

Figura Nº 8 Metodología ............................................................................................................... 31

Figura Nº 9Resultado 1era. Pregunta de las encuestas .................................................................. 38

Figura Nº 10 Resultado 2da. Pregunta de las encuestas................................................................ 39

Figura Nº 11 Resultado 3ra. Pregunta de las encuestas ................................................................ 40

Figura Nº 12 Resultado 4ta. Pregunta de las encuestas................................................................. 41

Figura Nº 13 Resultado 5ta. Pregunta de las encuestas................................................................. 42

Figura Nº 14 Resultado 6ta. Pregunta de las encuestas ................................................................ 43

Figura Nº 15 Resultado 7ma. Pregunta de las encuestas ............................................................... 44

Figura Nº 16 Resultado 8va. Pregunta de las encuestas ................................................................ 45

Figura Nº 17 Resultado 9na. Pregunta de las encuestas ................................................................ 46

Figura Nº 18 Resultado 10ma. Pregunta de las encuestas ............................................................ 47

Figura Nº 19 Resultado 11va. Pregunta de las encuestas .............................................................. 48



Figura Nº 22 Resultado 14va. Pregunta de las encuestas.............................................................. 51

Figura Nº 23 Resultado 15va. Pregunta de las encuestas ............................................................. 52





XVI











Figura Nº 38 Resultado 30va. Pregunta de las encuestas.............................................................. 67











Figura Nº 49 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Proyectos ..... 86

Figura Nº 50 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Integración ...87

Figura Nº 51 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Alcance ........ 88

Figura Nº 52 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Tiempo ........ 90

Figura Nº 53 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Costos .......... 90

Figura Nº 54 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Calidad ......... 92

Figura Nº 55 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de RRHH .......... 93

Figura Nº 56 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Comunicación

.......................................................................................................................................................94

Figura Nº 57 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Riesgos ........ 95

XVII

Figura Nº 58 Evaluación Gerencial sobre la Gestión de Proyectos .............................................. 96

Figura Nº 59 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de inicio .......................................... 99

Figura Nº 60 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de inicio .............................. 101

Figura Nº 61 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de planeación ............................. 104

Figura Nº 62 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de planeación .................... 106

Figura Nº 63 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de ejecución ............................... 110

Figura Nº 64 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de ejecución ...................... 112

Figura Nº 65 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de cierre ..................................... 116

Figura Nº 66 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de cierre ............................ 117

1

INTRODUCCION

Descripción de la empresa

La empresa “Transdata” tiene más de 20 años en el mercado ecuatoriano y es reconocida por

brindar servicio tecnológico especializado a entidades del sector financiero, por su actividad la

Superintendencia de Bancos la encasillo en el grupo de “Empresas de Servicios Auxiliares del

Sistema Financiero”.

Dentro de su organigrama institucional en el año 2008, crean el Área de Proyectos,

estableciendo 1 jefe y 2 analistas, su objetivo inicial fue liderar proyectos específicos asignados

por la Dirección General, otros proyectos internos o externos lo liderarían las Gerencias

Departamentales, está figura fue factible en aquella época por ser una empresa pequeña.

Enel 2013 el Gobierno Nacional del Ecuador establece nuevas políticas operativas y

tecnológicas para el Sistema Financiero, lo que incentiva en los Accionistas de Transdata se

definir el plan estratégico de la empresa, logrando nuevos negocios que incrementó levemente

los requerimientos de investigación, innovación y desarrollo, manteniendo la operativa de

gestión, pero disminuyendo la capacidad instalada del Área de Proyectos (menos 1 analista).

A partir del 2015 crecen los controles exigidos por las entidades de control por las nuevas

herramientas informáticas que son más evidentes en el mercado, y así el país pueda hacer frente

a las exigencias del siglo XXI, las entidades financieras como cadenas de establecimientos a

quienes Transdata ofrece sus servicios especializados, empiezan a solicitar nuevos desarrollos

para poder mejorar la experiencia de compra y servicios de sus clientes, situación que afectaría

en los siguientes años la infraestructura tecnología, operativa y de servicio de la empresa,

incrementándose también el portafolio de proyectos de forma considerable pero sin reforzar el

2

recurso humano de la áreas.

En el 2017 los Accionistas para soportar la visible demanda de los clientes, Bancos y

Entidades de Control, consideran necesario la reestructuración organizacional integral de la

empresa, en la nueva propuesta se reduce el personal del Área de Proyectos quedando solo la

Jefatura y se redefine sus funciones siendo actualmente parte del staff de la Dirección General

como Administrador del Portafolio de todos los proyectos internos y externos de la empresa.

Durante este lapso de tiempo a pesar de la alta demanda de requerimientos, cambios

frecuentes de priorización que ha provocado en varias ocasiones malestar en el cliente interno y

externo, como también una mala opinión de servicios por parte de los accionistas especialmente

en los últimos 3 años, Transdata ha logrado finalizar en un promedio del 50% los proyectos

planificados en el año (tabla 1), sin embargo, la administración de los proyectos se ha mantenido

con deficiencia como lo refleja la muestra tomada del primer semestre del año 2018 donde se

consideró las variables estado de gestión del proyecto (tabla 1), si el proyecto concluyo antes o

después de lo planificado (tabla 2) y la cantidad de veces que se realizó un control de cambio en

la fecha estimada de finalización de los proyectos (tabla 3) :

3

Tabla 1 Proyectos estratégicos gestionados en el primer semestre del año 2018.

Estado 2018 %

En curso 13 59%

Por iniciar 1 5%

Terminado 8 36%

Total general 22 100%

Fuente: Empresa 2018.

Tabla 2

Tiempo de gestión de los proyectos estratégicos del primer semestre del año 2018.

Estado en curso por iniciar Terminado Total,

%


Tabla 3

Análisis de la cantidad de veces que se reajusto la fecha de finalización de los proyectos en el primer semestre del

año 2018.

Cantidad En curso Por iniciar Terminado Total

%


general

Desfasado 13 6 19 9%

por iniciar 1 1 86%

antes de lo proyectado 2 2 5%

Total general 13 1 8 22 100%

general

0 1 3 4 18%

/1 4 4 18%

2 4 4 18%

3 3 1 4 18%

4 4 4 18%

5 2 2 9%

Total 13 1 8 22 100%

4

Importancia

Con este breve antecedente podemos observar el impacto de las últimas tendencias

tecnológicas en la calidad y prestación de los servicios en el mercado ecuatoriano, por lo que

resulta indispensable que empresas de servicios auxiliares como Transdata posea una

metodología clara, sencilla y práctica de gestión de proyectos para soportar el incremento de los

requerimientos tanto institucionales como el de sus clientes que se está evidenciando, en vista

que el modelo organizativo actual ya no es funcional para afrontar los retos competitivos.

Delimitación del problema

¿Cuáles son los factores que inciden para la deficiencia del Departamento de Gestión de

Proyectos en una empresa de servicios auxiliares del sistema financiero?

Justificación

Por lo tanto, viendo la necesidad de un mejor manejo administrativo del portafolio de

proyectos, se evaluará la factibilidad de implementar un protocolo que permita: la identificación,

control y seguimiento de los proyectos previo a su implementación, su jerarquización, y diseño

de índices de gestión, considerando las buenas prácticas acorde a la realidad de la empresa para

lograr que estén alineados a tiempo con la estrategia y objetivos de la organización.

Objeto de estudio

El presente estudio de caso sobre el análisis de la efectividad de los proyectos se llevará a

cabo en el Área de Gestión de Proyectos de la empresa Transdata, en donde identificaré los

factores que están influyendo para la deficiencia de la gestión de los proyectos en la empresa.

Campo de investigación

Es una investigación holística, cuyo diseño está basado en la investigación explorativa,

5

cualitativa, descriptiva, transversal y no experimental, para lo cual utilizare la triangulación de

fuentes de datos como ejes del análisis.

Objetivo general

Analizar la efectividad del Área de Gestión de Proyectos para la implementación de un modelo

aplicable.

Objetivos específicos

• Identificar las oportunidades de mejora actuales del Departamento de Gestión de

Proyectos utilizando como herramientas la encuesta y la entrevista.

• Evaluar las oportunidades de mejora identificados en el Departamento de Gestión de

Proyectos.

• Proponer mejoras de los procesos evaluados en el Departamento de Gestión de Proyectos.

6

CAPÍTULO I

1. MARCO TEÓRICO

De acuerdo a investigaciones bibliográficas realizadas se determinó que en la mayoría de

empresas existe un desconocimiento de la alta gerencia sobre la importancia del Área de

Gestión de Proyectos y no lo consideran transcendental, por lo que en su criterio lo han

establecido como un área de soporte y no se da el respaldo suficiente ni necesario a la

administración y gestión de proyectos como tal; esto se confirma en las siguientes citas y

referencias anotadas dentro del marco teórico, estas son:

“Mucho se ha hablado de la gestión de portafolios de proyectos empresariales, pero en

realidad muy pocos comprenden la realidad y complejidad que representa su implementación

en cualquier organización”(Molina León, 2017).

“Las organizaciones sin un proceso efectivo para la administración de su portafolio de

nuevos productos y selección de proyectos, enfrentan comúnmente desviaciones y problemas

para la ejecución de su estrategia”(González Martínez, 2015).

Ante esta perspectiva, entonces ¿por qué? ciertos administradores observaron que en el

manejo de sus proyectos estaba la respuesta para un desarrollo más eficiente de sus negocios,

remontémonos en la historia a sus orígenes a través del siguiente estudio realizado por una de

las empresas más reconocidas en el mercado tecnológico y que hasta la fecha ha dado un gran

aporte con sus desarrollos e innovaciones en el campo de la gestión de proyectos:

La administración de proyectos, en su forma moderna, comenzó a afianzarse hace solo

unas décadas. A partir de principios de los años sesenta del siglo pasado, las empresas y otras

organizaciones comenzaron a observar las ventajas de organizar el trabajo en forma de

proyectos. Esta perspectiva de organización centrada en proyectos evolucionó aún más

7

cuando las organizaciones empezaron a entender la necesidad fundamental de que sus

empleados se comuniquen y colaboren entre sí al tiempo que integran su trabajo en diferentes

departamentos, profesiones y, en algunos casos, industrias completas.

Primeros años: finales del siglo XIX.

Se remonta aún más atrás, a la segunda mitad del siglo XIX, cuando el mundo empresarial

comenzaba a ser cada vez más compleja, para observar cómo la administración de proyectos

evolucionó a partir de principios básicos de administración. Los proyectos gubernamentales a

gran escala fueron el impulso para tomar decisiones importantes que se convirtieron en la

base de la metodología de la administración de proyectos. Por ejemplo, en los Estados

Unidos, el primer proyecto verdaderamente grande del gobierno fue el ferrocarril

transcontinental, cuya construcción comenzó en los años sesenta del siglo XIX. De repente,

los líderes empresariales debieron enfrentarse a la enorme tarea de organizar el trabajo

manual de miles de trabajadores, además del procesamiento y montaje de las materias primas

en cantidades sin precedentes.

Principios del siglo XX.

Entre finales del siglo XIX y principios del XX, Frederick Taylor (1856–1915) comenzó a

realizar estudios detallados del trabajo. Aplicó el razonamiento científico y demostró que el

trabajo puede analizarse y mejorarse si se centra en las partes fundamentales. Puso en práctica

sus ideas en las tareas realizadas en las fundiciones de acero, como recoger arena con la pala

y levantar y trasladar piezas. Anteriormente, la única manera de mejorar la productividad era

exigir a los trabajadores más esfuerzo y más horas de trabajo. Taylor presentó el concepto de

trabajar con más eficiencia en lugar de más esfuerzo y tiempo. La inscripción en la tumba de

Taylor en Filadelfia avala su lugar en la historia de la administración: "El padre de la

administración científica".

Asociar de Taylor, Henry Gantt (1861 – 1919) estudia detalladamente el orden de las

8

operaciones de trabajo. Sus estudios de administración centrado en azul marino envío

construcción durante mundo guerra I. Sus diagramas de Gantt con barras de tareas y

marcadores de hito, la secuencia y la duración de todas las tareas de un proceso de esquema.

Diagramas de Gantt resultó para ser una herramienta analítica eficaces para los

administradores que queda prácticamente sin cambios para casi cien años. No hasta la década

de 1990 anticipado que Microsoft Office Project agrega por primera vez las líneas de vínculo

a estas barras de tareas, ilustra más precisas dependencias entre tareas.

Los años, Microsoft Office Project ha aún más información en las líneas, como líneas de

progreso frente a una línea base, variaciones y líneas que representan el progreso de estado en

un momento determinado en el tiempo.

En la actualidad, el legado de Henry Gantt se recuerda con una medalla entregada en su

nombre por la Sociedad Estadounidense de Ingenieros Mecánicos (American Society of

Mechanical Engineers).

Taylor, Gantt y otros contribuyeron a que la administración de proyectos sea una función

empresarial destacada que requiere de estudio y disciplina. En las décadas anteriores a la

Segunda Guerra Mundial, los métodos de marketing, la psicología industrial y las relaciones

humanas comenzaron a tener un lugar como partes fundamentales de la administración de

proyectos.

Mediados del siglo XX.

Durante la segunda guerra mundial, gobierno completa proyectos militares y una

reducción obra guerra tiempo proporcionan solicitadas nuevas estructuras de organización.

Diagramas de red complejas, denominados diagramas PERT y el método ruta crítica

introducidos, ofreciendo administradores más control sobre proyectos masivamente

ingeniería y muy complejos (como los sistemas de militar y arma con su gran variedad de

tareas y numerosas interacciones en muchos puntos en el tiempo).

9

En poco tiempo, estas técnicas se extendieron a todos los tipos de industrias a medida que

los líderes empresariales buscaban estrategias y herramientas nuevas de administración para

controlar su crecimiento en un mundo competitivo en constante evolución. A comienzos de la

década de los sesenta, las empresas comenzaron a aplicar teorías generales del sistema a las

interacciones empresariales. En su libro The Theory and Management of Systems, Richard

Johnson, Fremont Kast y James Rosenzweig describieron cómo una empresa moderna se

parece al organismo de un ser humano, con el sistema óseo, muscular, circulatorio, nervioso y

demás.

La época actual.

Este punto de vista de considerar a una empresa como el organismo de un ser humano

implica que, para que un negocio pueda sobrevivir y prosperar, todas sus piezas funcionales

deben trabajar en conjunto hacia objetivos o proyectos específicos. En las décadas posteriores

a los años sesenta, este enfoque hacia la administración de proyectos comenzó a afianzarse en

sus formas moderas. Aunque varios modelos empresariales distintos evolucionaron durante

este período, todos comparten una estructura subyacente común: un administrador del

proyecto administra el proyecto, reúne un equipo y garantiza la integración y comunicación

horizontal del flujo de trabajo en los diferentes departamentos.

Durante los últimos diez años, la administración de proyectos no ha dejado de evolucionar.

Existen dos tendencias importantes emergentes:

Planeación ascendente. Esta tendencia enfatiza el uso de diseños de proyectos más

sencillos, ciclos más breves, colaboración eficiente entre los miembros del equipo,

participación más sólida de los miembros del equipo y toma de decisiones. Este enfoque se

conoce ampliamente como administración de proyectos ágil e incluye varias metodologías

relacionadas, como Scrum, Crystal, Extreme Programming, UnifiedProcess y muchas otras.

Planeación descendente y revisión. Esta tendencia se caracteriza por la toma de

10

decisiones en toda la empresa sobre la cartera de proyectos que una organización debería

tener y por permitir que las tecnologías de minería de datos hagan más transparente la

información de la cartera. (Microsoft, 2018)

Luego de este preámbulo de gestión de proyectos, podemos ver que encontramos como se

ha desarrollado la administración de proyectos en el tiempo, entonces conozcamos algunos

conceptos básicos.

1.2 Teorías Generales.

1.2.1 Proyecto.

El concepto “proyecto” proviene del vocablo latino proiciere- proieci- proiectum que

significa arrojar adelante (proyección, proyectar, proyecto); esto es, el proyecto es toda idea

que se tiene en el presente con miras a que se materialice en el futuro, mediando entre el

presente y el futuro o logro del proyecto, un proceso con pasos específicos, que procure la

consecución del resultado deseado.

En el área de administración de la producción y operaciones se dice que proyecto es una

serie de actividades relacionadas entre sí, que por lo común están dirigidas hacia resultados

de conjunto y cuyo desempeño requiere de un periodo significativo.

Turner dice que un proyecto es “…un esfuerzo para organizar recursos humanos (o

máquinas), materiales y financieros en un proceso novedoso para lograr un alcance único en

su campo de trabajo, con especificaciones definidas y con restricciones de costo y tiempo, de

tal suerte que puede entregar o rendir cambios provechosos definidos por objetivos

cuantitativos y cualitativos”.

Por su parte el PMBOK en su versión 4, p. 5 del año 2008 define el concepto proyecto

como “el esfuerzo o iniciativa temporal que conduce a crear un proyecto, servicio o resultado

singular. Temporal indica que existe un inicio y un final definidos. El final se consigue

11

cuando se han alcanzado los objetivos del proyecto o cuando no se alcanzarán o no se

cubrirán los requisitos o cuando las necesidades del proyecto dejen de existir. Temporal no

necesariamente significa corta duración y generalmente no se aplica al producto, servicio o

resultado creados por el proyecto; la mayoría de los proyectos conducen a crear sucesos

duraderos. (Torres Hernández & Torres Martínez, 2014)

En relación con estas definiciones podemos concluir entonces que un proyecto es, hacer

realidad una idea, a través de actividades coordinadas en un determinado lapso de tiempo.

1.2.2 Características de un Proyecto.

• Tiene un objetivo singular que se puede o no alcanzar.

• Tiene características específicas que lo hacen único (o singular).

• Tiene un inicio y un final determinados, es decir, es temporal y su duración puede ser muy

corta o de ser de largo alcance en el tiempo.

• Tiene asignación de recursos humanos, materiales y financieros para todo su ciclo de vida.

• Tiene roles de equipo que hacen al proyecto sinergético.

Es así que puede existir una enorme cantidad y diversidad de proyectos con diferentes

alcances, tiempos y costos; sin embargo, todos ellos tienen carácter único y complejidad

diferente. Los proyectos van desde cambiar una lámpara, hasta poner un hombre en Saturno,

así de variada es la diferencia.(Torres Hernández & Torres Martínez, 2014).

1.2.3 Tasa de desempeño de proyectos.

De acuerdo a estudios presentados por PMI en el 2017, el éxito de la gestión de proyectos

en una empresa organizada y con una metodología es altas, caso contrario sucede con

aquellas que no poseen una normativa, así lo demuestran:

Dado que el desempeño de la organización incluye su nivel de madurez en la

materialización de beneficios, hemos desarrollado nuestra medición del éxito para incluir el

12

porcentaje de proyectos que se finaliza a tiempo, dentro del presupuesto y cumple los

objetivos e intención de negocio iniciales con niveles de madurez en la materialización de

beneficios. Las organizaciones que denominamos “las mejores organizaciones” disfrutan de

resultados de negocios más exitosos. Desperdician casi 28 veces menos dinero debido al

deficiente desempeño en los proyectos, y tienen mejores resultados en otras mediciones de

finalización de proyectos (ver Figura 1: Promedios de desempeño en los proyectos de las

mejores organizaciones frente a organizaciones con desempeño deficiente). (PMI's Pulse of

the Profession, 2017, pág. 5).

Figura Nº 1 Promedios de desempeño en los proyectos de las mejores organizaciones frente a organizaciones

con desempeño deficiente

Fuente: (PMI's Pulse of the Profession, 2017)

Principales causas del fracaso en la gestión de proyectos.

Reconocidas empresas y autores especializados en proyectos han realizado frecuentemente

estudios para conocer cuáles son las fallas más recurrentes para que las gestiones de los

13

proyectos no se cumplan satisfactoriamente y por ende se vean afectados los objetivos

estratégicos de la empresa. La investigación más reciente sobre este tema fue la realizada por

PMI en el año 2015 donde se obtuvieron los siguientes resultados:

Figura Nº 2 Resultados

Fuente: Estudio del 2015 del PMI

Evidentemente el primer motivo sobre los cambios en prioridades de las organizaciones

debido a los entornos de negocio tan exigentes, dinámicos y cambiantes está justificando la

necesidad para el Project Manager de tener esa visión del conocimiento de estrategia de la

organización y alineación continua de los proyectos que gestiona con dicha estrategia a lo

largo de todo el ciclo de vida.

En segundo lugar, como causa muy correlacionada con la primera, aparece la baja

capacidad de análisis de negocio asociada a las deficientes recopilaciones de requisitos en los

14

proyectos. El análisis de requisitos plasmado de la forma que necesitemos, en un documento

o en una pila de producto, es la base para realizar a su vez una buena definición del

Alcance en los proyectos, tanto para dar la visión del entregable a nuestro cliente como para

permitir a nuestros equipos de trabajo seguir profundizando en la definición del alcance final

a entregar” (Alvarez Moreno, 2018)

1.2.4 Gestión de Proyectos.

Es una disciplina de gestión que se está implantando de forma generalizada en el entorno

empresarial y consiste en la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y

herramientas para la definición, planificación y realización de actividades con el objeto de

transformar objetivos o ideas en realidades. De forma general, se puede considerar a la

gestión de proyectos como una aproximación sistemática y estructurada a como las

organizaciones gestionan sus actividades no recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde

el inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a utilizar

sistemáticamente técnicas y herramientas de dirección de proyectos en proyectos complejos

de ingeniería. No cabe duda de que el director de proyecto no sólo debe conocer las

herramientas más técnicas de la dirección de proyectos, sino que debe utilizar sus habilidades

humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del proyecto.

(Coronel, 2012, pág. 4)

En base a estos conceptos podemos resumir que la administración de proyectos es un

proceso en el cual aplicando los principios básicos de la administración (planeación,

organización, dirección, control y ejecución) en los recursos para la efectiva realización de

tareas y actividades, se puede hacer realidad una idea innovadora, un proceso o una mejora

continua que ayudará al logro de los objetivos estratégicos de la empresa.

15

Participantes o Stakeholders en proyectos.

Las partes interesadas o grupos de interés, también llamadas Stakeholders, son individuos

y organizaciones involucrados en el desarrollo del proyecto o cuyos intereses pueden verse

afectados positiva o negativamente como resultado de la ejecución del proyecto o por el

producto del proyecto durante sus fases de operación y retirada.

Entre las partes interesadas se pueden incluir diferentes roles, que pueden recibir

diferentes nombres según el sector y organización de que se trate. A modo de ejemplo:

El director o jefe de proyecto, que es la persona encargada de la gestión del proyecto.

El cliente, que es la persona u organización destinataria del producto del proyecto.

Organización ejecutante, que es aquella en cuyo seno se desarrolla el proyecto.

Miembros del equipo que constituye la organización del proyecto.

Consumidor o usuario final del producto del proyecto.

Patrocinador o sponsor.

Subcontratistas, que son organizaciones encargadas de la realización de parte del alcance

del proyecto.

Comité de proyecto, encargado de la toma de decisiones de alto nivel del proyecto.

La sociedad, como por ejemplo el público en general, agencias e instituciones públicas,

entidades con capacidad normativa, medios de comunicación, etc.

Otros: socios (en el caso de proyectos tipo jointventure), proveedores, subcontratistas,

organismos subvencionadores, auditores de proyecto, etc.

Las partes interesadas pueden tener visiones e intereses muy distintos, viéndose afectados

de forma diferente por la marcha del proyecto, por lo que es preciso que el director de

proyecto gestione adecuadamente los posibles conflictos de interés que puedan presentarse.

Los “Stakeholder” más importantes en el proyecto son los clientes / usuarios y el sponsor.

Los clientes / usuarios son las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o

16

resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden ser internos o externos a la organización

ejecutante. Un sponsor es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros para el

proyecto. Cuando se concibe inicialmente un proyecto, el sponsor es quien lo defiende. Esto

incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de dirección, para reunir el apoyo de la

organización y promover los beneficios que aportará el proyecto. (Coronel, 2012)

1.2.5 Ventajas de una buena Administración de Proyectos en la organización.

Esta disciplina asegura que los recursos son utilizados eficiente y efectivamente. Provee a

la gerencia de una visión de lo que está ocurriendo y cómo van las cosas.

• La empresa podrá seleccionar metódicamente cuáles son sus proyectos con menor

incertidumbre, podrán identificar aquellos con menor riesgos de ejecución.

• Los proyectos erróneamente evaluados y mal definidos producen pérdidas irrecuperables.

• Se escucha más de una vez, a pesar de que hay enorme cantidad de personas disponibles,

que es “difícil” encontrar a las personas adecuadas para cada puesto.

• El proyecto no tiene "sorpresas" durante su ejecución, ni al final.

• El producto o servicio que se entrega al final del proyecto es, ni más ni menos, lo que el

cliente ha solicitado.

• El tiempo real de ejecución del proyecto es el esperado por todos los involucrados.

• El costo real del proyecto no se dispara significativamente del costo autorizado.

• Los inevitables cambios no afectan la salud del proyecto.

• La moral del equipo de trabajo llega sin deterioros al final del proyecto.

• Las relaciones entre todos los involucrados o afectados por el proyecto se mantienen

saludables desde el inicio hasta la terminación de este.(Mendoza, 2007)

Del análisis de las teorías realizadas en este capítulo podemos determinar que, el realizar

un control a los procesos de forma metodológica dará como resultado para la empresa una

mejor administración de los recursos tanto tecnológicos, humanos, como económicos, por lo

17

cual en el siguiente capítulo evaluaremos la metodología adecuada a aplicar en este estudio.

1.2.6 Beneficios de la gestión de proyectos.

De acuerdo con lo planteando por (Vizion 360, 2017) los beneficios de la gestión del

proyecto se encargan de:

• Fomenta las buenas técnicas de planificación.

• Asegura que el producto, resultado del proyecto, sea aceptado por todas las partes

involucradas previo acuerdo en conjunto.

• Gestiona las expectativas de la gente relacionada o afectada con el proyecto.

• Permite que los objetivos del proyecto estén claramente definidos e integrados

perfectamente dentro de los objetivos empresariales de la organización.

• Controla que cada parte del proyecto esté perfectamente clara, asignada y acordada.

• Da confianza al demostrar un control visible.

1.2.7 Restricciones en proyectos.

En un proyecto existen muchas restricciones, pero hay tres que se consideran

especialmente importantes, y que son comunes a todos los proyectos: el costo, el alcance y el

tiempo (plazo). Para referirse a estas tres restricciones y su interacción a lo largo del proyecto

se utiliza el término “triple restricción”.

Tiempo: todos los proyectos vienen delimitados por el tiempo, siempre hay una fecha que

cumplir.

Coste: esta variable no solo incluye el dinero, incluye todos los recursos que se necesitan

para llevar a cabo el proyecto, el coste incluye personas, equipamientos, materiales, etc.

Alcance: cada proyecto produce un único producto (bien o servicio), el alcance del

proyecto describe y limita el trabajo requerido para conseguir el producto.

18

¿Por qué un triángulo equilátero? La teoría indica que este triángulo hipotético siempre

mantiene su forma equilátera. En otras palabras, si movemos una de las restricciones,

entonces se moverá o ajustará por lo menos otra, para que el triángulo recupere su forma de

equilátero.

En la gestión de los proyectos se deberá realizar siempre un balance de las delimitaciones

del tiempo, coste y alcance. En la imagen se muestra un triángulo en el que cada lado

representa cada variable.

Figura Nº 3 Triangulo de variable

Si una de las variables se modifica, el resto de las variables también cambiará. Si el

alcance aumenta, el coste y el tiempo aumentarán. Si el coste disminuye, el tiempo aumentará

o el alcance disminuirá. (Aldoma, Berrios, & Federico, 2013)

1.3 Teorías Sustantivas

1.3.1 Tipos de proyectos

Todo proyecto tiene sus particularidades que determinan su plazo de desarrollo, recursos y

alcances para el logro de los resultados esperados, de acuerdo con estas y más características

existen varios tipos de proyectos, la OBS Business School de la Universidad de Barcelona

determinado los más nombrados.

Todo proyecto es único, ya que no supone una operación de rutina, sino un conjunto

específico de operaciones diseñadas para lograr una meta singular, por eso existen

muchos tipos de proyectos y por ello es habitual que un equipo de proyecto a menudo incluya

a personas que normalmente no trabajan juntas, por proceder de organizaciones distintas o

19

por provenir de ubicaciones geográficas diferentes.

Ésta y otras peculiaridades de un proyecto hacen que deba ser gestionado y guiado por

expertos para entregar los resultados a tiempo dentro del presupuesto, el plazo y la calidad

que se han previsto y, siempre aportando un aprendizaje. De ahí la importancia de la gestión

de proyectos, que es la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para la ejecución

de proyectos de manera eficaz y eficiente. La gestión de proyectos también puede

considerarse como una competencia estratégica para las organizaciones, ya que les permite

vincular los resultados del proyecto a los objetivos de negocio y, por lo tanto, competir mejor

y afianzar una posición de mercado más sólida. (OBS Business School, 2018)

De lo indicado en la referencia se mencionan los tipos de proyectos de acuerdo a su grado

de dificultad, procedencia de capital, grado de experimentación del proyecto y sus objetivos,

sector, ámbito, orientación, y área de influencia. Nuestro proyecto de investigación para la

presente tesis se basa en el campo de los proyectos tecnológicos y proyectos informáticos que

se encuentran en la clasificación según el ámbito.

1.3.2 Técnicas para la gestión de proyectos.

Entre las más utilizadas que ayudan al desarrollo y control de la gestión de los proyectos

tenemos:

Diagrama de Gantt.

El gráfico de Gantt es una herramienta visual para la planificación y programación de

actividades o tareas sobre una línea del tiempo. Permite al usuario establecer la duración y el

comienzo de cada actividad. A través de una gráfica, fácil de interpretar, el usuario puede

llevar un control de la planificación de su trabajo.

La herramienta, cuya autoría se le asigna a Henry Laurence Gantt, está muy extendida

entre los profesionales de la gestión de proyectos, ya que permite dividir el proyecto en tareas

mínimas o actividades. (Sinnaps, 2018)

20

Figura Nº 4 Diagrama de Gantt

Fuente: Wikimedia Commons

Pert / CPM (Project Evaluation and Review Technique / Critical Path Method).

La técnica de evaluación y revisión de programas y el camino de ruta crítica como son sus

traducciones en español, es una herramienta que permite planificar las diferentes tareas de un

proyecto, representando gráficamente todas las actividades y se establecen la duración de

cada actividad, así como las relaciones que tienen entre ellas. A través del PERT podemos

encontrar la ruta crítica del nuestro proyecto, que es el conjunto de actividades que define el

mayor tiempo de duración del proyecto, por lo que nos define las actividades que hay que

prestarle atención y mantener controlado, para evitar que surjan mayores retrasos dentro del

proyecto. (ETERC, 2017)

21

Figura Nº 5 Pert/ CPM

Fuente: IUTSI

PMBok.

El Project Management Institute (PMI) elaboró este libro, donde se establece todo un

conjunto de herramientas de gestión de proyectos y buenas prácticas que todo jefe de

proyecto debe conocer y aplicar. El PMBOK está orientado a una gestión predictiva de los

proyectos. Atiende a las diversas fases de una planificación lineal, una vez superada una

etapa, no se volverá a ella. La planificación se realiza en la fase inicial, en donde se estable la

necesidad o solución, el alcance de las actividades y predice su coste. (Sinnaps, 2018)

http://www.pmi.org/

http://www.pmi.org/pmbok-guide-and-standards/pmbok-guide.aspx

22

Figura Nº 6 PMBok.

Fuente: Novedades del PMBOK v5 respecto v4

1.3.3 Fases de la Gestión de Proyectos.

Luego de revisar varios textos se ha llegado a la conclusión que para que un proyecto sea

exitoso es recomendable que cumpla las 5 fases básicas de la gestión de proyectos, estas son:

Iniciación.

Esta fase es la más importante de la gestión de proyectos, es en esta donde se analizar y se

formaliza la viabilidad del proyecto, entre los componentes que lo conforman son:

Definición del proyecto.

• Identificación de la idea

• Metas y objetivos que se desea alcanzar

• Principales actividades por realizarse

Alcance general del proyecto.

• Designación del equipo

• Estimación del tiempo

23

Evaluación de los riesgos.

• Requerimiento del cliente

• Necesidades de la organización

• Requerimientos legales

Análisis final de viabilidad.

• Se determina el procedimiento de gestión y comunicación

• Asignación de tareas y roles

• Financiación del proyecto y facturación

• Presentación del kick off del proyecto

Planificación

Se la considera la fase más complicada, su objetivo es establecer con claridad la hoja de

ruta, el plan de acción para alcanzar los objetivos del proyecto, entre sus componentes están:

Análisis detallado del alcance

• Se organiza la secuencia de las actividades a realizarse en el proyecto.

• Las actividades se desglosan en tareas y se distribuye, se recomienda aplicar

estructura EDT (Estructura de desglose de trabajo)

Realización de estimaciones.

• Se establecen los recursos que se consideran necesarios

• Los tiempos esperados para la ejecución de las tareas, se recomienda elaborar la tabla

de precedencias.

• Se establecen fechas de inicio y fin de las actividades, se sugiere elaboración de

diagrama de Gantt.

Definición plan proyecto.

• Se establece plazo de finalización del proyecto.

• Desarrollo de un plan de comunicación, para garantizar el conocimiento efectivo de

24

todos los integrantes del proyecto.

• Normas y procedimientos por cumplirse en la gestión del proyecto, como también

fecha de entregables.

• Identificar y evaluar los elementos críticos y análisis de riesgos.

• Presupuesto de gastos relacionados con el proyecto.

Negociación del contrato.

Proceso de adquisición y proveedores en caso de requerirlos.

Ejecución.

En esta fase es fundamental la buena ejecución del plan de comunicación, se realizan todas

las actividades planificadas y se extiende todo el knowhow del equipo. Entre sus

componentes principales están:

Establecimiento entorno de trabajo.

• Evaluación de que el conocimiento y comunicación entre los integrantes del equipo

sea adecuado y claro.

• Coordinar actividades y recursos

Asignación de tareas.

Se revisa los recursos, el alcance y los tiempos y se analiza prioridades.

Ejecución de tareas.

• Comparativo del avance real vs el avance estimado.

• Control del gasto de los recursos.

Gestión del cambio.

• Detectar desviaciones y solucionar problemas.

• Implementar acciones correctivas.

• Recopilar feeback de los integrantes del equipo sobre el desarrollo del proyecto.

25

Seguimiento y Control.

Esta fase trabaja muy de la mano con la fase de Ejecución, es en esta donde se realiza el

monitoreo y control el avance del proyecto, consumo de recursos, y el cumplimiento de los

tiempos como también los entregables, entre sus principales componentes tenemos:

Seguimiento de tareas e hitos

Monitoreo de las actividades que se ejecuten conforme a lo planificado.

Detectar desviaciones del plan para minimizar el impacto en el desarrollo del proyecto.

Gestión de entregables.

Realizar control de calidad.

Gestión de incidencias.

• Evaluar los cambios que se presenten durante el desarrollo del proyecto.

• Iniciar y ejecutar las acciones correctivas que se definan con el equipo.

Generación de informes.

• Análisis de datos.

• Actualización de los instrumentos de gestión.

Cierre.

En esta última fase se realiza una última verificación para confirmar que se cumplieron

todas las actividades del plan y que su desarrollo está correctamente gestionado previo a la

implementación donde formalmente se da por concluido el proyecto, sus principales

componentes son:

Cierre operaciones del proyecto.

• Informe de terminación de las operaciones por todos los integrantes del equipo del

proyecto (stakeholders).

• Entrega de documentación soporte del proyecto.

26

Análisis de resultados.

Revisar cada fase del proyecto y sus respectivas actividades.

Reconocimiento de logros y resultados.

Aprendizaje de la experiencia del proyecto.

Redacción del informe final formalizando la conclusión del proyecto.

Figura Nº 7 Las 5 fases esenciales para la gestión de proyectos

Fuente: EOI Escuela de Organización Industrial

27

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

3.1 Tipo de investigación

De acuerdo con el problema planteado y en función a los objetivos definidos, puedo

indicar que mi estudio está basado en los siguientes tipos de investigación:

3.1.1 Investigación explorativa.

Rebeca Ladeau señala que es aquella que “busca indagar sobre un tema poco explorado o

que no ha sido abordado” (Landeau, 2007), característica principal de este trabajo, por ser un

asunto que desde hace algún tiempo se ve reflejado en los resultados e imagen de la

organización pero hasta el momento no se había evaluado.

3.1.2 Investigación descriptiva.

La autora también menciona que “los estudios descriptivos buscan medir conceptos o

variables; así como, evaluar diversos aspectos de un universo, con la finalidad de identificar

características o establecer propiedades importantes” (Landeau, 2007) , es por ello que se

consideró este método, porque para nuestro estudio requerimos conocer al detalle las causas

que generan estas deficiencias.

3.1.3 Investigación cualitativa.

Francia Robles señala que según los datos empleados este tipo de investigación

“busca recolectar un entendimiento profundo del comportamiento humano y las razones que

rigen dichos comportamientos” (Robles, 2018).En nuestro estudio buscamos entender que

aspectos están condicionando al personal de la organización a la situación de descontrol

durante la gestión de los proyectos, para este análisis se utilizarán las técnicas de encuesta y

entrevista para la recolección de datos.

3.1.4 Investigación transversal.

También menciona que de acuerdo con el tiempo puede “reunir datos en un momento

28

único del tiempo con la finalidad de describir variables, estudiar su incidencia e interrelación

en un momento específico” (Robles, 2018). El propósito de este estudio es brindar el

conocimiento desde el punto de vista del personal que interviene en proyectos y cuáles son

las causas que originan los inconvenientes para su ágil desarrollo.

3.1.5 Investigación no experimental.

De igual manera señala que por su naturaleza “la investigación no experimental es

sistemática y empírica. El investigador no genera situaciones sino observa la ya existentes”

(Robles, 2018); nuestro caso estará basado en hechos reales tomados del entorno donde se

desarrollan los proyectos.

Sujetos y fuente de información

Sujetos de información.

De acuerdo con lo planteado por Barretes (2007) “Los sujetos de información son todas

aquellas personas físicas o corporativas que brindarán información” (pág. 14). En esta

investigación los niveles jerárquicos altos y medios de la empresa fueron los seleccionados,

se consideraron un total de 29 colaboradores como el total de la población, este corresponde

al personal que siempre son consideraros para conformar los equipos de los proyectos (Tabla

4), ya sea como sponsor, gerentes de proyectos, líderes de proyectos o líderes

departamentales, su participación proporciono importante información para este estudio.

29

Tabla 4

Personal que participa en los equipos de proyectos

Cargo # Colaboradores

Gerentes 8

Jefes 10

Supervisores 6

Oficiales 5

Coordinadores 0

Total general 29

Fuente: Empresa Transdata, 2018

3.1.6 Fuente de información.

Según Barrente (2007) “Si las fuentes de información no son humanas, sino materiales, se

estaría hablando de “fuentes de información”. En este caso nos referimos a anuarios,

expedientes, archivos, publicaciones periódicas, etc.” (pág. 16). Para este estudio de gestión

de proyectos, metodologías, modelos y buenas prácticas, se contó con libros, ensayos,

publicaciones físicas y digitales, sitios web. Respecto a la información de la empresa, esta fue

recopilada en base a reuniones mantenidas con la alta gerencia de la organización.

3.2 Técnicas de investigación

3.2.1 Encuesta.

Hay dos tipos principales de encuestas: las que se aplican en forma escrita y que se

denomina cuestionario y las que se aplican oralmente y se les llama entrevista. La primera

debe ser proceso sistemático, o sea, que cualquier investigador que repita su aplicación

obtenga los mismos resultados. […] Es un procedimiento para explorar ideas y creencias

generales sobre algún aspecto de la realidad. (Barrantes Echavarría, 2007)

Por el objetivo principal de nuestro estudio, se determinó utilizar la encuesta como la

técnica primaria de recolección de información, se revisó y analizó con mucha dedicación las

30

preguntas y su contenido, así como el esquema de respuestas a las distintas variables, su

valoración determinará la realidad actual de la gestión de proyectos, estableciendo las causas

y efectos del problema en estudio, así como también permitirá recomendar sus soluciones.

Se coordinó con la Dirección General realizar esta actividad el 8 de agosto del 2018 solo a

los mandos medios de la organización, es decir jefes, supervisores, oficiales y coordinadores,

por ser los stakerholders que regularmente cumplen la funciones líderes de proyectos o

líderes departamentales que conforman los equipos de proyectos, con el personal de la matriz

se realizará en una sola reunión, mientras que para los colaboradores de las sucursales a pesar

de no ser necesaria la asistencia presencial se contó con el apoyo de un delegado para la

entrega y recopilación de este sondeo.Se obtuvo un cumplimiento del 100%.

3.2.2 Entrevista.

Su preparación requiere de cierta experiencia, habilidad y tacto para buscar aquello que

desea conocer, así como enfocar progresivamente el interrogatorio hacia cuestiones más

precisas que permitan guiar al entrevistado a que exprese y aclare lo que desea conocer, pero

sin sugerir las respuestas.(Barrantes Echavarría, 2007)

Como segunda técnica de recopilación de información se determinó utilizar la entrevista,

la cual al igual que la encuesta se revisó y seleccionó de forma objetiva las preguntas que

formarían parte del cuestionario, se utilizó como método de apoyo la grabación de esta

actividad con la finalidad de no perder detalle de cada una de las respuestas de los

participantes que nos pueda ser útil para el análisis de la información y posteriormente las

posibles sugerencias de solución.

Para esta actividad la Dirección General accedió su realización solo para los altos mandos

de la organización, es decir gerentes departamentales de la matriz, por ser los stakerholders

que normalmente cumplen las funciones sponsor y gerentes de proyectos. Se realizó entre el

6 y 9 de agosto del 2018 y se obtuvo un cumplimiento del 100%.

31

3.2.3 Metodología

Como se mencionó en el capítulo anterior de este estudio, el Diagrama de Gantt,

Pert/CPM, son algunas de las técnicas tradicionales aplicadas para la gestión de proyectos,

incluso por sugerencias de las buenas prácticas las organizaciones combinan estos

procedimientos para mejorar sus controles e incrementar su eficiencia y productividad, sin

embargo, Project Management Institute – PMI diseña y propone una nueva metodología que

abarca los métodos Gantt, Pert entre otros, creando la guía de los fundamentos de la dirección

de proyectos, el PMBok (Project Management Book of Knowledge), el cual a través de las 5

fases básicas para la gestión de los proyectos, orienta a los skateholders como cumplir sus

objetivos dentro de las restricciones que se presenten durante el desarrollo del proyecto. Para

lograr este proceso el PMBok señala 10 pasos que tienen una secuencia lógica y los llama

“Área de conocimiento”, estos son: integración, alcance, tiempo, costos, recursos humanos,

calidad, comunicaciones, riesgo, adquisiciones, y gestión de los interesados.

Figura Nº 8 Metodología

Fuente: TECNOCOM

32

Figura 1

Fuente: Blog José Barato.

De la investigación realizada se establece que el método útil para esta investigación es el

PMbok basado en las áreas de conocimiento.

3.2.4 Categorías evaluadas

Se elaboró una encuesta cuyas preguntas fueron diseñadas utilizando como guía las

propuestas para investigaciones similares de los Lic. Manuel Álvarez, MAP, Armando

Terribili, Ana Bartoleto y Laura Bentancor, se aplicó a 21colaboradores de la organización

ubicados en las ciudades de Guayaquil, Quito y Cuenca.

Para su estructuración se desarrolló preguntas en escala de Likert, y su puntuación fue de

1 a 5, donde 1, es definitivamente no, 2, desconozco, 3, parcialmente, 4, frecuentemente, y 5,

definitivamente sí, y de acuerdo a las necesidades de la evaluación el cuestionario se separó

en 9 secciones con consultas relacionadas a las gestiones básicas del área del conocimiento

33

para una óptima gestión de proyectos (Tabla 5), planteando un total de 40 preguntas y una

duración por encuesta de 5 a 10 minutos (Anexo 1).

Tabla 5

Estructura de la encuesta - secciones.

Sección Descripción Número de

preguntas

Gestión de Proyectos Conocimiento general de la gestión de proyectos dentro 6

de la organización

Gestión de la integración Conocimiento sobre la administración de proyectos 5

Gestión de Alcance Conocimiento sobre la información básica que requiere 4

para iniciar las actividades de los proyectos

Gestión de Tiempo Conocimiento sobre planificación de las actividades y 5

tareas del proyecto

Gestión de Costos Conocimiento sobre el financiamiento de los proyectos 2

Gestión de Calidad Conocimiento del plan estratégico y sistemas de control 5

Gestión de RRHH Conocimiento sobre los integrantes de los equipos de 6

proyectos

Gestión de Comunicación Conocimiento sobre el sistema de información de los 4

proyectos

Gestión de Riesgos Conocimiento sobre el manejo de la matriz de riesgos 3

del proyecto

Fuente: propia

De igual manera, para tener conocimiento de las opiniones y criterios desde el punto de

vista de la alta dirección, se coordinó entrevistas con los Gerentes departamentales de toda

organización, siendo 8 colaboradores incluido el Gerente General.

Las preguntas se diseñaron considerando como guía las mejores prácticas mencionadas en

el PMBok, las propuestas mencionadas por Routestofinance.com Internet Magazine y en

relación con las preguntas de la encuesta.

El modelo de la entrevista fue dirigida y estructurada, y la mayoría de sus preguntas fueron

preguntas abiertas, para otorgar libertad al colaborador a explaye en su exposición y obtener

la mayor información que cubra las necesidades del estudio. En total fueron 18 preguntas y el

tiempo de cada entrevista fue de 15 a 20 minutos (Anexo 2).

34

Las 10 áreas de conocimiento según la Guía PMbok

Para el análisis de las preguntas de la encuesta y su comparación con las buenas prácticas

que se mencionan en las fases básicas de gestión del PMbok, se agruparon las consultas por

sus diez áreas de conocimiento: gestión de integración, alcance, tiempo, costos, calidad,

recurso humano, comunicación, riesgos, adquisiciones e interesados, así poder determinar el

estado actual de los procesos y el nivel de entendimiento elemental que poseen los

stakeholders respecto a la gestión de proyectos.

De acuerdo con (Esan School of Business, 2016), indica sobre estas disciplinas:

Cada una de las actividades necesarias para la gestión de proyectos se encuadra dentro de

una de las 10 áreas de conocimiento definidas por el Project Management Institute (PMI).

El cuerpo de conocimiento es reconocido como un conjunto de buenas prácticas en

dirección de proyectos, lo cual significa que son aplicables a la mayoría de los procesos y que

su aplicación puede contribuir al aumento de las posibilidades de éxito de una amplia

variedad de proyectos.

Dichas áreas de conocimiento son a la vez llamadas áreas de gestión: integración, alcance,

plazos, costos, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos, adquisiciones

y stakeholders.

Los gestores de proyectos deben tener un conocimiento lo más detallado posible de cada

una de las áreas mencionadas, tanto en los aspectos teóricos como en las cuestiones prácticas

vinculadas a procesos, técnicas y herramientas.

Gestión de Proyectos

El objetivo principal de la Gestión de Proyectos es administrar, planificar, coordinar,

seguimiento y control de todas las actividades y los recursos asignados para la ejecución del

proyecto de una forma que se pueda cumplir con el alcance en el tiempo establecido y con los

costos presupuestados.(Beriguete De León, 2012)

35

Gestión de la Integración

La integración incluye características de unificación, consolidación, comunicación y

acciones integradoras cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de

modo que se complete, que se manejen con éxito las expectativas de los interesados y se

cumpla con los requisitos. (PMI, 2013)

Gestión del Alcance

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto

con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en definir y controlar

qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.(PMI, 2013)

Gestión del Tiempo

“La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la

terminación en plazo” (PMI, 2013)

Gestión de Costos

La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos relacionados con planificar,

estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de

modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.(PMI, 2013)

Gestión de Calidad

La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la

organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las

responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue

acometido. La Gestión de la Calidad del Proyecto utiliza políticas y procedimientos para

implementar el sistema de gestión de la calidad de la organización en el contexto del

proyecto, y, en la forma que resulte adecuada, apoya las actividades de mejora continua del

proceso, tal y como las lleva a cabo la organización ejecutora. La Gestión de la Calidad del

36

Proyecto trabaja para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto,

incluidos los del producto.(PMI, 2013)

Gestión de los Recursos Humanos

La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan,

gestionan y conducen al equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto por las

personas a las que se han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto.

Los miembros del equipo del proyecto pueden tener diferentes conjuntos de habilidades,

pueden estar asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar o retirar

del equipo conforme avanza el proyecto.

Si bien se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo del

proyecto, la participación de todos los miembros en la toma de decisiones y en la

planificación del proyecto es beneficiosa.(PMI, 2013)

Gestión de Comunicación

La Gestión de las Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para

asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento,

recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto

sean oportunos y adecuados. Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes

interesados que pueden tener diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes

niveles de experiencia, y diferentes perspectivas e intereses, lo cual impacta o influye en la

ejecución o resultado del proyecto.(PMI, 2013)

Gestión de Riesgos

Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten en aumentar la

probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto

de los eventos negativos en el proyecto.(PMI, 2013)

37

Gestión de Adquisiciones

La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos necesarios para

comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo

del proyecto. La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos,

servicios o resultados de un proyecto.(PMI, 2013)

Gestión de los Interesados

La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para identificar

a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto,

para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto, y para

desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los

interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. La gestión de los interesados

también se centra en la comunicación continua con los interesados para comprender sus

necesidades y expectativas, abordando los incidentes en el momento en que ocurren,

gestionando conflictos de intereses y fomentando una adecuada participación de los

interesados en las decisiones y actividades del proyecto. La satisfacción de los interesados

debe gestionarse como uno de los objetivos clave del proyecto.(PMI, 2013)

38

3.3 PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Encuestas

A continuación, se detalla tabulación de los resultados a las preguntas de la encuesta:

1.- ¿Conoce la gestión del Área de Proyectos de su organización?

Respuestas Tabla 6:

Resultado 1era. Pregunta de las Encuestas

Definitivamente no 2

Desconozco 3

Parcialmente 10

Frecuentemente 1

Definitivamente sí 5

TOTAL 21

Figura Nº 9Resultado 1era. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se observa que el 48% conoce levemente o tiene nociones de las actividades que

realiza el área de gestión de proyectos de la organización.

39

2.- ¿Conoce cuál es su responsabilidad en la gestión de proyectos?

Respuestas Tabla 7

Resultado 2da. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 6

Parcialmente 5

Frecuentemente 5


TOTAL 21

Figura Nº 10 Resultado 2da. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se encontró que el 28% tiene desconocimiento de sus obligaciones como parte

de sus funciones, el resto del personal tiene nociones que le ayudan a la gestión.

40

3.- ¿La organización posee una metodología para la gestión de proyectos?

Respuestas Tabla 8

Resultado 3ra. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 7

Parcialmente 7

Frecuentemente 2


TOTAL 21

Figura Nº 11 Resultado 3ra. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se reflejó que 33% de encuestados desconocen si la empresa tiene un

procedimiento, mientras que otro 33% cree que se aplica solo en algunas partes de la gestión,

41

4.- ¿La organización posee una metodología para la gestión de proyectos de innovación?

Respuestas Tabla 9

Resultado 4ta. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 12

Parcialmente 3

Frecuentemente 2


TOTAL 21

Figura Nº 12 Resultado 4ta. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se observó que el 57%de los encuestados desconocen si la empresa maneja una

metodología para la gestión de proyectos de innovación.

42

5.- ¿Cuenta con una normativa formal de gestión de proyectos?

Respuestas

Tabla 10



Desconozco 9

Parcialmente 4

Frecuentemente 4


TOTAL 21


Análisis: Se aprecia que el 43% de encuestados desconocen si la empresa posee una

normativa formal de gestión de proyectos.

43

6.- ¿Cuentan con herramientas que se utilizan en la gestión de proyectos (formularios,

diagramas de causa y efectos, hojas de control de avances, gráficos de control,

diagramas de flujo, portafolio de proyectos, para nombrar algunas)?

Respuestas Tabla 11



Desconozco 8

Parcialmente 7

Frecuentemente 2


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 37% de encuestados no poseen conocimientos de los

documentos o programas que son de uso básico y de soporte para la buena gestión de los

proyectos.

44

7.- ¿Los gerentes de proyectos evalúan la viabilidad de los planes del proyecto en

términos de sucronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de

recursos?

Respuestas Tabla 12

Resultado 7ma. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 7

Parcialmente 7

Frecuentemente 4


TOTAL 21

Figura Nº 15 Resultado 7ma. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se observa que el 33% de encuestados desconocen si los líderes de proyectos

evalúan la ejecución de un proyecto en base al cronograma, portafolio y disponibilidad de

recursos, mientras que otro 33% consideran que los gerentes si utilizan está información.

45

8.- ¿La selección y aprobación de proyectos es juicioso basado en un estándar de

documento específico, por ejemplo, el acta de constitución del proyecto?

Respuestas Tabla 13

Resultado 8va. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 6

Parcialmente 4

Frecuentemente 5


TOTAL 21

Figura Nº 16 Resultado 8va. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se halló que el 28% de encuestados desconoce si la aprobación de los proyectos

se basa en documentación formalizada.

46

9.- ¿Los cambios de proyecto son aprobados por el patrocinador (sponsor) antes de

incorporarse, es decir, existe un control eficaz de cambios?

Respuestas Tabla 14

Resultado 9na. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 5

Parcialmente 3

Frecuentemente 6


TOTAL 21

Figura Nº 17 Resultado 9na. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se contempla que el 28% de encuestados conocen que el control de cambios

debe ser aprobado por el sponsor para su realización, sin embargo, el 48% desconocen este

procedimiento o consideran que no sé realiza.

47

10.- ¿Los gerentes de proyecto se comunican y colaboran de manera efectiva y

responsable con los gerentes de proyecto de otros proyectos?

Respuestas Tabla 15

Resultado 10ma. Pregunta de las Encuestas


Desconozco 5

Parcialmente 6

Frecuentemente 4


TOTAL 21

Figura Nº 18 Resultado 10ma. Pregunta de las encuestas

Análisis: Se encontró que el 28% de encuestados opinan que, si se apoyan entre gerentes

de proyectos, aunque no es una acción frecuente, mientras que el 24% desconocen este

procedimiento y otro 24% consideran que no lo existe colaboración entre líderes.

48

11.- ¿Los ejecutivos están involucrados directamente con la dirección y administración

de proyectos, demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección?

Respuestas Tabla 16



Desconozco 1

Parcialmente 8

Frecuentemente 7


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 38% de encuestados consideran que en pocas ocasiones muestran

su conocimiento y apoyo en la dirección de los proyectos, en cambio el 33% opinan que

frecuentemente los Gerentes se involucran en la administración de los proyectos.

49

12.- ¿Los proyectos tienen objetivos claros y medibles, en función de tiempo, costos y

calidad?

Respuestas Tabla 17



Desconozco 4

Parcialmente 8

Frecuentemente 4


TOTAL 21


Análisis: Se observa que el 38% de encuestados consideran que en ocasiones no son claros

los objetivos, ni medibles.

50

13.- ¿Se define y prioriza los proyectos de acuerdo con su estrategia de negocio?

Respuestas

Tabla 18



Desconozco 4

Parcialmente 5

Frecuentemente 7


TOTAL 21


Análisis: Se encuentra que el 57% de encuestados (24% parcialmente y 33%

frecuentemente) consideran que en la mayoría de las ocasiones los proyectos se planifican

según en base al plan estratégico del negocio.

51

14.- ¿Al final de los proyectos se evalúan los resultados (planificación vs lo realizado)?

Respuestas

Tabla 19



Desconozco 3

Parcialmente 5

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 48% de encuestados (24% parcialmente y 24%

frecuentemente) consideran que la evaluación final del proyecto es una actividad poco

habitual.

52

15.- ¿Se planean los proyectos estableciendo perfiles que incluyan los conocimientos,

habilidades y capacidades necesarias en la asignación de actividades, para

posteriormente planear las asignaciones basadas en la disponibilidad real de los

recursos?

Respuestas Tabla 20



Desconozco 5

Parcialmente 5

Frecuentemente 4


TOTAL 21


Análisis: Se observa que el 72% de encuestados (24% definitivamente no, 24%

desconozco y 24% parcialmente) no creen que se realiza el análisis adecuado para determinar

a los miembros de los equipos de proyectos.

53

16.- ¿Se considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados

en los proyectos, requerimientos, y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad

de trabajo que puede emprender?

Respuestas Tabla 21



Desconozco 5

Parcialmente 7

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 33% de encuestados opinan que esta evaluación no se realiza

o adecuadamente, mientras que el 43% (24% desconocen y 19% definitivamente no)

consideran que se realiza esta gestión.

54

17.- ¿Cada proyecto tiene un programa de actividades?

Respuestas Tabla 22



Desconozco 1

Parcialmente 8

Frecuentemente 9


TOTAL 21


Análisis: Se observa que el 80% de encuestados (38% parcialmente y 42%

frecuentemente) señalan que normalmente los proyectos si poseen un cronograma de

actividades.

55

18.- ¿El programa de actividades se actualiza en el curso del proyecto?

Respuestas Tabla 23



Desconozco 4

Parcialmente 7

Frecuentemente 8


TOTAL 21

Nota: resultados obtenidos de las encuestas


Análisis: Se halló que el 71% de encuestados (38% frecuentemente y 33% parcialmente)

indican que las actualizaciones del cronograma de los proyectos si es una actividad regular

por parte de los Líderes de proyectos.

56

19.- ¿Se establece y utiliza métricas que permiten conocer de forma rápida el estado los

programas o multi-proyectos desde el proceso de inicio del proyecto?

Respuestas Tabla 24



Desconozco 8

Parcialmente 7

Frecuentemente 3


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 39% de encuestados afirman desconocer las métricas que

utiliza la organización para calcular los estados de los proyectos, mientras el 33% considera

que estos índices de control no son una práctica habitual en este proceso.

57

20.- ¿Su organización tiene hitos definidos, donde se evalúan los entregables del

proyecto para determinar si se debe continuar o terminar?

Respuestas Tabla 25



Desconozco 7

Parcialmente 6

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se observa que el 62% (33% desconozco y 29% parcialmente) de encuestados

desconocen cómo se establecen los hitos para evaluar los entregables.

58

21.- ¿Cada proyecto cuenta con un presupuesto ajustado (rollingbudget)?

Respuestas Tabla 26



Desconozco 9

Parcialmente 4

Frecuentemente 7


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 43% de encuestados indican desconocer si los proyectos siempre

cuentan con un presupuesto, mientras que el 33% afirman que normalmente para los

proyectos se contempla un presupuesto.

59

22.- ¿El presupuesto se supervisa en el transcurso del proyecto y las distorsiones

detectadas son tratadas a tiempo en el proyecto, es decir en el momento que se

presentan?

Respuestas Tabla 27



Desconozco 9

Parcialmente 4

Frecuentemente 6


TOTAL 21


Análisis: Se observa que el 43% de encuestados indican desconocer si el presupuesto se

supervisa en el transcurso del proyecto.

60

23.- ¿Conoce el plan estratégico de su organización?

Respuestas Tabla 28 :



Desconozco 5

Parcialmente 8

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que del61% de encuestados, el 37% tienen nociones del plan

estratégico anual de la organización, mientras que el 24% lo desconoce completamente.

61

24.- ¿Las metas y objetivos estratégicos de su organización son comunicadas y

entendidas por los equipos de proyectos establecidos?

Respuestas Tabla 29



Desconozco 6

Parcialmente 7

Frecuentemente 5


TOTAL 21

Tabla 28: Resultado 24va. Pregunta de las Encuestas


Análisis: Se encontró el 32% de los encuestados señalan que tienen nociones de os

objetivos estratégicos para los proyectos.

62

25.- ¿Las lecciones aprendidas (qué salió bien, ¿qué salió mal, lo que se podría haber

hecho mejor) se registran para su uso posterior en proyectos?

Respuestas Tabla 30



Desconozco 5

Parcialmente 8

Frecuentemente 3


TOTAL 21


Análisis: Se observa que el 38% de los encuestados señalan que regularmente se evalúan y

registran las lecciones aprendidas.

63

26.- ¿Durante la ejecución, los equipos de proyectos son supervisados por medio de

indicadores de desempeño?

Respuestas Tabla 31



Desconozco 7

Parcialmente 5

Frecuentemente 3


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 52% de los encuestados (33% desconocen y el 19%

definitivamente no) desconocen si son evaluados durante el proyecto.

64

27.- ¿Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización

al momento de seleccionarlos?

Respuestas Tabla 32



Desconozco 6

Parcialmente 6

Frecuentemente 7


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 33% de los encuestados indican que, si se valoran los

proyectos con frecuencia, mientras que el 58% de los encuestados (29% desconozco y el 29%

parcialmente) ignoran o consideran que no se aplica este procedimiento en todos los

proyectos.

65

28.- ¿Los profesionales que gestionan proyectos tienen una formación y/o prácticas en

gestión de proyectos?

Respuestas Tabla 33



Desconozco 6

Parcialmente 6

Frecuentemente 4


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 57% de los encuestados (29% parcialmente y el 28%

desconozco) consideran que poseen poca o nada de preparación en técnicas de gestión de

proyectos.

66

29.- ¿La organización cuenta con profesionales dedicados exclusivamente a la gestión de

proyectos?

Respuestas Tabla 34



Desconozco 6

Parcialmente 6

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se encontró el 53% de los encuestados (29% parcialmente y el 24%

frecuentemente) indican que esta práctica es relativamente frecuente.

67

30.- ¿Cada proyecto tiene claramente un patrocinador (sponsor)?

Respuestas Tabla 35



Desconozco 9

Parcialmente 4

Frecuentemente 4


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 43% de los encuestados desconocen que son 2 personas los que

lideran los proyectos, el sponsor y el gerente de proyectos.

68

31.- ¿Para cada proyecto se le asigna un gerente de proyecto?

Respuestas

Tabla 36



Desconozco 9

Parcialmente 4

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 43% de los encuestados desconocen queal aprobarse un

proyecto, a este se le asigna un Gerente de Proyectos.

69

32.- ¿El proceso de desarrollo de competencias en Dirección de Proyectos es de acuerdo

con los perfiles y niveles de puestos?

Respuestas Tabla 37



Desconozco 9

Parcialmente 3

Frecuentemente 6


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 43% de los encuestados consideran que no existe un desarrollo de

competencia en la dirección de proyectos por parte de la organización.

70

33.- ¿Su organización contempla capacitación, que incrementen la competencia de

conocimiento en gestión de proyectos, y específicamente de uso de herramientas como:

diagramas de causa y efectos, hojas de control de avances, gráficos de control,

diagramas de flujo, ¿para nombrar algunas?

Respuestas Tabla 38



Desconozco 5

Parcialmente 7

Frecuentemente 2


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 32% de los encuestados indican que hay poca formación, en

cambio el 53% (29% definitivamente no y 24% desconocen) mencionan que falta preparación

por parte de la organización.

71

34.- ¿Existen procedimientos claros con el fin de tener una documentación mínima del

proyecto?

Respuestas Tabla 39



Desconozco 6

Parcialmente 6

Frecuentemente 6


TOTAL 21


Análisis: Se encontró por las opiniones dividas entre los encuestados, los cuales 29%

desconocen, 28% consideran que parcialmente y el 28% que frecuentemente, que no existe un

procedimiento formal, ni estándar donde centralizar y manejar la documentación o

información de los proyectos.

72

35.- ¿El programa de actividades es el conocimiento del equipo de proyecto y se fija en

un sitio de acceso común (por ejemplo, intranet) o se lo remite a los miembros del

equipo?

Respuestas Tabla 40



Desconozco 3

Parcialmente 6

Frecuentemente 6


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 58% de los encuestados (28% parcialmente y 29%

frecuentemente) coinciden que la organización si cuenta con una herramienta como

repositorio de acceso común para el programa de actividades.

73

36.- ¿Los proyectos tienen un Plan de Comunicación?

Respuestas Tabla 41



Desconozco 8

Parcialmente 5

Frecuentemente 2


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 37% de los encuestados desconocen sobre la existencia de un

plan formal de comunicación para los proyectos.

74

37.- ¿En general, las comunicaciones del proyecto se orientan de manera efectiva por el

Plan de Comunicación previamente preparado?

Respuestas Tabla 42



Desconozco 6

Parcialmente 8

Frecuentemente 3


TOTAL 21


Análisis: Se halló que el 38% de los encuestados indican que parcialmente se sigue un

plan de comunicación.

75

38.- ¿Los riesgos se identifican en la fase de planificación del proyecto?

Respuestas Tabla 43



Desconozco 5

Parcialmente 4

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se halló por el equitativo porcentaje de respuestas por parte de los encuestados,

24% definitivamente no, 24% desconozco, 19% parcialmente y 24% frecuentemente, que

habitualmente no se analizan los riesgos que pueden presentarse en el desarrollo del proyecto.

76

39.- ¿Los riesgos son gestionados en la ejecución del proyecto?

Respuestas Tabla 44



Desconozco 7

Parcialmente 7

Frecuentemente 4


TOTAL 21


Análisis: Se encontró que el 33% de los encuestados consideran que los riesgos se

gestionan de forma parcial durante la ejecución del proyecto.

77

40.- ¿Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el

impacto del riesgo durante la ejecución de los proyectos?

Respuestas Tabla 45



Desconozco 8

Parcialmente 1

Frecuentemente 5


TOTAL 21


Análisis: Se aprecia que el 56% de los encuestados (37% desconozco y 29%

definitivamente no) no conocen métodos para el control o minimización de los riesgos.

78

Entrevistas

A continuación, se detalla las respuestas más significativas a las preguntas de la entrevista:

1.- ¿Cuál es su opinión sobre la gestión que realiza el Área de Proyectos?

Respuestas:

➢ Es un área crítica e importante.

➢ No hay un Área de Proyectos.

➢ El área de proyectos no es una persona, es un equipo donde debe haber un líder.

➢ Debe haber equipos de soporte, para que haga seguimiento y trabaje de manera

correlacionada y coordinada con los Sponsor.

➢ Esta es una empresa grande, pero con una estructura muy pequeña, por lo que no da la

oportunidad que el Área de Proyectos se desarrolle, pero es un comienzo porque esto no se

tenía antes, es un paso que se ha dado pero que hay que acelerar.

2.- ¿Cuáles considera usted deberían ser las funciones o rol del Área de Proyectos?

Respuestas:

Cualquier iniciativa que tenga la empresa debe nacer del área de gestión de proyectos.

Debe ser quien revisa, analiza, y orienta la viabilidad de los proyectos dentro de la

organización, y hacerla extensiva a todas las áreas de la empresa.

Ser el acompañamiento de las Áreas de Sponsor, ver los impactos, los tiempos, generar

plantillas unificadas y estándar, para que las áreas trabajen en un solo esquema, para hablar

un solo lenguaje.

3.- ¿Cuál es su responsabilidad para la óptima gestión de los proyectos?

Respuestas:

Evaluar que los proyectos efectivamente sean viables, si hay presupuesto para llevarlos a

79

cabo, analizar el alcance y tener un control para que se lleve a cabo.

Gestar, hacer reuniones, garantizar que se cumpla lo ofrecido y los tiempos.

Trabajar con las diferentes áreas, y comprender sus compromisos.

Vender adecuadamente que mi o él proyecto es importante.

4.- ¿Cuáles son las cualidades más importantes de un Gerente de proyectos?

Respuestas:

➢ Visión de empresa.

➢ Primordial conocer el negocio

➢ Tener carisma para llegar a todas las personas.

➢ Ser vendedor, para vender la idea del proyecto.

➢ Conocer bien las estrategias de la empresa.

➢ Criterio, para poner prioridades, pero que esas prioridades sean primero

institucionales.

➢ Analítico, para dar valor a los proyectos en función de costo y eficiencia.

➢ Alto nivel comunicativo, para elevar a la alta gerencia que primero hay que terminar

una cosa para continuar con otra.

➢ Organizado, para orientar a los Sponsor y Líderes como ordenar sus actividades de

proyectos vs el día a día, porque en la empresa todo el mundo trabaja en todo, y atender

también a proveedores, por lo que el tiempo se dilata, es necesario poner orden.

5.- ¿Qué formación o cualidades considera que debe tener un colaborador para ser

parte de un equipo de proyectos?

Respuestas:

Debe ser lógico.

80

Conocer de marketing.

Importante tener la fé de servicio.

Conocer los procesos de la empresa

Conocer el objetivo primordial de la organización.

6.- De acuerdo con su criterio ¿La empresa tiene una cultura de gestión de proyectos, es

decir la organización está "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la

administración de proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de

la administración de proyectos a través de todas las operaciones?

Respuestas:

No esta proyectizada, la empresa no tiene esa cultura, tratamos de hacerlo, pero aún no hemos

podido hacerlo,

Estamos mal enfocados, pensamos que una persona puede manejar 20 proyectos a la vez y

eso no es viable.

Debe haber una cabeza de proyectos y un equipo por áreas, una persona que maneje

proyectos del negocio, otra que maneje proyectos de tecnología, otros proyectos operativos,

ese alguien debe conozca todos los procesos de la empresa, pero 1 persona no puede.

Hay demasiados proyectos, no solo debe manejar los macros sino también los micro, en esta

área deben centralizarse todos los proyectos de la empresa.

No, porque cada área trabaja para cada área.

7.- ¿Cuénteme acerca del ciclo de vida de los proyectos en la empresa, en base a su

conocimiento y experiencia en el manejo de proyectos, para usted como es este proceso?

Respuestas:

Nace desde el negocio, pasa a la gerencia de proyectos, hace un análisis con negocios, evalúa

81

la rentabilidad, se reúne con las áreas y establece la especificaciones técnicas, operativas y

comerciales, de ahí crea un caso de negocio, analiza su viabilidad y arrancaría su ejecución,

cotización de proveedores, negociación y ahí empezar el proyecto como tal.

Primero que haya una definición, luego responsables, que haya un detalle del verdadero

objetivo, y que cada detalle diga realmente en que impacta, cual es el valor de hacer algo,

porque a veces ponemos algo en el mercado y ni siquiera hemos estudiado lo que quiere el

mercado, lo hacemos porque lo tiene la competencia, pero no conocemos si nos va a dar valor

o no.

8.- Si le pidieran estandarizar el proceso de gestión de proyecto ¿Qué recomendaría?

Respuestas:

Sacar una plantilla genérica.

Que haya una plataforma donde pueda grabar los proyectos, sea informativa para todos los

gerentes, y que sea dinámica.

9.- ¿Qué software y herramientas de administración de proyectos prefiere usar? ¿Por

qué?

Respuestas:

Excel, porque en este sistema se puede hacer maravillas.

Powerpoint,

Project, pero no todos los tienen.

10.- ¿Considera usted que la empresa posee una metodología de gestión de proyectos?

Respuestas:

Todos coinciden que No.

11.- Si evaluará a través de un FODA la gestión de los proyectos de la organización, que

resaltaría de cada sigla

Respuestas:

82

Fortaleza:

• Conocimiento de la empresa.

• Por lo menos existe un departamento de proyectos.

Oportunidad:

• Nuevas herramientas que permite un manejo automático de proyectos.

• Son inmensas, porque esta es una empresa de proyectos, y el mercado te marca.

Debilidades:

• Los Sponsor, Líderes y Jefe de Proyectos, no tiene la capacidad de involucrase en

todos los proyectos, por tiempo.

• Tener muchas personas involucradas en proyectos, y no un grupo especializado solo

para manejar proyectos.

• Nunca hay presupuesto, y solo se trabaja en función del presupuesto.

• No sabemos exponer y demostrar lo que realmente es la empresa, una empresa de

proyectos, no estamos viendo lo grande que es.

• Si un día se cae la empresa se cae el país, por la importante actividad que realiza.

Amenazas:

• Que los colaboradores que conocen o tienen nociones de gestión de proyectos se

vayan.

• No actuamos rápido, y el mercado no come.

12.- ¿Cuándo lo asignan sponsor de un proyecto, como inicia esta gestión?

Respuestas:

Tengo una guía que se llama agenda productiva, primero lo marco y armo una estructura.

Pongo la responsabilidad a cada área y finalmente marco presión por el esquema que la

organización maneja internamente.

83

13.- ¿Y, cuando lo asignan como líder de un proyecto?

Respuestas:

Todos coinciden que se organizan con cada jefe, y estos miran cual es la persona capacitada

para determinado proyecto.

14.- ¿Cómo asigna los recursos de su área para un proyecto?

Respuestas:

De acuerdo con la capacidad instalada.

Se escoge a las personas de acuerdo con su conocimiento y al área que corresponde.

15.- ¿Cómo manejas a un miembro del equipo que no es productivo?

Respuestas:

Coinciden que realizan un plan de acción, se trabaja con esa persona de acuerdo con el

plan para que se desarrolle, se trata de potenciarla, porque de pronto esta hostigada, aburrida

o no tiene conocimiento, se elabora un documento de compromiso formal, el acuerdo es

firmado por el colaborador y se hace seguimiento.

16.- ¿Maneja índices de desempeño de proyectos en su equipo de trabajo?

Respuestas:

No, no utilizo para la gestión de proyectos.

Si, se ingresa en la agenda productiva y se pone el porcentaje de avance.

17.- ¿Qué tipo de planificación de contingencia hace usted cuando es Gerente de un

proyecto?

Respuestas:

Desconozco como planificar una contingencia en un proyecto.

Se maneja reuniones de trabajo primario, estas pueden ser semanales.

Seleccionan un sublíder para que aprenda toda la operativa.

84

18.- ¿Cómo monitorea y gestiona los riesgos un proyecto?

Respuestas:

Por costos y tiempos

Se revisa todas las aristas, los riesgos siempre están asociados con un tercero.

El tiempo es un riesgo, porque si no lo hacemos rápido, no salimos con los nuevos productos.

19.- ¿Qué pasa más tiempo haciendo todos los días?

Respuestas:

Manejar más el día a día que revisar y hacer seguimiento a los proyectos.

Planificando, creando, inventando, haciendo seguimiento, y ejecutando, porque en esta

empresa al gerente le toca ejecutar.

No se cumple las verdades función de un gerente, toca hacer porque no hay la suficiente

capacidad instalada.

20.- ¿Cuál es el proyecto más complicado que ha logrado? ¿Cómo lo manejo?

Respuestas:

Cada cosa tiene su momento y particularidad, sin embargo, cada publicidad que sacan los

bancos y clientes al mercado sobre algún servicio nuevo es emocionante, porque es un

proyecto que nosotros lo hicimos.

Hacerles entender que trabajamos para clientes, que la gente tenga claro el objetivo de tipo de

organización somos, una empresa de servicios y no de tecnología, ni de equipos.

21.- ¿Ha trabajado en un proyecto que falló? ¿Qué pasó?

Respuestas:

Todos consideran que no hay proyectos fallidos, sino que no se llevaron a cabo, que no salió

en el tiempo que esperaban.

85

22.- ¿Cuál fue tu proyecto más exitoso?

Respuestas:

Estructurar en poco tiempo sus áreas.

Que los equipos departamentales tengan claridad en sus funciones.

Que no haya mezcla de procesos.

23.- ¿Cuál es la cantidad más grande de proyectos que ha manejado en un momento

dado?

Respuestas;

Un promedio de 5 mensual.

Un promedio de 20 anual

24.- ¿Prefiere trabajar en un solo proyecto o en varios proyectos al mismo tiempo?

Respuestas:

Todos coinciden que, en varios proyectos al mismo tiempo, el tiempo no da para trabajar en

uno a la vez.

25.- ¿La organización aplica en el proceso de desarrollo de competencias en dirección y

gestión de proyectos?

Respuestas:

No

26.- En su opinión, ¿cuáles son las causas de éxito y fracaso en la gestión de proyectos de

la empresa?

Respuestas:

Mientras la gerencia general tenga clara la visión del proyecto, todo es viable.

La desorganización, no tener los objetivos claros, no ser frontales en lo que pasa de un área

con otra, trabajar con sigilo.

86

Hallazgos en la encuesta

En base a los resultados de la encuesta, se puede indicar:

Temas relacionados con la gestión de Gestión de Proyectos

Tabla 46

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Proyectos

Sección- Pregunta

Item

Definitivamente

no

Desconozco Parcialmente Frecuentemente Definitivamente sí

Cant % Cant % Cant % Cant % Cant %

1-1

1-2

Conoce la gestión del Área de Proyectos de su organización

Conoce cuál es su responsabilidad en la gestión de

proyectos

2 10% 3 14% 10 48% 1 5% 5 24%

1 5% 6 29% 5 24% 5 24% 4 19%

proyectos

proyectos de innovación

hojas de control de avances, gráficos de control, diagramas

Porcentaje 12% 36% 29% 13% 11%

Figura Nº 49 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Proyectos

El 47% (12% definitivamente no y 35% desconozco) consideran que no hay una cultura de

1-3 La organización posee una metodología para la gestión de

3 14% 7 33% 7 33% 2 10% 2 10%

1-4 La organización posee una metodología para la gestión de

3

14%

12

57%

3

14%

2

10%

1

5%

1-5 Cuenta con una normativa formal de gestión de proyectos 4

19%

9

43%

4

19%

4

19%

0

0%

Cuentan con herramientas que se utilizan en la gestión de

1-6 proyectos (formularios, diagramas de causa y efectos,

2

de flujo, portafolio de proyectos, para nombrar algunas)

10%

8

38%

7

33%

2

10%

2

10%

Total 15 45 36 16 14

87

gestión de proyectos en la empresa, en relación con el 53% que indican que si se aplica una

metodología.

Hallazgo: Se encontró, que no existe un proceso formal y estandarizado de manejo de

proyectos, la metodología es empírica e informal, y no utilizan herramientas tecnológicas de

apoyo para el control de actividades y tareas de los proyectos.

Temas relacionados con la Gestión de Integración Tabla 47

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Integración

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



2-7

Los gerentes de proyectos evalúan la viabilidad de los

planes del proyecto en términos de su

cronograma, dependencias con otros proyectos y

disponibilidad de recursos

1

5%

7

33%

7

33%

4

19%

2

10%

2-8

La selección y aprobación de proyectos es juicioso basado

en un estándar de documento específico,

por ejemplo, el acta de constitución del proyecto

5

24%

6

29%

4

19%

5

24%

1

5%

2-9

Los cambios de proyecto son aprobados por el patrocinador

(sponsor) antes de incorporarse, es decir,

existe un control eficaz de cambios.

5

24%

5

24%

3

14%

6

29%

2

10%

2-10

Los gerentes de proyecto se comunican y colaboran de

manera efectiva y responsable con los

gerentes de proyecto de otros proyectos

5

24%

5

24%

6

29%

4

19%

1

5%

2-11

Los ejecutivos están involucrados directamente con la

dirección y administración de proyectos,

demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección

2

10%

1

5%

8

38%

7

33%

3

14%

Total 18 24 28 26 9

Porcentaje 17% 23% 27% 25% 9%

Figura Nº 50 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Integración

88

El 54% (31% parcialmente y 23% frecuentemente) consideran que los procedimientos que

aplican los gerentes para establecer y coordinar el inicio de un proyecto no es integral

Hallazgo: Se observó, que actualmente no se involucrar al equipo de soporte, ni a otros

líderes de proyectos en la evaluación de viabilidad, esto ocasiona que la planificación no sea

real y las estimaciones de recursos, tiempo, entre otros, sean erradas por no ser integrales.

Temas relacionados con la Gestión de Alcance Tabla 48

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Alcance

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



3-12

Los proyectos tienen objetivos claros y medibles, en función

de tiempo, costos y calidad.

3

14%

4

19%

8

38%

4

19%

2

10%

3-13

Se define y prioriza los proyectos de acuerdo a su

estrategia de negocio

4

19%

4

19%

5

24%

7

33%

1

5%

3-15

Se planean los proyectos estableciendo perfiles que

incluyan los conocimientos, habilidades y capacidades

necesarias en la asignación de actividades, para

posteriormente planear la asignaciones basadas en la

disponibilidad real de los recursos

5

24%

5

24%

5

24%

4

19%

2

10%

3-14

Al final de los proyectos se evalúan los resultados

(planificación vs lo realizado)

5

24%

3

14%

5

24%

5

24%

3

14%

Total 17 16 23 20 8

Porcentaje 20% 19% 27% 24% 10%

Figura Nº 51 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Alcance

89

El 51% (27% parcialmente y 24% frecuentemente) de líderes indican que, si se realiza una

gestión de alcance, pero no es habitual en todos los proyectos.

Hallazgo: Se halló, que la falta de un proceso formal, definición de hitos de control, y el

manejo empírico de la información, originan que las definiciones del plan de los proyectos no

sea el adecuado, situación que a futuro ocasiona incumplimiento en los plazos propuestos.

Temas relacionados con la Gestión de Tiempo. Tabla 49

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Tiempo

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



4-16

Se considera de manera efectiva la carga de trabajo de los

recursos involucrados en los proyectos, requerimientos, y

tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de

trabajo que puede emprender

4

19%

5

24%

7

33%

5

24%

0

0%

4-17

Cada proyecto tiene un programa de actividades

1

5%

1

5%

8

38%

9

43%

2

10%

4-18

El programa de actividades se actualiza en el curso del

proyecto.

2

10%

4

19%

7

33%

8

38%

0

0%

4-19

Se establece y utiliza métricas que permiten conocer de

forma rápida el estado los programas o multiproyectos

desde el proceso de inicio del proyecto

3

14%

8

38%

7

33%

3

14%

0

0%

4-20

Su organización tiene hitos definidos, donde se evalúan los

entregables del proyecto para determinar si se debe

continuar o terminar

3

14%

7

33%

6

29%

5

24%

0

0%

Total 13 25 35 30 2

Porcentaje 12% 24% 33% 29% 2%

90

Figura Nº 52 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Tiempo

El 33% de líderes consideran que, si se realiza una gestión de tiempo, sin embargo, este no

se ejecuta en todos los proyectos.

Hallazgo: Se encontró, que el seguimiento y control de cronograma de actividades no se lo

realiza de manera efectiva, lo que ocasiona el incumplimiento o retraso de las actividades,

reuniones no productivas, sobrecarga de trabajo para los integrantes de los equipos de

proyectos y modificaciones al alcance de los proyectos.

Temas relacionados con la Gestión de Costos. Tabla 50

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Costos

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



5-21

Cada proyecto cuenta con un presupuesto ajustado (rolling

budget)

0

0%

9

43%

4

19%

7

33%

1

5%

5-22

El presupuesto se supervisa en el transcurso del proyecto y

las distorsiones detectadas son tratadas a tiempo en el

proyecto, es decir en el momento que se presentan

1

5%

9

43%

4

19%

6

29%

1

5%

Total 1 18 8 13 2

Porcentaje 2% 43% 19% 31% 5%

Figura Nº 53 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Costos

El 43% de los líderes desconocen el procedimiento para definir y calcular el presupuesto,

mientras que el 31% de líderes si tienen nociones de su manejo y realizan el seguimiento

91

durante el desarrollo de los proyectos.

Hallazgo: Se observa, que en ambas situaciones la falta de información completa afecta a

los Gerentes y equipo del proyecto, porque impide planificar de mejor manera el recurso

económico que se dispone, y distribución de los gastos o inversiones que afecten al proyecto.

Temas relacionados con la Gestión de Calidad.

Tabla 51

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Calidad

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



6-23

Conoce el plan estratégico de su organización

2

10%

5

24%

8

38%

5

24%

1

5%

6-24

Las metas y objetivos estratégicos de su organización son

comunicadas y entendidas por los equipos de proyectos

establecidos.

2

10%

6

29%

7

33%

5

24%

1

5%

6-25

Las lecciones aprendidas (qué salió bien, qué salió mal, lo

que se podría haber hecho mejor) se registran para su uso

posterior en proyectos

5

24%

5

24%

8

38%

3

14%

0

0%

6-26

Durante la ejecución, los equipos de proyectos son

supervisados por medio de indicadores de desempeño.

4

19%

7

33%

5

24%

3

14%

2

10%

6-27

Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos

para la organización al momento de seleccionarlos

1

5%

6

29%

6

29%

7

33%

1

5%

Total 14 29 34 23 5

Porcentaje 13% 28% 32% 22% 5%

92

Figura Nº 54 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Calidad

El 32% de los líderes consideran que la valoración de los proyectos como a los

colaboradores del equipo es regular, el 28% de desconocimiento también es un indicador

importante.

Hallazgo: Se encontró, que la falta de claridad en la visión del proyecto y la falta

indicadores de calidad, no permiten identificar el nivel de incumplimiento de los proyectos de

manera integral, ni permite tomar acciones correctivas a tiempo; el no transmitir

correctamente el plan estratégico de la organización a los mandos medios, que son quienes

forman parte de los equipos de proyectos, ocasiona que las definiciones que se establezcan no

estén alineados a la estrategia del negocio, ni se le otorgue la escala de priorización

respectiva.

Temas relacionados con la Gestión de los Recursos Humanos. Tabla 52

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de RRHH

93

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



7-28

Los profesionales que gestionan proyectos tienen una

formación y/o prácticas en gestión de proyectos.

1

5%

6

29%

6

29%

4

19%

4

19%

7-29

La organización cuenta con profesionales dedicados

exclusivamente a la gestión de proyectos.

0

0%

6

29%

6

29%

5

24%

4

19%

7-30

Cada proyecto tiene claramente un patrocinador (sponsor).

0

0%

9

43%

4

19%

4

19%

4

19%

7-31

Para cada proyecto se le asigna un gerente de proyecto

0

0%

9

43%

4

19%

5

24%

3

14%

7-32

El proceso de desarrollo de competencias en Dirección de

Proyectos es de acuerdo con los perfiles.

y niveles de puestos

3

14%

9

43%

3

14%

6

29%

0

0%

7-33

Su organización contempla capacitación, que incrementen

la competencia de conocimiento en gestión de proyectos, y

específicamente de uso de herramientas como: diagramas

de causa y efectos, hojas de control de avances, gráficos

de control, diagramas de flujo, para nombrar algunas.

6

29%

5

24%

7

33%

2

10%

1

5%

Total 10 44 30 26 16

Porcentaje 8% 35% 24% 21% 13%

Figura Nº 55 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de RRHH

El 35% de líderes señalan que no hay preparación por parte de la organización para el

personal que participa en los proyectos.

Hallazgo: Se halló, que el conocimiento que poseen en proyectos es empírico,

autocapacitaciones o por la experiencia, esta deficiencia afectará con el tiempo en la

ejecución de los desarrollos de los proyectos.

Temas relacionados con la Gestión de Comunicación. Tabla 53

94

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de RRHH

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



8-34

Existen procedimientos claros con el fin de tener una

documentación mínima del proyecto.

2

10%

6

29%

6

29%

6

29%

1

5%

8-35

El programa de actividades es el conocimiento del equipo

de proyecto y se fija en un sitio de acceso común (por

ejemplo intranet) o se lo remite a los miembros del equipo.

4

19%

3

14%

6

29%

6

29%

2

10%

8-36

Los proyectos tienen un Plan de Comunicación.

5

24%

8

38%

5

24%

2

10%

1

5%

8-37

En general, las comunicaciones del proyecto se orientan de

manera efectiva por el Plan de Comunicación previamente

preparado.

3

14%

6

29%

8

38%

3

14%

1

5%

Total 14 23 25 17 5

Porcentaje 17% 27% 30% 20% 6%

Figura Nº 56 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Comunicación

El 50% de los líderes (30% parcialmente y 20% frecuentemente) indican que no es

habitual un plan de comunicación durante el desarrollo de los proyectos.

Hallazgo: Se aprecia, que la falta de un procedimiento formal estandarizado de

comunicación ocasiona el desconocimiento del portafolio de proyectos de la organización,

sus avances de gestión, informe de las definiciones, prácticas de lecciones aprendidas, para

nombrar algunos soportes importantes para la gestión de proyectos.

Temas relacionados con la Gestión de Riesgos.

95

Tabla 54

Resultados de las preguntas sobre conocimiento de la Gestión de Riesgos

Sección-

Item

Pregunta

Definitivamente

no



9-38

Los riesgos se identifican en la fase de planificación del

proyecto.

5

24%

5

24%

4

19%

5

24%

2

10%

9-39

Los riesgos son gestionados en la ejecución del proyecto

3

14%

7

33%

7

33%

4

19%

0

0%

9-40

Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para

medir y evaluar el impacto del riesgo durante la ejecución de

los proyectos

6

29%

8

38%

1

5%

5

24%

1

5%

Total 14 20 12 14 3

Porcentaje 22% 32% 19% 22% 5%

Figura Nº 57 Resultados de las preguntas sobre el conocimiento de la Gestión de Riesgos

El 54% de los líderes (32% desconocen y el 22% definitivamente no) indican que la

gestión de riesgos en los proyectos es nula.

Hallazgo: Se encontró, que la falta de técnicas para evaluar e identificar correctamente los

riesgos, ocasiona decisiones improvisadas y temporales cuando estas se presentan, lo que

generan mayor impacto durante el desarrollo de los proyectos, incumpliendo los tiempos

planificados y mayor gasto económico para la organización.

Temas relacionados con la Gestión de Adquisiciones

96

En la encuesta no se incluyó preguntas relacionadas a la Gestión de Adquisiciones.

Hallazgo: Se observó, que las compras son gestionadas y realizadas por el Departamento

Financiero y no por el área o equipo de proyectos.

Temas relacionados con la Gestión de los Interesados

En la encuesta no se realizaron consultas sobre la Gestión de los Interesados.

Hallazgo: Se encontró, que concluido el proyecto la entrega y presentación del producto

final lo coordina y realiza el Departamento de Tecnología junto al Usuario Final, no el área o

equipo de proyectos.

Hallazgos en la entrevista

En base a los resultados de la entrevista a los altos mandos, se puede indicar:

Figura Nº 58 Evaluación Gerencial sobre la Gestión de Proyectos

Hallazgo: Se observó que las gerencias cumplen sus funciones de sponsor y líderes de

proyectos con un alto nivel de compromiso(39%), se identifican plenamente con los valores

organizaciones y el logro de sus objetivos estratégicos, este indicador esta al mismo nivel del

liderazgo (38%) de los equipos de proyectos a su cargo, por su conocimiento del negocio,

visión de la empresa y facilitador, sin embargo el nivel regular de competencia(23%)

97

determina que existe deficiencia en este parámetro, todos los entrevistados reconocen que la

gestión de proyectos es importante porque a través de este proceso nacen las iniciativas para

el desarrollo de la empresa, sin embargo el no lograr establecer hasta el momento una

metodología que permita administrar de mejor manera los proyectos es un riesgo, consideran

que a corto plazo puede afectarles ante la competencia.

Limitaciones del estudio

Entre las limitaciones que se presentaron durante el desarrollo del presente estudio de caso

si bien fueron pocas por contar con el apoyo de la Dirección General, podemos citar entre las

más importantes las siguientes:

Desconocimiento del personal sobre terminología de proyectos.

La búsqueda de las preguntas adecuadas para la encuesta y entrevista en relación al tema y

etapa que vive la organización, en vista que son pocos los estudios que posean estas técnicas

de recolección de información.

La coordinación de reuniones con los Gerentes departamentales para las entrevistas, por la

disponibilidad de tiempo en sus agendas.

El levantamiento del inventario histórico de proyectos de los 3 últimos años, se recurrió a

informes de la Dirección General que se encontraban físicamente almacenados en la bodega

tercerizada, existió demora en la entrega.

98

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA

En base a lo que consideran los entrevistados, en base a lo que consideran los encuestados,

Se propone lo siguiente.

4.1 Objetivo general

Diseñar un modelo de procesos para la gestión de proyecto de la organización, que sea

estandarizado para el desarrollo los diversos tipos de requerimientos internos y externos que

reciba la empresa, se adapte a la necesidad de la empresa, y cuya implementación sea a corto

plazo.

4.2 Objetivos específicos

• Plantear un proceso formal y estandarizado de manejo de proyectos, basado en la

metodología PMbok.

• Proponer la información requerida para el análisis de la viabilidad del proyecto previo

a la aprobación de la Dirección General.

• Determinar las trazabilidad y documentos de apoyo, para un mejor proceso y control

de la gestión de los proyectos.

4.3 Metodología

Para plantear el sistema de procesos propuesto, se determinó utilizar la metodología del

PMbok, que es una guía de buenas prácticas que indica como a través de las habilidades,

conocimientos, herramientas y técnicas lograr el éxito en el manejo de los proyectos.

99

Proceso

Se detalla a continuación el diagrama del proceso de gestión de proyectos que se realiza

actualmente y el proceso propuesto, con el objetivo de comparar ambos procedimientos y

demostrar el plan sugerido cumple con los objetivos de mejora requeridos por la

organización:

Inicio

Los diagramas de flujos de procesos que se presentan a continuación detallan fase de

Inicio del proyecto como lo realiza actualmente la empresa y la propuesta planteada en este

estudio:

Figura Nº 59 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de inicio

PROCESO ACTUAL INICIO

Licitación del

proveedor

100

Descripción de las actividades y tareas de la Figura No.12:

Inicio del proceso

Designación de proyecto (Dirección General)

Establece ideas para el desarrollo del proyecto.

Analiza objetivo estratégico y el departamento que mayor beneficio obtendría con su

desarrollo.

Análisis del proyecto (Dirección General y Gerente Departamental)

Evalúan viabilidad.

Establecen lineamientos.

Licitación del proveedor (Gerente Departamental y Gerente Financiero)

Revisan proveedores.

Realizan convocatoria a proveedores conocidos y sugeridos.

Evalúan propuestas.

Seleccionan 3 candidatos y coordinan presentaciones de proveedores.

Evalúan propuestas mejoradas.

Elijen proveedor ganador.

Contratación de proveedor (Dirección General y Gerente Financiero)

Coordinan firma de contrato, así como eloficio de compromiso y confidencialidad

Coordinan reunión inicial del proyecto para presentación de Kick Off.

Fin del proceso

101

PROCESO PROPUESTO INICIO

Propuesta de

valor

NO

Inicio

Análisis de

viabilidad

(Colaborador y

PMO)

Información

completa?

SI

Presentación de la

propuesta de valor

(PMO, Direcc.Gral y

Comité de

proyectos)

Se aprueba?

SI

Detalle del alcance

(Comité de

proyectos)

Licitación del proveedor

(Sponsor y Líder)

Evaluación de

propuestas

(Sponsor, Líder y

Comité de

proyectos)

Se aprueba

proveedor?

SI

Contratación del

proveedor

(Sponsor, Líder,

PMO y Direcc.General)

Fin

NO

NO

Base de

ideas

Fin

✓ Acta ✓ constitución ✓Propuesta

Contrato

Figura Nº 60 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de inicio


Inicio del proceso

102

Propuesta de valor (Colaborador)

Propone idea o mejora.

Describe propuesta de valor en el formulario de requerimiento (Anexo 3), indicando una

breve descripción de la idea, su objetivo, alcance de objetivo estratégico, y áreas de impacto.

Entrega documento al PMO.

Análisis de viabilidad (PMO y Colaborador)

Evalúan viabilidad.

Revisan que lineamientos sean claros y estén conformes al plan de la organización.

Verifican si propuesta tiene relación con proyectos que se encuentren en curso.

¿Información completa? (PMO)

NO están completos, informa al Colaborador para su regularización.

SI están completos, coordina presentación de la propuesta a la Dirección General y Comité de

Proyectos.

Presentación de la propuesta de valor (PMO, Dirección General y al Comité de

Proyectos)

Evalúan planteamiento de la propuesta, beneficios y desventajas.

Mayor información de visión de la propuesta, solicitarán asistencia del Colaborador dueño de

la iniciativa.

¿Se aprueba propuesta? (Comité de Proyectos)

NO se aprueba, se archiva en la base de ideas.

SI se aprueba, se establecen definiciones del proyecto.

Base de ideas (PMO)

Almacena propuesta en repositorio de idea para revisión futura.

103

Detalle del alcance (Comité de proyectos)

Analiza y determina el alcance del proyecto.

Designa el Sponsor y Líder del Proyecto.

Establecen especificaciones técnicas y funcionales requeridas.

Revisan implicaciones legales que puedan afectar la iniciativa.

Licitación del proveedor (Sponsor, Líder del proyecto y PMO)

Coordinan y gestionan búsqueda de empresas cuyos productos se ajusten a las

especificaciones establecidas por el Comité de Proyectos.

Revisan propuestas y ofertas de proveedor participantes en la licitación.

Seleccionan las 3 mejores ofertas para su evaluación ante el Comité de Proyectos.

¿Se aprueba proveedor? (Comité de Proyectos)

NO se aprueba, se informa a proveedor participante.

SI se aprueba, se coordina con proveedor firma del contrato.

Contratación del proveedor (Sponsor, Líder del proyecto y Dirección General)

Sponsor y Líder del proyecto gestionan la firma del contrato y certificado de confidencialidad

entre la Dirección General y el proveedor.

Recopilan documentos soporte de negociación del proyecto para PMO.

Coordinan reunión de inicio del proyecto, kick-off.

Documentos soporte inicio del proyecto (PMO)

Acta de constitución del proyecto.

Propuesta del proveedor

Contrato y Certificado de confidencialidad firmado por el proveedor.

Fin del proceso

104

Planeación

Los diagramas de flujos de procesos que se presentan a continuación detallan fase de

Planeación del proyecto, como lo realiza actualmente la empresa y la propuesta planteada en

este estudio:

Figura Nº 61 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de planeación

Inicio del proceso

Kick off inicial (Dirección General y Gerentes Departamentales)

Reunión de arranque del proyecto.

Exponen lineamientos del proyecto y temas de consideración.

Proveedor presenta su equipo para el proyecto.

Establecen recursos requeridos para el desarrollo del proyecto.

Analizan cronograma de actividades que se realizaran.

kick off

SI

PROCESO ACTUAL PLANEACION

Líder y equipo del proyecto

Kick off inicial (Proveedor,

105

Cronograma de actividades (Proveedor y Gerentes Departamentales)

Evalúan fechas de actividades y tareas.

Establecen responsables para determinadas actividades.

¿Se aprueba cronograma? (Comité de Proyectos)

NO se aprueba, se continúa analizando y proponiendo hasta su aceptación.

SI se aprueba, se revisa acta de aprobación del kick-off.

Acta aprobación kick-off (Jefe de Proyectos)

Elabora acta de aprobación de la reunión.

Recopila documentos soporte del proyecto: acta y cronograma

Asignación Sponsor, Líder y Equipo del proyecto

Dirección General establece el Sponsor y Líder del proyecto.

Comité de Proyectos establece quienes participaran en el equipo de proyectos.

Fin del proceso

106

Figura Nº 62 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de planeación

Se aprueban

planes?

SI

kick off

Se aprueba

rec.físico?

SI

PROCESO PROPUESTO PLANEACION

riesgos y comunicación

Asignación de

recurso humano

actividades y

Kick off inicial

Líder y Comité de Proyectos)

107


Inicio del proceso

Kick-off inicial (Proveedor, Sponsor, Líder y Comité de proyectos)

Reunión de arranque del proyecto.

Exponen de consideración antes, durante y después del proyecto.

Intercambio de información entre el proveedor y la organización.

Establecen: visión del proyecto, líderes de proyectos, objetivos, fases, actividades, y

documentos o herramientas que se entregarán al finalizar el proyecto.

Cronograma de actividades y definición de hitos comprometidos

Indican actividades a realizarse en el desarrollo del proyecto y los tiempos.

Analizan las tareas que se ejecutarán y responsables.

Establecen los hitos del proyecto, es decir en que etapas se efectuarán las reuniones

gerenciales donde se presentarán los informes del avance del proyecto (Anexo 4).

Definen herramienta en las cuales se presentarán los avances: diagrama de Gantt, diseño

de Project, o diagramas de flujo.

¿Se aprueba cronograma? (Comité de proyectos)


SI se aprueba, se continua a la revisión del recurso humano.

Asignación de recurso humano

Proveedor presenta su equipo de trabajo.

Comité de proyectos, Sponsor y Líder de proyectos, conforme al análisis de las actividades

definen los colaboradores para el equipo de proyectos, de acuerdo a su perfil, experiencia y

tiempo (Anexo 5).

¿Se aprueba el recurso humano? (Comité de proyectos)

108


SI se aprueba, se continúa a la revisión del recurso físico.

Asignación de recurso físico

Definen el espacio físico dentro de la empresa donde se instalarán los equipos de

proyectos del Proveedor y la organización, esta gestión es opcional ya que es de acuerdo al

tipo de proyecto que se vaya a realizar.

Establecen los recursos tecnológicos (software y hardware)

Establecen los útiles de oficina necesarios para el desarrollo del proyecto (Anexo 5)

¿Se aprueba el recurso físico? (Comité de proyectos)


SI se aprueba, se continua a la revisión de los planes de riesgos y comunicación.

Definición planes de riesgos y comunicación

Analizan las posibles incertidumbres que se pueden presentar en el desarrollo del

proyecto, y se definen las alternativas que ayudarán a solventarse.

Establecen el equipo back up del proyecto, que posean similar perfil y conocimiento para

reemplazar a los principales miembros de equipo de proyectos en caso de suscitarse algún

evento fortuito.

Definen el plan de contingencia para los recursos físicos.

Establecen las acciones de comunicación internas y externas que se utilizarán durante el

progreso del proyecto (correo, chat, documentos, etc…)

Definen frecuencia de informes, consultas, definiciones, o bases de datos requeridos

(diaria, semanal o mensual)

Definen el contacto entre el proveedor y el equipo de proyectos, puede estar centralizado

con el Líder del Proyecto o a través del PMO, para hacer más efectiva la gestión de

109

seguimiento y control de actividades que se van desarrollando.

¿Se aprueban planes? (Comité de proyectos)


SI se aprueba, se revisa acta de aprobación del kick off.

Acta aprobación kick-off

Proveedor elabora acta del kick.off del proyecto.

PMO elabora acta de inicio del proyecto para el Sponsor y Líder del proyecto (Anexo 6),

formalizando s0us roles y un breve resumen de o definido en la reunión inicial.

Líder del proyecto recopila y entrega al PMO los documentos soporte de la reunión: acta

del kick off, presentación del proveedor, cronograma de trabajo, y demás información

adicional presentada.

Fin del proceso

Ejecución

Los diagramas de flujosde procesos que se presentan a continuación, detallanla fase de

Ejecución del proyecto, como lo realiza actualmente la empresa y la propuesta planteada en

este estudio:

110

Figura Nº 63 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de ejecución

Inicio del proceso

Ejecución del proyecto (Líder y equipo de proyecto)

Desarrollan las actividades y tareas de acuerdo con el cronograma aprobado.

Coordinan soporte de personal de la empresa que no fue contemplado inicialmente en el

proyecto y que necesite el proveedor para el desarrollo del proyecto.

Coordinan con Gerencias Departamentales definiciones no consideradas en las

especificaciones tecnológicas y funcionales, así como también consultas que requiera el

proveedor indagar para el desarrollo del proyecto.

del proyecto (Jefe de

Proyectos)

PROCESO ACTUAL EJECUCION

111

Informe avances del proyecto (Jefe de Proyectos)

Realiza seguimiento del cumplimiento del cronograma aprobado.

Establece junto al Líder del Proyecto, porcentaje de avances del proyecto.

Elabora informe del avance del proyecto para la Dirección General.

Genera control de cambios (Líder del proyecto)

Revisa novedades que se presentan en el desarrollo del proyecto.

Coordina con la Gerencia Departamental nuevas definiciones tecnológicas o funcionales

requeridos para ejecutar el control de cambios.

Informa junta a la Gerencia Departamental responsable las nuevas definiciones para el

proveedor.

Evalúa junto al proveedor afectación al cronograma de actividades aprobado.

Informa a la Dirección General cambios al cronograma, y solicita aprobación para costos

adicionales o modificaciones en los plazos de cumplimiento de los entregables.

Plan de pruebas (Líder y Área de desarrollo)

Coordinan desarrollo y ejecución de pruebas funcionales.

¿Pruebas Ok? (Líder del proyecto)

NO se aprueba, revisa novedades con el proveedor para las correcciones requeridas.

SI se aprueba, revisa actividades finales del proyecto.

Fin del proceso

112

Figura Nº 64 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de ejecución

✓

NO

✓ ✓

✓ de cambi os

✓ ✓

NO

✓

✓

proyecto)

PROCESO PROPUESTO EJECUCION

proyecto)

cambios

proyecto)

113


Inicio del proceso

Informe estado inicial del proyecto (Líder y equipo del proyecto)

Elaboran informe detallando cumplimiento de la información y recursos acordados en la

reunión de arranque.

Control del portafolio de proyectos (PMO)

Registra en el control del portafolio informe del estado inicial del proyecto.

Ejecución del proyecto (Líder y equipo del proyecto)

Inician las actividades y tareas de acuerdo al cronograma aprobado.

Coordinan con PMO el soporte temporal de áreas que no fueron considerados la

planificación.

Generan ordenes de trabajo de las actividades soporte temporal, servirán como evidencia

de la tarea a realizar, especificando el motivo del requerimiento y el tiempo de asistencia.

Coordinan con la Gerencia Departamental respectiva la aprobación de la orden de trabajo.

Coordinan con las áreas requeridas el cumplimiento de la tarea o actividad en el plazo

definido.

Registran ordenes de trabajo de la actividades o fases que se van concluyendo previa

verificación.

Elaboran informes de avance del proyecto de acuerdo al plan de comunicación acordado.

Informe avances del proyecto (PMO)

Revisa y registra en el control del portafolio informes del avance del proyecto.

Elabora informe del avance del proyecto para la Dirección General.

¿Existen cambios? (Líder del proyecto)

114

NO, continúa con la actividad de control de calidad.

SI, genera control de cambios.

Genera control de cambios (Líder del proyecto)

Revisa informe del proveedor, que indica las novedades presentadas durante el desarrollo,

que originan alcances al proyecto, modificaciones de plazos establecidos, o variacioines al

presupuesto.

Comunica junto con el Sponsor al Comité de Proyectos los motivos que ocasionan el

cambio y su impacto.

Elabora acta de aprobación del cambio.

Informa al proveedor acuerdo obtenido con el Comité de Proyectos para continuar con el

proyecto.

Informe de control de cambios (PMO)

Registra en el control del portafolio el informe de control de cambios, acta de nuevas

definiciones y acta de aprobación.

Control de calidad (Líder y equipo de proyectos)

Evidencian los entregables (productos, servicios o mejoras) cumplan los criterios

establecidos en las especificaciones técnicas y funcionales definidos al inicio del proyecto.

Coordinan desarrollo del plan de pruebas, en el cual se ejecutarán casos frecuentes para

confirmar el correcto funcionamiento de lo desarrollado (Anexo 7).

Elaboran ficha de evidencia de los resultados de las pruebas.

Informe de pruebas de calidad (PMO)

Revisa y registra en el control del portafolio el informe de las pruebas de calidad, el cual

deberá contener resultado de las certificaciones internacionales (de requerirlo), plan de

pruebas funcionales y ficha de evidencia.

115

¿Certificaciones y Calidad, Ok? (Líder del proyecto)

NO, revisa novedades junto con el proveedor para los ajustes respectivos.

SI, revisa actividades finales del proyecto.

Coordinación entrega del proyecto (Sponsor y Líder del proyecto)

Verifican el cumplimiento total del cronograma del proyecto, para descartar pendientes.

Verifican la recepción de los documentos entregables, como manuales técnicos y

funcionales para los usuarios finales.

Revisan los riesgos presentados durante la ejecución del proyecto.

Fin del proceso

Cierre

Los diagramas de flujosde procesos que se presentan a continuación, detallanla fase de

Ejecución del proyecto, como lo realiza actualmente la empresa y la propuesta planteada en

este estudio:

116

Figura Nº 65 Diagrama de flujo del proceso actual de la fase de cierre

Inicio del proceso

Entrega del producto final (Proveedor, Sponsor y Líder del proyecto)

Coordinan reunión final para entrega del producto al usuario final.

Presentan funcionalidad del producto.

Manual funcional (Líder del proyecto)

Recepta y revisa manuales técnico y funcional para su entrega a los responsables del proceso.

Entrega de manuales de usuario (Líder del proyecto)

Coordinan con el usuario final la entrega de los manuales técnico y funcional.

Fin del proceso

PROCESO ACTUAL CIERRE

usuario

117

Figura Nº 66 Diagrama de flujo del proceso propuesto para la fase de cierre


Inicio del proceso

Entrega al usuario final (Proveedor, Sponsor, Líder del proyecto, Gerente

Departamental, PMO)

Coordinan la reunión de entrega del proyecto, deberán estar presente: el o los usuarios

finales, el o los Gerentes Departamentales respectivos, el Sponsor del proyecto, el proveedor

y el PMO.

Informe

PROCESO PROPUESTO CIERRE

proyecto y PMO)

usuario

del proyecto, Gte.

118

Informa alcance logrado.

Presenta la funcionalidad del producto.

Elabora informe de evidencia aceptado por todos los interesados.

Informe de evidencia (PMO)

Registra en el control del portafolio el informe de evidencia firmado por los asistentes a la

reunión de entrega del producto final.

Entrega de manuales de usuario (Líder del proyecto y PMO)

Entrega de manuales de seguridad, técnicos y funcionales al PMO para su registro.

Coordina PMO entrega de documentos.

Manuales (PMO)

Registra en el control del portafolio informe de los manuales recibidos.

Entrega documentos físicos a gestión documental, para su informe y visualización virtual a

todos los interesados.

Evaluación del proyecto (Sponsor, Líder, equipo del proyecto y PMO)

Citará el Sponsor a reunión a todo el equipo del proyecto y al PMO.

Revisan cumplimiento de los objetivos del proyecto.

Evalúan indicadores de desempeño.

Determinan lecciones aprendidas, que ayudarán en la gestión de futuros proyectos.

Informe evaluación de proyecto (PMO)

Registra el informe de evaluación del proyecto en el control del portafolio.

Distribuye informes a las Gerencia Departamentales de los miembros que participaron en el

proyecto para sus evaluaciones laborales.

Cierre del proyecto (PMO)

Revisa documentación del proyecto registrado en el portafolio de proyectos, verificando que

119

estén completas y acorde con las actividades realizadas y finalizadas.

Revisar que los entregables que fueron definidos al inicio del proyecto efectivamente se

hayan cumplido.

Gestionar la devolución de los recursos físicos y accesos a sistemas que fueron asignados, en

caso de haber requerido este último.

Elabora acta de cierre (Anexo 8), declarando formalmente la terminación del proyecto, con

un breve resumen de las actividades desarrolladas para el Comité de Proyectos.

Acta de cierre (PMO)

Registra el acta del cierre del proyecto en el control del portafolio.

Inicio del proceso

120

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones:

• En base a las encuestas y entrevistas se han identificado las siguientes oportunidades de

mejora en la organización: no poseen una cultura de gestión de proyectos, la metodología

actual de manejo de proyectos es empírico e informal, no poseen herramientas

tecnológicas para el registro y control de los proyectos, las definiciones técnicas y

funcionales son insuficientes, la evaluación de la viabilidad del proyecto no es integral, el

procedimiento para la gestión de proyectos no es estandarizado, los cronogramas de

trabajo no se cumplen de manera efectiva, el personal que conforman regularmente los

equipos de proyectos poseen sobre carga de trabajo, los control de cambios en los

proyectos son recurrentes, desconocimiento del presupuesto asignado a los proyectos, la

valoración de los proyectos no se analiza de forma adecuada, no poseen indicadores de

desempeño, la visión y objetivos delos proyectos no son claros, el plan estratégico no se

transmite correctamente al equipo de proyectos, no se define un plan de comunicación

para la gestión de los proyectos, desconocimiento de técnicas para evaluar los riesgos del

proyecto, falta de capacitación en gestión de proyectos.

• De las oportunidades de mejora identificadas, se evalúa de mayor a menor: la metodología

actual de manejo de proyectos es empírico e informal, el procedimiento para la gestión de

proyectos no es estandarizado, la valoración de los proyectos no se analiza de forma

adecuada, la visión y objetivos delos proyecto no son claros, las definiciones técnicas y

funcionales son insuficientes, la evaluación de la viabilidad del proyecto no es integral, el

personal que conforman regularmente los equipos de proyectos poseen sobre carga de

trabajo, no poseen indicadores de desempeño, no se define un plan de comunicación para

la gestión de los proyectos, el plan estratégico no se transmite correctamente al equipo de

proyectos, los cronogramas de trabajo no se cumplen de manera efectiva, los controles de

121

cambios en los proyectos son recurrentes, falta de capacitación en gestión de proyectos, no

poseen herramientas tecnológicas para registro y control de los proyectos,

desconocimiento del presupuesto asignado a los proyectos, desconocimiento de técnicas

para evaluar los riesgos del proyecto, no poseen una cultura de gestión de proyectos.

• Evaluadas las oportunidades de mejora se propone implementar la presente propuesta

basada en la metodología PMbok, que permitirá a la empresa lograr un proceso

estandarizado, formal, práctico y ágil en el manejo de sus proyectos desde su etapa inicial,

estableciendo una planeación integral considerando a todos los actores involucrados e

interesados, seguido de un desarrollo y cumplimiento eficaz de ejecución, y finalizando

con el cierre de los proyectos en el tiempo estimado, con la calidad esperada y alineados al

plan estratégico de la organización, todo bajo el seguimiento y control de todos los actores

involucrados e interesando, creando una cultura de gestión de proyectos organizacional

firme para cumplir con las exigencias del mercado y de sus clientes.

122

Recomendaciones

• Luego de haber realizado este trabajo de investigación se recomienda implementar la

presente propuesta, que presenta la directriz inicial para lograr un proceso de gestión de

proyectos formal, ordenado y estándar, en donde cada participantes independientemente

podrán controlar, monitorear, conocer y analizar cada uno de los proyectos en desarrollo,

desde la concepción de la iniciativa hasta la entrega del producto final, logrando también

visualizar interna y externamente todo el portafolio de proyectos de la empresa, y así tomar

mejores decisiones en el manejo del recursos humanos, físicos y económicos, logrando

cumplir los objetivos estratégicos de la empresa con mayor efectividad y eficiencia.

• De igual manera podemos recomendar que se considere en un futuro a mediano o

largo plazo, estructurar un Área de Proyectos, cuyo equipo debería estar conformado por un

Project Manager certificado y analistas con perfil en manejo de proyectos de innovación, para

mantener y mejorar esta propuesta en el tiempo. Con el conocimiento y experiencia que posee

este personal, podrá capacitar y guiar a todo el personal de la empresa en esta disciplina y

lograr la madurez organizacional en materia de proyectos que se requiere para cumplir con

los requerimientos de los clientes, exigencias del mercado y afrontar los desafíos

tecnológicos futuros que se van a presentar-

• Además, se recomienda, que la empresa cada cierto tiempo dentro de sus políticas o

procesos establezca que cada año o cada 6 meses, revise la metodología, si bien es cierto hoy

en día es muy recomendable la metodología PMbok, existen otros sistemas como Agile,

Srum, Kanban, para nombrar algunas, que pueden adaptarse y combinarse, logrando de esta

manera establecer una metodología organizacional y propia de la empresa.

123

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126

ANEXO N°1 FORMATO ENCUESTA

ENCUESTA PARA LIDERES DEPARTAMENTALES

Instrumento de medición para evaluar la cultura organizacional en gestión de proyectos

C argo : Gerente Jefe Supervisor Coordinador

De partame nto : Direcc.General Servicios Comercial Operaciones

T ecnología

Oficial

Adm/Finan

PREGUNTAS

O PC IO NES

Def

init

iva

men

te

no

D

esco

no

zco

P

arc

ialm

ente

F

recu

ente

men

te

Def

init

ivam

ente

sí

1.- Gestión de Proyectos 1 2 3 4 5

1.- Conoce la gestión del Área de Proyectos de su organización.

2.- Conoce cuál es su responsabilidad en la gestión de proyectos.

3.- La organización posee una metodología para la gestión de proyectos.

4.- La organización posee una metodología para la gestión de proyectos de innovación.

5.- Cuenta con una normativa formal de gestión de proyectos.

6.- Cuentan con herramientas que se utilizan en la gestión de proyectos (formularios, diagramas de causa y

efectos, hojas de control de avances, gráficos de control, diagramas de flujo, portafolio de proyectos,

para nombrar algunas).

2.- Gestión de la integración 1 2 3 4 5

7.- Los gerentes de proyectos evalúan la viabilidad de los planes del proyecto en términos de su

cronograma, dependencias con otros proyectos y disponibilidad de recursos.

8.- La selección y aprobación de proyectos es juicioso basado en un estándar de documento específico,

por ejemplo, el acta de constitución del proyecto.

9.- Los cambios de proyecto son aprobados por el patrocinador (sponsor) antes de incorporarse, es decir,

existe un control eficaz de cambios.

10.- Los gerentes de proyecto se comunican y colaboran de manera efectiva y responsable con los

gerentes de proyecto de otros proyectos.

11.- Los ejecutivos están involucrados directamente con la dirección y administración de proyectos,

demuestran conocimiento y apoyo hacia dicha dirección.

3.- Gestión de Alcance 1 2 3 4 5

12.- Los proyectos tienen objetivos claros y medibles, en función de tiempo, costos y calidad.

13.- Se define y prioriza los proyectos de acuerdo a su estrategia de negocio.

14.- Al final de los proyectos se evalúan los resultados (planificación vs lo realizado).

15.- Se planean los proyectos estableciendo perfiles que incluyan los conocimientos, habilidades y

capacidades necesarias en la asignación de actividades, para posteriormente planear la asignaciones basadas

en la disponibilidad real de los recursos.

4.- Gestión de Tiempo 1 2 3 4 5

16.- Se considera de manera efectiva la carga de trabajo de los recursos involucrados en los proyectos,

requerimientos, y tiempos de entrega límites para decidir la cantidad de trabajo que puede emprender.

17.- Cada proyecto tiene un programa de actividades.

18.- El programa de actividades se actualiza en el curso del proyecto.

19.- Se establece y utiliza métricas que permiten conocer de forma rápida el estado los programas o

multiproyectos desde el proceso de inicio del proyecto.

20.- Su organización tiene hitos definidos, donde se evalúan los entregables del proyecto para determinar si

se debe continuar o terminar.

Página 1

127

ANEXO N°1 FORMATO ENCUESTA

5.- Gestión de Costos 1 2 3 4 5

21.- Cada proyecto cuenta con un presupuesto ajustado (rolling budget).

22.- El presupuesto se supervisa en el transcurso del proyecto y las distorsiones detectadas son tratadas a

tiempo en el proyecto, es decir en el momento que se presentan.

6.- Gestión de Calidad 1 2 3 4 5

23.- Conoce el plan estratégico de su organización.

24.- Las metas y objetivos estratégicos de su organización son comunicadas y entendidas por los equipos de

proyectos establecidos.

25.- Las lecciones aprendidas (qué salió bien, qué salió mal, lo que se podría haber hecho mejor) se registran

para su uso posterior en proyectos.

26.- Durante la ejecución, los equipos de proyectos son supervisados por medio de indicadores de

desempeño.

27.- Su organización evalúa y considera el valor de los proyectos para la organización al momento de

seleccionarlos.

7.- Gestión de RRHH 1 2 3 4 5

28.- Los profesionales que gestionan proyectos tienen una formación y/o prácticas en gestión de

proyectos.

29.- La organización cuenta con profesionales dedicados exclusivamente a la gestión de proyectos.

30.- Cada proyecto tiene claramente un patrocinador (sponsor).

31.- Para cada proyecto se le asigna un gerente de proyecto.

32.- El proceso de desarrollo de competencias en Dirección de Proyectos es de acuerdo con los perfiles

y niveles de puestos.

33.- Su organización contempla capacitación, que incrementen la competencia de conocimiento en gestión

de proyectos, y específicamente de uso de herramientas como: diagramas de causa y efectos, hojas de

control de avances, gráficos de control, diagramas de flujo, para nombrar algunas.

8.- Gestión de Comunicación 1 2 3 4 5

34.- Existen procedimientos claros con el fin de tener una documentación mínima del proyecto.

35.- El programa de actividades es el conocimiento del equipo de proyecto y se fija en un sitio de acceso

común (por ejemplo intranet) o se lo remite a los miembros del equipo.

36.- Los proyectos tienen un Plan de Comunicación.

37.- En general, las comunicaciones del proyecto se orientan de manera efectiva por el Plan de

Comunicación previamente preparado.

9.- Gestión de Riesgos 1 2 3 4 5

38.- Los riesgos se identifican en la fase de planificación del proyecto.

39.- Los riesgos son gestionados en la ejecución del proyecto.

40.- Su organización utiliza técnicas de gestión del riesgo para medir y evaluar el impacto del riesgo durante

la ejecución de los proyectos.

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128

ANEXO N°2

CUESTIONARIO ENTREVISTA ENTREVISTA GERENCIAL

Instrumento de medición para evaluar la cultura organizacional en gestión de proyectos

1. ¿Cuál es su opinión sobre la gestión que realiza el Área de Proyectos?

• ¿Cuáles considera usted deberían ser las funciones o rol del Área de Proyectos?

• ¿Cuál es su responsabilidad para la óptima gestión de los proyectos?

2. ¿Cuáles son las cualidades más importantes de un Gerente de proyectos?

• ¿Qué formación o cualidades considera que debe tener un colaborador para ser parte de un

equipo de proyectos?

3. De acuerdo a su criterio ¿La empresa tiene una cultura de gestión de proyectos, es decir la

organización está "proyectizada" en lo referente a las políticas y valores de la administración de

proyectos, un lenguaje común de proyecto y el uso de los procesos de la administración de proyectos

a través de todas las operaciones?

4. ¿Cuénteme acerca del ciclo de vida de los proyectos en la empresa, en base a su conocimiento y

experiencia en el manejo de proyectos, para usted como es este proceso?

• Si le pidieran estandarizar el proceso de gestión de proyecto ¿Qué recomendaría?

5. ¿Qué software y herramientas de administración de proyectos prefiere usar? ¿Por qué?

6. ¿Considera usted que la empresa posee una metodología de gestión de proyectos?

• Si evaluará a través de un FODA la gestión de los proyectos de la organización, que resaltaría de cada sigla

7. ¿Cuándo lo asignan sponsor de un proyecto, como inicia esta gestión?

• ¿Y, cuando lo asignan como líder de un proyecto?

8. ¿Cómo asigna los recursos de su área para un proyecto?

• ¿Cómo manejas a un miembro del equipo que no es productivo?

• ¿Maneja índices de desempeño de proyectos en su equipo de trabajo?

9. ¿Qué tipo de planificación de contingencia hace usted cuando es Gerente de un proyecto?

10. ¿Cómo monitorea y gestiona los riesgos un proyecto?

11. ¿Qué pasa más tiempo haciendo todos los días?

12. ¿Cuál es el proyecto más complicado que ha logrado? ¿Cómo lo manejo?

13. ¿Ha trabajado en un proyecto que falló? ¿Qué pasó?

14. ¿Cuál fue tu proyecto más exitoso?

15. ¿Cuál es la cantidad más grande de proyectos que ha manejado en un momento dado?

16. ¿Prefiere trabajar en un solo proyecto o en varios proyectos al mismo tiempo?

17. ¿La organización aplica en el proceso de desarrollo de competencias en dirección y gestión de

proyectos?

18. En su opinión, ¿cuáles son las causas de éxito y fracaso en la gestión de proyectos de la empresa?

129

ANEXO N°3

FORMULARIO DE REQUERIMIENTO

Fecha Solicitud: Origen del Requerimiento: Cliente Usuario Entidad

Usuario Solicitante: Area Solicitante:

Cargo Solicitante: Regional / Ciudad Solicitante:

Teléfono Solicitante: Correo electrónico Solicitante:

DESCRIPCIÓN DEL REQUERIMIENTO

TIPO DE SOLICITUD Desarrollo Innovación Mejora Continua Configuración

NOMBRE DEL POSIBLE

PROYECTO

OBJETIVO DE LA PROPUESTA

ÁREAS DE IMPACTO

Comercial Administrativo

Sistemas Auditoría

Ninguno

Operaciones

Servicios

Otras áreas

DESCRIPCION DEL REQUERIMIENTO

OBJETIVO ESTRATÉGICO AL QUE SE RELACIONA LA PROPUESTA

OBSERVACIONES DE VIABILIDAD (USO EXCLUSIVO PMO)

ACEPTACION DE LA PROPUESTA

Nombre: Nombre:

USUARIO SOLICITANTE

OFICINA DE PROYECTOS

Nombre:

DIRECCION GENERAL

Solicitud No.:

130

ANEXO N°4

CUADRO RESUMEN DEFINICION DE HITOS

NOMBRE DEL PROYECTO:

HITOS DESCRIPCIÓN DEL ENTREGABLE DEL HITO Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

Hito I

Hito II

Hito III

Hito IV

Hitos del proyecto Fecha Entrega

Hito

Fecha de Ini ci o del Proyecto

Fecha Entrega bl e Hi to I

Fecha Entrega bl e Hi to II

Fecha Entrega bl e Hi to III

Fecha Entrega bl e Hi to IV

ud ga

ANEXO N°5

MATRIZ CONTROL DE RECURSOS

131

Datos actualizados al:

Requerimientos Proveedor:

Tipo recurso Descripción Requerimiento Area

Responsable

Asignado Area fuente Estado Fecha Solicit Fecha Entre Observaciones Nombre Archivo

Equipo de Trabajo

Sponsor del Proyecto por parte de la

Gerente de Proyecto

Responsable del PMO

Delegado departamental de Servicios

Delegado departamental de Comercial

Delegado departamental de Operaciones

Delegado departamental de Financiero

Delegado departamental de Tecnología

Delegado departamental de Seguridad de la información

Delegado departamental de Auditoría

Infraestructura

Cantidad de personas que estarán en espacio

Ubicación del equipo del proyecto

Acceso a Internet (físico o Inalámbrico)

Cuentas de Mail interno para el personal de

Teléfonos y líneas para el equipo con sus Número de Extensión asignadas

Tarjetas de identificación personal y de acceso a

1 Impresora Multifunción (impresora,

1 Pizarra de tiza líquida en la sala de reuniones

1 INFOCUS o Proyector para la sala de reuniones

Material de Proveeduría para el equipo (Hojas

de Papel, carpetas, esferográficos, marcadores

Procesos que

requieren

documentación

Información de

Sistemas

Información

institucional

Información de

Negocios

Información de

Operaciones

Entregado #¡DIV/0!

Pendiente #¡DIV/0!

Parcial #¡DIV/0!

132

ANEXO N°6

ACTA INICIO DEL PROYECTO

ACTA DE INICIO DEL PROYECTO:

PARA: (Lista de Distribución)

DE: (Remitente)

Actividad

(Nombre Completo) ha sido nombrado y está autorizado como Administrador del Proyecto

(Sponsor/Líder del proyecto) para (Nombre del cliente).

(Nombre) está asignado para asegurar la satisfacción del cliente y para dirigir el proyecto a una conclusión

exitosa. (Nombre) será el responsable de la comunicación interna y de la cooperación entre los involucrados

listados en esta acta.

Responsabilidades

El Administrador de Proyectos:

Será el principal punto de contacto entre (organización interna) y (nombre del cliente. Asegurará que

los miembros del equipo estén enterados de sus responsabilidades.

Evaluará el desempeño del equipo de proyecto. Evaluará

el desempeño en general del proyecto.

Preparará un plan de proyecto detallado y coordinará a los involucrados en el mismo, para que tomen

responsabilidad de sus actividades.

Mantendrá archivada de manera asequible, toda la información perteneciente al proyecto en curso.

Reportará el status del proyecto a la Dirección y/o Departamento .

Autoridad

El Administrador de Proyectos tiene autoridad para: Dirigir

al equipo de proyectos.

Acceder a la información necesaria del (nombre del cliente).

Programar reuniones con los administradores o gerentes de cada área de la empresa para tratar temas

concernientes al desarrollo del proyecto.

Controlar el presupuesto del proyecto.

Acceder a reportes financieros relacionados a los costos del proyecto.

Renegociar con los administradores o gerentes de cada área de la empresa para delegar

responsabilidades y autoridades a miembros del equipo de proyecto.

Página 1

133

ANEXO N°6

ACTA INICIO DEL PROYECTO

Objetivo del Proyecto

 

Objetivos de

desempeño

Tiempo:

Costo:

Alcance:

Calidad:

Resumen del

Presupuesto

1-

2-

3-

4-

Criterios de

Aceptabilidad

Generales

1-

2-

3-

4-

Autoriza

Nombre:

Puesto:

Página 2

Caso de Negocios

(Descripción de Alto

Nivel)

 

Riesgos Principales

4-

3-

2-

1-

Hitos Principales

134

ANEXO N°7

PLAN DE CALIDAD

Dirección/Departamento:

Líder de Proyecto:

Fecha de Inicio:

Fecha de Término:

Fecha del Reporte:

Plan de Calidad del Proyecto:

#

Entregables

Principales

Especificaciones Relevantes

Procedimiento de Prueba o

Verificación

Criterios de Aceptación

VoBo

Responsable

             

             

             

             

             

             

             

             

             

             

135

ANEXO N°8

ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO

ACTA DE CIERRE DEL PROYECTO

Por este medio se da por concluido el proyecto , bajo las

siguientes condiciones y entregables autorizados:

Información del Proyecto

Fecha de Fin de

Proyecto: Fecha en la que se

da por concluido el proyecto formalmente.

 

Beneficios

Alcanzados:Lista de beneficios

identificados hacia el final del

proyecto. Puede darse el caso de tener

más beneficios de los que originalmente fueron planteados.

Resultados y Entregables

Resultados Finales del

Proyecto: Enumeración de las

condiciones o indicadores finales del

proyecto. Comparación contra los

objetivos iniciales, indicadores de

control finales (en tiempo, costo y alcance), etc.

Lista de Entregables: Enumeración de los principales

entregables con sus fechas de

aceptación, así como el(los)

responsables de su aprobación.

Entregables y/o Documentación

Fechas de Aprobación Aprobador(es)

* * *

* * *

Lecciones Aprendidas

Autorizaciones

Reflexión y listado de los aspectos que

resultaron en los problemas

principales que se enfrentaron

durante el proyecto, así como su

solución; además de los aspectos que

representaron áreas de

oportunidad o de mejora en la

ejecución del proyecto; Resumen de las

principales decisiones tomadas y su

impacto en el proyecto.

 

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